企业运作数字化管理
主讲教师：华中生 教授
教学大纲
Three Foundational Components
of Operations Management
Process Design
&Management
Supply
Chain
Product
Development
Product Development
Product Design
Voice of the Customer
Product/System Architecture
Product Development
Project Management and Cost
Design for Manufacturing
Technology Strategy
Process Design & Management
Process Design: Options & Assessment
Queuing Analysis
Capacity Analysis
Uncertainty analysis
Inventory System
Production Control
ERP/Software/Internet
Operations Excellence
Quality Management (SPC, 6)
Just in Time
Continuous Improvement
Supply Chain
Strategic Supply Chain Design
Make vs. Buy
Supplier Selection, Sourcing
Supply Chain Management
End-to-end coordination
Supplier Relations
Delayed Differentiation
Course Outline
第一章 导 论
第二章 运作战略
第三章 新产品开发与项目管理
第四章 库存管理
第五章 企业运作的计划与决策体系
第六章 物料需求计划与企业资源计划
第七章 作业计划与控制
第八章 质量管理
第九章 供应链管理
第一章 导 论
生产/运作系统及运作管理的研究领域
生产运作组织的类型及其管理特点
运作系统的基本定律
生产/运作管理的历史发展
企业运作数字化管理
第一节 生产/运作系统及运作
管理的研究领域
企业目标
每一个企业经营者日夜都在想:
我的企业怎样才能赚钱？
企业目标的衡量指标
净利润(Net Profite,简称NP)
即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好
投资报酬率(Return on Investment，简称ROI)
表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的
现金流量(Cash Flow,简称CF)
表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去
实现企业目标的三条途径
增加产销率
指有效产出
减少库存
包括原材料库存、成品库存、在制品库存和废弃库存
降低费用
指各种投资和成本
企业目标、财务指标和运作指标关系
企业目标
财务指标
运作指标
生产与运作管理研究领域
目标：改善运作绩效
方法：与如何看待生产运作对象有关！
Operations
Management
柔性TH
Flexibility
质量TH、E
Quality
响应速度TH、I、E
Speed
价格/成本E、TH
Price /cost
生产/运作系统(Production/Operations Systems)
生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
广义的生产/运作系统
指由供应商、制造商、分销商、物流服务商组成的系统
狭义的生产/运作系统
指企业内部的生产/运作系统
广义的生产/运作系统
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（供应商关系、用户关系、工作流、界面、中间件和软件管理等等）
主要基础结构（物流服务、信息网络与服务器等等）
E-采购与战略资源
产品和服
务设计
产品
制造
CRM
售后服务
与技术支
持
实现/电子实现(eFulfillment)
需求和供
应计划
信件
传真
电话
EDI
WEB
面对面
用户
用户的用户
B2B
B2C
用户渠道
信件
传真
电话
EDI
WEB
面对面
供应商的供应商
供应商
供应商关系
供应商关系
B2B
供应商渠道
B2B
用户关系
用户关系
广义系统关注的问题
产销率
主要取决于其本身的生产能力和下游企业(客户企业)的需求
生产能力取决于狭义系统的管理
客户企业的需求取决于最终消费者的需求、制造商与客户企业的契约与配合
库存
主要指供应链各级企业间的产成品与原材料库存
费用
指用户渠道、信息沟通和企业协作方面的成本
广义系统生产管理的特点
决策信息来源—多源信息
决策模式—决策群体性、分布性
信息反馈机制—递阶、链式反馈与并行、网络反馈
计划运行环境—不确定性、动态性
供应链管理系统运作中的主要问题及联系
推理过程
合作对策决策
合作伙伴基础数据处理
确定合作对象
合同决策模型
订单、预测
销售计划
自制/外包决策
MRP
车间作业管理
供应商
(1, …, n)
物流
服务商
(1, …, n)
分销商
(1, …, n)
交货期
品种
数量
数据处理模型
供应链企业运作状况分析与判断
原因分析与预警
例外管理规则
专家系统,
知识推理
放弃原有合作伙伴
例行管理规则
OK？
外购外协件
（1）
委托实现决策层
运作管理层
管理层
执行信息管理层
市场需求
狭义的生产/运作系统
在制品库存
生产车间
原材料
库存
产成品
库存
供应商
用户
采购
预测
长期生产能力计划
生产计划
短期物料需求计划
作业计划
生产系统
库存管理
成本和质量控制
狭义的生产/运作系统
一般地，生产/运作系统有五个要素(5P’s)：
人(People)
人力资源管理（计划、选拔、培训、绩效考评、激励等）
厂房(Plant)
工厂/能力设计，工厂布置，现场管理
物料(Parts)
库存管理，供应商/采购管理，内部物流管理
过程(Process)
质量管理，新产品/工艺研究与开发，
计划与控制(Planning and Control)
第二节 生产运作组织的类型
及其管理特点
生产运作组织的类型及其管理特点
服务运作类型及其管理特点
生产运作组织的类型及其管理特点
生产方式：表征一个企业将投入转化为产出的方式
生产过程包括：
生产技术准备过程
加工过程
辅助生产过程
生产服务过程
生产运作组织的类型及其管理特点
按生产方法和工艺流程的性质分
处理流程型企业：化工、石化、纺织、烟草、酿酒、饮料、造纸等
制造装配型企业：机械、电子设备、家用电器、家具、服装等
生产运作组织的类型及其管理特点
按组织所需资源的形式分
工艺对象专业化
优点：产品制造顺序有弹性；有利于充分利用设备和工人的工作时间 ；便于进行工艺管理
缺点：可能形成能力瓶颈；生产连续性差，工艺线路复杂，运输时间与成本高；在制品库存大；管理（计划、库存、质量管理等）难
产品对象专业化选择
生产运作组织的类型及其管理特点
按产品根据顾客要求定制的程度，加工工业可分为：
备货生产方式：标准化、大批量轮番进行生产；生产效率高；前提是准确预测需求、强化推销工作；管理重点是按“量”组织生产过程各环节之间的平衡。
订货生产方式：在受到顾客定单后再按其要求组织生产；产品大多非标准化，在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同；管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节之间的平衡。
订货组装方式：预先生产出半成品存货，然后按顾客要求组装成不同的产品；生产效率高、成本低、顾客化；代表产品设计和制造综合改进的方向；管理的重点是预测和零部件的通用化。
订货制造方式：产品预先设计好，原材料采购和外协件的加工按预测进行；有利于缩短交货期；可能导致原材料、外协件的库存积压；管理的重点是预测和缩短采购提前期与生产周期。
订货工程方式 ：按顾客要求设计制造；生产周期长响应速度慢；管理的重点是提高零部件标准化和通用化的水平
目前备货与订货的界限逐渐模糊，关键是生产周期、通用化、标准化、柔性。
生产运作组织的类型及其管理特点
按加工过程中材料的流动方式和集中处理程度分
大量流水生产方式
在较长时间内重复进行一种或少数几种相似产品的大量连续生产
优点：生产效率高；员工的操作熟练程度高；作业计划简单；确保产品质量；生产成本低
管理重点：原材料供应；设备维修；工人出勤管理；质量控制
单件小批量生产方式
在接受单件或小批量订货后才开始组织生产活动的生产方式。如造船，大型电机，桥梁，大型建筑等
特点：产品品种多，且其规格与加工过程不同；每次订货数量少，且交货期长短不一；大部分加工设备为通用设备，其调整时间长，加工效率低；对员工操作技能要求高；作业计划复杂，实施与控制难度大
管理重点：生产、销售、设计、工艺部门的有效配合与整体运作；缩短生产周期，确定合理的交货期；提高制造系统的柔性；提高零部件的通用性；改进生产过程的组织形式
成批轮番
介于大量流水生产方式与单件小批量生产方式之间
特点：批量大小取决于作业更换时间；批量大小影响在制品库存和生产周期
管理重点：缩短作业更换时间；合理确定经济批量；控制零部件数量与产品安装数量的比例；逐步改进生产过程组织，实现准流水生产
服务运作类型及其管理特点
按顾客是否参与运作过程可将服务运作分为
高接触服务作业。如理发，保健，旅游，客运，学校，咨询等
低接触服务作业。如修理，邮政，货运等
对比
服务运作类型及其管理特点
按运作系统特性可将服务运作分为：
技术密集型服务（基于设备的服务）
如：航空，运输，银行，医院，通讯等
管理重点：注重合理的技术装备的投资决策，技术管理，控制服务交货进度与准确性
人员密集型服务（基于人员的服务）
如：百货商店，餐饮，学校，咨询等
管理重点：设施选址和布置，员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进
组合
第三节 运作系统的基本定律
运作组织基本定律
运作管理的基本绩效指标包括:缩短生产或提供服务的周期(Cycle Time)、降低在制品库存(WIP)、降低生产成本、提高服务水平。
要达到这个目的，在生产运作组织过程中，就要遵循一些基本定律。
运作系统的基本定律指描述生产线和生产线网络的有关WIP、CT、TH等的基本关系
基本定义
瓶颈生产率 (rb): 具有最大长期利用率的加工中心的生产率—单位时间加工的部件或完成的工作 (parts/unit time or jobs/unit time).
总工艺时间 (T0): 生产线各加工中心加工时间之和
阻塞系数 (): 阻塞的单位化测度.
最好情形，零变异性时, a = 0.
一般情形，“实际上的最坏情形,” a = 1.
最坏情形, a = W0.
定理
定理1
W0 = rb T0
其中，临界在制品库存 (W0) 指一条没有阻塞的生产线的在制品库存水平， rb为这条生产线能达到最大的产出率， T0为最短的生产周期.
定理2（ Little定理）
从长期的角度看， WIP, CT, 和 TH 的基本关系为:
定理
定理3(最佳情形定理): 对于给定的WIP水平w ，最小的生产周期(CTbest)为
对于给定的WIP水平w ，最大产出率(THbest))为
定理
定理4(最坏情形定理): 对于给定的WIP水平w ，最坏情形的生产周期为
CTworst = w T0
对于给定的WIP水平w ，最坏情形的产出率为
THworst = 1 / T0
定理
定理5(实际最坏情形定理): 对于给定的WIP水平w，实际最坏情形(PWC)的生产周期为
对于给定的WIP水平w，实际最坏情形的产出率为
其中W0为临界WIP.
第四节 生产/运作管理的
历史发展
1、1910s
科学管理(Scientific Management) Frederick W. Taylor
工作研究(Industrial Psychology) Frank and Lillian Gilbreth
装配流水线(Moving Assembly Line) Henry Ford and Henry L. Gantt
经济批量模型(Economic Lot Size) . Harris
2、1930s
质量控制(Quality Control) Walter Shewhart, Dodge
人际关系学(Hawthorne Study) Elton Mayo
3、1940s
运筹学(Operations Research) Operations research Group，George B. Dantzig
4、1950-60s
运筹学(Operations Research)的进一步发展
生产管理领域的形成(OM’s Emergence as a Field)
5、1970s
计算机在企业中的应用(Computer and the MRP Crusade)
IBM, Joseph Orlicky and Oliver Wight
服务质量与生产率(Service Quality and Productivity)
McDonad’s Restaurants
6、1980s
制造战略(Manufacturing Strategy Paradigm)
Harvard Business School
准时生产制(JIT,TQC and Factory Automation)
Tai-Ichi Ohon of Toyoto Motors, . Deming, . Juran
同步制造(Synchronous Manufacturing) Eliyahu M. Goldratt
7、1990s
全面质量管理质量认证(Total Quality Management and Quality Certification) ISO9000
精细生产(Lean Production)
业务流程重构(Business Process Reengineering)
Michael Hammer
8、最近趋势
电子化企业(Electronic Enterprise)
供应链管理(Supply Chain Management)
第五节 企业运作数字化管理
企业运作数字化管理的含义
企业运作数字化管理的动力
企业运作数字化管理的理论与实践现状
企业运作数字化管理的未来发展趋势
企业运作数字化管理的含义
数字化主要指：量化、计算机化、网络化
数字化的对象包含运作系统及其管理的所有内容
数字化不是传统管理的简单量化与模拟
追求的目标更多、更高
要求有新的管理理念和组织形式（如集成、范围经济、需求链管理、虚拟企业等）
不是一种管理方式上变革，而是一种管理思想与理论的革命
企业运作数字化管理的动力
前提：技术（尤其是信息技术）的发展与广泛应用
管理与技术关系的发展历程
联系（工程技术）分离联系（信息技术）
动力
经济全球化—在更大范围内优化配置资源
适应激烈竞争的需要—更贴近顾客、快速反应
社会分工更专业化—企业间合作与联系频繁
企业运作数字化管理的理论与实践现状
理论方面
组织与结构方面：SCM、DCM、CRM、BPR、KM、BI、EC工厂物理学等
方法方面：CAX、DFX、XML、快速原型等
实践方面
工厂设计与布局
新产品开发
过程管理
E-运作(E-Operations)
E-Commerce
E-Marketing
E-Fulfillment
E-Logistics
企业运作数字化管理的未来发展趋势
智能化
个性化：服务体验（及时、介入）
柔性化
集成化：更大范围的企业运作的集成
第一章 习题
结合你所了解的一个单位的实际，总结其投入到产出的运作过程
叙述生产运做管理的内容和目标
举例说明服务型运作和制造型生产的不同
针对制造型企业和服务型企业的特点和运作管理重点，各举一个成功和失败的例子
