（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国压裂车行业
成本领先战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国压裂车行业成本领先战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................5
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................6
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................6
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................6
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................7
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ......................................................................7
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ......................................................................................7
第三节 企业成本领先战略的特性 ........................................................................................................8
一、长期性 ......................................................................................................................................8
二、全局性 ......................................................................................................................................8
三、外向性 ......................................................................................................................................8
四、竞争性 ......................................................................................................................................9
五、动态性 ......................................................................................................................................9
第二章 市场调研：2018-2019 年中国压裂车行业市场深度调研............................................................10
第一节 压裂车概述 ..............................................................................................................................10
第二节 我国压裂车行业发展概况 ......................................................................................................10
一、行业管理体制及主管部门 ....................................................................................................10
二、行业管理法规 ........................................................................................................................11
三、生产许可及供应商资质 ........................................................................................................11
四、行业经营特点及模式 ............................................................................................................12
五、行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................................12
六、本行业与上下游行业之间的关联性 ....................................................................................13
第三节 2018-2019 年中国压裂车行业发展情况分析........................................................................14
一、油服市场中水力压裂占比逐年增加 ....................................................................................14
二、页岩气开采推动新一轮钻完井设备周期 ............................................................................16
三、电动压裂车高性价比，助力打开美国市场 ........................................................................17
第四节 2018-2019 年我国油服行业整体发展情况分析....................................................................18
一、2009 年至今油服行业经历三阶段 ......................................................................................18
二、2017 年中国油服市场迎来新一轮景气周期 ......................................................................20
第五节 2020-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................21
一、我国天然气消费需求旺盛，潜在需求空间广阔 ................................................................21
（一）政策推动天然气需求逐年上升 ........................................................................................21
（二）天然气消费占比持续提升，增速将保持快增长 ............................................................21
二、国产天然气供不应求，对外依存度逐年上升 ....................................................................24
（一）国内天然气长期供需不平衡 ............................................................................................24
（二）“十四五”全球 LNG 恐面临供不应求 ..........................................................................25
三、页岩气资源丰富、发展潜力巨大 ........................................................................................28
四、页岩气开采技术进步，经济效益有望进一步提升 ............................................................28
第六节 2020-2025 年我国压裂车行业发展前景及趋势预测............................................................29
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一、中国压裂车需求测算模型 ....................................................................................................29
二、我国油气钻采设备企业的国际化前景及趋势 ....................................................................30
（一）海外市场容量巨大，发展前景广阔 ................................................................................30
（二）顺应全球产业转移浪潮，我国企业的国际化发展加速 ................................................30
（三）我国油气钻采设备企业国际化的比较优势 ....................................................................31
（1）钻采设备原材料生产能力优势 ..........................................................................................31
（2）成熟的基础设施建设优势 ..................................................................................................31
（3）人力资源优势 ......................................................................................................................31
（四）影响我国油气钻采设备企业国际化的因素 ....................................................................31
（1）国际化的人才储备 ..............................................................................................................32
（2）海外市场项目经验和客户资源 ..........................................................................................32
（3）国际市场运行规则和地方政策 ..........................................................................................32
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................33
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................33
一、成本动因分析 ........................................................................................................................33
二、战略定位分析 ........................................................................................................................33
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................34
第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................34
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................34
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................35
三、降低营销成本 ........................................................................................................................37
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................37
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................37
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................38
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................39
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................39
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................40
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................40
第四章 2020-2025 年中国压裂车企业成本领先战略探讨与建议............................................................41
第一节 实施成本领先战略，促进压裂车企业快速发展 ..................................................................41
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................41
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................41
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................41
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................42
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................42
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................42
第二节 2020-2025 年中国压裂车企业实施“成本领先战略”具体策略........................................43
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................43
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................43
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................43
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................44
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................44
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................45
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................45
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八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................45
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................45
第三节 压裂车企业的成本管理存在的问题及对策 ..........................................................................46
一、压裂车企业概况以及成本管理现状 ....................................................................................46
二、压裂车企业成本管理存在的问题及产生原因 ....................................................................46
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................47
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................47
（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................47
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................48
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................48
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................48
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................49
四、结论 ........................................................................................................................................49
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................49
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................49
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................51
三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................53
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................53
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................53
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................54
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................54
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................54
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................55
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................55
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................56
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................56
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................56
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................57
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................58
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................58
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................58
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................58
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................59
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................59
六、小结 ........................................................................................................................................59
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................60
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本压裂车行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国压裂车业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对压裂车行业
成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为压裂车行业企
业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本领先战略提供可参考的
路径与方向。
相信通过本报告对压裂车行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成本
领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力
的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
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的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
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《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
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明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
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四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国压裂车行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 压裂车概述
根据石油、天然气生产的特点，油气产业链通常可分为上游、中游、下游三个环节：上游主要
是对地下油气藏资源进行勘探并制订开采规划，进行钻井开发、油气开采及预处理；中游主要是对
原油和天然气进行储运；下游主要是炼制、深加工及销售成品油气。
油气钻采设备主要运用于油气产业链上游。钻井作业阶段主要采用钻机、泥浆泵、井口及井控
设备、压裂设备等。油气生产作业阶段主要采用抽油机（抽油杆、抽油泵）、井口装置及采油
（气）树、油管、套管等设备。根据作业内容的不同，每一作业均对应多种油气钻采设备。
压裂车用于向井内注入高压、大排量压裂液，将地层压开并把支撑剂挤入裂缝的专用车辆。主
要用于油、气、水井的各种压裂作业，也可用于水力喷砂、煤矿高压水力采煤、船舶高压水力除锈
等作业。设备能进行单机和联机作业。主要由载车底盘、车台发动机、车台传动箱、压裂泵、管汇
系统、润滑系统、电路系统、气路系统和液压系统等组成。
第二节 我国压裂车行业发展概况
一、行业管理体制及主管部门
压裂车行业的行政主管部门为国家工业和信息化部。其职责包括拟定重大技术装备发展和自主
创新规划、政策，依托国家重点工程建设协调有关重大
项目实施，推进重大技术装备国产化，指导引进重大技术装备的消化创新；组织协调相关重大
示范工程和新产品、新技术、新设备、新材料的推广应用。
国家发展和改革委员会负责压裂车行业的宏观管理，其职责包括研究拟订并组织实施行业的发
展战略、规划，提出总量平衡、结构调整目标及产业布局；研究拟订、修订产业政策并监督实施；
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审核行业重大项目等。
国家质量监督检验检疫总局、国家安全生产监督管理总局、国家环境保护部等部门分别负责生
产许可、安全和环保等方面的监管工作。
中国石油和石油化工设备工业协会，由国务院国资委归口管理的全国性社会团体，由石化设备
及相关行业的企业、科研院所、大专院校等单位自愿组成的行业组织。该协会通过调查研究行业发
展战略，为政府制定产业政策、法律法规等提出建议，统计行业经济技术信息，撰写和发布行业经
济运行报告，协助组织编制、修订行业的国家标准和行业标准等。
二、行业管理法规
行业监管涉及的法律、法规主要为安全生产、环境保护方面，具体包括：《中华人民共和国产
品质量法》、《中华人民共和国计量法》、《中华人民共和国产品生产许可证管理条例》、《中华人民共
和国安全生产法》、《中华人民共和国标准化法》、《中华人民共和国消防法》、《中华人民共和国环境
保护法》、《中华人民共和国环境影响评价法》等相关法律法规。
三、生产许可及供应商资质
（1）API会标使用许可
API是美国石油学会“AmericanPetroleumInstitute”的缩写（成立于 1919年，是美国第一
家国家级的商业协会），API会标的使用许可专门针对石油及天然气设备及服务，该许可涵盖了 60
种标准化的产品规格，API在美国以及其他国家都享有很高的声誉，它是美国商业部和美国贸易委
员会承认的石油机械认证机构。它所制定的石油化工和采油机械技术标准被许多国家采用，中东、
南美和亚洲许多国家的油气开采公司在招标采购石油机械时，一般都要求佩有 API标志的产品才能
有资格参加投标。拥有 API标志的石油机械设备不仅被认为是质量可靠而且具有先进水平，API标
准现已成为国际上油气钻采设备行业的通行标准。
（2）中石油、中石化和中海油等公司的供应商资格
中石油、中石化和中海油是国内三大能源集团，也是油气钻采设备最大的采购商，设备生产商
必须取得其供应商资格后，才可以向其销售产品。三大石油集团均制定了较为严格的供应商标准，
主要包括产品质量、生产能力、产品研发、销售及售后服务能力、行业经验、API会标使用许可及
ISO9001认证等。
公司拥有中石油的一级供应网络证书、中石化一级网络供应商证书和中海油的网络采购供应商
证书、中海油南海东部石油管理局钻完井部优秀供货商证书和中核集团合格供应商证书。
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（3）国际知名公司的供应商资格
随着我国对外开放的不断深入以及国内油气钻采设备行业技术水平、综合实力的不断提升，我
国部分领先的油气钻采设备供应商已具备参与国际竞争的能力，并不断获得海外油服公司订单。由
于油气钻采设备的工艺复杂，技术水平和安全性能要求极高，国外石油设备及服务公司均建立了严
格的供应商考核和管理制度，国内企业必须取得其供应商资格，才能够获得海外订单。以 GE油
气为例，其对于重点供应商的考核通常要持续 3年以上，考核内容包括产品应用案例、行业地
位、产品质量、生产工艺和技术水平、管理水平、产能、API会标资质等多项内容。
（4）特种设备生产许可
特种设备制造许可证（即 TS认证）是国家质检总局对特种设备的生产、使用、检验检测相关
单位颁发的产品制造许可证书。
四、行业经营特点及模式
油气钻采设备行业的经营模式通常是“以销定产”的订单型业务模式。由于油气钻采设备技术
工艺复杂，个性化程度较高，国内企业通常采用订单型模式开展业务，通过参加国内石油公司、油
田或国外大型石油设备制造企业的招标，中标后根据客户需求进行定制生产。对于少数标准化程度
较高的通用产品，则一般通过预先安排生产的备货型业务模式进行经营。这种业务模式通常用以满
足长期合作的客户对某些通用型产品的常规需求。
五、行业的周期性、区域性和季节性
（1）周期性
油气钻采设备行业需求与国际原油价格存在一定的正相关性，一定程度上受经济周期波动的影
响。此外，国家宏观经济形势变化、产业政策导向的调整和技术革新也会影响行业景气度。目前处
于行业生命周期的成长期。
（2）区域性
油气钻采设备行业具有较强的区域化特征。目前，全球 100多个从事石油和天然气的勘探和开
采的国家和地区中只有 20多个国家能够制造油气钻采设备，其中主要厂商集中在美国、欧洲、中
国、印度及印尼等国家。
从技术水平、产品数量、品种规格、市场占有率等方面考察，美国一直处于国际钻采设备市场
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的领先地位，拥有以国民油井、卡麦龙、FMCTechnology为代表的多个全球大型综合性油气设备厂
商，在高端钻采设备领域占据绝对领先位置。全球主要钻采设备厂商多为美国企业，总部均位于美
国的“能源之都”休斯敦。
欧洲的油气钻采设备行业也经历了一个多世纪的发展，具有较好的技术基础和生产能力，拥有
如 VallourecGroup等大型钻采设备商。目前德国、法国、俄罗斯、罗马尼亚等地区均具备一定的
钻采设备生产能力。
中国油气钻采设备业经过多年积累，技术和生产工艺日益成熟，已迅速成长为全球油气钻采设
备市场的重要出口国之一，但由于发展时间较短，整体上技术水平和生产工艺与欧美大型厂商仍然
有一定的差距。
印度和印尼等东南亚国家近年来在制造领域也逐渐崭露头角，但受经济规模及技术因素制约，
目前在油气钻采设备领域才刚刚起步，产品主要集中在设备零配件和低端通用产品上。
总体而言，在油气钻采设备制造领域，欧美属第一梯队，我国则属第二梯队，而印度和印尼等
国家则属第三梯队，尚处于起步阶段。
（3）季节性
通常来说，油气钻采设备企业的境外销售不存在明显的季节性特征，而境内销售主要受我国三
大石油集团的采购计划影响，具有一定的季节性。通常下半年是石油公司集中采购的时间，也就是
境内销售油气钻采设备的旺季。
六、本行业与上下游行业之间的关联性
1．上游行业对本行业发展前景的影响
油气钻采设备的上游为基础原材料（钢铁、铸锻造）行业。由于钢铁、铸锻造等上游行业已十
分成熟，竞争充分，供应商较多，能充分保障油气钻采设备
企业对原材料的需求。上游行业对本行业关联性主要体现于：（1）上游原材料的质量将影响
到本行业产品的质量。（2）上游原材料价格的变化将影响到本行业产品的成本。近年来，我国各类
钢材价格变化较大，从而对本行业产品成本影响较大。
2．下游行业对本行业发展前景的影响
油气钻采设备行业的直接下游市场是石油天然气行业。虽然自 2014年第四季度以来油价的下
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跌可能影响石油公司缩减资本支出，但国际油气需求量并没有降低，油气开采量仍然在维持，因而
对钻采设备的基本存量需求也将得以维持。从中长期来看，伴随着对油气需求的稳步增长，以及
OPEC成员国和页岩油厂商的生产调整，全球原油价格会逐步反弹，相应的油气开采公司勘探开发
资本支出将保持稳定增长，对钻采设备的需求也将稳步增长，行业发展前景广阔。
未来石油天然气行业对油气钻采设备行业的影响主要体现在促进适应新作业环境的钻采设备的
研发，以及促进现有的钻采设备的技术改造和产品升级。
随着全球石油天然气开发的结构性变化，油气钻采设备厂商将在海上钻采设备、酸化压裂设
备、煤层气、页岩气开采设备等领域展开竞争，非常规油气钻采设备的需求将随着非常规油气开采
的突破性发展而快速提升。
第三节 2018-2019 年中国压裂车行业发展情况分析
一、油服市场中水力压裂占比逐年增加
在全球油服市场中，2009 年至 2014 年油服各业务合计市场规模呈上升趋势，2009 年市场规
模达 亿美元，2014 年市场规模达 亿美元，复合增速达 %。2015 年至
2016 年是全球油服市场的低谷期，2016 年全球油服各业务合计市场规模仅 亿美元，较
2014 年的最高点下降了 %。2017 年起全球油服市场回暖，2018 年全球油服各业务合计市场
规模达 亿美元，同比增长 %。
在全球油服市场各业务中，水力压裂、连续油管服务、固井、井下钻井工具及 LWD 表现抢
眼。水力压裂是指在采油或采气过程中，利用水力作用使油气层形成裂缝的一种方法。该项业务在
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2006 年市场规模仅 亿美元，随后在 2014 年达到高点 亿美元，复合增速达
%。受行业整体影响，水力压裂在 2016 年市场规模跌至 亿美元，但自 2017 年起又
强势回归，并在 2018 年市场规模达 亿美元，同比增长 %。从各业务在全球油服市
场占比的角度来看，2018 年水力压裂在所有业务中占比 %，位列各项业务之首，且该占比总
体呈上升趋势。
连续油管是指一种缠绕在滚筒上，可连续下入或从油井起出的一整根无螺纹联接的长油管，可
以进行打捞、压裂等服务。该项业务在 2006 年全球市场规模为 亿美元，在随后 8 年里逐
年上升并在 2014 年达到高点 亿美元。受行业整体影响，连续油管服务自 2015 年起市场
规模有所下降，2016 年达到行业低谷 亿美元。自 2017 年起，连续油管服务在全球市场上
有所复苏，2018 年市场规模达 亿美元。
固井是指将套管下入油井中，将水泥浆注入井壁和套管柱之间环空中、将套管柱和地层岩石固
结起来的过程。该项业务在 2006年市场规模仅为 亿美元，2014年全球市场规模达
亿美元，复合增长率达 %。受行业整体影响，固井在 2016 年市场规模下跌至 亿美
元，为历史最低值。自 2017 年起，固井业务市场规模有所回升，并在 2018 年达到 亿美
元，同比增长 %。
井下钻井工具是指接在钻杆下端，随钻杆一起下入井底的动力机，主要有涡轮钻具、螺杆钻具
等。该项业务市场规模自 2006 年的 亿美元增长至 2014 年的 亿美元，总体呈上升
趋势，复合增速为 %。受行业整体影响，井下钻井工具自 2015 年起市场规模有所下降，并
在 2016 年跌至历史最低值 亿美元。自 2017 年起，井下钻井工具市场规模开始缓慢复
苏，2018 年市场规模达 亿美元，同比增速为 8%。
LWD 工具是随钻测量的一种，比 MWD 工具复杂并能提供更精确的电阻率、孔隙度、井径、泥
浆密度、井下压力等参数，并且可以通过电阻率或伽马提供井下成像，提供地质导向服务。2006
年，该项业务市场规模为 亿美元，2014 年达到历史高点为 亿美元，复合增长率达
%。受整体行业影响，自 2015 年起，LWD 业务进入低谷期，并一直维持到 2017 年，市场规
模仅 亿美元。2018 年起，LWD 业务缓慢复苏，市场规模达 亿美元，同比增长
%。
在全球油服设备市场各业务中，钻头、钻机设备及地球物理设备和服务表现不佳。钻头业务在
2006 年市场规模达 亿美元，虽然随后 8 年有小幅上升趋势，并在 2014 年达到 亿
美元，但自 2015 起逐年下降，2018 年市场规模仅 亿美元。钻机设备同样如此，在 2006
年全球市场规模达 亿美元，并在随后 8 年迅速上升，2014 年市场规模达 亿美
元，但自 2015 年起钻机设备市场规模迅速下滑并且回升乏力，2018年市场规模仅 亿美
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元。情况较为相似的还有地球物理设备和服务。地球物理是指利用物理学的方法和原理研究地球形
成和动力学的方法，2014 年及以前，该项业务市场规模巨大，2013 年达到 亿美元。但从
2015 年起该项业务市场规模快速下滑，2018 年全球市场规模仅 亿元，同比增长 %，
回升乏力。
二、页岩气开采推动新一轮钻完井设备周期
2007 年起水平井技术开始在中国推广。据产业链草根调研，截止 2017 年底中国压裂车存量
2000 台左右，总计 398 万水马力，2000 型水马力及以下的有 1700 台，其中 850 台小型压裂车
（1800 型以下）多购置于 2005年前后，总计不足 150 万水马力，仅能满足常规直井压裂，无法
实现常规水平井压裂及非常规压裂。另有 850台中型压裂车（1800 型及 2000 型）及 300 台大
型压裂车（2300 型及以上）购置于 2009 至 2014 年期间，并一直沿用至今，主要用于常规水平
井压裂及非常规压裂。2018 年中石油新增采购 84 台压裂车，截至 2019 年 8 月已下订单采购
148 台压裂车，同比增长 %。
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三、电动压裂车高性价比，助力打开美国市场
2017 年前全世界的压裂车绝大多数采用内燃机，2018 年起电动压裂泵开始在行业内得到应
用。电动压裂泵不同于传统压裂车，它使用电动马达驱动作业，单台设备最大作业功率可以达到
6000 至 10000 水马力，是传统压裂车功率的 2 倍以上。由于不需要发动机、变速箱，电动压裂
泵的购买成本比传统压裂车便宜 20-30%。由于单台设备功率更强，一套车组所需要的电动压裂泵
数量仅为 8-10 台，是过去所需要的传统压裂车数量的一半，据产业链草根调研，同等水马力的一
套压裂车组，一套电动压裂设备采购金额 3 亿元左右，一套传统压裂车组采购成本 4 亿元左右，
购置成本节约 20-30%；加上电费较柴油费用更加便宜，运营成本也可以下降 20-30%。
电动压裂泵替代传统压裂车是一种趋势，国内压裂车企业享有先发优势及制造优势，将有助于
打开美国市场。美国作为一个存量更新市场，目前存量设备有 2000 万水马力，以一台压裂车生命
周期为 10 年来计算，一年就有 200 万水马力更新需求。由于电动压裂泵的初次购买成本及运营
成本较低，使用电动压裂泵替代传统压裂车将成为美国市场的绝佳选择，有望帮助国产压裂车等钻
完井设备进入美国市场。
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第四节 2018-2019 年我国油服行业整体发展情况分析
一、2009 年至今油服行业经历三阶段
2009 年至 2013 年，油服行业经历景气周期
2009 年“两桶油”（中石油和中石化）资本性支出达 亿元，至 2013 年触及
亿元，复合增长率为 %。其中，2010 年“两桶油”资本性支出达 亿元，
同比增长 %，行业增速总体呈现上升趋势，尤其在 2012 年，同比增速达 %。以杰瑞股
份为例，自 2009 年上市至 2013 年一直保持高速增长，收入复合增长率高达 %，是整个行
业的典型代表。
这一时期快速增长的主要原因：一方面，水平井钻井技术快速发展。水平井钻井技术是一种定
向钻井技术，根据《中国石油报》的数据，相对于直井而言，水平井可以以 -2 倍的成本获得
3-5 倍的产气量。2007 年起，中国石油和中国石化就针对水平井相关技术进行研究突破：2007 年
至 2010 年，中国石油每年投入约 2 亿元组织“水平井低渗透改造重大攻关项目”研究；至 2012
年，中国石化已经能够打出水平段 2000 米，分段压裂 21段的水平井，并将其作为公司未来发展
的首选技术。另一方面，原油价格自 2011 年至 2013 年持续处于高位，直至 2014 年才稍有回
落，这也促进了油气行业资本性支出的持续、大力投资。
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2013 年至 2016 年，油服行业处于历史低谷
在 2015 年，“两桶油”资本性支出为 亿元，同比增速降至历史低点，为%。
2016 年的行业低谷期，“两桶油”资本性支出为 亿元，相较于 2013 年的历史最高点下
跌了 %。以杰瑞股份为例，自 2009 年上市至 2014 年前后一直保持高速增长，收入从 2010
年的 亿元增长至 2014 年的 亿元，复合增长率高达 %；但在 2015 年，收入陡
然降至 亿元，同比下降 %。这段时期海外油服行业也不容乐观。斯伦贝谢作为全球最
大的油田技术服务公司，2012 年起就面临收入几乎无增长的窘境，收入始终维持在 400-500 亿美
元，并从 2015 年起连续两年出现大幅下滑，2016 年收入不足 300 亿美元，相较于 2014 年降低
了 43%。另一家全球主要能源服务公司——哈里伯顿，自 2010 年至 2014 年收入稳步增长，复合
增长率达到 %，却在接下来连续两年同比下降逾 30%，收入从 2014 年的 亿美元下降
至 2016 年的 亿美元，几近腰斩。
细究下来，这轮席卷全球油服行业的低潮期主要原因：一方面，原油价格存在周期性。2016
年前后，原油价格跌至近十年最低点，为 美元，而在此前十年，原油价格均值达到
美元。据北塔科他州矿产局的数据显示，2015 年页岩油盈亏平衡点集中在 40-70 美元/桶，跌至
美元的油价致使具有开采价值的油田面积大幅缩减，油服行业受到重创。另一方面，剔除原
油价格的影响，油服行业自身存在调整的需要。2014 年前各公司大力投入原油开采，国内“两桶
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油”合计资本性支出 2012 年至 2014 年连续三年超过 3000 亿元，国外哈里伯顿与斯伦贝谢
2011 年至 2014 年连续 4 年营业收入合计超过 700 亿美元。油公司的持续、大额资本性支出致
使 2016 年前后各国原油库存处于饱和状态。以美国为例，根据美国能源信息署的数据，在 2016
年 3 季度美国原油和石油产品库存量最高达到 亿桶，创 1990 年有数据统计以来新高。其
中，商业原油库存更是在 2016年 3 月首次突破 5 亿桶，并在接下来的一年时间里屡屡攀升，最
终在 2017 年 1 季度末达到历史最高点近 亿桶。原油库存过剩反作用于油服行业，油公司资
本性支出减少，油气设备与服务行业受到重创。
二、2017 年中国油服市场迎来新一轮景气周期
2017 年“两桶油”资本性支出达 亿元，同比增长 %；2018 年支出达
亿元，同比增长 %。2013 年至 2016 年上半年中国油公司资本性支出不足，导致油气产量衰
减，为保持油气产量稳定，油公司势必需要加大资本性支出。从海外油服行业来看，哈里伯顿公司
收入在 2017 年达到 亿美元，实现 %的同比增速；斯伦贝谢公司收入自 2017 年起每
年以 7%-10%的增速稳步提升，连续两年突破 300 亿美元。而国内的公司，如杰瑞股份收入同比增
速在近三年连续走高，2018 年更是达到 %，收入近 46 亿元。
据我们跟踪观察，这一轮油服复苏将显著区别于上一轮景气周期：1）项目以“短平快”为
主，大项目复苏仍较缓慢，主要因目前油价仍处于低位，大项目所需的盈亏平衡线更高且投资决策
更为慎重，我们观察到深水等上游项目启动仍较缓慢；2）天然气项目占比提升较大，受益能源结
构转型，天然气相关项目投资金额占比提升至 35%；3）地区上，美国页岩油气投资力度较弱，其
他地区投资力度回升，美国油公司出于回笼资金需求，我们观察到年初至今美国钻机数持续下降，
相反的全球其他地区则因过去投资不足面临产量衰竭困扰，因此需加大投资力度；4）中国油服市
场除同步其他地区复苏外，同时受益于页岩气开采成本下降且已具备盈利能力，页岩气开采将迎来
长景气周期。
我们判断，2021 年起全球液化天然气将会进入供不应求的状态，随着中国天然气需求的快速
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增长，同时页岩气开采成本下降，经济性提高，页岩气将成为重要国产天然气产量增量来源。近年
来气价和油价逐渐脱钩，我们预计中国市场已迎来新一轮油服景气周期。
第五节 2020-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、我国天然气消费需求旺盛，潜在需求空间广阔
（一）政策推动天然气需求逐年上升
2010-2018 年间，我国天然气表观消费量大幅增长，年复合增速 13%。2010 年表观消费量仅
有 亿立方米，截至 2018 年天然气表观消费量上升至 亿立方米，复合增速高达
13%。按照增速划分，我国天然气需求可以划分成三个阶段。2010 年随着西气东输一线工程顺利投
产，运输问题得到解决，天然气进入快速增长期，2012 年初增速甚至达到 30%。2013-2016 年平
均增速为 %，处于历史低点，主要因国际油价快速下跌，天然气经济性不理想，对消费量造成
冲击，增速明显放缓。2016 年国家开始推动“煤改气”政策，致力于解决大气污染问题，对燃煤
锅炉的推广力度加大，在工业生产、居民生活等方面出现大量的替代，天然气消费量再度回暖，平
均增速达到 15%。
（二）天然气消费占比持续提升，增速将保持快增长
2018 年天然气在一次能源消费结构中占比 %，根据能源局 2017 年发布的《能源发展“十
三五规划”》，规划到 2020 年天然气在能源消费结构中占比将提高到 10%左右，在 2030 年将提高
至 15%。世界平均水平大约是 25%，发达国家甚至达到 1/3。根据我们的测算，假设 2019-2020
年中国总能源消费量增长 4%情况下，若天然气消费占比达 9%，则 2019-2020 年天然气消费复合
增速为 %，假设 2021-2030 年十年内能源总消费量复合增长 3%的水平下，天然气消费的复
合增速为 %。
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工业、城市和交通用气带动消费量增长。我国天然气消费主要可分为四个领域，分别是城市燃
气、工业燃气、发电和化工。2018 年，上述各领域占比分别为 %、%、%、%，城
市燃气总量达 1014 亿立方米，工业燃气总量达 933 亿立方米，发电用气达 630 亿立方米，化工
用气达 256 亿立方米。
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工业领域的原煤和原油消费比例缓慢下降，其他清洁能源的比例逐年上升，煤炭在制造业终端
能源的消费占比从 2017 年的 24%跌至 2018 年的 21%，而天然气则从 5%上升至 7%。工业消费方
面主要来源是制造业，目前制造业消费的能源主要还是煤炭和电力。2016 年国家推动“煤改气
“政策，根据《大气污染防治行动计划》，燃煤锅炉、燃煤电厂成为重点改造对象，特别是中小型
的燃煤锅炉逐渐被淘汰。
城市用气方面，用气人口逐年上升，2011 年为 亿人至 2018 年气化人口攀升至 亿
人，但仍不及总人口数的 3 成，尽管城市化率已达 %，仍然有许多人使用其他一次性能源，
2018 年城市燃气气消费达到 1014亿立方米，同比增长 18%。《北方地区冬季清洁取暖规划
（2017-2021）》提出 2019 年北方地区清洁取暖率将达 50%，替代散煤 7400 万吨，至 2021 年，
北方地区清洁取暖率将达 70%，替代散煤 亿吨。尽管近期国家能源局发布的《关于解决“煤
改气”“煤改电”等清洁供暖推进过程中有关问题的通知》部分放松了对煤炭的使用，但从 2019
年上半年“煤改气”招标来看，“煤改气”项目招标台数为 万台，超过了 2018 年壁挂炉
“煤改气”市场全年的量 145 万台，预计 2019 年未发布招标台数仍有 万台。推动力度依
旧强大。目前“煤改气”主要省份集中在河北、山东及山西，其中焦点为河北省，招标数占总数约
81%。
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另外，2018 年城市用气中有 43%的需求来自交通领域，交通用气 亿方。虽然石油目前
仍然是交通运输的主要用能，但是天然气消费占比正逐年上升，至 2018 年我国交通领域中天然气
占比已经达到 %。以气代油进入快速发展期，2018 年天然气汽车保有量达 608 万辆，加气站
约 8400 座，均居世界第一，随着近几年 LNG 重卡爆发式增长，未来交通领域天然气消费量仍有
较大提升空间。
二、国产天然气供不应求，对外依存度逐年上升
（一）国内天然气长期供需不平衡
2010 年国内天然气总产量为 亿立方米，至 2018 年天然气总产量达到 亿立
方米，复合增速为 %，远低于同期的消费增速 %，其中长庆、塔里木、西南、青海、江
汉和大庆等主要气田占我国总气量的 79%以上。除了处于开发初期的西南油田、新发现的青海油
田，和重点开发区的江汉油田及塔里木油田外，其余油田由于地质条件和逐渐老化等因素，产气量
上升空间较小。
伴随国家发改委发布《能源发展战略行动计划（2014-2020）年》，天然气的消费数量和能源占
比逐渐提高。2013 年我国天然气生产量和消费量位居世界第六和世界第四，成为世界天然气市场
大国。从图 8 中可以看出国内天然气产量和表观消费量长期以来呈现供不应求，同比增速仅于
2014 年有短暂的合拢，但从 2016 年开始消费量增速与国产气增速再度拉开差距。主要依赖进口
管道气和进口 LNG(液化天然气)弥补供需缺口，近几年缺口更是逐年扩大，供需面存在严重失衡。
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2010 年开始天然气对外依存度就逐年上升，2019 年 5 月更是上升至 %。过高的天然气
对外依存度将影响到国家能源安全，使得提升国产天然气产量成为目前重要的课题。
（二）“十四五”全球 LNG 恐面临供不应求
旺盛的需求刺激下，我国天然气缺口依赖于进口弥补。2010 年我国进口天然气只有
亿立方米，截至 2018 年我国进口天然气达到 亿立方米，成长了将近 10 倍，年复合增
速高达 34%。进口天然气主要分成管道天然气和进口 LNG。2018 年管道天然气输送量为
亿立方米，同比增长 22%。根据统计数据显示，自 2017 年开始，进口 LNG 数量高于管道天然
气，分别为 亿立方米和 立方米。2010 年我国进口 LNG为 128 亿立方米，2018
年我国进口 LNG 达到 亿立方米，复合增速为 %。其中 2014 年由于国际油价下跌，进
口 LNG 一度转为-20%，至 2016 年重新回到正增长，总体而言，目前全球天然气市场处于供过于
求的形势，但我们判断全球 LNG 将于 2020 年后进入供不应求的状况。
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LNG 供大于求恐难持续，“十四五”全球 LNG 出口设施受限，LNG 将供不应求。一般而言，液
化天然气出口设施的建设周期平均为 4-5 年，之后才能进入投产阶段。目前全球 LNG 的供给主要
依赖于 2010 年至 2013 年的出口设施投产。2014 年由于国际油价下跌，较少企业愿意投资液化
天然气出口设施，当年全球 LNG 项目进入最终投资协议（FID）的仅有 百万吨的产能，即使
这部分的产能未来投入市场中，亦无法满足未来消费需求的增长。我们预计全球整体的天然气市场
将会在 2021 年到 2023 年之间反转为供不应求的形势，届时进口 LNG的价格将上涨，导致进口
LNG 不再是高经济性的优先选择。
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新投入的项目依旧无法解决问题。目前行业已经意识到未来液化天然气出口设施的不足，许多
公司陆续启动新项目，然而即使这些项目在最后通过批准，一般设施从通过批准到进入投产阶段大
约需要 4-5 年的建设时间，大多数项目完工的时间点都在 2024 年，导致 2021 年-2023 年间的
全球 LNG 供应端将增长缓慢。
管道天然气建设周期长，远水难解近渴。2018 年管道天然气的输送量达到 亿立方
米，同比增长 21%。管道天然气受限于建设周期长、投资金额巨大及政治等因素，无法在短时间内
就成为稳定的供气来源。目前已经投产的为中亚天然气管道及中缅天然气管道，其中 2018 年中亚
管道输气量为 亿立方米，中缅管道为 亿立方米。而目前在建的中俄管道东线（北
段）预计将于 2019 年 11 月正式投产，但仍需持续多年的产能爬坡期。中俄西线天然气由于价格
因素，目前仍处于延期的状态，尚未有定论，整体管道天然气维持缓慢成长的阶段。
页岩气将是国产天然气增量重要来源
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三、页岩气资源丰富、发展潜力巨大
数据显示，截至 2017 年年底我国页岩气技术可采资源为 亿立方米，累计探明技术
可采量为 亿立方米。EIA 全球页岩气资源评估数据显示，中国页岩气可采储量为世界第
一，达到了 36 万亿立方米以上。目前重点产区有涪陵、长宁、威远、昭通等多个探勘开发区。
2017 年，中国石油在长宁-威远国家级页岩气示范区的新增页岩气探明储量约 1600 亿立方米，同
年中国石化在重庆建成了中国最大的页岩气田-涪陵页岩气田。新增页岩气探明储量 亿立
方米，累计探明地质储量达 亿立方米。
产量方面，2017 年中石化页岩气产量为 亿立方米，2018 年为 亿立方米。2017
年中石油页岩气产量为 亿立方米，2018 年产量为 亿立方米。合计产量仅次于美国、
加拿大，位居世界第三位。此外，在美国能源信息署 2016 年发布的国际能源展望中，2040 年中
国将成为仅次于美国的世界第二大页岩气生产国，页岩气将占总产量的 40%以上。
四、页岩气开采技术进步，经济效益有望进一步提升
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中国最早的页岩气水平井——威 201 井于 2011 年在四川省威远县新场镇完井，当时一口井
的钻探成本投入介于七千万到一亿元之间，高额的开采成本导致投资报酬率过低，经济性较差。随
着对地质条件的熟悉及规模效应，钻井成本目前已经下滑至四千万到五千万不等。我们假设一口井
稳产期的年产量为 2000 万方/年，一立方米的单价为 元/立方米，一年的收益将可达到约
3000 万左右，平均只需要 2 年左右就能回收初始投资。而三年之后一口井的剩余寿命平均为 30
年左右，单井年产量还能维持在 400 万立方米/年，据我们测算年均报酬率维持在 5%左右。我们
预计未来单井开采成本有望继续下滑，报酬率大概率将继续上升。我们判断“十四五”全球 LNG
供不应求，进口价格上涨的情况下，页岩气的开采对保障天然气供给将会至关重要。中石油规划到
2020年产量提升至 120 亿方，2025 年提升至 240 亿方，2018 年已投产新井 179 口；中石化涪
陵页岩气田规划到 2020年将产量提升至 70 亿方（区别于产能），2018 年已投产新井 81 口。我
们判断，中国油服行业将迎来一轮新周期。
第六节 2020-2025 年我国压裂车行业发展前景及趋势预测
一、中国压裂车需求测算模型
中国石油规划在 2020 年实现页岩气产能目标 120 亿方，相较于 2018 年的 亿方增长
%；2025 年实现页岩气产能 240 亿方，相较于 2020 年翻番。根据我们的测算，2018 年至
2020 年，中石油一共需钻井 800口，其中 2018 年已投产新井 179 口，我们预计 2019 年至
2020 年还需要钻井 621 口；2021 年至 2025 年预计中石油需要累计投产新井 2000 口左右。中
石化预计在 2018 年至 2020 年一共需钻井 270 口，其中 2018 年已投产新井 81 口，我们预计
2019 年至 2020 年还需要钻井 189 口；2021 年至 2025 年预计中石化需要累积投产新井 500口
左右。“两桶油”2020 年合计预期新投产页岩气井 500 口左右。
根据经验，一般 20 台压裂车组一年作业 10-15 口页岩气井。2018 年和 2019 年 8 月中石
油已集中招标 84台和 148 台，经测算，2020 年中石油和中石化合计新增压裂车需求达 180
台，同比增速为 %。
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二、我国油气钻采设备企业的国际化前景及趋势
（一）海外市场容量巨大，发展前景广阔
全球的石油、天然气资源分布极不均衡，中东、中南美与非洲的油气储量最为丰富，占全球油
气储量的 80%以上。与此同时，这些地区的大部分产油国不具有自行生产油气钻采设备的能力，大
部分设备需进口，从而形成了巨大的钻采设备需求。
（二）顺应全球产业转移浪潮，我国企业的国际化发展加速
随着中国、印度、巴西等新兴市场国家经济的高速发展和产业技术实力的不断增强，全球油气
钻采设备产业转移浪潮已经形成。受制于高人工成本等因素，发达国家的钻采设备制造业正逐渐向
发展中国家转移，中国已成为名副其实的“国际工厂”。目前，我国的钻机、钻杆、井口和井控设
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备等部分产品技术水平已达到国际先进水平，并在如“深海钻井平台”等高端装备领域不断取得技
术突破，同时，我国产品的性价比优于发达国家产品，在国际市场上赢得了较强的市场竞争力。
由于海外市场的巨大规模和广阔前景，我国的油气钻采设备企业近年来纷纷加大了海外市场的
拓展力度，总体而言海外销售收入持续增长。
与此同时，部分国内企业还制定了完整的海外业务发展规划，并通过收购境外资产、在境外建
立分支机构等方式积极寻求海外市场的进一步拓展。江钻股份于 2011年宣布收购美国 PDCLogic有
限责任公司 40%股权并与美国 Hijet钻头有限责任公司设立合资公司投资项目；杰瑞股份于 2011
年在休斯敦建立研发中心、营销中心、采购中心、北美制造和售后服务中心，以推进与国外客户交
流，拓展海外销售渠道；神开股份 2012年在休斯敦设立子公司。
（三）我国油气钻采设备企业国际化的比较优势
（1）钻采设备原材料生产能力优势
我国是油气钻采设备的原材料生产大国。油气钻采设备的主要原材料包括钢铁、有色金属等基
础原材料，而我国是世界最大的钢铁生产国和重要的有色金属生产国，具备强大的钻采设备原材料
供给能力。原材料的大规模生产和集中使得我国油气钻采设备企业在原材料供应和物流成本方面与
国际竞争对手相比具有比较优势。
（2）成熟的基础设施建设优势
经过三十多年的发展，我国已建立了较为完善的基础设施。根据国家交通运输部信息，截至
2013年底，我国高速公路总里程 万公里，铁路营业里程达 万公里，高速铁路运营里
程 万公里，在全球范围内位居前列。同时，我国还建立了相对完备的能源设施、供排水设施
和通信、环保设施均为制造业企业的发展创造了良好条件。
（3）人力资源优势
我国人力资源丰富并且技术优势亦在逐年提升，油气钻采设备领域的人力资源成本相比发达国
家企业具备一定优势。这种成本优势不仅体现在生产制造领域，还体现在研发设计和企业管理领
域。在管理、设计、制造、销售等方面所具有的全方位人力资源成本优势，为我国的油气钻采设备
企业的国际化创造了良好的条件。
（四）影响我国油气钻采设备企业国际化的因素
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（1）国际化的人才储备
对于国际油气钻采设备行业的技术标准、法律规范和市场运行规则的熟悉和掌握，是我国企业
开拓国际市场的前提。中国油气钻采设备企业急需一批熟悉国外行业规范，了解国外经济、社会和
法律环境，具备管理、法律、市场营销等相关专业知识的国际化人才，而目前我国油气钻采设备行
业的国际化人才储备不足，成为影响我国油气钻采设备行业国际化的关键因素。
（2）海外市场项目经验和客户资源
油气钻采设备通常属于大型精密设备，设备质量和性能稳定性关系到油气井的勘探、钻采、开
发等关键环节的成败，因此石油公司对其安全性、性能指标和稳定性的要求极高，具备成功的项目
实施经验的企业通常较容易获得客户认可。同时由于国外石油公司的产品质量及性能要求很高，设
立了较高的供应商入围标准和严格的筛选程序，拓展海外客户资源、获得海外市场认可成为我国企
业必须接受的重要考验。
（3）国际市场运行规则和地方政策
在国际贸易中，一些国家和地区为维护本国利益，对国外厂商和产品人为
设置障碍。例如美国商务部曾于 2009年裁定对我国的油井管产品征收反倾销关税，造成我国
部分企业利益受损。另外，不同国家对油气钻采设备行业的法律法规、劳工政策、以及相关的市场
准入规则不同，这就要求中国企业在开展国际业务时要充分考虑相关因素，深入了解当地的政策、
法律和市场环境，充分利用当地的人力资源和合作渠道，借鉴中国其它行业国际化经营的经验和教
训，打造国际化管理平台，建立管理、技术、人才外向型的经营模式，努力规避国际化经营的政策
风险，以获得更多的国际市场准入机会。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
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方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
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略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
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售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
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链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
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(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
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三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
压裂车企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
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成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 2020-2025 年中国压裂车企业成本领先战略探讨与建议
第一节 实施成本领先战略，促进压裂车企业快速发展
企业成本不断攀升的背景下，压裂车企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤为
重要。压裂车企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发展、科技创新等
实现成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前企业来说，绝大多数规模
偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规模
经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理化，
加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市
场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本
领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，产业集群得到了长足发展，但也
存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健
全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群内企业的
分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体系，提升
产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良好的外部
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环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业
不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的
根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极
跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业
性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设
计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产
品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实
施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和
经济效益。
五、运用先进技术，降低经营成本
随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，企业应该最先洞察到客人的需求及
消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，
但随着信息技术的广泛应用与不断更新，企业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控
制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。企业采购管理工作是强化企业成本管理的一个
重要环节，但是目前我国企业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国企
业在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现
代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订
货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
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创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第二节 2020-2025 年中国压裂车企业实施“成本领先战略”具体策略
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
成本水平和变动趋势进行预测。
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(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业在生产经营
活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采
取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程
控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
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成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进企业信息化水平，把提高
企业作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立
信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
成本领先战略不是孤立存在的，企业企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进
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行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须
通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中
立于不败之地，实现企业的可持续发展。
第三节 压裂车企业的成本管理存在的问题及对策
成本在企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以及可持续
发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准确了解企
业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使得原本以
价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问题进行成
本管理改革有了现实意义。
成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的
成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效
评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经
营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系
统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的
同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经
济利益的最大化。
一、压裂车企业概况以及成本管理现状
近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被
压缩。
近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企
业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理
方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就
要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在
实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。
二、压裂车企业成本管理存在的问题及产生原因
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（一）固守传统的成本管理模式
通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域
上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，
没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管
理。
传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接
原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。企业作为劳动密集型企业，很多时候
是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来由于国际
市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得通过对直
接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本所占比重
下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本所占比例
较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接成本，为
直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去的 20%～
30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的需要。
但企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企业的长足发展。
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统
当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是企业的信息化程度仍
然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，企业进行决策部署时，对成本信息的需求量增加，从
而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产环节中的成本管
理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项环节的成本比
重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信息需要包括生
产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理信息相对比较
健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的企业只重视直接材料和直接人工的控制和计
算，而导致管理信息的缺失。同时由于在企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数据的人员，
或者说在企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传递到相关部门。
部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折扣。
（三）成本管理控制主体过于单一
传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的
好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集
型企业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企业的其他职能
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分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。企业规模和以代加工为主的经营方式决定了在成本控制
的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用于进行成本管理的人员
和机构。大部分企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管理，没有充分调动员工的积极性与
能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。
在一般的企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的对直接成
本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了企业看似繁荣，
实际上却危机四伏的局面。
三、基于成本管理对企业提出改进对策
（一）建立现代化的成本管理模式
在当前经济环境下，企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须不断创新
和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不是单一的
个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。
通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充
分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化
的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于
直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设
计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量
成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到企业中，就要求企业在设计方面提高原创能力，
摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不是单纯的压缩生产成
本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽销售渠道。
建立健全现代化成本管理模式对企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提高企业的
市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持产业，企
业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。
（二）对成本管理加強信息化建设
企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目
的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。
在企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集数据，制
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定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准成本计算
投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中减少不产
生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同一区域内
的企业中建立材料价格网络收集系统。企业专门化程度高，同类型企业相对比较集中，而通过传统
手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格收集系统，公司之间可以信
息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信息网等，从而得到大量有价
值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，达到降低成本的目的。
（三）成本管理主体多元化
在企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的决策者也
是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业的成本控
制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中职责，组
织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任感，因
此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员工来实
施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。
在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费
用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制企业在生产和
销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三个层次的
成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。
四、结论
随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就
需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业
现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。企业面对激烈的竞争局面，要想取得自己的竞争
优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立健全成本
管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略
一、成本管理流程制度控制体系
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“没有规矩，不成方圆”。企业成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进
行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。
1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展
价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑
成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量
产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降
低后期库存及管理成本。
2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审
批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：
采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。
3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分
厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点
检，规范管理等。
4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货
的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管
仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。
5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩
管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以
货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业
务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明
确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人
负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人
员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。
6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可
行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资
源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估
全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更
换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。
7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费
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用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负
责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管
理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办
法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿
标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，
对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。
此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～
2项成本制度进行审计。
二、构建成本项目推进体系
企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实
施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：
1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，
找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，
如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分
析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。
2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方
面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改
善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本
总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值
链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成
本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。
3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改
善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部
门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每
个人。
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表 1 成本管理报表
序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检
1 月 2 月 … 合计
年度目标
**万元 **万元 **万元 **万元
备注
1 项目 1
2 项目 2
3 项目 3
……
成本项目改善金额
目标比
对策
4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进
行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体
各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理
目标、成本项目等进行及时监控。
5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算
管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳
入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移
图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一
是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发
现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问
题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教
训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本
管理的长效机制。
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三、成本管理业绩评价考核体系
为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩
评价考核体系，主要包括如下方面：
1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本
发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。
2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务
报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报
表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。
3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、
成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展
成本管理工作。
第五节 构建持续的成本领先战略
低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是
无意义或难以持久的。
一、低成本创造竞争优势
低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成
本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子
通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在
注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市
场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，
从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。
那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策
略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低
成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消
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费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一
旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。
二、成本优势并非一成不变
企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理
解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使
已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不
放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能
会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人
员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。
另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本
优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、
伊利等同分天下的权利。
三、只有持久的成本优势才是有意义的
低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对
于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售
业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不
断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大
企业。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
四、创建持续的成本优势
既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？
取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要
原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。
企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与
观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家
取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。
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五、低成本优势是一项全方位的工作
企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本
等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作
激情以及产品的品质等。
获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认
为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。
六、价格战与低成本战略的差异
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没
有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，
消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品
的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我
们必须顾及产品与服务。
如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，
这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战
略，则必定难以获得持续的竞争优势。
在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界
的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！
第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
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一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
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析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国压裂车行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策
略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政
府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
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盛世华研发现，我们在开始研究压裂车行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些
特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
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法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动压裂车行业未来演化
的主要因素有哪些？未来压裂车行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影
响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略
决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
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决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
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盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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