（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国无人餐厅行业
经营发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国无人餐厅行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................7
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................7
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................7
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................7
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ..............................................................................8
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ......................................................................................8
五、是企业充满活力的有效保证 ..................................................................................................8
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ..................................................................................9
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ......................................................................9
八、是执行层行动的指南 ..............................................................................................................9
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ........................................................................................9
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................10
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................10
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................10
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................10
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................11
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................11
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................11
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................11
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................12
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................12
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................12
一、全局性 ....................................................................................................................................12
二、纲领性 ....................................................................................................................................12
三、长远性 ....................................................................................................................................13
四、导向性 ....................................................................................................................................13
五、保证性 ....................................................................................................................................13
六、超前性 ....................................................................................................................................13
七、竞争性 ....................................................................................................................................13
八、稳定性 ....................................................................................................................................14
九、风险性 ....................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2018-2019 年中国无人餐厅行业市场深度调研........................................................15
第一节 2018 年无人餐厅发展现状分析 .............................................................................................15
一、新旧交替不停歇无人餐厅成新宠 ........................................................................................15
二、2018 年无人餐厅市场发展情况分析 ...................................................................................15
三、“无人餐饮”走俏写字楼 ......................................................................................................16
五、2018 年无人智慧餐厅开启规模化复制 ...............................................................................16
第二节 2018 年无人餐厅玩家分析 .....................................................................................................18
一、无人餐厅玩家分析 ................................................................................................................18
二、无人餐厅玩法分析 ................................................................................................................19
三、阿里深度切入线下餐饮场景 ................................................................................................20
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四、京东转型零售基础设施提供商 ............................................................................................21
五、德克士“无人餐厅”亮相上海 ............................................................................................21
六、2018 年五芳斋无人智慧餐厅开业 .......................................................................................22
第三节 无人餐厅优劣势分析 ..............................................................................................................24
一、“无人餐厅”降低人员成本 ..................................................................................................25
二、“无人餐厅”缺失服务属性 ..................................................................................................25
三、餐厅智能系统不可或缺 ........................................................................................................26
四、智能餐厅带来新体验 ............................................................................................................26
五、无人餐饮的便捷性 or 个性化分析.......................................................................................26
第四节 传统餐饮进军无人餐厅已成大势 ..........................................................................................28
一、传统餐饮企业“九死一生” ................................................................................................28
二、无人智慧餐厅来“救场” ....................................................................................................29
三、2018 年五芳斋无人智慧餐厅经营情况 ...............................................................................31
第五节 无人餐厅发展前景及关键成功因素 ......................................................................................33
一、无人餐厅会成为下一个风口吗？ ........................................................................................33
二、延展消费场景 ........................................................................................................................34
三、抓住年轻一代消费者 ............................................................................................................34
四、无人餐厅关键在便利 ............................................................................................................35
五、智能餐饮是下一个方向 ........................................................................................................35
六、服务与产品是餐饮企业的立足之本 ....................................................................................35
七、无人餐厅未来发展的重点和方向 ........................................................................................36
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................38
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................38
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................38
一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................38
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................39
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................40
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................40
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................40
第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................41
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................41
一、科学性 ....................................................................................................................................41
二、实践性 ....................................................................................................................................41
三、前瞻性 ....................................................................................................................................41
四、创新性 ....................................................................................................................................41
五、全面性 ....................................................................................................................................42
六、动态性 ....................................................................................................................................42
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................42
一、国家产业政策 ........................................................................................................................42
二、行业发展规律 ........................................................................................................................42
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................43
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................43
第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................43
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................43
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二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................44
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................45
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................46
一、PEST 分析..............................................................................................................................46
二、SCP 模型 ................................................................................................................................47
三、SWOT 分析............................................................................................................................48
四、波特五力模型 ........................................................................................................................48
五、价值链分析 ............................................................................................................................49
六、7S 分析 ...................................................................................................................................50
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................51
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................52
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................52
十、层面论分析 ............................................................................................................................52
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................53
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................55
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................57
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................57
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................57
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................57
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................58
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................58
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................59
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................60
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................60
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................60
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................61
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................62
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................62
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................62
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................63
第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................63
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................63
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................64
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................64
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................65
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................65
六、降低风险 ................................................................................................................................65
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................66
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................66
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................66
三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................67
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................68
五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................69
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................69
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第六章 2019-2025 年中国无人餐厅企业经营发展战略探讨与建议........................................................71
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................71
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................71
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................72
第二节 餐饮企业经营策略分析 ..........................................................................................................73
一、餐饮经营策略概述 ................................................................................................................73
二、我国餐饮业中小企业经营的策略探讨 ................................................................................75
三、餐饮经营致胜的五个秘诀 ....................................................................................................76
四、餐饮企业做大的经营技巧分析 ............................................................................................79
五、餐饮业在体验经济时代的营销策略 ....................................................................................81
六、中国餐饮业应当走连锁经营之路 ........................................................................................83
七、中国餐饮需要大营销 ............................................................................................................85
八、微利时代餐饮企业成本控制策略 ........................................................................................89
第三节 餐饮工业化：为传统餐饮发展带来新思路 ..........................................................................93
一、技术创新改变传统中餐模式 ................................................................................................93
二、多种模式满足不同消费需求 ................................................................................................94
三、实现经济效益社会效益双丰收 ............................................................................................95
第七章 2019-2025 年中国无人餐厅企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ......................96
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施 ......................................96
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................96
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................96
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................96
第二节 企业管理层面 ..........................................................................................................................97
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................97
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................97
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................98
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................98
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................99
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................99
七、开放式创新与组织学习 ........................................................................................................99
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................100
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................100
第三节 企业文化建设层面 ................................................................................................................101
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................101
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................101
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................102
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................102
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................102
第四节 人力资源管理方面 ................................................................................................................103
一、确立经营发展战略人才队伍建设目标 ..............................................................................103
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................104
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................104
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................105
第五节 客户服务层面 ........................................................................................................................105
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一、服务将成为核心 ..................................................................................................................105
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................105
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................106
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................106
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................106
第六节 供应链管理层面 ....................................................................................................................106
第七节 小结 ........................................................................................................................................107
第八章 构建无人餐厅企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................108
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................108
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................108
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................108
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................109
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................109
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................109
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................110
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................110
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................110
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................110
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................110
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施 ................................111
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................111
二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................111
三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................112
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................113
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................114
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................114
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................114
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................115
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................116
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................116
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................116
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................116
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................117
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................117
六、小结 ......................................................................................................................................117
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................118
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义
上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经
营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调
企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明
确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即
使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实
施，就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国无人餐厅行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 2018 年无人餐厅发展现状分析
一、新旧交替不停歇无人餐厅成新宠
虽然此前急速扩张的“网红餐厅”，如“水货”“很高兴遇见你”“周大侠”在 2017年接
连走衰，但这一年，餐饮业的新做法、新尝试、新业态依旧层出不穷。
6月份，上海推出共享早餐模式，作为一个风向标，全面释放中央厨房产能；小南国则通过关
闭中央厨房，与商业伙伴 OEM合作，确保了产品质量和食品安全；北京风味“局气”餐厅把大妈
菜、姐夫鱼等民间拿手菜作为共享模式进行合作，改变了用工方式，把产品研发权交给了社会。
迎合着“速食”需求，不少传统餐企借着老招牌老特色，新立年轻时髦“餐二代”，以吸引更
多 80后、90后群体。江苏风味名店同春园推出“小号”春园小邻，川菜老字号峨嵋酒家有了青春
范儿的“丁宫保”，海底捞家的 U鼎冒菜和呷哺呷哺旗下的高端“湊湊火锅”，均是“系出名门”的
创意升级。
而要说这一年餐饮业最大的创新，还要数“无人餐厅”，它正成为互联网改写传统餐饮的新热
点。麦当劳今年推出了触屏自助点餐的“未来餐厅 ”，肯德基 KPRO餐厅也实现了“刷脸支
付”，德克士则在去年 11月开了首家“无人智慧餐厅”，没有服务员、收银员，消费者将全程自助
点餐、支付、取餐。此外，也是在 11月，阿里巴巴旗下本地生活服务平台口碑更宣布开放无人餐
厅技术，为餐饮商家提供智能点餐、智能推荐、服务通知、自助取餐、自动代扣、用餐评价等全流
程解决方案。
二、2018 年无人餐厅市场发展情况分析
京东也杀入了无人餐厅市场。2018年 5月 29日，京东宣布 JOY‘S智慧餐厅将于 8月正式面
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世，可以通过机器人实现点菜、做菜、传菜全程无人化，全能机器人大厨可提供八大菜系的四十多
道菜品。京东预测到 2020年，餐厅技术与独家菜谱将全面开放，全国加盟店可达 1000家。
其实，提起无人餐厅，大家并不陌生。早在去年 10月，马云的第一家无人餐厅就在杭州开
业。亮点在于“刷脸支付”，全程不需要手机和钱包，也没有收银员和服务员，智能点餐吃完就
走。当然，马云的野心也非常大，宣称未来几年要在全国开展 10万家无人餐厅。
阿里、京东纷纷盯上无人餐厅，背后的商业逻辑到底是什么？无人餐厅对餐饮人来讲到底是好
用的高科技，还是昙花一现的空架子呢？
三、“无人餐饮”走俏写字楼
最近在北京，一种名为“无人快餐”的新式用餐体验在写字楼内走俏，上海等很多城市也相继
出现“无人餐饮”项目。很多人视“无人餐饮”为新零售业态的下一个风口，但是面临挑战和困难
也是非常现实。
北京鹏润大厦内有一家名为“饭美美”的销售终端，和平时常见的 ATM大小相似，共有番茄炖
土豆、沪味红烧带鱼饭、鸡蛋菜心排骨等 10余款套餐，价格在 11-29元不等，可以在售卖终端或
应用上点餐，同时支持选择是否加热。支付成功后仅 100秒，加热后的盒饭便从出餐口推出，据称
套餐的味道还相当不错，好评如潮。
据悉，“饭美美”已在北京完成 100多处终端的布点，近期又刚刚落户大连，已在大连的各大
写字楼和重要商业网点布局 20多台设备，另外已经签约的有 40多个网点。年底之前，将会完成
50-100个布点。另外这种“无人快餐”已准备在上海、深圳等城市复制。
“项目落地需要建立一个上千平方米的中央厨房，投资大约需要 2000万元”，饭美美工作人员
告诉记者，只要有加盟意向和资金实力，“无人餐饮”在全国各地都可以复制，至少 100台终端，
客户群体目前可面向写字楼白领，每台终端可覆盖 1000人的用餐人群。中央厨房主要是机器人操
作，用人并不多，像北京的中央厨房只需要十几个人。
五、2018 年无人智慧餐厅开启规模化复制
继五芳斋无人智慧餐厅之后，口碑 2018年 6月又联合连锁面包坊品牌味多美打造了全国第一
家无人智慧面包坊。与此同时，肯德基、满记甜品、黑泷堂、避风塘、船歌鱼水饺等餐饮品牌与口
碑达成合作，将陆续落地自己的首家无人智慧餐厅。
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继五芳斋无人智慧餐厅之后，口碑近日又联合连锁面包坊品牌味多美打造了全国第一家无人智
慧面包坊。与此同时，肯德基、满记甜品、黑泷堂、避风塘、船歌鱼水饺等餐饮品牌与口碑达成合
作，将陆续落地自己的首家无人智慧餐厅。
在 6月 3日举行的“餐饮新零售“沙龙上，口碑 CEO范驰表示，无人智慧餐厅是口碑与商家一
起探索新餐饮的一种方案，是助力商家实现餐饮线上线下一体化的途径之一。通过数字化来升级餐
厅经营模式，实现餐饮行业人货场的重构，最终达到提升经营效率和用户消费体验的效果。
无人智慧餐厅开启规模化复制
无人智慧餐厅为何会成为餐饮行业的流行?一个重要的原因是，整个餐饮业饱受“三高一低”
的经营压力；另外，在新餐饮的趋势下，餐饮商家渴望实现线上线下一体化，为行业未来的数字化
运营做准备。
近期发布的一份餐饮行业报告显示，近两年，倒闭的餐厅平均寿命仅为 508天。当餐饮行业成
为创业的主战场，越来越多的人看好餐饮行业，也意味着餐饮行业的竞争愈发激烈。这种激烈在用
人成本、效率比拼、营销创新、数字化运营等方面都显现了出来。
而口碑智慧餐厅缓解了餐饮商家的这些痛点，帮助餐厅带客流、提人效、提坪效，最终提升餐
厅的服务体验。早在去年 11月，口碑率先宣布开放无人智慧餐厅技术，为广大餐饮商家提供包括
智能点餐、智能推荐、服务通知、自助取餐、自动代扣在内的全流程解决方案。
和五芳斋无人智慧餐厅类似，味多美的无人智慧面包坊主打的也是“免排队”体验。顾客到店
前可以先在口碑 APP里点好商品，然后直接到门店自提柜取货。同时，顾客到店可直接用手机扫码
自动识别商品，并进行移动支付，告别排队。味多美董事长黄利介绍，“随着消费升级，传统餐饮
品牌都开始打通线上线下的服务。口碑的智慧门店通过技术降低了人工成本、提升人效、优化服务
体验。更重要的是，点餐、支付的数字化，是在为门店未来的经营数字化打基础。”
谈及未来智慧餐厅的探索方向，满记甜品 CEO潘冠鹤表示，更好的用户体验和更高的运营效率
是商家所看重的。
“当门店经营与顾客的行为被数字化之后，会促进菜品的标准化与零售化，将给整个餐饮行业
带来巨大的变化。当餐厅的菜品可以在线上线下零售，会迅速做大餐饮行业的规模。”范驰判断。
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第二节 2018 年无人餐厅玩家分析
一、无人餐厅玩家分析
无人餐厅是未来吗？
近日，在顶新集团上海总部的底楼，德克士未来餐厅正式亮相，主打“无人自助式”体验服
务。这家店的亮相，让“无人餐厅”又一次成了热门话题。
其实，这几年“无人”概念的餐饮新形态层出不穷，每次总能吸引不少业界关注和消费者体
验。大家都在玩“无人模式”，什么样的餐厅、什么样的产品更适合？
德克士、阿里……都在做“无人餐厅”
刚刚亮相的德克士未来店，是德克士与微信支付合作的首家无人智慧餐厅。
顾客可通过微信内一系列智慧服务完成点餐、取餐和支付，全程自助完成。
顾客落座后，扫描桌上的二维码就可以进行点餐。下单成功后，大约 5分钟可以收到微信通
知，按照密码到相应的餐柜中取餐即可。
这家“无人智慧餐厅”，对人工有两个角度的考虑：无人点餐、人工现做。
德克士新闻发言人王意文表示，“和最近上海被关闭的无人面馆不同，我们的产品一定要现点
现做。比如新推出的非常堡系列，面饼都是现场制作。取消了服务员，也可以投入更多的人力在后
厨的产品和专人现点现做的服务中去。”
王意文提到的“无人面馆”，是前段时间再上海出现的一家叫“卤豆”的无人面馆。
这个“无人面馆”实际是一种可以自动煮面的柜机，能够在 45秒内为用户提供一碗 12~25元
的热面。出现不久后，因为涉及现场制作环节不在许可经营范围内而被叫停。
说无人餐厅，自然少不了提到阿里新上线的“无人餐厅”——
阿里“无人餐厅”
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桌面智能自助点餐，下单后订单会自动传到厨房。顾客吃饱喝足走出餐厅后，费用会自动在支
付宝上扣除。
近两年，“无人”概念频频被提及，究其原因，是因为伴随无人便利店、无人超市等新型零售
业态的兴起，作为无人零售和餐饮的交叉领域，无人餐饮逐渐获得业界和资本的关注。
二、无人餐厅玩法分析
目前“无人餐饮”主要有这几种玩法
玩法 1：自动点餐、自助取餐
德克士无人智慧餐厅亮相后，有网友调侃说：“麦当劳、肯德基不是早就有这些功能了？德克
士不过是把麦肯面对面取餐改成放进取餐柜而已。”
其实德克士的无人取餐柜形式，源于创立于 2015年的美国一家创业公司 Eatsa。Eatsa没有点
餐员和点餐柜台，取而代之的是一排 iPad自助点餐机，后期也研发出了移动端 APP以供远程下单
并支付。
支付完毕之后，大堂另一侧的叫号屏会显示顾客的名字，和“正在制作”的提示。取餐柜连接
着 Eatsa的后厨，当菜品制作完毕之后会通过另一边放入取餐柜，并提示该顾客相应的取餐柜号。
玩法 2：无人快餐工厂
德克士无人智慧餐厅之前，餐饮业刚刚经历过一次“无人快餐”的刷屏。
今年 9月 1日，中国第一家无人快餐工厂正式运营，整个工厂几千平米，没有一个厨师、伙
夫、煮饭工人，1000斤大米、500斤蔬菜、肉菜装进工厂，不到一个小时就全部转变成一盒盒热气
腾腾的新鲜饭菜。
第一步：高温消毒所有餐具；
第二步：自动淘米、换水、盖锅盖、蒸饭；
第三步：饭熟了，自动入盒并装上热菜；
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第四步：密封、打上生产日期，运往各大快餐店、超市、火车站、飞机餐、医院、外卖平台。
玩法 3：自智能炒菜机器人
中餐标准化难度高，因此很多人把智能炒菜作为“无人餐饮”的研发重心。
从两三年前开始，自动炒菜机、智能炒菜机器人不断突破原有功能并在商用、家用两个空间进
行普及。
玩法 4：“四无”餐厅
2016年 5月人人湘在北京开出了一家“四无”餐厅（无服务、无收银、无采购、无专业厨
师）。
▲ 人人湘四无餐厅
入口位置有智能点餐柜，支持刷卡、微信、支付宝和 apple pay四种在线支付方式。
点餐后进入餐厅就坐，5分钟左右之后，餐厅墙面的电视屏通过语音和文字提醒取餐，米粉缓
缓从 T型台传送出。
用餐完毕后，顾客可以把将餐盘放在传输台下面的回收槽。
三、阿里深度切入线下餐饮场景
不难发现，从去年 10月第一家无人餐厅开业后，阿里的相关布局就已经加速。蚂蚁金服是百
胜中国的投资方之一，几乎是同时，肯德基深圳无人餐厅开业。同样是全程数字点餐取餐，刷脸就
可以吃饭。
同年 11月，口碑开放无人餐厅技术，杭州“老字号”五芳斋宣布与口碑共同推出首家无人餐
厅，主打“无人自助式”体验服务，实现 24小时营业，于 2018年 1月在杭州正式落地。
作为阿里新零售的三驾马车之一，盒马同样在无人餐厅上有所尝试。盒马上海南翔店的“机器
人主题餐厅”进行初步尝试，一方面利用智能设备提高出菜和服务效率，另一方面在闲时进行折扣
定价等措施，引导消费者在非高峰时段用餐。
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值得注意的是马云的无人餐厅在顾客第一次光临后需要先用支付宝扫码授权，刷脸确认身份，
之后系统会永远记住顾客的身份，就可以永远撇开手机了。如果需要人工服务，服务员随时待命。
有趣的是，“马云系”的无人餐厅也在不断迭代，从自助取餐到机器人送餐，从刷脸绑定到支
付宝扫码点餐，用户的体验越来越好，使用的成本也越来越低。与移动支付不同，阿里通过无人餐
厅这项新技术深层次地切人餐饮市场，也能更全面地掌握线下消费的大数据，绘制更完整的用户画
像。不难想象，马云无人餐厅的模式在于通过支付宝授权、自助点餐、移动支付等方式获取用户资
料，和自有的消费数据打通后，自热可以形成更大的价值，大数据才是背后的金矿。
四、京东转型零售基础设施提供商
与阿里不尽相同，京东的着眼点在于创新技术和未来零售业的新模式。除了无人餐厅，京东
同期发布的还有无人驾驶重型卡车、续航 1000公里的无人大飞机等智慧物流、智慧家庭等领域的
最新技术成果。京东集团 CMO徐雷透露：“京东成为零售基础设施提供商的战略确立，零售基础设
备、技术服务、解决方案将全面对外开放，京东也将实现从‘科技零售’到‘零售科技’的转
变。”
有趣的是，京东刚刚发布其无人餐厅产品，就被盒马南翔机器餐厅项目负责人闻先质疑其概念
是模仿盒马。虽然目前还无法判断版权，但也可以从侧面了解到，无人餐厅的技术壁垒并不高，主
要在于理念和体验上的创新谁更胜一筹，以及渠道的拓展上，谁能拿下更多的餐饮品牌。
五、德克士“无人餐厅”亮相上海
2017年 11月 9日，德克士推出的首家无人智慧餐厅正式亮相上海。餐厅主打“无人自助式”
体验服务，顾客通过微信实现点餐、下单、支付等功能，然后自助取餐。同时德克士强调专人现点
现做，增加“人”的温度，提升产品体验。
继马云“无人餐厅”在杭州开业后，又一家快餐企业加入智慧餐饮的热潮中。11月 9日，德
克士推出的首家无人智慧餐厅正式亮相上海。餐厅主打“无人自助式”体验服务，没有服务员、也
没有收银员，顾客通过微信实现点餐、下单、支付等功能，然后自助取餐完成就餐体验。
全程自助 5分钟取餐 现点现做添加人性温度
据亿欧了解，德克士“无人餐厅”主要通过微信支付构建智能点餐系统。顾客落座后，扫描桌
上的二维码就可以进行点餐，下单成功后，大约 5分钟可以收到微信通知，按照密码到相应的餐柜
中取餐即可。
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德克士新闻发言人王意文告诉亿欧，“无人餐厅”的想法萌生于去年年底，经过一系列的考
察，决定采用最便捷的方式，与微信支付合作设计点餐系统。“微信支付普及率很高，可以加速顾
客体验的流程，以往一家店 3~4个收银员，还是会有排队的情况，自助点餐可以让消费者先坐下
来，自由自在地选择。”
而对于如何弥补“无人餐厅”可能带来的人性化服务问题，王意文表示，“舒食+”一直是德克
士倡导的用餐理念，不是强调“无人”，而是让顾客可以更便捷地去享受。“和最近上海被关闭的无
人面馆不同，我们的产品一定要现点现做，这样才有人的温度，在这个基础上再加上智能科技的应
用。比如新推出的非常堡系列，面饼都是现场制作。取消了服务员，也可以投入更多的人力在后厨
的产品和专人现点现做的服务中去。”
▲新推出的“非常堡”系列，面饼采用现场制作
轻餐理念新增各式沙拉 明年初智慧系统覆盖一半以上
德克士近年来不断拓展“轻餐”领域。其上海无人餐厅也是其产品升级的体验店，除了之前常
见的脆皮炸鸡等产品，餐厅还新增了熏鸡蔬菜沙拉、小红莓酸奶冰激淋圣代等多款沙拉及甜品、冰
激凌系列。这也与德克士“舒食+”的就餐理念和定位相关。
“对消费者来讲，不断推出新鲜的产品体验更好，也能保持顾客的回头率和品牌的新鲜度。”
王意文强调，“Fresh & Future，智能舒食、新鲜乐享”的理念就是要保证新鲜，未来在产品的体
验中，更多的选择权也会交给顾客自己。
此外，德克士今年在数字化应用中，还加快了会员系统和移动支付的应用。未来，德克士会将
“智能化无人自助点餐”的概念拓展至全国。王意文表示，明年年初德克士全国 2300家店一半以
上都将采用微信智慧系统，轻餐系列产品也会逐步推出。
六、2018 年五芳斋无人智慧餐厅开业
2018年 1月 24日，口碑与五芳斋合作的首家 24小时无人智慧餐厅正式亮相，这家店由五芳
斋文三路老店改造而成。
而在 1月 28日，这家无人智慧餐厅将正式对外运营，未来有望复制到全国。
据了解，这家无人餐厅主打自助体验，整个用餐过程，不管是排队、点餐还是取餐、结账，全
靠消费者用支付宝或者口碑自助完成，就连菜品推荐、营销方案也都由系统基于大数据自主完成。
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五芳斋总经理吴大星称，仅无人化改造这一项就可以帮助门店节省 7个服务员，每年平均节省
32万到 35万的用工成本。
那么，这家店有何特别之处？
据悉，在五芳斋智慧餐厅，消费者只需通过口碑 APP自助扫码下单，并用 60个智慧餐柜代替
原来的人工叫号等餐，一系列环节都由消费者独立完成，提升服务效率的同事，也能够节省人工成
本。
消费者在扫码的一瞬间，系统已经采取智能数据算法，自动识别出顾客的口味与喜好，并做出
相应的精准推荐。
在五芳斋智慧餐厅的墙上，还印着五芳斋 logo的 AR图案，用口碑 AR扫码后会出现砸金蛋赢
优惠券的互动游戏。当顾客离开餐厅时，系统已经自动完成代付，一整套就餐流程到此结束。
此外，在堂食区隔壁，有一间 24小时无人零售区，消费者只需要扫码开柜，取货后，便能自
动扣款。如此一来，不仅延长营业时间，还提升了门店坪效。
据了解，具体就餐流程分为进店找座、扫码点餐、自助取餐三个部分，这些环节全部依靠消费
者独立完成。
一、多种方式点餐
据了解，该店点餐方式包括口碑 App、到店扫码点餐、门店自助点餐机三种方式。
点餐首页区分了不同的就餐方式，有线上预订到取、线下堂食就餐、打包外带。当消费者勾选
菜单完成后，对话框随机跳出一张用餐满减券，并且点餐首栏利用大数据推荐你喜欢的口味爱好。
二、下单支付
消费者在使用支付宝结算支付后，可参与口碑 AR扫码砸金蛋赢优惠券互动游戏。
三、自助取餐
餐厅内放置的 60个智慧餐柜，取代了原来人工叫号送餐的方式，后厨人员将食物放入餐柜，
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消费者可凭借取餐短信取餐。
而在堂食区隔壁，是 24小时无人零售便利货柜。消费者用支付宝扫码开门，即可打开货柜，
里面摆放有五芳斋粽子、糕点等食品，取货即走，系统自动扣款。
去年 11月份，德克士首家无人餐厅在上海亮相，主打“无人自助式”体验服务，没有服务
员、也没有收银员，主要通过微信支付构建智能点餐系统。
具体来说，顾客落座后，通过微信扫描桌上的二维码实现点餐、下单、支付等环节，然后自助
取餐完成就餐体验。
与德克士无人餐厅有所不同，五芳斋无人餐厅重点是利用数据驱动经营。
据了解，作为口碑餐饮新零售首个样本，五芳斋无人餐厅运用了口碑无人餐厅技术，后者能为
餐饮商家提供包括智能点餐、智能推荐、服务通知、自助取餐、自动代扣、用餐评价在内的全流程
解决方案。
具体来说，首先，通过口碑码实现数据全链路监控，实现线下经营数据化。从排队、点餐、付
款等多个环节，都可以通过扫码实现，简易高效，而且出错率极低。
其次，通过数据对门店进行运营管理，实现会员的触达、营销和 SKU数据化营销。
第三，智能硬件取代人工流程，综合成本下降。五芳斋智慧餐厅门店，使用智能取餐柜直接使
用取餐码便能扫码开柜，节省用餐时间，使得服务动线缩短，提升服务效率。
不仅如此，五芳斋已经针对不同的商圈，开始全面尝试智慧餐厅。目前，五芳斋在上海、杭州
两大城市，从医院商圈、车站码头商圈、社区、商务等切入，尝试六个不一样的新零售个性化门
店。
第三节 无人餐厅优劣势分析
伴随无人便利店、无人超市等新型零售业态的兴起，无人餐饮也逐渐获得业界和资本的关注。
阿里等各大资本都开始抢占的无人餐厅到底能走多远？是昙花一现还是一片蓝海？
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看下面这个动图，你能想到这个缓缓降落的物品竟然是你点的菜吗？这个黑科技餐厅，运用无
人轨道上菜系统，17秒把菜送到食客面前。起源于德国、极具工业设计感的失重餐厅 spacelab，
7月正式亮相于北京。据说，餐厅每天的平均客流可以达到 1000人次。
去年 8月，国内最大的炸鸡连锁店德克士，在上海悄悄的上线了一个全新的未来店模式，下
单、支付、取餐、用餐全程无需人工介入，这也是德克士未来门店无人化的范本。
还记得前段时间刷爆朋友圈的“刷脸支付”吗？不用手机、不输密码、不到十秒，刷刷脸就能
完成付款。
这个自助点餐机器来自杭州万象城的 K-pro餐厅，这也是这项支付宝刷脸支付技术，在全球范
围内的首次商业应用。只要在支付宝开通刷脸支付功能，就能来这家店刷脸消费啦！
事实上，自动化正在改变我们生活的方方面面，几乎所有行业都在尝试能否用机器代替人力。
在这样一波又一波新概念的冲击下，作为餐饮老板，几乎每时每刻都要思考这样的问题，是该紧跟
发展趋势，及时进行企业转型？还是认为热点总会过去，坚持原有的运营模式才是正道？
一、“无人餐厅”降低人员成本
人员配置，一直是让很多餐饮老板相当头疼的一个问题，客人少的时候，服务员三三两两聚在
一起聊天，用餐高峰期的时候，服务员又忙不过来，餐厅乱成一锅粥。
而无人餐厅的出现，不仅可以帮老板节省一大笔支出，更能在高峰期做到井然有序的餐厅运
营，可谓是一举两得。
另外，餐饮行业融入互联网，已经是一个不可扭转的趋势，在技术高速发展的现在，不顺应趋
势就意味着面临淘汰。
二、“无人餐厅”缺失服务属性
也有部分餐饮老板，在实践了无人餐厅的运营模式后，发现进展并不顺利。无人餐厅虽好，却
缺失了服务属性，不管是机器人上菜，还是自己取餐，总感觉少了点享受美食的烟火气。
回到餐饮的本质，他最终还是归属于服务行业，一家餐厅的服务质量在某种程度上决定了你的
获客量、回头率以及大众对品牌认知的好坏。所以，产品和服务是餐饮企业不可或缺的要素。
2019-2025 年中国无人餐厅行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26
三、餐厅智能系统不可或缺
相比“无人餐厅”，自助点餐的形式在餐厅里已经不稀奇了，顾客就座后扫描二维码进行点
餐，不仅提高了点餐效率，而且对于顾客来说，更能从自助点餐界面的图片，更直观的看到菜品。
对于餐厅来说，可以有效的提高高峰期的服务质量。
对于很多食客来说，到餐馆吃饭也希望享受人文环境，美味的食物和良好的消费体验是密不可
分的，如果是无人或者机器人模式，用餐体验可能十分不佳。
与无人餐厅不同，虽然都是能够实现餐厅智能化的一种技术，但智能餐饮系统仍保留了人工服
务，只在餐厅各方面管理上进行了技术优化。顾客使用自助点餐系统，可以大幅减轻服务员的工作
强度，从而更好的为顾客提供服务，同时也能有效的降低人员成本，提高运营效率。
四、智能餐厅带来新体验
智能餐厅到底是什么样的呢？让我们来一探究竟。
今天中午，小明和同事们一起来到一家餐厅，此时餐厅已经几乎坐满，餐厅里仅有的几个服务
员在忙着上菜。小明叫来服务员想要点餐，服务员告诉小明，可以扫描桌上的二维码自助点餐。
点餐页面方便快捷，热销菜、新品菜分类清晰，还可以选择口味做法，小明和同事很快就点好
了菜。
不到 10分钟，小明点的番茄炒蛋就制作好了，餐厅里这么多顾客，厨房却能拥有高效的出餐
速度。
智能餐厅，不仅实现了餐厅的智能化、提高了运营效率，而且具备了更人性化、更全面的服
务。餐厅在智能化的同时，不丢失餐厅原本的服务属性，才能真正做到吸引顾客、留住顾客。
五、无人餐饮的便捷性 or 个性化分析
目前，无人餐厅得到认可的多为提升制作效率、节约人力成本和构建新鲜的消费体验方面。据
盒马 CEO侯毅透露，通过智能化设备，可大大缩短加工时间，3分钟蒸鱼，30秒烤一盘扇贝；消费
者坐在座位上，菜品 20秒钟机器人自动传送到餐桌前等等。而大数据辅助可以让商家更好的掌握
用户的口味、喜好等，随时调整经营战略。
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在替代人力方面，效果也比较显著。五芳斋无人餐厅在没有服务员、没有菜单、无人送餐的情
况下，单月营业额增长 40%，人效翻了三倍。减少了 7名员工，以每个员工每月用工成本 5000元
来算，相当于每年节省 42万元用工成本。同时餐厅实现了 24小时营业，也大大提高了门店的使用
效率。
口碑行业策略专家郑震滨表示：“无人餐厅并非概念上的‘无人’，它的核心意义是基于大数
据、物联网、生物识别等现行的互联网技术对行业传统业务流程进行优化乃至革新，助力商家通过
‘互联网+’的形式实现服务升级和满足用户的消费升级需求，无人餐厅更是新零售模式下的智慧
餐厅。”
然而，由于缺少了人性化的服务，无人餐厅自推出以来也饱受争议。餐厅点菜环节服务员的推
荐都会影响到顾客的决策，盒马无人餐厅等也受到了消费者的吐槽：“送来的鱿鱼是凉的，又没有
办法骂机器人。”
嘉和一品创始人刘京京、局气创始人韩桐在接受亿欧采访时也表达了对无人餐厅的顾虑。“我
觉得无人餐厅是一种伪概念。”刘京京直言：“追求便捷的这部分顾客需求越来越多地被外卖满
足，既然到餐厅吃饭，更多的还是需要一个氛围，也就是社交需求。”
局气创始人韩桐则提到“无人餐厅是逼的。就好像厨房做标准化、去厨师化一样，因为人力房
租成本的上升，无人餐厅才会出现。但对于消费者来讲，没有什么太大的变化，找我看来还是一种
退步，餐饮终归是服务业，没有人的话，人性化服务方面肯定会降低。”
无疑，无人餐厅的模式或许更适用于快餐类企业。无需太多的服务，在提升效率的前提下，无
人餐厅或许是一种新的选择。
亿欧注意到，现在的无人餐厅多包含自助点餐结账功能，这一基础的模块目前应用也比较广
泛。比如麦当劳(, , %)、肯德基、德克士这三大快餐品牌以及普通街边的餐厅
里，都可以看到这一简单的应用。而再提升到自助取餐、自动送餐甚至机器人炒菜方面，因为涉及
到整点改造，餐饮品牌做了不同的选择。
高度标准化的产品更适用于这种“高科技”，而在激烈的市场竞争中，人性化的服务反而越来
越成为快餐企业竞争的方向。
比如麦当劳非但没有推出无人餐厅，反而增加了送餐到桌服务，新增服务官；德克士的无人餐
厅旗舰店也只是前厅无人，后厨还专门做了透明化的处理，增加了手工制作环节，更多地提倡有温
度的服务。
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而无人餐厅的另一类模式是无人快餐终端。比如饭美美等无人快餐售卖机、卤豆无人面馆。这
一类模式拓展的是餐饮的场景，因为可以深入到写字楼、候车室等场地，终端所要承担的房租成本
相对于餐饮门店不是一个数量级，同时这种商业模式在国外也得到了印证。刘京京认为：“降低成
本、提高顾客体验，智能终端的存在很有可能真正解决实实在在的痛点，而不是伪需求。”
当然，面临外卖的竞争，无人终端的使用频次也有待市场的考验。无论是无人餐厅还是无人售
卖，需要解决的是顾客根本的需求。便捷性是其最大的优势，与其炫酷的形式感比起来，新鲜的体
验往往稍纵即逝，餐饮的本质还是食品，如何通过大数据，提升产品口感的同时帮助餐厅更好地决
策，才能真正抓住顾客的心。
第四节 传统餐饮进军无人餐厅已成大势
冈察洛夫曾经说过：“人无疑是大地的主人，但又是肠胃的奴隶”这话说的一点不假，在饥饿
面前，人人都不得不妥协。而餐饮业的必然存在性，注定着入局者将如过江之鲫源源不断。虽说餐
饮市场上存在成千上万的餐厅企业，但能长期在市场上立足并实现盈利的并不多见。今年，刚入局
无人智慧餐厅的五芳斋看似前景一片大好，但事实还待考量。
随着时代的变化，一些曾经在市场上呼风唤雨的传统餐饮企业也逐渐消失在时间的洪流中。当
然，也有一些传统餐饮企业仍旧在市场上继续战斗，五芳斋就是其中之一。为了能在淘汰率越来越
高的餐饮市场中继续存活，企业不得不另寻出路，无人智慧餐厅无疑是一个不错的选择。
不可否认，就市场发展趋势来看无人智慧餐厅的出现给站在悬崖边的传统企业一个逆袭的机
会。像是稻本稻、百年老店五芳斋、避风塘、味多美等都开始向充满黑科技的智慧餐厅进军，就连
我国餐饮业的霸主海底捞也将上市募集的 2成资金用来研究餐厅新科技，让人不得不多想，其是不
是在为进军无人智慧餐厅做准备。传统餐饮转型无人智慧餐厅已经成为市场趋势。
一、传统餐饮企业“九死一生”
相关数据显示，去年，我国在餐饮业上的收入为 39644亿元，同比上升了 %。餐厅市场是
一个较为矛盾的存在，一方面，其在营收入上越来越高，另一方面企业淘汰率也越来越高。据了
解，去年，在我国餐饮市场上，有高达 7成以上的中华老字号企业被市场淘汰。
市场不会因为你是所谓的“老字号”或产品质量不错就对你手下留情。去年，享誉全球的台湾
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小笼包鼎泰丰在成都败北，2016年年底中华老字号大同酒家宣布破产，被誉为“自助餐中的劳斯
莱斯”金钱豹以及餐饮界的“爱马仕”俏江南也逐渐衰落，去年下半年味千拉面整体利润下降了近
80%，且关店数量仍再继续……这些传统餐饮企业要么直接被市场淘汰，要么一直以亏损的状态站
在悬崖边上，情况不容乐观。
传统餐饮企业之所以会一步一步走向“死亡”，是有原因的。一来，市场本就是在不断变化、
更新的，而这些传统餐饮企业一直以来毫无改变、缺乏创新，加上市场的不断进步，其缺点就更加
明显，而市场所遵循的丛林法则，让企业若是毫无突破就只能被淘汰。
二来，相关数据显示，20到 35岁的消费群体在餐饮消费市场中的份额占到了 71%，年轻人逐
渐成为市场的消费主力，而年轻人对餐厅的要求更多是在服务与体验上。市场之所以在不断变化，
是因为人们的需求也在不断升级，在饮食上，人们不仅仅只满足于饱腹，更加在意产品质量、就餐
环境以及在进餐过程中所提供的服务。而传统餐饮则忽视了用户体验的重要性。
二、无人智慧餐厅来“救场”
在传统餐饮生死存亡之际，无人智慧餐厅的出现给传统企业带来一线生机。
今年年初，五芳斋与口碑达成合作协议，在杭州推出第一家无人智慧餐厅。这家近百年的传统
老店近期公布的财报显示，近一个月的时间，总营业额提升了 40%，人效涨了三倍，主要归功于其
推出的无人智慧餐厅，凭借着“三无”，减少多余成本开支，为企业带来更多利润。稻本稻也是如
此，推出无人智慧餐厅之后，用户进店率提升了 60%，对劳动力成本的投入减少了 50%，在企业运
转上则提升 30%，翻台率上涨了 150%。
除了五芳斋、稻本稻为突破自身发展开辟新道路之外，在死亡率不下九成的餐饮行业中，企业
为了不被市场淘汰，纷纷寻求出路。就目前市场情况来看，无人智慧餐厅无疑是传统餐饮转型的一
大方向。无人智慧餐饮的出现注定将在餐饮市场上刮起一场飓风。
向无人智慧餐厅转型是传统老店对抗市场其他竞争者的最佳利器，能让传统老店重新焕发青
春，继续在市场上拼搏。就连百年老店五芳斋都向无人智慧餐厅看齐，但是，转型就意味着一本万
利吗？
餐饮市场新陈代谢快，无人智慧餐厅成五芳斋“续命丹”？
世间万事万物都是对应存在的，餐饮行业左边在疯狂生长，右边在不断死亡。说起来，在商业
世界中，新陈代谢速度如此之快除了餐饮行业也难做二想。在餐饮市场上，传统企业正面临着巨大
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危机，市场上已经有近 7成的传统企业被拉入“死亡名单”，若是不加紧时间自救，或将有灭顶之
灾。
作为一家百年老店，五芳斋凭借着粽子在餐饮市场上打下了一片江山，目前在市场的影响力还
是有的，但在市场需求不断变化的今天，企业要居安思危，时刻抱有“下一秒可能被市场淘汰”的
准备。就拿无人智慧餐厅来说，入局仅一个月的五芳斋营收入上涨了 40%，但谁也不能保证企业往
后的发展会依旧顺利，特别是在入局者越来越多的情况下，五芳斋或将面临更大挑战。
无人智慧餐厅无需服务员、实行线上支付且无需送餐，消费者通过手机指令，自行到智能取货
柜拿走属于自己的食物。无人智慧餐厅看似百利而无一害，能将五芳斋推向新的高峰。但无人智慧
餐厅并不是万能的，五芳斋可以将其当做是一个提升自我的机会，但不能将所有砝码全压在这上
面。
一来，在进餐时，除了产品质量之外，人们更在乎餐厅提供的服务，中国餐饮界“扛把子”海
底捞就是以服务扬名。而无人智慧餐厅在服务方面还有所欠缺，五芳斋推出的无人智慧餐厅短期内
会给消费者带来不少新奇之处，让人们可以暂时忽视服务带来的不同体验。但时间一长，人们对服
务的需求痛点依然存在。且随着无人智慧餐厅逐渐流行起来，其同质化将越发明显，除了食物不一
样之外，无论是运营方式还是餐厅格局都大同小异，五芳斋推出的无人智慧餐厅优势难以凸显。
二来，五芳斋是以粽子起的家，说到五芳斋不少人想到的就是粽子，由于单品光芒太盛，导致
其他食物黯淡无光。推出无人智慧餐厅或许能为其带来一定的市场关注度，在人们猎奇心理的作用
下吸引消费者。但随着消费的再次升级，人们的需求将再次发生改变，五芳斋若是认为转型无人智
慧餐厅之后便可万事无忧那就大错特错。
再者，在线外卖市场规模在不断扩大，当无人机正式进入外卖市场之后，外卖行业将更受欢
迎。近日，饿了么开启了无人机送餐服务，进一步推动外卖市场的发展进程，而外卖市场的扩大，
打压着传统餐饮企业，也给刚进入无人智慧餐厅领域的五芳斋带来潜在威胁。
此外，一些互联网餐饮平台也在向无人智慧餐厅领域进军，相比较五芳斋等传统餐饮企业来
说，这些企业进入无人智慧餐饮更加方便。就拿近期刚获得 4亿元融资的美味不用等来说，拿到融
资后便马不停蹄地向无人智慧餐厅与共享餐厅方向布局。随着入局者的不断增多，五芳斋在市场上
将面临更大的压力。
就目前发展情况来看，五芳斋等传统餐厅所面临的问题无人智慧餐厅基本都能解决，但企业要
想在市场上长期发展下去，单是向无人智慧餐厅方向转型是远远不够的。
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跳出格局，冰山效应下的五芳斋如何更上一层楼？
如今，传统餐饮业存在的最大误区是，企业认为只要向无人智慧餐厅方向发展就一定会有出
路。但事实却并非如此，影响市场变化的因素有很多，不能将无人智慧餐厅当做传统餐饮的唯一出
路。无人智慧餐厅是给五芳斋带来了不少利润，但其要想在餐饮市场上继续存活并更上一层楼，需
要做的还有很多。
在餐饮市场上有来自餐饮人的灵魂三问：商品好吃吗？服务到位吗？有自己的特色吗？企业要
想成功，这三者缺一不可。无人智慧餐厅可根据大数据分析掌握用户喜好，为用户画像，但在服务
与特色这两方面还有所欠缺，仅靠产品质量与免排队难以保障企业长期用户资源。五芳斋要想在竞
争激烈的市场上有所突破，就要针对“灵魂三问”推出相应的解决方案，产品质量是基本，在服务
与特色上也要大力布局。
对于传统餐饮来说，所谓的特色可以从“情怀”方面着手。作为中华老字号餐饮企业的五芳斋
并不缺情怀，其走的无人智慧餐厅方向自然是一条好路，但不可拿了科技丢了情怀。“情怀”在如
今科技泛滥的时代是被需要的存在。因此，五芳斋可根据自身企业的文化特性，推出极具个性化的
无人智慧餐厅，在企业运营模式相似的情况下，走一条不同寻常的路。
此外，对于五芳斋而言，我们只看到极小一部分，旗下多家品牌则被粽子挡在“身后”，给人
们一种“五芳斋=粽子”的印象，影响企业扩展餐饮市场的进程。因此，企业可加大力度对旗下其
他品牌进行布局，推出多品牌战略，打通线上线下，从“情怀”方面入手，将其他品牌宣传出去。
不管时代怎么变化、科技怎么进步、人们需求怎样升级，“餐厅”这一形态并不会消失，因
此，传统餐饮并不是到了无药可救的境地。在产品质量有所保证的情况下，市场淘汰的基本只是那
些跟不上时代发展，运营模式百年如一日的“老旧派”。所以五芳斋不可自乱阵脚，有时疾病乱投
医也是加速死亡的一种方式，就如同湘鄂情，在不了解自身发展的情况下，跟风入局，导致企业接
连亏损，直至“卖身”。
随着科技的愈加成熟以及市场的需求，无人智慧餐厅在未来将大放光彩，而随着入局者的增
多，五芳斋在市场上将面临更加严峻的局面，若是没有突破性布局，将被市场毫不留情的抛弃。需
要注意的是，无人智慧餐厅是五芳斋等传统餐饮一个不错的选择但绝不是唯一的选择。五芳斋要想
更上一层楼，就不可抛弃自身特性，适当的将传统与科技结合或许会给企业带来意想不到的收获。
三、2018 年五芳斋无人智慧餐厅经营情况
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员工少一半 营收涨四成 杭州首家智慧餐厅晒首月成绩单
距离五芳斋在杭州开出首家智慧餐厅刚好满月，昨日这家无人售卖智慧餐厅晒出了首月成绩
单：门店营业额同比增长超过 40%，笔单价增长了 %；人效增长三倍，点餐时间大幅缩短，用
餐效率显著提升；通过大数据智能推荐的 TOP10菜品中，用户点餐命中率为 65%。
首战告捷，接下来这股无人旋风会在餐饮业刮起来吗？
五芳斋无人智慧餐厅位于杭州文三路，是一家六年老店，从拍板改造到重新开门迎客，只用了
一个月时间。
29岁的王倍是五芳斋首家无人智慧餐厅的第一任店长，对于这次门店升级，她深有感触。因
为地处 CBD商圈，每天中午 12点，餐厅流量都会集中爆发，过去通过一台收银机点餐，队伍常常
要排三五米，一个消费者犹豫不决就会影响整个店铺点餐效率。但是现在走进这家餐厅，无论是排
队、点餐，还是下单、取餐，整个用餐过程的核心环节全部依靠消费者独立完成。
“扫码点单非常方便，所有人都可以同时点单，互不影响，而且口碑会根据我的喜好，做一些
定向推荐。”在附近上班的白领宁珊坦言，她甚至会先在口碑 APP上预订好用餐时间，手机收到取
餐信息再到门店食用，大大省去了排队等餐时间。
一开始五芳斋方面担心用户自助点餐有困难，在前厅保留了 3个服务员，但是最后发现因为附
近都是一些年轻客群，完全“自来熟”，最后只有王倍还“孤独”地值守在前厅，偶尔帮助一下中
老年消费者操作。“经过无人化改造，门店的营业额上涨了 40%，但是门店员工却从原来的 13人缩
减到了 6个。”王倍给记者粗略算了一笔账，每个员工每月用工成本 5000元，减少了 7个员工，相
当于每年节省 42万元用工成本。
除了 60个无人智慧餐柜取代了原本的人工点餐送餐，五芳斋此次还增设了 24小时营业的无人
货柜。原本这一区域只售卖粽子，现在增加了糕点、酸奶、水果，外加微波炉、洗手台，俨然成了
一个 24小时无人小餐吧，过去一个月这里 60%的交易发生在高峰用餐时间段之后。
“无人餐厅的普及率不高，但是无人餐厅的技术目前已经相对成熟，完全可以规模化复制。”
一位参与了此次五芳斋无人智慧餐厅改造的口碑相关负责人向记者透露，此次五芳斋改造，除了门
店本身装修升级花了三四十万，无人智慧餐柜采取的是租赁模式，所以一次性投入的成本并不高。
“现在大家都觉得无人餐厅是个风口，不想错过。特别是这些连锁餐饮品牌，他们的试错成本
相对较低，就算失败也不影响大局。”一位业内人士向记者描述了当前餐饮业对无人餐厅改造的普
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遍心态。
而在已经接入无人餐厅技术的商家端，记者了解到，除了减少人力成本，他们更为看中的是接
入后端的大数据信息留存。以五芳斋为例，通过口碑大数据可以根据用户画像做智能推荐，提高笔
单价，减少消费者的决策时间。数据显示，根据大数据定向推荐的 TOP菜品中，用户点餐命中率为
65%，而采纳推荐用户比未采纳用户点餐平均节省 1分钟，笔单平均提升 元。
不过去年年末也爆出过美国著名的无人餐厅 Eatsa大规模关店的新闻。就像刚刚播出的《舌尖
上的中国 3》被人吐槽拍成了吐槽大会一样，餐饮业归根结底还是对味道的一种把控，无人餐厅的
卖点一定不是简单粗暴地让机器取代人，而是用机器去解放人，让人可以去更精细化地管理好餐厅
的味道，让“此时无人胜有人”。
第五节 无人餐厅发展前景及关键成功因素
一、无人餐厅会成为下一个风口吗？
济南投资者殷先生便非常看好无人餐饮的发展前景，正准备在济南打造一家无人餐厅。“（无
人餐厅）不但减少成本，还可以节约时间”，殷先生说，传统餐厅服务员为消费客点餐的过程既耗
时间又耗成本，无人餐厅则可以实现消费者自助扫码点餐。另外，无人餐厅后厨也可实现标准化操
作，把更多的工作交给机器人，减少用工成本。
2017年 9月，我国第一家无人快餐工厂正式开业，整个工厂没有一个厨师、煮饭工人。1000
斤大米、500斤蔬菜、肉菜装进工厂，不到一个小时就全部转变成一盒盒热气腾腾的新鲜饭菜。类
似这样的无人工厂可节省 90%以上的人工成本，只需要支付厂房租金、水电费用与每月的机器检
测、维修费用。
不过鉴于食品的特殊性，无人餐饮的发展不得不面对卫生、安全、成本方面的一些现实困难。
近日，上海街头和商务楼内出现的“无人面馆”便被当地主管部门叫停，原因是涉及现场餐饮的制
作环节。也就是说，现阶段无人快餐只能实现“饭美美”那种预包装食品售卖形式，与无人超市、
无市便利店并无异处。对于无人快餐而言，庞大的中央厨房投入和冷链运输链条都是沉重的成本负
担，市场前景虽然可观，但在新零售业态的比拼上，并不占优势。
有分析指出，现有的无人餐饮只限于自动售货机，真正的“无人餐厅”尚没有一个成功的范本
——拿到融资的天使之橙和卤豆，都是通过自动制售机的方式贩卖快餐、饮料，属于无人零售中最
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为简单的模式。食品产业分析师朱丹蓬表示，对整个餐饮行业来说，很多从业者尚未认同这种模
式，市场上的消费理念也尚未同步。中餐对工序、火候的讲究，注定了无人餐饮最初只能在拉面、
火锅等部分菜式中实现。
二、延展消费场景
近两年，“新零售”、“全渠道”成为行业关键词，实体零售企业纷纷开拓线上渠道。在餐饮新
零售时代，商家将以实体门店、电商平台、移动互联网为核心，做线上线下一体化的经营。因此，
到店+外卖+零售的“三位一体”经营体系将会成为未来餐饮商家的标配。
口碑副总裁陈盛认为，在传统的经营模式下，坪效、人效都容易遇到天花板。智慧餐厅可以明
显提高餐厅运营效率，提升餐厅坪效。外卖从一诞生起，对于餐厅来说是纯正的增量。而智慧餐厅
新增的 24小时零售部分，又成为了餐厅的新增长点。可以说，这种三位一体的经营体系，可以将
餐厅的人效、坪效最大化。
五芳斋和口碑合作的首家智慧餐厅，在一个月的时间内，就实现了人效增加 2倍、营收增加
40%的效果提升。
对此，船歌鱼水饺创始人陆广亮表达了相似的观点，“所谓零售和餐饮的结合，就是去满足不
同场景下用户的需求，而商家需要做的就是去延展场景”。
三、抓住年轻一代消费者
“Buy experiences,not things”的概念逐渐在商业世界流行开来。如今,生活在移动互联网
时代的年轻人，打开手机叫外卖、约网约车出行已是常态。伴随着消费水平的提高和消费群体的年
轻化，“懒人经济”在人们的日常生活中越来越普遍。
避风塘集团董事长叶锡铭指出：“我们做所谓的新零售，实际上是在打造新市场。所谓线上线
下加物流，就是‘懒人经济‘。最后我们会发现，无论做任何的探索最终都是在围绕懒人经济。“
眼下，以 95后为代表的年轻“种草一代”，已成长为时尚消费的风向标和新主力。掌柜攻略联
合创始人叶峰涛认为，有的消费业态代表的是一群年轻人的生活方式，这部分群体的消费趋势洞察
还是要多加关注。
百年老字号五芳斋为赢得更多年轻消费者，就不断尝试将品牌形象年轻化，这也能解释为何五
芳斋会率先落地无人智慧餐厅。“年轻消费者对线上支付，无人体验更加感兴趣。”五芳斋总经理吴
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大星在无人智慧餐厅开业之初如是说。
黑泷堂品牌创始人林廷阳在沙龙现场同样提到了这一点，“现在的年轻人非常喜欢自己决定自
己的事情，所以自助式的服务会受欢迎。对于品牌的定位，年龄层和消费群体的分布起着至关重要
的作用。“
而对于口碑来说，智慧餐厅只是口碑探索新餐饮服务的一个开始。
四、无人餐厅关键在便利
人人湘董事长、香橙互动创始人刘正认为，无人餐厅的关键不在无人，而在便利。通过科技方
式取代没有必要的人和工作，把人解放出来，放到更需要的地方。在他看来，互联网和餐饮的融合
分为不同阶段。最初，互联网是通过宣传、流量为餐饮企业带来收入，这是开源阶段。而现阶段，
餐饮通过互联网，能够降低成本，减少不必要的人工和场地，达到店面坪效提升。
“餐厅巨大的流量，让餐饮品牌除了卖饭，还有更多实现价值的可能。”刘正认为，餐厅的收
入主要有四个方面：堂食、外卖、自带和电商。其中，电商不是餐饮商家自有的平台，外卖更是被
几个平台所把控，商家每成交一单都会被平台抽走 20%左右的费用。“当外卖量占到商家总销售的
50%后，店面的盈利水平会下降 10%。”刘正表示，香橙互动致力于打造一个将堂食、自提、外卖、
电商功能整合在一起的系统，让餐饮店面的功能更加多样化。配合系统内的会员功能，让顾客变成
粉丝，让餐厅体验为更多产品开路。
五、智能餐饮是下一个方向
在刘正看来，未来餐饮业将迎来以智能化为代表的新餐饮时代。“餐饮实体店才是真正的流量
入口，是一个金矿，餐厅周边 3-5公里的用户，都应该是餐厅的直接流量。”刘正认为，在新餐饮
时代，餐厅的这些流量不仅要满足堂食、外卖、自提和电商四个方面的业态，更要具备像 7-11和
罗森便利店那样的功能，还要提供货柜、超市、洗衣、打印等服务。
布局新餐饮，香橙互动正在致力发展餐饮界的人工智能。刘正透露，香橙互动推出了“智能秤
+供应链”，通过“远程智能称重”、“智能拍照验货”等核心功能，帮助商家真正解决供应链端控制
乏力的历史性难题。此外，研发智能卫生管家相关产品，对商家餐厅运营过程中的卫生隐患实时做
出智能提醒。同时，解决运输途中食品及半成品的温度实时监控。北京商报记者 徐慧 李振兴
六、服务与产品是餐饮企业的立足之本
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不做盲目的营销，只做最了解你的餐厅
如果说自助点餐、扫码支付已经成为许多消费者的日常就餐习惯，那么，餐厅要做什么，才能
让消费者眼前一亮呢？
大数据时代，每个人都被打上了各种各种的标签，这些标签，就决定了餐厅可以针对顾客做什
么类型的营销活动。
餐饮智能化是目前整个行业的趋势，从传统餐饮到智能餐饮的模式转换中，虽然技术在不断的
进步，但是服务与产品是餐饮企业的立足之本。
面对一个新模式的出现，餐饮企业应该了解变化的本质，从而化为己用，才能真正的适应行业
的变革与发展，不断的推进自己品牌的进步与发展。
七、无人餐厅未来发展的重点和方向
“系统足够稳定、成熟吗？”“跑单怎么办？”“无人到底是方便还是混乱？”
每一次“无人餐厅”的刷屏，都会带来餐饮业的争议与讨论。
尽管现在无人餐厅还有很多不完善，但从行业的前瞻性和未来性来说，“无人餐饮”是有前景
的。
中国食品产业分析师朱丹蓬认为，“从餐饮行业的特性和未来发展趋势来说，降低人工成本、
提高效率、提升顾客体验，无人餐厅会是未来发展的重点和方向。”
一位餐饮研究专家认为，目前“无人餐厅”就相当于“Concept Car”（概念车）。介于“未来
设想和现实之间”，把对未来餐厅的无人设想进行开发研究和探索。
这种尝试还在创意、试验阶段，可能出现各种问题，但尝试的价值在于“探索未来的可能
性”。
起步较早的人人湘“四无智能”米粉店，运营至今现有 5家无人餐厅。人人湘 CEO穆剑告诉内
参君，他们在运营中发现了几个问题：
一是顾客点单时少了人工下单的推荐和营销话术，客单价比同类餐厅低了 6元左右；
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二是 SKU多会增加点单时间、影响翻台率；
三是餐饮行业特性下“纯无人服务”模式可能走不太通。
“我们现在正在做调整和改变，比如店内增加了‘引导员’，跟顾客打招呼、协助点单、帮忙
收餐盘等。”穆剑介绍说。
无人餐厅不仅是未来、是趋势，更是新零售概念下向餐饮业的延伸。
外卖和新零售之间有两个过度环节，一个是产品零售化，另一个是无人餐厅。改变餐饮行业的
三大因素（资本、人才、技术），而无人餐厅就是餐饮行业技术层面的演进和呈现——减少人工依
赖、提升品质、稳定标准。
餐饮的“无人”运作还有一段路要走。
比如餐饮特性要求有一定服务，需要人工。比如品牌认可度，知名品牌做“无人”比较容易被
接受。
比如模式，目前小吃类产品的热干面凉皮等模式比较适合做“无人”模式，而正餐火锅仍需要
服务。
关于“无人餐饮”你怎么看？你对“无人”概念怎么理解？餐饮行业应该从哪个角度进行应
用？欢迎留言探讨。
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经
营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般
有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是
实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于
大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有
率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大
产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;
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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、
管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水
平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。
6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国无人餐厅企业经营发展战略探讨与建
议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优
势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核
心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500强的大企业，非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，
而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步
亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业
必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
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4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国
企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴
炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁
垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意
化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的
时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了
决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干
预乏力的话，企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，
全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业
起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化
发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优
势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思
路：
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用
科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适
合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合
理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对
自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异
化战略，避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或
退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心
竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的
基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济
效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业
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随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上
管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高
企业的资源配置条件，提升战略能力。
5.建立基于战略的企业 KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战
略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略
却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的 KPI指标体系，企业员
工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目
标之后还要制定基于战略的 KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层
层分解的 KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过
程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应
该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就
像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场
环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国
际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战
略。
第二节 餐饮企业经营策略分析
一、餐饮经营策略概述
现代餐饮的创新，需要人们运用新的理念、手段和方法来整合饭店餐饮资源，以创造一种新的
餐饮经营模式。餐饮创新的根本目的，在于迎合市场，满足顾客需求，最终赢得较好的社会效益和
经济效益。人们在创新思维中，要想自己开发的产品达到预期的目的，就需要把握餐饮创新的基本
原则。
1、突出文化主体
当今时代，餐饮的文化性已渗透到经营方方面面，从餐厅的设计布局、装饰到菜品的色、香、
味、形、器，无一不是文化的结合体。在餐饮创新过程中，应始终把提升文化特色作为经营的主要
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方向，去营造一种良好的、健康的文化主旋律，为餐饮经营开辟新的思路。
自古以来，中国餐饮就以美的风格和文化特色而著称于世。应该说，餐饮经营与创新首先离不
开“美食”这个基础，通过色、香、味的统一，促进人们的食欲，满足人的生理快感，给人以视觉
上的审美享受。器具的变化美与美食的谐统一，是中国传统饮食艺术一个重要组成部分，也是餐饮
经营创新不可忽视的主要方面，它已成为餐饮经营中突出个性特色的重要内容。餐饮器具的造型
美、质地美、色泽美、纹样美对餐饮产品的整体美影响较大，彼此相融，则会锦上添花，达到一种
新的境界。而如果彼此不配合，则相形见绌。
饮食环境是我国饮食文化审美过程中的一个重要方面，良好的餐饮环境可增进饮食的情趣，如
何达到大意境之美，如何布置和选择适宜的进餐环境，餐厅的四季如何布置绿色植物，不同的餐厅
灯具如何设置等，这是现代餐饮经营必须研究的问题。从古到今，随着时代的发展，人的审美趣味
和需求的不同，也发生了很大的变化，餐饮经营创新不能拘泥于某一种形式，只要是有独特风格
的、健康文明的，酒会产生良好的效果和效益。只要将文化牢牢地渗透在餐饮的方方面面，或餐饮
经营始终围绕文化这个主旋律，它就会深得人心，吸引广大消费者。
2、拓展经营项目
餐饮产品的创新，需要经营者不断研究餐饮市场的变化，树立新的经营理念，转变经营方针，
敢于开拓新的思路。如有的企业充分发挥品牌和企业文化的效应，深挖企业潜力，开拓多元经营的
发展方向等。饭店餐饮不要局限于原有的现状，可适当增加菜品风味，开发风味餐厅、特色餐厅、
主题餐厅等。总之，要冲出传统的经营观念和思维模式的束缚，从实际出发，遵循市场的发展需
求。
餐饮经营要敢于突破传统模式，我们不妨打破常规，将用餐与其他活动结合起来，产生一种全
新的服务理念，使美食融多种文化形式于一体，结合娱乐、知识、健康、营养、信息、体育等多种
手段，提高餐饮的参与性，观赏性和娱乐性，这样不仅提高餐饮的经营档次，增加文化含量，而且
可以增加餐厅的特色项目，营造独特的餐饮氛围，提高餐饮的消费水准，扩大餐厅的社会影响，带
来良好的效益。
3、适应目标顾客
不同的餐饮产品适合不同的消费群体。随着市场细分的深化，餐饮经营创新也将更加注重狭隘
的市场层面，各种主题餐厅的出现如红楼餐厅、沙滩餐厅、女士餐厅、运动餐厅等不断问世，把市
场装扮得色彩斑斓。而今，许多高星级饭店纷纷开设高档的顶级餐厅，去迎合那些高档的商务客
人、社会名流，在产品开发中，特别重视制作鲍、翅、参等高规格的菜品；而许多的低档餐厅，其
经营项目主要适合低档消费群体，开发一些普通菜、家常菜、快餐等。
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在餐饮经营中，不同风格的餐厅营造不同的文化特色，一方面要考虑到本地人的消费特点和习
惯爱好，另一方面要考虑到某一消费群体的接受程度，在设计和装饰上不能过于庸俗、低级趣味，
严重背离了现代餐饮的发展方向。在体现时代特色的同时，更要反映文化的时尚性，做到雅俗共
赏，耐人寻味。
4、引领餐饮潮流
餐饮业作为第三产业的重要组成部分，以其市场大、增长快的特点受到广泛重视，也是发达国
家对外进行资本和品牌输出的载体。餐饮产品的创新，将不仅仅是菜点，而是在菜点、菜谱、环
境、服务、活动等方面，不断引领餐饮潮流。在产品创新中，菜肴将紧随国际饮食的“五轻”趋
势，去开发轻油、轻糖、轻盐、轻脂肪、轻调味品，更多地注重饮食环境更多地借助人员服饰、服
务礼仪和配合就餐活动开展的文娱活动来烘托主题。
在餐饮业的经营中，进一步开发餐饮模式，如直营连锁经营，树立起企业品牌形象；特许经
营，统一技术质量，共享利润；集团化经营，通过资产整合、战略整合，进行跨企业合作及并购，
从而增强竞争力。在餐饮经营创新中，就是要敢于不落俗套，做别人所没有做的事情，进一步开拓
特色经营，使餐饮经营风格更加多样化，为餐饮业的繁荣发展多做贡献。
二、我国餐饮业中小企业经营的策略探讨
在国外有一句话说，只要有中国人的地方就有餐馆。几乎每个中国人都有自己想开一家餐厅的
念头，每天都有不少人将这个念头变为现实，同样，每天都有不少人的这个念头被现实无情破灭，
不得已“关门大吉”。新手开餐厅，尤其是以前从来没有涉足过餐饮业的人士想转行开餐厅，有很
多开业前的准备工作是要做足的。
定位问题
将自己所想开的餐厅做个精确定位这是最基本也是最必要的。定位好餐厅，也就意味着确定了
自己的消费群体，那么可以因此来决定自己餐厅的选址、装修风格、菜品定价、活动方案等一系列
的事情。
流程问题
如果想开餐厅，就必须去相关的工商税务部门做好备案，办好营业执照等事情，同时注意打点
各种社会关系，开餐厅很多前期工作必须做好，才能保证你的餐厅正常运行。不要等餐厅开业后再
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去办理，或许某一流程没打通，会使你辛苦做起来的餐馆不得不关门，甚至“血本无归”。
选址问题
做好餐厅的定位，依照定位的要求去选址，这是大家都明白的。但在选址过程中你心里一定要
多几个为什么，比如，接手一个转让店，千万别让转手人的“花言巧语”所蒙蔽。如果说这个店是
旺店，你就应该考虑，如果是旺店，他为什么选择转让？他的理由可信不可信？如果是不旺店，你
一定要明白店铺冷淡的原因，如果你接手了，是否会蹈前店主的后辙？如果店铺位址很好，各方面
都比较满意，你可要想到这个店是否经常受到一些其他问题的干扰。选店可不是一件小事，一定要
做一个详细的规划，将每个疑问都找出明明白白的答案才行。
人员问题
初做餐饮，尤其是转行涉入餐饮界的新手，所面临的困难要多很多。因为没转行前你进入餐馆
是以“上帝”的身份来的，享受的是“服务”；而你做“餐饮”，身份陡然大变，是以“服务者”的
身份来为“上帝”提供服务的。所以“一大把”网站专家建议，你要在心理上有个适应过程，同时
还要掌握这个餐饮企业的每个流程，从洗碗到采购，从传菜到上菜等等。
只有这样，你才能把这个餐馆做起来。如果有恒心，不妨拿出一两个月的时间应聘去别的餐馆
“打打工”、“偷偷师”，这样会让自己少走不少弯路。
三、餐饮经营致胜的五个秘诀
全国各地酒店星罗棋布的出现，而社会餐馆又像雨后春笋一样的崛起，餐饮市场竞争趋向白热
化，其经营空间越来越狭小，这无疑给酒店带来许多经营压力和严峻挑战。作为酒店的餐饮经营
者，如何应对这一局面，采取什么样的对策灵活经营呢？
经营特色 巧推新菜谱
从近年来的统计结果来看，五星级酒店的生意、利润相对较好，而低星级酒店属经济型酒店，
可以和社会餐馆一样，针对中低档消费群体，经营绩效也不错。经营比较难的主要是三、四星级的
酒店。在经营中常常高不成、低不就，举棋不定，失去一大批客源。
针对现在的餐饮市场以及餐饮消费层次的特点，坚持从酒店实际出发，尽量多开发一些风味餐
厅或特色餐厅，满足消费者的不同需求，可以带来一大批尝新的客人。
巧推新菜谱也是吸引客人的有效方法之一，它不仅仅依靠本店的厨师，而是放开眼界，利用社
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会资源，在优化配置上做文章。北京一家酒店的“香油卤兔”，就是从另一家腌卤店购买的，风味
很突出，质量也稳定，很受食客欢迎。飘香老牌川菜馆的“烟熏排骨”，陶名居的“老腊肉”，都是
很叫座的风味菜。然而这些菜品都是他们买的现成货，煮好切好后放在那里待命。顾客点菜后，用
微波炉一热就可以上桌了。十几年前，皇城老妈火锅有一款小吃“蜀宫凉糍粑”，洁白如雪、晶莹
细腻、入口化渣、回味悠长，很受食客欢迎，配火锅更是珠联璧合。但这款小吃却不是皇城老妈自
己做的，而是著名小吃店“李记丁丁糖”送的货。好马配好鞍，真是相得益彰。
其实有很多知名企业都是这样做的，如福特汽车公司，许多配件都不是自己生产的。当今世
界，更加需要相互分工、相互配合，才能各展其长，共创辉煌。很多餐馆请不到好的小吃师傅，勉
强为之，结果效果很差。其实许多小吃完全可以借用社会力量找到出路。“家乐福”里的牛肉包
子，元可以买到 7个，并且非常好吃。如果买回去在餐馆推出，起码可以卖到 1元 1个，净赚
50%。超市里的“思念水饺”、“赖汤圆”、“宁波汤圆”、“叶儿粑”、“发糕”以及凉菜、蒸菜、
都很有特色，价格不贵，还有很大价格空间。买回来加工，是挺不错的生意，比如，将“粉蒸肉”
用鲜荷叶包裹以后蒸热上桌，就成了“荷叶粉蒸肉”；将其分装在橘皮盅里蒸热上桌，就成了“金
橘粉蒸肉”；将其用春卷皮包裹后油炸上桌，就成了“脆皮粉炸肉”。这做法既节约费用又节省时
间，如果能联系到生产厂商，由他们送货，成本会更低。况且专业做一两种菜点的商家，质量和风
味会做得更到位。
经营定位 妙借新成果
餐饮经营如何定位？前些年许多经营者一味地强调“酒店”定位，如五星级酒店高档豪华，就
要接待高档客人，二星级酒店属经济型饭店，就要接待中低档客人，这种一味地定性是不可取的，
条条框框束缚，反把自己固定在一个杠杆点上。其实，消费者饮食分流大致形成三类：一类是“美
食族”。这一层面的人很懂得吃，他们走进餐厅的目的，就是品尝顶级美食或特色菜肴。他们点菜
讲究少而精，品尝讲究的是色、香、味、形、器。二类是“猎奇族”。这个群体大部分是年轻人，
他们对菜肴的质量不是很讲究，看重的是吃法的新鲜与奇特，尤其是外国菜肴以及大街小巷的“古
怪”小餐馆，乃是他们出入最多的地方。三类是“实惠族”。这是一个庞大的群体，由广大的普通
市民汇集而成。他们选择餐厅的标准较简单，只要环境整洁、菜肴适口、价格实惠即可。不同层次
的消费者在选择餐厅时注重点也不相同，这就要求酒店在设置餐厅时要注意不同档次、不同风格特
色的布局，满足不同消费者的需求。
以“炒田螺”、“辣子鸡”、“串串兔”等特色菜叫响市场的陶然居，尤以“炒田螺”的肉质口
感好，绿色环保为亮点。当年陶然居在冥思苦想菜品创新的时候，打听到了人工培育养殖的“福寿
螺”。以一道“辣子田螺”一下子就成了市场的热点。
培育品牌 活用新产值
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品牌经营是餐饮业发展的核心竞争力。消费者到饭店消费，首选的是品牌企业，这是现代餐饮
消费的必然趋势。酒店的餐饮品牌不是单靠广告便能确立的，需要具备五个方面的条件；即出品质
量有特色、有一定的市场占有率、适时推出创新品种、有丰富的文化内涵、经常开展各种促销活动
提高影响力。
酒店餐饮经营者要根据市场情况的变化及时调整竞争策略，运用新的更高层次的竞争手段。如
越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高产品的文化品位和文化内涵。从餐饮经营的
角度来看，文化的含量要胜过技术的含量，故而在经营中要坚持文化至上。这就要求酒店在经营过
程中，要创造一份感觉，要有“酒店味道，酒店气息”。酒店餐饮要通过多种途径，注重酒店文
化、饮食文化的建设和挖掘，追求深层次的文化韵味。
如何增加酒店餐饮产品的文化性，可以从多方面加以探索，增加就餐环境的文化内涵。从餐厅
外在的有形店景文化到餐厅内的功能布局、设计装饰、环境烘托、灯饰小品、挂件寓意都能体现文
化主题的内涵。从整合文化资源，不断挖掘民族资源与餐饮文化的结合点、增强饮食产品本身的文
化内涵，以色、香、味、形、器、名、时、养八大方面来体现饮食文化的全部特点。
餐饮文化还可以通过服务员的细节服务来体现。细节服务贯穿于餐厅经营的每一个层面，更表
现了企业文化的雅致。以宴会服务为例，结合客人的需要去设计，用文化氛围突出宴会的主题，从
台型的装饰、饰品的摆放、口布折花的设计、整体的色泽搭配，到冷盘雕刻、菜肴装盘等，都在围
绕宴会的主题、突出中心、在细微的地方体现客人的尊贵，这样酒店在发挥文化内涵的同时，也增
加了酒店的文化产值。
扩大范围 挖掘新原料
许多星级酒店的餐饮经营一直呈上升的趋势，在经营势头较好的情况之下，可以考虑扩大经营
范围。连锁经营经过十几年的发展，已成为餐饮业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的
生命力和发展潜力。
增加外卖，特色和品牌菜可投入规模生产。对于有条件的酒店，可通过临街的餐厅或窗口，增
设食品外卖部，将那些当地客人比较喜欢的食品，通过外卖的形式满足社会，如特色小吃、西式包
饼、快餐、套餐等。
挖掘新原料是降低成本的关键，而降低经营成本又是饭店餐饮扩大规模获益的根本保证，社会
上酒店餐饮老是给人一种价高、菜次的感觉。
这里面主要存在一种对酒店产品的认识误区，但确实也有酒店餐饮在进货渠道、菜食质量上的
把关不严，制订较高利润造成的负面影响。作为餐饮经营者本身，要不断思考这个问题。要从多方
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面着手，降低成本，让利与顾客，这才是立足之本。严格有序的管理是降低成本的必然途径。饭店
餐饮管理者要认真梳理厨房的工作流程：如采购、领料、切配、出品、退菜等流程，从多个环节来
控制成本支出。要发挥酒店综合性餐饮优势，提高原材料利用率，同时加强对厨师进行餐饮综合成
本培训。
降低成本，必须在保证产品和服务质量的前提下进行，而决不能以次充好。同时，要想方设法
打通采购渠道。菜品丰富多样的前提是原材料，酒店餐饮从业人员要有跟踪和探究的精神，不断挖
掘新的原料，形成独特的创新优势。
丰富活动 独树新目标
酒店餐饮要在产品渐趋相同的市场环境中保持优势，经营思路的调整刻不容缓。从贴近于市场
需求出发，盯住节假日，唱好主题曲，策划丰富多彩的餐饮主题营销活动将成为酒店的又一张特色
名片。在策划主题营销时，首先必须做好前期市场及宾客需求的调查，只有这样才能符合市场趋
势，其次是满足宾客需求的活动，才能真正推动市场。
作为高星级酒店，如何把活动做出特色，每个活动都保持长久的生命力，也值得探讨的。要深
挖每个产品的深层文化内涵；在操作中，要注意提高品位，很多酒店现在都在推土菜类产品，这是
好事，能让餐饮产品有浓郁的地方特色，关键是产品能不能土，要把土菜精做，才能符合高星级酒
店的品位。
同时，正确确定目标市场也是酒店餐饮成败的前提条件，饭店应根据市场需求和经营情况，结
合自身条件，选择自己的经营服务对象，根据目标市场确定产品结构，提供有特色的主导产品。为
客人提供什么样的产品？客人希望在酒店得到什么样的服务？在这二者间寻找结合点，才能达到最
佳效果。
从目前的餐饮结构来看，酒店餐饮还是主要集中在中、高档消费群体。为此，酒店要根据消费
特点，提高品质与服务，在产品模式、服务模式和管理模式上辅以相应的策略创新和目标创新。
四、餐饮企业做大的经营技巧分析
对于中小投资者而言，恐怕没有什么行业比餐饮业更吸引人了。一则投资可大可小，既可独立
经营，也可联营、加盟；二则投资周期短、见效快，做上路了，短短几年时间，就能完成从单店到
连锁的整个发展过程，做到资金的快速增值；三则门槛不高，进退自如。因此，做餐饮也就成为众
多创业者首次创业的最佳选择。
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然而，任何一个行当都是一门学问，常言说“隔行如隔山”，餐饮业并非想象中那么简单。众
多“门外汉”涌向餐饮业后，或许可以很快可以通过独特的菜品和创意抓住消费者，但随后却很难
继续扩大影响，走规模化发展道理。不仅慨叹，餐饮业的水太深了。
创业难，守业更难，而把事业做大做强更是难上加难。创业者可以凭借独特的产品优势，在市
场的夹缝中杀出一条血路，可是往往站稳脚跟还没几年，就被群起的效仿、竞争、假冒搅得焦头烂
额，或者一脚踩进错误投资、盲目扩大的污泥中，再也难以脱身。
餐饮业的水有多深？有人说：好学肯干的人，做 3年才算入门；想当甩手掌柜，不出 3月就得
关门。一个餐馆，从选址到开业，从服务到采购，从点菜到收银，涉及太多的知识和细节。任何一
个细节出现纰漏，都会在你往规模化发展的道理上埋下一颗地雷。地雷越多，隐患越大。
我们通过对餐饮业内几十家企业的跟踪和调查，为创业者解读餐饮企业内在的经营规律，挖掘
餐饮业做大做强所需的营销技巧和经营手段，带读者亲身感悟这个行业的经营难度，探查任何可能
出现的隐患以及有效的解决办法，从而使经营者跨越成长的危险，寻找做大之道。虽然这里以餐饮
业的经营案例为纲，但其中的诸多手法都可在其他行业中采用。只要经营者加入自己的创意，灵活
加以运用，大的发展指日可待。
产品可以复制，技术可复制，但创意无法复制，创意是思想的火花，因经验的积累而迸发；创
意是开创市场的倚天剑，用这把剑就可以开拓一片新的疆土，创造一个新的世界。
口味创新：敢为天下“鲜”
餐饮业像一个魔力巨大的磁石，吸引着来自各行各业的人醉心其中。进入餐饮行业的人形形色
色，或者是因为生活所迫、无奈从几张桌子开始做起餐饮；或者是有某项拿手好菜，众人称赞之余
开始筹划推向市场；亦或是阴差阳错，误打误撞进入这一领域。
对于中小投资者而言，餐饮业门槛低、投资小、收效快，进可攻，退可守，简直就是天生的投
资宝地。然而就《科学投资》杂志的研究看来，餐饮业就像波光平静的海面，走进容易，但要往深
处游去，往往会遇到惊涛海浪，要做出点样子、创出新意并不那么简单。
餐饮业内有句话叫：“眼光是金，特色是宝”。虽然经营者进入的形式各有不同，但不管其背
景如何，要想在餐饮行业中树起一面大旗，找到立足之地，找对特色项目永远是最关键的一步。
福寿螺的推广，重庆歌乐山镇因“歌乐山辣子鸡＂而闻名全国，他们通过新料旧做、旧料新
做，创出了自己的“看家菜”，而且仅凭一道菜就扬名全国，真应了那句“一招鲜、吃遍天”的道
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理。
纵观国内成功的餐饮企业我们可以发现，其竞争的三大法宝就是口味，口味，口味。换句话
说，特色菜，人无我有的经典产品才是餐饮企业立足的根本。不过这里的三个“口味”也有不同的
含义，第一个口味可以看作是厨师推出菜品的口味；第二个口味是不断创新、符合大众消费所需求
的口味；第三个口味则是适应市场变化、及时调整企业发展的口味。
虽说任何一种菜品都是从原有口味基础上进行创新的，个人认为，仅靠几个人的闭门冥思毕竟
有很大的局限性。因此最好走出去，依靠借鉴拓展思路。会做生意的老板，要不断走出去采风，向
其他人学习，创新出具有冲击力的新菜。学诸家之长，走自己的路，取得成功便顺理成章了。
五、餐饮业在体验经济时代的营销策略
一、体验经济与餐饮业
“体验经济”的概念是由美国学者派恩二世和吉尔摩于 1998年提出的。他们认为从经济提供
品的演进过程来看，人类社会基本上是沿着提供农矿产品—工业品—服务—体验的方向发展的。相
应地，人类社会的经济发展可以划分为农业经济、工业经济、服务经济和正在迈进的体验经济四个
时代。体验经济的特征是强调个性化，强调顾客参与，强调消费过程的直接体验，而餐饮业在这方
面有着得天独厚的优势。一方面，餐饮业向顾客提供的有形的食物（工厂化生产的快餐除外），都
是根据顾客的要求和喜爱而制作的，它纯粹是“个性”的，“定制”的。这些产品即食品转化为顾
客的一种美好体验，长久地保留在顾客的记忆之中。另一方面，餐饮业向顾客提供无形服务同样是
个性化的，而且是与顾客面对面、一对一的。企业的服务人员，完全是根据顾客的要求提供各种服
务活动。一个好的服务人员的服务行为，完全可以给顾客留下美好的感受，并且可能因此而吸引顾
客常来光顾，继续领略“服务”给他带来的美好感受。餐饮企业提供给顾客的食品和服务，还有一
个特殊的属性，那就是生产、服务、消费在同一空间，同一时间完成。特别是直接面对顾客的服务
人员，更是参与了顾客饮食消费的全过程，他们的一举一动，都会给顾客留下印象。可以这么说，
体验经济中强调的顾客直接参与和对消费全过程的感受，在餐饮行业中体现得最为直接和充分。因
此餐饮业与体验经济有着先天的联系，更易于实施体验经济。
二、体验经济时代餐饮业营销工作面临的挑战
1．消费者购买餐饮业产品和服务的过程既是理性的又是感性的。在传统的计划经济时代甚至
市场经济早期，消费者都是 “效用最大化”的坚决执行者。而传统的营销理论也都把消费者解读
成理智购买决策者，把消费者的决策看成是一个非常理性地分析、评价、购买的过程。而体验经济
时代的消费者并非“效用最大化”原则的执行者，他们同时受感情和理性的支配。顾客因理智和因
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为追求乐趣、刺激等一时冲动而购买的概率是相同的。店堂是否干净整洁、菜品是否美味、服务是
否没有失误不再是顾客前来就餐的唯一标准，消费者购买的选择标准日益呈现出非完全的物质利益
取向，而且这种取向正随着消费水平的提高而日趋明显。
2.消费者的需求结构发生变化，情感需求的比重增加。心理学家马斯洛的需求层次理论将人的
需求划分为了由低到高的五个层次，并且认为在基本的生理、温饱等需求得到满足后，人们开始关
注精神层次的需要。随着时代的发展和可支配收入的增加，人们不仅要求产品和服务具有较高的品
质，而且希望这些产品和服务能够带来情感上的触动。人们宁愿花几十元去享受星巴克带来的情感
体验而不是坐在办公室里喝速溶咖啡，并不仅仅是因为人们生活水平的提高或是星巴克独特的咖啡
品质，而是因为星巴克所倡导的咖啡文化能使得人们在拥挤忙碌的生活中拥有让节奏慢下来的机
会，能够带给人们情感上的慰藉。
3.消费者的品牌意识增强，品牌消费正在成为一种时代特征。消费者从注重产品本身转移到注
重接受和使用品牌时的感受，对彰显个性的产品或服务品牌的需求越来越高，追求那些能够促成自
己个性化形象形成的产品或服务品牌成为一种时代特征。消费者在注重产品质量的同时，更加追求
某种特定产品品牌与理想的自我概念的吻合。同时，消费者不仅消费商品本身，而且消费这些商品
所象征的某种社会文化意义。因此人们更关注品牌与自己关系的密切程度，偏好那些能与自我心理
需求引起共鸣的感性产品品牌。麦当劳、肯德基等洋快餐在中国很受青年人的欢迎，这不仅是因为
他们提供了干净、快捷的食品和体贴、周到的服务，而且是因为洋快餐时尚、健康、不断创新的品
牌形象非常好的迎合了青年人对自我的一种诉求，从而能够引起青年人的共鸣。
三、体验经济时代餐饮业营销策略选择
1.细分市场，制定体验营销策略。有效的市场营销依赖于最佳顾客的筛选，这个过程就是市场
细分。在体验经济时代，传统的大量市场营销已经不能满足企业的要求，取而代之的是“市场细分
到个人”的理念，因为这种理念能够更加精确的传递顾客的信息，使“面向个性化顾客的需求进行
生产，同时不放弃效率、效力和低成本” 成为可能。确定目标市场之后，饭店经营者应该以此为
根据制定体验营销策略。所谓体验营销战略，是指企业通过可控营销因素的调整，以应对或利用不
可控环境作用力的过程。从餐饮业经营的角度出发，成功意味着提供的食品与服务与市场需求相吻
合，即令餐饮企业的资源适应外部环境。所以餐饮业经营者还要对环境进行分析，计划、评估并实
施体验营销战略。最近出现的强调顾客需求差异化和商品功能多样化的“差异化(Variation)”、
“功能化(Versatility)”、“附加价值(Value)”、“共鸣(Vibration)”的“4V”营销新组合则是
对体验经济时代体验营销战略的最好诠释。
2.根据目标市场进行体验设计，增加顾客的情感体验。在各种体验类型中，最吸引人的体验就
是情感体验，因为它触及心灵。而餐饮业的营销工作者就是要抓住这样的动机，触及顾客的内心情
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感，创造出真正影响人，甚至可能会改变人的体验，建立顾客对企业的感情。在对餐饮产品进行体
验设计时，要尽量增加这些产品的附加价值，使得这些产品令人难忘，更能增加顾客的情感体验。
星巴克 1971年在美国西雅图创建时只是出售完整的咖啡豆和咖啡渣而不是咖啡饮料，但经过三十
多年的发展星巴克不仅成为全美最知名的咖啡店，而且还将触角延伸到了世界各地。星巴克之所以
能够脱颖而出，是因为它致力于提供“星巴克感受”。在这里，顾客不仅能喝到从世界各地进口的
咖啡，而且人们还被告知喝咖啡不是一种普通的日常活动，而是某种场合的专用饮品。当你想要和
朋友相聚，想要换换口味或是慰劳自己时，星巴克就成为这种体验的中心。公司资深的营销主任斯
科特·贝德伯里这样说道：“能够树立起世界驰名品牌的公司的共同点不仅仅在于业绩，他们意识
到消费者生活在情感世界里，情感是驱动我们决策的主要动力。”可见星巴克的成功很大程度是源
于它对顾客情感体验的重视以及实施了各种给顾客带来情感体验的措施。
3.实施顾客体验管理，塑造企业品牌形象。顾客体验管理是“战略性地管理顾客对产品或公司
全面体验的过程。” 顾客体验管理注重在每一个接触点上都与顾客相联系，并且要求整合顾客体
验的各种因素，通过协调整合售前、售中和售后等各个环节，各种接触渠道。有目的地为顾客传递
良性的信息，实现企业与顾客之间的良性互动，从而创造差异化的顾客体验。在体验经济时代，企
业品牌的建立与保护，不仅依靠过硬的产品品质，更要依靠顾客对企业的良好印象，而这种良好的
印象就来源于顾客来餐厅就餐过程中形成的体验。实施顾客体验管理，就是要关注能给顾客带来体
验的一切细节，通过对顾客整个购买决策过程的关注去理解如何丰富顾客体验。顾客前来就餐，首
先接触的就是服务员的服务，其次是餐厅提供的食物。因此顾客体验管理就要从这两个方面入手。
一方面，要对全体员工进行培训，员工能否以企业对顾客的承诺作为自己的行动准则，并在服务过
程中提供优质的服务，对于形成良好的顾客体验具有决定性的作用。另一方面，要时刻保证提供食
品的质量，并不断创新。麦当劳就非常重视食品的质量，对供应商的要求也极其严格，即使是洋葱
也要达到特定的标准，而在欧洲出售的牛肉馅饼的原料牛肉的脂肪含量要在 20%以下才可以被采
用。同时麦当劳还根据各国不同的口味和风俗习惯来调整餐厅的菜谱。在德国，麦当劳出售在当地
颇受欢迎的汉堡包和有虾子酱的沙拉，在荷兰出售素汉堡，在波兰则出售有黑葡萄干的奶昔，而在
欧洲的许多国家麦当劳餐厅里甚至还供应啤酒。
此外环境和设施的改善也可以创造顾客的体验。餐饮企业可以依据不同区域的不同主题对环境
和设施加以设计，充分利用形式、颜色等美学元素，将传统的自然主义风格和现代时尚元素相结
合，为消费者营造与众不同的体验环境。爱尔兰着名的比利咖啡馆就给人一种回到中世纪的感觉，
高悬的天花板、明亮的玻璃窗户、红木墙壁、木制饰品、燃气的煤火和黄铜色的地面，无一不使人
陶醉其中。
六、中国餐饮业应当走连锁经营之路
三大瓶颈影响发展
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餐饮业发展到今天，主要遭遇了三大瓶颈。首先是人才瓶颈，餐饮从业人员素质偏低。现在整
个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰
恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高。
其次是资金瓶颈。资金是企业的“血液”，对于餐饮业而言，这种“血液”更是宝贵。滚动式
的所谓“稳健发展”只能是养家糊口，资金积累有点“长征”的味道，很难在规模上体现出效益。
第三是管理瓶颈。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高，缺乏专门
从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，
发展也便成了难题。
连锁经营抗风险能力强
据了解，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美零售额的一半，并且大部分
连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系
统化，从而提高竞争力。比如以麦当劳为代表的连锁经营产业，就很少受到社会经济状况的影响，
抵御各种经营风险的能力很强。
连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的
管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此
应该成为我国餐饮业经营模式的主要发展方向。
连锁经营把传统的餐馆单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营
特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好
品牌战略优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了
失败的风险和创业的成本。
不同规模的餐饮企业需要选择不同的连锁路径
对于小型连锁餐饮业(指有了一定的经营积累，只有少量的几个店)而言，特许加盟应成为发展
路径之一。小型餐饮企业完全可以通过特许经营积累资金，扩大影响力，树立品牌意识。比如：深
圳地区有名的烧饼店“西施烧饼”，从开始的三家店到如今数不清的分店，随着自身经营规模的不
断扩大，“西施烧饼”这一名称也是传遍了深圳的大街小巷。
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直营回归应成为中等连锁餐饮企业(指有了一定的特许连锁网络的餐饮企业)的发展路径。通过
扩大直营份额，不断完善连锁经营的模式，塑造品牌的美誉度。据中国连锁经营协会提供的一项调
查数据，在就餐时认为知名度比较重要的消费者占到了 56%。消费者就餐的品牌意识，必然使口碑
好的餐饮连锁企业在竞争中处于优势，同时能利用品牌的特许经营迅速壮大。“全聚德”的直营回
归就给了我们很好的注解。
大型连锁餐饮业(指有了相对稳定的连锁网络的餐饮企业)品牌影响力已基本具备，大规模特许
加盟应成为其发展路径选择。
许多大型餐饮企业通过流程重组，大规模的进行特许加盟，关联多元化，实行品牌经营。我国
餐饮老品牌众多，死守老牌子，这是许多老字号兴旺不起来的原因。被誉为“中华第一涮”的老字
号东来顺及时认识到了连锁经营对于他们起死回生的重要性，在破除了“没有资金，怎么发展连
锁”的惯性思维后，依托无形资产，空转起步，先上规模，后上水平，强化自身品牌价值，以软投
入实现了硬效益。四年来在全国 21个省市自治区发展了 88家特许加盟店，实现营业收入 亿
元，并且盘活了社会上的有形资产。
连锁经营是一个“多赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合。随着经济的专业化、集约化
和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而连锁经营的突出作用就表现
在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购
买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失
误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所
在行业的整体服务水平。
中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。因此，只有兼并联合，走
连锁经营之路，走规模经济之路，才是生存和发展的最佳选择。
七、中国餐饮需要大营销
中国餐饮要想象中华民族一样坚挺于世界，并成为一种餐饮文化主义和国家标志，必须进行一
次举国上下的餐饮产业大营销。将餐饮业的发展放到国家经济社会和谐发展的高度来规划和推进，
进入每年两会的政治视野，让餐饮成为一种国家概念。
大餐饮国家概念
餐饮是有民族属性的，也具有浓烈的地域特征，更是一种国家概念。通过一种饮食文化认识一
个人的性格偏好，认知一个民族的生活习俗，认知一个国家的价值观和精神。
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从街边的烤羊肉串，我们接受了维吾尔族随遇而安的豁达与从容的生活态度；从不吃猪肉的民
族习俗，我们认知了回民兄妹的忌讳、高尚信仰和团结精神；从酸辣的傣味，我们品尝到了傣族人
民先前的辛劳与坚韧；从麻辣和香辣的火锅，我们领教了重庆和成都人民火辣辣的性格；从营养清
谈的高汤，我们知道了广东、江浙人民注重自我保健的美食情怀；从白白胖胖的面食，我们看到了
河南、山东、山西等北方人的直爽与厚道；从毛泽东吃辣椒，我们解读到了一个伟人解救一个民族
一个国家时不畏强权不畏艰难卓绝的伟大决心……从狂热的巴桑舞佐餐的烤牛肉，我们认知了巴西
人民的热情与奔放；从讲究吃法和吃相的西餐，我们看到了法国人的绅士风度和生活素养；从可口
可乐、麦当劳、肯德基、德克士，我们融入了美国的生活形态……
那么，中国餐饮让世界认知到了什么？中华民族的性格？素养？文化？精神？信仰？还是国家
的经济、政治？没有。中国餐饮只是中国辽阔疆域里的一棵大白菜，上看下看左看右看除了市百菜
还是白菜。要让中国餐饮成为一种中国概念，我们要从以下几方面进行挖掘、整理、提炼、包装和
营销。
一是从中国上下五千年的悠久历史开始，从五帝、夏、商、周（西周、东周）、秦、汉（西
汉、东汉）、三国（魏、蜀汉、吴）、晋（西晋、东晋）、南北朝（南朝、齐、梁、陈、北朝、东
魏、北齐、西魏、北周）、隋、唐、五代（后梁、后唐、后晋、后汉、后周）、宋（北宋、南宋）、
辽、金、元、明、清、中华民国，到 1949年 10月 1日中华人民共和国成立后的现在。挖掘每个朝
代的饮食文化精神，为现代餐饮注入淳厚的历史记忆，或改良创新或原味保留，让餐饮成为一段历
史的记载，成为一个故事的旋律，成为一个伟大国度的精神写照。
二是从 56个民族的优秀文化开始，在汉、蒙古、回、藏、维吾尔、苗、彝、壮、布依、朝
鲜、满、侗、瑶、白、土家、哈尼、哈萨克、傣、黎、僳僳、佤、畲、高山、拉祜、水、东乡、纳
西、景颇、柯尔克孜、土、达斡尔、仫佬、羌、布朗、撒拉、毛南、仡佬、锡伯、阿昌、普米、塔
吉克、怒、乌兹别克、俄罗斯、鄂温克、德昂、保安、裕固、京、塔塔尔、独龙、鄂伦春、赫哲、
门巴、珞巴、基诺 56个民族里，发掘每个民族原生态的生活雏形和文化内核，通过优化、系列化
包装上市，形成中国餐饮独一无二的文化景观，照耀世界餐饮。如同世界伟大诗人歌德在 1825年
10月 15日的一次谈话中说的那样：“我们只能把对世界有益的那些高尚原则说出来，把其他原则
藏在心里，他们会象潜藏的太阳，把柔和的光辉照射到我们的一切行动上。”这也许对中国餐饮的
发展走向有些许暗示。
餐饮文化就是一个国家的文化，餐饮精神就是一个国家的精神，餐饮历史就是一个国家的历
史，餐饮价值就是一个国家的价值，餐饮责任就是一个国家的责任，餐饮环境就是一个国家的环
境，餐饮进步就是一个国家的进步，餐饮品牌就是一个国家的品牌，餐饮营销就是一个国家的营
销……所以中国的餐饮发展只有放在“国家概念”的平台上，才能走出国门接受世界的检阅。历史
为我们建造了一座座坚实的灯塔，我们要做的就是将指引未来的一盏盏灯拨亮。
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大集团营销战略
餐饮业是极富成长性的朝阳产业，商务部作为内外贸的主管部门，将继续以开放、引导、促进
和规范为着力点，做好七项工作，努力营造中国餐饮业持续快速健康发展的良好环境。
一是认真搭建好餐博会这一发展平台。餐博会作为商务部重点培育的精品展会，今后将一届一
届办下去。把餐博会真正打造成展示品牌形象、交流发展成果、提供合作商机的广阔平台，推动餐
饮产业做大做强。
二是建立健全餐饮业法规及标准体系。商务部将会同其他部门，围绕餐饮业的行业标准、市场
准入、从业资质、服务准则、卫生管理、环保要求等方面，制定和完善相关法规或标准，构建一套
完备的管理办法、奖惩机制和执法程序，促进餐饮业的规范发展。
三是积极实施餐饮业品牌战略。商务部将结合中国餐饮业发展的实际情况，鼓励和支持菜品、
菜系创新，引导餐饮业走产业化发展道路，帮助餐饮企业加大品牌形象宣传，加强知识产权保护，
推动品牌经营理念和连锁经营等现代流通方式在全行业的普及。
四是稳步推进中国餐饮企业“走出去”。商务部将结合中国餐饮文化特色，加强公共信息服务
和经营策略引导，帮助有实力的餐饮品种、餐饮品牌“走出去”，促进餐饮服务出口。
五是深入发掘中华传统餐饮文化的商业价值。
六是切实加强餐饮文化和消费文化建设。
七是着力推动餐饮业全面提高队伍素质。
从商务部以后工作的着力点不难看出，中国餐饮还是缺或一种全球营销的视野和胸襟，尤其地
方性的行业组织和团体把精力全放在基础问题的解决和行业的规范上，这种行为是对中国餐饮潜力
的一种漠视。中国餐饮要实施走出去战略就一定要整合优质资源抱成团，施行大集团营销战略才有
希望。可喜的是这种战略已有很坚实的实施条件和基础。山西在晋阳菜的基础上，打出“中国面食
之乡”的旗号，借以弘扬三晋饮食文化。重庆市提出“以巴渝文化为底蕴，重庆火锅为标志，美食
街为支撑，品牌企业为主导，打造中国美食之都”，要让重庆火锅走遍全国。这是举一个城市一个
区域之综合竞争力为发展战略的大集团营销，同时，我们更需要企业自身的大集团营销战略。这种
大战略的实施从这几年发布的中国百强餐饮企业排行榜让我们看到了一丝阳光。餐饮百强榜排列靠
前的 20位无不都是国内鼎鼎大名的大型企业集团，他们都拥有自身的服务品牌，几乎全部采取品
牌连锁方式经营。但是这还不够，他们还都是国内品牌，没有世界性的品牌号召力。有句俗话叫
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“在自家门前卖弄不是好汉”，出得门赢得了才叫真本事。
要在世界范围弘扬和创新中国餐饮文化，让民族餐饮企业进军世界 500强阵营，大集团营销战
略是一种出路。而大集团营销战略的形成又必须在以下两个层面具有很强的认知力和营运力。
一是创建大资本运营模式。
1、政府有意识、下功夫对中国优秀的大型餐饮集团进行扶持和引导，对文化、价值、责任等
理念相近或相同的大型集团进行品牌整合、资源重组，组建符合国际餐饮大趋势的餐饮集团，进行
资本运营。
2、进行人才、品牌、技术、管理、资金等资本运作，创造良好的融资环境和共赢平台，广泛
吸纳外资和民间资本进行大品牌资本运作和连锁经营，包装上市。
3、要形成有形财富与无形财富的良性互动：加强品牌、文化、知识、技术、理念、素养、责
任等无形资产的占有，让他们在餐饮经营管理的使用中不断增值。
二是锻造大文化行销利器。
1、将一种管理、一种文化、一种精神、一种理念烹调成一段段悠久的大历史。
2、借用国家的政治大舞台，在友好邻邦举办中国餐饮年。
3、在国家商务部、中烹协、中饭协、省市级餐饮行业协会里，设置专门的餐饮文化、管理、
营销研究机构或部门，专事中国餐饮文化行销工作。
4、建立以高等院校为主体的 MBA培训体系，加强在职培训，更新餐饮职业经理人知识结构。
5、加强与国外工商管理院校和大型企业的合作交流。
文化是任何一个产业的加值要素，甚至是核心要素。餐饮尤不例外，中国餐饮的文化核心就是
中国五千年的历史、人文、自然文化，就是中国 56个民族的生活文化。所以我们在创新梳理中国
餐饮文化的时候，一定要站在国家精神和民族文化的高度，锻造出具有国家概念和属性的大餐饮产
业文化行销利器，决不拘泥于现在这种一个名字加一棵大白菜的行销模式的囿制。中国餐饮的大文
化行销利器就是中国五千年的国家文化。我们期待中国文化牵着中国餐饮前行！
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中国餐饮的大营销时代已经来临。
八、微利时代餐饮企业成本控制策略
一、餐饮企业成本控制存在的问题
随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，近年来餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去，逐渐步入了
微利时代。面对这种形势，餐饮企业要通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本
以达到降本增效的目的。然而，目前处于微利时代的餐饮企业绝大多数还在追求资金的再投入和地
盘的再扩张，往往忽视苦练内功，在成本控制上主要存在以下问题：
（一）缺乏严格规范的采购和库存管理。餐饮企业原材料采购不仅种类多，而且质量标准难以
掌握。尽管构成餐饮成本的主要是原材料的采购价格和相关的采购费用，但不少企业的采购制度往
往只是纸上谈兵，采购成本管理基本上处于失控状态。同时，餐饮材料库存管理没有形成比较系统
的制度，经常出现的物品买来却一直留在库里直到过了保鲜期才发现的现象。
（二）在食品产品生产加工阶段缺乏精打细算。肉类在解冻、切、煮等操做过程中会产生大量
损耗，或者解冻方法不当、煮制时间过长、火力不稳定，也会降低出品率，增加成本。配菜在摘
拣、削皮、清洗、切配等环节也会由于人为手法产生大量损耗，加大成本，因此也是需要关注的环
节。但现实却是企业很少在食品产品生产加工阶段精打细算，缺失菜品出成率、成本价等控制指
标，管理方法守旧。
（三）低估餐饮运营费用给企业带来的压力。采购原料的成本和水、电、气等主要能源价格的
波动决定着餐饮企业成本的高低。当前受大环境影响，餐饮运营费用不断上涨，使得本来就微利的
餐饮行业利润越来越微薄，但企业往往是低估其带来的压力，所以经营状况更是举步维艰。
二、餐饮企业成本控制实施策略
减少成本就是在增大利润，餐饮企业要想更好地利用有限的资源取得竞争优势，就必须在企业
经营的各个环节进行成本费用控制。具体实施策略如下：
（一）降低采购环节成本
1、减少无计划采购。餐饮企业采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量
标准和相应的采购程序，根据企业自身的特点，制定周期性的原料采购计划，严格控制采购数量。
一般来说，容易变质的食品原料需每天或每周采购几次，如海鲜、果蔬等。不易变质的食品原料或
干货可在仓库里存放一段时间，如粮食、油料、作料等，采购的次数较少，可以每两周采购一次，
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有的一个月或几个月采购一次。
除了采购数量控制，减少无计划采购，还需要细化审批流程。重要的原料要经总厨申报，餐饮
总监审核报总经理审批。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准再进行采购。
2、控制原材料采购价格。原材料采购价格的控制，将直接影响企业的直接成本耗用，餐饮企
业应建立严格的采购询价报价体系。可由财务部定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨
询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天
使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情与供货商报价每半个月审核调整一次，对
供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急
采购的物资，需附有经批准的采购单才能报账。
3、加强原材料验收管理。验收控制是把握好原材料进入厨房和仓库的第一关。总厨应根据本
单位的菜单，制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准，对采购的品种、数量、质量、价格
等，要及时进行严格验收，当即开具购货证明签字，完善报账手续，做到票物相符。对于质量差、
超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。
（二）削减库存环节成本
1、通过盘存监控库存。餐饮企业要通过盘存严格控制采购物资的库存量。每天厨房仓管人员
进行盘点控制。一般每半个月要进行一次二级仓库的盘存，以明确重点控制哪些品种，采用何种控
制方法来减少库存资金占用，节省成本开支。同时，还应注重月底盘存工作，要盘存在库的原材料
数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量和在库饮料、在用饮料酒水。
2、严格出入库及领用管理。对出入库及领用进行管理的目的是按营业需要发放与需求符合的
原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。餐饮企业要制定严格的库存管理出入库手续，以及各
部门原辅料的领用制度，仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原
料出入的台账登记工作，这样可以很明显地看到每日经营情况与原料领出的数量比。
3、规范报损报丢制度。有些物料（酒水、香烟、饮料）保质期短，尤其是夏季，避免存放时
间过长，造成腐烂、变质浪费。针对物料的变质、损坏、丢失，餐饮企业要制定严格的报损报丢制
度，并制定合理的报损率。报损由部门主管上报，按品名、规格、称斤两填写报损单，对于超过规
定报损率的要说明原因。报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报送财务，报损单汇总每天报
总经理。
（三）压缩生产环节成本
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1、控制加工切配与烹调程序。菜品的制作过程主要包括加工、切配、烹饪，在加工切配及烹
调过程中都会发生折损，所以要控制好菜品的生产过程。企业也可制定标准菜谱。标准菜谱列明某
一菜肴再生产过程中所需要的各种原材料、辅料、调料的名称、数量、成本价、加工标准、切配标
准和烹饪标准，使得加工切配与烹调程序做到数量化、具体化、标准化。通过标准菜谱的制定和实
施，可节约制作时间和精力，避免浪费，也为餐饮企业生产过程的成本控制提供了数据参考。
2、建立合适的控制指标。可以参考的指标一般有以下三个：菜品出成率、菜品成本价、菜品
毛利额（率）。
（1）菜品出成率指加工后的菜品净重量占购进（加工前）原材料总重量的百分比。通过对菜
品出成率的控制，可以提高菜品的利用率，减少菜品加工过程中的浪费和流失，确定菜品所需的原
料投放量，也间接地反映了购进原材料的质量好坏，有助于选择供货商。餐饮企业应制定出各种菜
品的出成率，并把它作为考核厨房成本控制好坏的重要指标，对于贵重原料的出成率，更应作为检
查和控制的重点。菜品出成率计算公式为：某菜品出成率＝加工后该菜品净重量/加工前该菜品材
料总重量×100%，其中加工后菜品净重量＝该菜品出品份数×每份标准重量。
（2）菜品成本价是指菜品销售前的单位成本价格。通过计算菜品成本价，可以反映购进原材
料经过加工后的净菜成本的高低，从而可根据对毛料自行加工的净菜成本与直接购买成品（净）原
料的比较作出进货的选择，也可作为决策层制定、调整各种菜品价格的依据。其计算公式为：菜品
成本价＝该菜品原料的总进价/加工后该菜品总重量。由于鲜货、蔬菜等价格经常变化，因此当价
格发生变动时，新的菜品成本价＝新的进价×成本系数。某菜品成本系数＝加工后该菜品的成本价
/加工前该原材料单价。一般来讲，在原材料购进价格一定的情况下，菜品成本价与菜品出成率成
反比，菜品出成率越高，菜品成本价越低；反之，亦然。
（3）菜品毛利额（率）表明销售每一份菜能够提供的毛利额（率）是多少，它反映出每种菜
品对企业毛利贡献的大小，也给营销策划提供依据，以便有的放矢地对“高价菜”进行推销。菜品
毛利额＝该菜品的售价-该菜品的成本价。菜品毛利率＝该菜品的毛利额/该菜品的售价×100%。各
种菜品的单项毛利率加权平均后可得出企业当期的整体毛利率，因此要提高企业整体毛利率，餐饮
企业可相应增加单项毛利率较高的菜品的销售，从而提高企业整体经济效益。
（四）监控餐饮运营成本。餐饮运营费用实际上包括了经营用品费、水电燃料费及其他费用。
由于全球能源的需求越来越大，加之资源的短缺，能源的价格不断上升，现代餐饮业能源费的支出
占营业费用的比例已达 8%～15%，且呈上升趋势。水电燃料消耗是餐饮运营费用的一大支出项目，
由于接待业务量不同，水电燃料的开支也不同。因此，一般要编制弹性费用预算，通过标准费用消
耗额进行控制。餐饮运营费用控制的另一个重点是餐具的损耗。餐具类的物品极易丢失和损坏，控
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制不好，也会造成费用的大幅度上升。为了降低损耗率，需要对这些物品实行管、用相结合的办
法，制定合理损耗率来作为控制依据，为此要建立餐具损耗统计表，针对损耗控制标准进行考核，
有奖有惩，调动员工爱护餐具、降低损耗的积极性。
三、结语
成本控制也是企业自身的要求，任何一个企业都要努力降低成本以达到提高利润的目的。在微
利时代，我国餐饮业将面临更严峻的竞争，探究餐饮企业的成本控制策略有其深远意义。从企业角
度来说，要采用一切可以节省成本的方法加强成本控制。只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于
不败之地，只有这样才能保证企业健康、可持续地经营和发展。
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第三节 餐饮工业化：为传统餐饮发展带来新思路
近年来，用现代工业化理念，采用标准化生产方式，导入专业食品加工技术，以工业化生产为
核心，以机械化替代手工操作，实行品种系列化、生产标准化、经营规模化，将中餐由厨房及中央
厨房操作向现代工业化生产转变，从田间地头兴建农副产品深加工基地，用工厂化方式生产中式餐
饮产品成为中式餐饮工业化发展的必由之路。
创新，已成为行业发展的主流趋势，鉴于此，上海晟槟农产品加工有限公司同中国农科院、众
联中央厨房研究院、上海交大、上海雅各来食品科技有限公司合作，开发了工业化生产中式餐饮全
套工艺技术，改建一个日产 5万份餐饮产品的工厂化生产中式餐饮示范基地，用崇明产地的养殖、
种植农副产品等原料，遵循名厨技艺，使用标准化配方，设置固定参数、采用固定模板，按照 SC
标准进行过程控制，规范操作，连续式生产，最大限度地保持中式菜肴口味一致、色香味形俱佳的
餐桌产品，将中式菜肴由厨房及中央厨房操作向现代工业化、标准化生产转变，打造出从原料到产
品，从产地到餐桌的新型产业链模式。此举解决了 600多名农民订单生产的有序性，农户年收入增
加 1000多元，百余名农村富余劳动力有了上岗工作的机会。
一、技术创新改变传统中餐模式
据专家介绍，餐饮工业化运行模板采用餐饮工业化运行方式，将餐饮业 80%的工作量转移到加
工基地来完成，将餐饮终端 80%的工作量转移到原料产地来完成，让餐饮业专事供餐，做好服务;
加工基地专事加工，保证产品质量。让供餐更加方便快捷，使劳动生产率、原料利用率显著提高，
运转成本明显降低，系统耗能大幅降低，节能减排环保。
这种模板的技术关键是，将传统的厨房及中央厨房运营中的间歇式、应对式烹调方式转换为中
央工厂的连续式、储备式标准化生产、规模化运营。将传统的厨房及中央厨房运营中以烹饪为中心
的热处理分配方式改变为以终端供餐为基准的热处理分配方式，使构成产品的各元素在整个加工过
程中都处在稳定的保鲜状态下，延长产品食用期，直到上桌前再按需进行最终成菜处理，确保新鲜
上桌，扩展终端经营的时空弹性，大幅简化终端供餐。
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这一技术的具体工艺，首先是将传统中式菜肴的厨师技艺进行步骤分解，设置出合理的工业化
生产流程;将其配方、口味、批量精确量化;将制作条件如温度、火候、时间、规格、数量精确量
化，设置出最佳参数;并制定出标准，做成固定模板。
其次，将中式菜肴的制作空间从传统的单一厨房放大至多个车间，并根据不同菜肴所用原料的
加工特性设置不同的时间;工作环境条件改进为根据原物料的加工特性和工艺要求设置出相应的温
度管控系统;加工手段采用以专用机械设备为主的自动化流程，最大限度地进行机械化操作，提高
生产效率;同时引入专业食品加工技术，进行严格过程控制，规范操作，从传统的间歇式、应对式
加工转变为连续式、储备式生产。
第三，将原物料粗加工各流程规范为统一用料、规格、工艺、配方;将中式菜肴单用锅来炒、
炸、蒸、煮的传统制作方式改变为采用各种专业设备进行的分段热处理方式，统一温度与时间;将
中式菜肴一气呵成的加工方式规范为流程化的分段加工方式。
第四，将中式菜肴即时食用或冷却后再加热食用的一次成型方式，改变为根据不同菜肴的特性
分别在热处理的某个流程、某种程度即冷却保存至需要食用前再继续完成其余热处理过程的分段式
加工方式。
最后是将传统中式餐饮模式中以锅为中心的热成菜方式，改变为按照原物料特点分别进行不同
热处理、并立即降温至设定温度后在冷却条件下进行调配的冷成菜方式。
二、多种模式满足不同消费需求
据了解，上海晟槟农产品加工有限公司(原上海晟槟快餐管理有限公司)坐落在土净、水清、空
气清新的崇明现代农业园区内。厂区占地 20亩，厂房面积 7200平方米，拥有 2万多亩种植土地，
和上海晟槟果蔬专业合作社、上海绿叶菜种植专业合作联社、上海健绿花菜专业合作社等多家市、
区级农业龙头企业合作，是一家集农户+基地+研发+加工+生产+销售为一体的农业工业化研发生产
和互联网+的配送企业。公司把崇明优势农产品和特色农产品区域化布局衔接，对种植、加工、流
通与生产消费同步规划和实施，力争建成崇明岛上第一家一、二、三产业融合发展的创新企业。
公司在田间地头兴建的现代中式餐饮工厂化生产示范基地，基本实现中式菜肴由厨房操作向现
代工业化、标准化生产转变，建成从原料到产品、从产地到餐桌的新型产业链模式。公司拥有一支
专业化的生产研发技术团队，建立了完善的质量管理体系和企业产品标准。公司生产的所有产品都
经过专业人员检测之后上市，并应用电子商务平台、条形码技术，建立了农产品可追溯系统。同
时，公司千亩生产基地已经通过了中国良好农业规范(GAP)的认证，达到了标准化生产、区域化布
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局、集约化管理、市场化运作的要求。
目前，公司生产的餐饮商品已进入上海永辉超市、上海松江外贸大学、上海陆家嘴金融中心、
上海浦东德国中心、上海虹口社区食堂、虹口幼儿园等近 40多家单位。产品针对客户的不同需求
划分为自选快餐厅、铁路航空等外送盒饭、团体及展会供餐、商务楼供餐、企业食堂、连锁快餐等
模式。公司负责人表示，未来最有发展潜力的是 “互联网+”共享经济模式，借助电子商务引来客
流，通过构建外卖物流体系，将产品从中央工厂送达消费者，从而实现一、二、三产业交易完成。
三、实现经济效益社会效益双丰收
餐饮工业化实现了农业工业化的对接，打通了一、二、三产业的闭环融合，餐饮工业化生产将
厨余垃圾留在农村，通过生物技术处理制成有机肥，达到循环利用的结果，这一行为减少了城市明
火和油烟的危害。同时，使中式餐饮各大菜系的名厨典型菜品实现了模板化、标准化、规模化、产
业化生产，改变了餐饮业现有厨房(中央厨房)的结构、成菜方式、成菜条件和成菜场所，赋予其核
心竞争力，大幅度提高生产效率、产品稳定性、质量和赏味期。
餐饮工业化的优势还表现在：原料产地直通、生产过程控制、终端餐前微波杀菌，消除了食品
生产流通过程中的安全隐患，解决了食品的安全卫生问题;集中工厂化生产、规模化经营，降低了
能源消耗，提高了能源利用率;供餐操作简便，无需配备厨师，极大地降低了经营人工成本;产品可
进入居民家中，无需再为买菜烧饭费神，且大幅减少了居民的生活垃圾。
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第七章 2019-2025 年中国无人餐厅企业全方位推进“经营发展
战略”及实施路径探讨
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施
构建经营发展战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发经营发展战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 企业管理层面
随着国内外无人餐厅市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。无人餐厅企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
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合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
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企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。无人餐厅企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个无人餐厅企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
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应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。无人餐厅企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
无人餐厅企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国无人餐厅企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
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掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第三节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
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三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
无人餐厅行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个无人餐厅企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型无人餐厅企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
无人餐厅的文化内涵成为无人餐厅企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的无人餐厅缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国无人餐厅品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是无人餐厅企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国无人餐厅企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的无人餐厅品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据无人餐厅市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了无人餐厅未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
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业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第四节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立经营发展战略人才队伍建设目标
确立经营发展战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
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对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为无人餐厅企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才
战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据无人餐厅企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而无人餐厅市场的竞争是团队与团
队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。
因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立
于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的无人餐厅业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
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劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为无人餐
厅业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第五节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着无人餐厅市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
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而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
无人餐厅企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第六节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
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同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第七节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国无人
餐厅行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第八章 构建无人餐厅企业实施经营发展战略“管理、保障、调
整”等动态机制的措施
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施
一、完善经营发展战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的经营发展战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业经营发展战略草案
企业经营发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提
出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和
大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业经营发展战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业经营发展战略创新调整的重要性
企业业经营发展战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业经营发展战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业经营发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业经营发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定经营发展战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 114
第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国无人餐厅行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究无人餐厅行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动无人餐厅行业未来演
化的主要因素有哪些？未来无人餐厅行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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