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第一部分
Six sigma概述及发展
Potential Energy
Opportunity Competition
挑战 挑战
Challenge
持续进步的阶梯和方法
Ladder and Methodology of CI
快!快!快！
Be quick!
变！变！变！
Change
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1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999
摩托罗拉 IBM DEC
ABB
柯达
德州仪器
联合信号
通用电器
康柏
陶氏化工
杜邦
迪尔
洛克希德. 马丁
日本电器
帕卡
布捷技术
西门子
索尼
东芝
惠尔普
气体产品
美国运通
伏特汽车
霍尼韦尔
约翰逊控股
强生
摩根
LG集团
爱立信
美泰克
抗星
安讯资讯
诺基亚
飞利蒲
雷声
普莱克斯
三星电子
旭电
住友
联合技术
美国邮政服务
Six Sigma 传播
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Six Sigma是什么？
是管理业务和组织的巧妙方法，把顾客放
在第一位，用数据和事实驱动更好地解决问题
的方法。也可称为量化的也可称为量化的PDCAPDCA。。
s 提高顾客满意度
s 缩短周期时间
s 减少缺陷
s 重点在顾客
s 项目回报丰厚
s 聪明的运做方式
项目领域 新内容
可定义 , 指标化, 可到达， 有关联， 限定时间
Specific, Metrics, Attainable, Relevant, Time-bounded)
第二部分
Six sigma的基本思想
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我们的业务
我们的产品
250份申请表中，43份有错误52个错误
每份表格有4个填写项目
750台发动机中97个次品99个缺陷
每台发动机要经过150个制造工序
52000PPM
880PPM
52÷（250×4）×106 =
99÷（750×150）×106 =
缺陷
顾客不满
失去市场
质次成本
利益损失
Six Sigma测量
缺陷为何产生？
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愉快的休假……碧波荡漾……
到东海渡假的罗古克先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上
认识波动
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对自己的游泳水平非常自信的罗古克先生想到平均水深是4米，便看着水平线深深呼吸之后，毫不犹
豫地跳进大海里
认识波动
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。
没想到海
底是这样
的！
认识波动
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认识波动
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2 3 4 5 6
平均
距離 距離
距離
距離距離
Σ 距离 / 5 = 平均距离
标准偏差 σ
认识波动
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顾客感受的品质
生产者主张的
品质
“我们的工作质量？”
我们要站在顾客的立场上，要用波动的观点
要用统计性思考方式看待产品和工作结果。
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构筑“统计性思考方式”
资
源
产品/
服务
Input Output
提供者 输入 过程 输出 顾客
S I P O C
Process
Supplier Customer
Six Sigma统计性思考
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过程
过程特性
......
... ...
输入变量
控制变量
输入变量
干扰变量
输出：Y
产品特性
1.剔除特殊原因的波动
2.减少分散, 集中到目标
值
Six Sigma基本方法
Six Sigma统计性思考
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Six Sigma测量
甜蜜的果实
考虑生产性的设计
大部分果实
Process 最优化/最适化
底部的果实
QC 7种 工具
掉地的果实
依靠直观
Z
6
5
4
3
2
PPM
233
6,210
66,807
308,537
工程
能力
缺陷的
机会
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Data Driven Measure
Everything
That
Results
In
Customer
Satisfaction
“METRICS”
数据驱动进步
指标的含义s 测量顾客关心的问题
s 统一方法评价不同对象
Six Sigma测量
测量与顾客满意有关的所有事项
第三部分
Six sigma革新战略
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Y = f (Xn)
■ 客户要求
■ 战略目标
■ 业务工作质量
■ 达到目标的必要手段
■ 利润
■ 顾客满意度
■ 流程变量 人员、周期、技术
■ 对顾客满意的关键影响
■ 业务总体效率 ■ 流程输入的质量
流程变量
Six Sigma 解决问题
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Big Y = f (y1, y2, …, yn)
y = f (x1, x2, …, xn)
Little
TDR / NWT
RTY / 6σ Pjt
•材料费革新
•生产性革新
•品质革新
•销售革新
•RTY 改善
-工程品质
-稼动率改善
改善
•慢性不良改善
•Spec. 最适化
•Process 最适化
:
整体实行整体实行
TQ
研发
生产
业务
业务过程
交叉功能展开
设计 生产 营业 ……..
事业核心
Big Y
交叉功能展开
黑带项目
Six sigma解决问题
重点课题(Big Y)事业 核心事业目标
确保生存角度Cost
竞争力
Product
Leadership确保
■ 扩大销售
■ 革新制造原价
■ 强化开发能力
为了达成革新目标，将制造原价革新,确保产品领先和销售扩大及强化实行能力做为
重点，选定推进课题
解决课题
出口
内销
OEM
230
%
243
%
252
%
4% 327
%
4% 35%
1,100
’00年 ’01年预想 ’02年基本
262 269
500
435 450
55068
82
50
766
801
500
700
80
1,280
(千台,百万$)
’02年挑战
△39%
22%
86%
37% △2%
56%
86%
60%
卖出额
销售
数量
损益
(Unit:MU$)2001 结果 2002 恶化
• 分配费用
• 售价降低(16%)
• 销售管理费改善
• 材料费 CI
• 卖出增大
2002 目标 2002 革新
革新目标设定
13
625677
50
02 • 债权
133
174
1326 • 其他(劳务费,经费)
’02年因售价下调发生了677M$的经营恶化,但以材料费革新（Cost Innovation）等确保
生存的革新活动达成13M$损益.
销售 原价
(单位:M$)
Cash Flow
部门别目标
目标 690
133 550 7
明确部门别、项目别目标，达成革新目标 69M$
Big Y 展开
制造原价
革新
细部实行计划Big Y Little y
Sourcing 革新
目标
• 285M$
e-auction sourcing
000 O/Sourcing扩大
CI 现地化体系建立
原材料收率管理System改善
目标:15M$
事业部水准
生产数达成
生产性革新
材料费革新
国产化扩大
00000 国产适用扩大
00000 国产化适用扩大
Line当生产数
事业部水准达成
0000 生产性革新
0000 生产性革新
0000 生产性革新
換型 Loss 改善
技能职工资差别化扩大
加工生产性向上
板金0000 生产性向上
000 生产性向上
减少设备无作业
经费节减
投资管理电算化
节减模具修理费
缩小部品车等待时间
目标
270M$
Big Y 展开
市场竞争力
确保
强化开发力
细部实行计划Big Y Little y
000 专用 New Tool开发
0000 Line Up扩大
0000 超低价型号 开发
Hit 商品开发
质量革新
目标
•100M$
失败费用:20%节减
市场不良:40%改善
0000 革新设计
0000 容量扩大
收益性 确保
出口型号
竞争力强化
设计 革新型号开发
超节电型号 开发
Brand Image确保
0000不良改善
返品换入废弃费用节减
SVC 部品供给率提高
F-Cost 20% 节减
部品信赖性 确保
000 检出力 提高
000 不良改善
市场不良 40%改善
质量评价“S”级 达成
协力公司 Q 体系 确保
质量体系稳定
Mkt’g力 确保
售出扩大
目标
•305M$
00地区 销售达成(M/S 1位)
00地区 销售极大化 商用机 Launching售出扩大
M3 Project 活动
债权金额 最小化
销售SYSTEM建立
挑戰中國市場盈利的成本 CD-20 !
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Six sigma 革新战略
6σ 革新战略
基本原理和目标——
（评估效果）
提供方法方法，通过引人瞩目的问题解决系
统达到目标。
短期：消除缺陷 长期：改进系统
6σ聚焦流程，因为流程中发生的事决定了最终的产出和结果。
优化流程在缺陷产生之前就被根除。在创造产品和服务中减少
偏差，任何公司都能达到6σ质量水平。
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Six sigma 革新战略
革新战略
-有条不紊地运用革新战略
-正确地制定和执行6σ项目
-项目的结果融合到日常的商业运作中
衡量 6σ为改进公司整体素质和利润是否成
功，可从其对各级别进行革新的程度大小来看。
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基本步骤 经营层 管理层 执行层
认可
定义
评估
分析
改进
控制
标准化
整合
Six sigma 革新战略
革新战略
认识经营现状
确定各阶段改进计划
评估和支持计划的系统
分析系统差距
改进系统要素
控制重要的系统特性
最佳系统标准化
最佳系统融入战略体系
找出关键业务问题
定义项目
评估项目进展
分析课题对项目的贡献
改进项目管理系统
控制对项目系统的投入
管理系统最佳措施标准化
以上措施容入政策
认清职能问题
确定问题流程
评估各项流程性能
分析数据估计趋势
改进关键流程特性
控制有不良影响的变量
最佳状态标准化
标准方法和流程加入设计过程
确
认
定
性
优
化
日常
运做
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认可
定义
评估
分析
改进
控制
标准化
整合
Six sigma 革新战略
经营层 管理层 执行层
确认
定性
优化
日常
运做
认可
定义
评估
分析
改进
控制
标准化
整合
认可
定义
评估
分析
改进
控制
标准化
整合
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Six sigma 革新战略
革新战略各层级运作
钟表效应
经营层：3-5年循环
增加市场份额，提高利润，确保生存
业务层：12-18个月循环
增加产量，降低成本
执行层：3-4个月循环
减少缺陷和波动，改进流程的运作能力
增加利润和提高顾客满意度
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Six sigma 革新战略
研发
业
务
制造
D M A I C D M A I C
确定关键项 identify
设计 design
最适化 optimize
管理 validate
66σσ
“三个领域 ”
Transaction Manufacturing
Research & development
定义 Definition
评估 Measurement
分析 Analysis
改进 Improvement
控制 Control
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Six sigma 革新战略
DMAIC的优势
问题定量
关注顾客
辨别问题的根源
打破旧习惯
管理风险
测量结果
持续改进
？
1.定义
2.评估
3.分析4.改进
5.控制
定义问题领域
问题定量化
影响因子分析致命因子导出
及最适化
改善效果维持
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Six sigma 革新战略
• 它建立了可测量的方式，以获得战略性解决问题的方案，
目的是提高顾客满意和大幅度提高公司的净利润
• 它指导员工科学地根本地改变他们的工作方式，和保持
新的业绩水平。
• 它给你规则、步骤和用简单的统计做出可靠的决策。
• 它使你的投资回报最大并培养最多和最有用的人才。
6σ是一套管理方法，它主要强调消除错误，
减少浪费及避免重复劳动。
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C
I
A
M
D
工程能力
选定
Graph分析 舍弃
假设验证
回归分析
舍弃
舍弃
DOE实验
舍弃
致命因子
CTQ管理
相关关系小
P>
P>
P>
头脑风暴 全部因子
相关因子
假想因子
重要因子
少数因子
假致命因子
致命因子
工具箱
Six sigma 革新战略
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正确的选定问题, (Project 选定)
正确的学习 (Belt 体制)
正确的解决问题 (Project 进行)
挣钱 (真实的财务成果创出)
Show me the Data !
Show me the Money !
Six Sigma管理系统
“ The way we change ”
第四部分
Six sigma 效益
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45,000 ppm 损失
51,876 ppm 损失
发生缺陷的机会是125,526 PPM
28,650 ppm损失
%
97%
%
YRT = .955×.97 ×. = % Right
First
Time
Hidden factory “隐藏工厂”
• 返工
• 停工时间
• 检出不合格
• 生产间歇停止
Six sigma 活动
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波 动
周
期
时
间
产
出
改进项目
利润
成本承诺
顾客满意
市场份额
收入
过程设计 产品设计
底线循环 顶线循环
“顶线、底线贡献 ”
Six sigma 活动
Q
D C
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0
500
1000
1500
2000
2500
1996 1997 1998 1999
estimate
Cost
Benefit
Six Sigma Progress (in millions)
‘98 Shareholder Letter
6 Sigma项目的进程
百万
投资
收益
第五部分
Six sigma 文化和实施
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Six Sigma 影响
使你获得持续的成功
为所有人设计绩效目标
增加顾客获得的价值
加快改进的速度
执行战略转移
学习型组织
给我们…
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Six Sigma创新文化
世界上没有魔术的药丸。
没有文化的支撑，再好的战略
也会失败的！
一个统计学的概念
一项提高质量的方法
一种提高企业竞争力的战略
一种企业文化
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韦尔奇用Six Sigma 打造GE
6σ需要对新思想的开放意识，根除无须创新的观念，
并鼓励高效率工作。
6σ重塑企业的工作方式。
1988年的“通力合作计划”成为GE实施 6σ的最佳通道
s建立信任
s授权员工
s减少无谓劳动
s创造新模式
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Six Sigma适合于汽车业吗？
引入6σ的基础
s 有规矩，有法则，
有Q-system
s 高层要认同
企业现有的条件
QS9000，
VDA 16949
高层改革创新思维
FMEA，SPC，
MSA，DOE
顾客
要求
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Six Sigma 的新角色
- 高层决策人
- 革新结果的承担者
- 提供资源和支持，
评价效果 - 高级黑带
- 选择、培养、指导黑
带和绿带
- 经验和统计技术丰富
ChampionChampion
Master Black BeltMaster Black Belt
- 专职的改进专家
并有领导能 力
- 受到尊重并有权
威实施革新
- 年轻的、有生气
的 并热衷6σ
Black BeltBlack Belt
- 本岗位进行6σ
项目 承担其中
部分工作
Green BeltGreen Belt
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项目
管理
团队
建设
抽样
技术 SPC
统计
基础
DOE／
回归
QFD
FMEA 软件
使用
Six Sigma
Training
Six Sigma 员工培训
黑带培训内容
6σ哲学、
理论、
战略、
应用工具
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发生在企业中的现象可以通过统计学得到最建议和优美的解释
是我们用以评估改进和控制过程。
-对未来进行预测
-解决问题
-收集数据，解释现象，实现以事实为依据
统计学需要以便于使用的方式传授
Minitab 介绍
现代统计学是以数据统计分析为基础的，Six Sigma是建立在现代统计学基
础上的. Minitab 软件使大量的复杂公式和冗长计算和不再成为烦恼。
你所做的是收集数据和输入数据，明确你想知道什么，剩下的全由
Minitab完成。
Six Sigma 员工培训
关于统计学
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Six Sigma 实施规划
导入阶段 传播阶段 持续发展阶段
半年 1年
形成革新气氛 训练革新技术 用新的方式工作
形成6σ组织
Core man 培养 全员培训 Belt 认证
使员工了解
6σ
掌握革新技术
参与活动
事业核心事项以
黑带项目形式得到实施
任务
活动
效果
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引入Six Sigma 的
四阶段十二步骤
最高管理者承诺
推进者决定
高层管理意识转变
企业战略
选择人员
课程
初步结果
评定
确定目标
要求结果
恒心
恒心
规划
培训
测量
持续改进
Six Sigma 推行步骤
谢谢！Thank you！
宋洪艳
hy-s2002@
