人力资源的获取--乱花渐欲迷人眼、人才名目何其多
第一章导论
人力资源的获取--乱花渐欲迷人眼、人才名目何其多
刘大枫
如今在高校里，说到各种人才的名目，可真是令人眼花缭乱、目不暇接了。高校教师的
层次，本来只有教授、副教授、讲师和助教。但今非昔比，更吸引人们眼球的，至少还有院
士、博导和博士。而高校人才的名目，更多的还有以下这些。 譬如，我们启动、实施了
诸多“人才工程”，仅与高校相关者就有多种。国家级的 ，有“百千万人才工程”；省级的，
有“111 人才工程”、“125 人才工程”、“一三 1 人才工程”、“一五 1 人才工程”、“555 人才工程”、
“三五人才工程”、“三三三人才工程”、“新世纪十百千人才工程”等。 还有诸多“计划”。如“长
江学者奖励计划”、“跨世纪优秀人才培养计划”、“优秀青年教师资助计划”、“高等学校骨干教
师资助计划”等。各省市、部委、科研机构直至学校，各自的“计划”也随之竞相出台，于是
就又有了“芙蓉学者计划”、“楚天学者计划”、“闽江学者计划”、“皖江学者计划”等。 至此，应
该说人才名目够多了吧，不，还有各种各样的名义、称号呢。如“专家”、“学者”、“带头人”、
“骨干”、“优秀”、“跨世纪”之类，则更多如牛毛。 最后还应提到的是，“权”和“位”也可以成为
衡量人才的标准。譬如“国务院学位委员会学科评议组成员”、“国家教育督导团成员”、“全国
各类教学指导委员会的主任委员”以及“国际著名学术期刊的主任编委”等。 对我们的人才之
众，欢欣鼓舞之余，我心中又生出许多疑问。 其一，一些名目，是否还欠斟酌？最可笑的
是“跨世纪”，只要活到 2001 年，谁能不“跨”呢？其二，诸多人才名目，有何、甚至有无逻
辑关系？究竟哪一种才是真正的、最突出的人才？其三，人才的名目与实际人才的多少，是
否相一致、相吻合？如果有好几种名目，最后都授予了同一个人，那么这些名目，无论对于
个人还是在统计工作中，是否还有意义？其四，那些数字化的“人才工程”，其数字是怎么来
的？人非产品，成才几多，应当事后统计，还是事先计划？数字既定，是否有人会因此而被
“推出去”或者“拉进来”？其五，为了这些名目，我们花费了多少时间和精力，增加了多少机
构和人员，甚至拉关系、走后门？其六，这种扶持人才的方式，究竟效果如何？尤其是那些
“带头人”，都起到了“带”的作用没有？相反，有些服务、管理上的制度、环节，是否仍在束
缚、阻碍着科学技术生产力的解放和发展？ 最后我想说的是，为了“尊重人才，重视人才”，
我们搞了那么多“工程”、“计划”之类，层层搞，处处搞，这使我忽然想起了过去大轰大嗡的
“搞运动”、“放卫星”。这下子，由乱花渐欲迷人眼、人才名目何其多带来的“欢欣鼓舞”，便
又蒙上了一层忧虑和沉重。
（《中华读书报》）
第二章人力资源的获取前的准备
人力资源—沃里科公司的“第二个春天”
1983 年 11 月 3 日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一
家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。
由美国沃里科公司管理了一五年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂
家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工 2000 人，无论从
产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界
中举足轻重。
但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重
困境。厂里生产的电视机居然有 10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电
视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。
工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了 3／4，只剩下 500
人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。
作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视
机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希
尔斯公司又为它的前途而担忧。
为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，
邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理
人员和技术人员，来领导这家工厂。
三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976 年 12 月，三洋公司开始大规模购入
弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977 年 1 月，三洋公司派出了大
批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。
日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美
国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人
乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，
仍在起作用。
显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素
外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。
三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，
参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。
日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚
会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。
然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、
脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手
清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。
几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。日本管理人员
一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那
些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。
只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日
本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。
最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的
工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同
工会代表会面。
他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评
论家赫达·霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白·泰勒等大明星正
伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工
厂的发展而奋斗。日本”总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企
业。”
请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请
以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并
建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。
日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样
子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声
不向地接受了此项命令。
在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工
会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。
弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干
活了，一天要工作 9 到 11 个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差
远了，他们 9 点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，
11 点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午 3 点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿，
就到下班回家的时间了。”
在这个工厂工作了 12 年的欧文弗说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质
量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家
一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。”
到了 1983 年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉 2000 台，彩色电视机 5000 台
（其中有 30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况
大大改善。
1983 年的一个周未，电视机厂 2000 多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起
来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂
是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。”
（摘自：亚太管理网）
案例思考题
1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？
2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为
什么？
3.试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？
4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？
第三章员工招聘与配置
案例 1：如果你是这个招聘人员，你该怎么做？
小王是某公司南宁分公司人力资源部的招聘主管，专门负责企业招聘工作的具体计划、组织
与实施。最近，有一桩烦心事搞得他彻夜难眠，事情的起因是：两个月前，营销部的黄经理给他
下达了一份经过各级领导签字批准的招聘申请单，让他负责在 20 天左右的时间里为营销部招聘
一名客户经理。在招聘申请单上，对区域经理的招聘条件及岗位职责也做出了较为详细的说明。
小王以为是小菜一碟，就爽快答应了黄经理的要求。过了十天左右，小王就把通过人才网站选到
的候选人全部约来，带到黄经理面前让他面试，结果出乎所料，全部候选人都被黄经理否定。过
了一段时间小王又招到一批人，结果仍然是没有一个被黄经理看中。这样经过几个回合后，黄经
理很生气，向老板投诉人力资源部工作不力，人力资源部李经理也很生气，责怪王主管办事不认
真，使本部门名誉蒙受损失。同时，李经理也代表老板的意思对王主管下达了最后通牒：如果 10
天之内再招不到合适的人选满足营销部门黄经理的要求，就考虑给自己另外找份工作吧！为此，
小王这两天压力大得不得了，已经到了茶饭不思终日郁郁寡欢的地步。
请问：您认为王主管的问题出在哪里？如果你是他，该怎样做呢？
案例 2：远翔机械有限公司
远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是
制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经
理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出。传统上，公司一直
严格的从内部提升中层干部。但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相
应的适应他们新职责的知识和技能。
这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募
机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先
放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员作好准备，但在两年之中，
所有的这些人都离开了该公司。
公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。
不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对
这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。
思考题
1、你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？
2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何
利弊？
3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
案例 3：谁当经理更合适
某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四
个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管
部门经过一段时问的研究考察，认为现任三位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方
面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。下面是有关他们两人的资料。
李厂长，男，39 岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，原是该厂技术员，高级知识
分子家庭出身。“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响。三中全会以后，他一反过去的消沉，
工作十分积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品
开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。他从技术科长提
升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高
了经济效益，年创利和人均创利都在本系统的居首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神振奋，
一派欣欣向荣景象。
李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国
十多个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠
技术，因此千方百计，不惜重金引进人才，至今该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师。他
还很重视产品的广告，每年要花几十万广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁
路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市企业管理协会的理事，在协会中活动频繁，
在各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。
该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄
不好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去，
因此公司领导对他这一点颇为不满。各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄
弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不善于做思想
工作，认为这是党支部的事。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做
工作。他和几个副厂长关系处理的也不太好，领导上几次协调也无济于事。
王厂长，男，37 岁，文化程度大专(企业管理专业)，中共党员，有技术员职称，家庭出身小
业主。在“文革”期间，他不参与任何派性活动，而是偷偷学文化、钻业务，组建该厂时就担任了
厂长，至今已近 10 年。他经历了该厂由弱到强，几起几落的整个过程。对电子行业的特点非常
熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理，在学校学了计算机原理后，他
率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的配备、岗位责任，以及
各副厂长、科长、车间主任和各级管理人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。
因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便
了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙得脱不开
身。他似乎比别的厂长“超脱”得多。厂长们都很羡慕他。
王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，
人们说他“内秀”。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞人
心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。
他很善于做职工的思想工作，他认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有
关。一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都
是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、工
会的关系都很好，积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，
公司有什么事，只要打一声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，
几乎异口同声称赞他。
和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只
能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员，这几年
来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广告。他说我们的产
品质量自己有数。我不能干这边排队卖，那边排队修的事。他把作广告的钱用来购买先进的技术
设备，为提高质量服务。他说等质量到经得起“吹”的时候再作广告。但实际上他们厂的产品质量
还是不错的。开箱抽查，合格率达 98%。
该厂是市企业管理先进单位，区文明单位。工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进团
支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，
求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展得更快些。可他们
的效益都比不上李厂长他们厂。和李厂长比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、怕得罪
人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。
李厂长和王厂长谁当总经理更合适，上级领导部门至今议而未定。
思考题：
1.依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。
2．通过对他们个性的分析比较，你认为谁当总经理更为合适，怎样才能做到“扬长避短”、“人尽
其才”?
阅读材料 1
招聘方式之四大趋势
一、代理招聘
第一， 降低成本、提高效率、节省精力。很多用人成本意识不断增强的企业，采取代理
招聘的方式节约招聘成本，提高招聘效果，实现人力资源的优化配置。人才招聘的成本由直
接成本、内部成本、外部成本、机会成本等构成。其中，机会成本往往是最容易被忽视的，
但实际上这又是最大的一笔费用。它包括：如果招聘到一名合适于职位的员工能够给公司创
造良好的效益；如果招聘到的员工不适合企业的要求，有可能带来不可估量的经济损失。单
位招聘成本不能在不同级别间进行比较，比如说，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职
员同一水平； 即使级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，
其成本自然也不同。因此，单位招聘成本对招聘渠道选择起着指导作用。
第二，信息覆盖面广、选择方向精确、让企业隐性操作。一般说来，有实力的人力资源
服务公司都具备相当规模且有自己的顾问、专家团队。这支队伍的构成通常是：企业中从事
人力资源管理的中高级人员、人力资源学者、行业中消息灵通人士、具有较强信息采集能力
的人士等。委托这样的人力资源服务公司代理招聘往往事半功倍。首先，茂密的人才信息网
络让人力资源服务公司能在最大限度和最短时间之内搜寻到可用之才；其次，他们丰富的人
事经验和专业咨询能力， 加上相关人才测评及职业发展走向定位服务让其在人才甄别方面
比企业做得更细致、更准确、更周到。
代理招聘的出现让企业不再直接参与招聘前期过程，也解决了一些企业在招聘的同时有
可能泄漏企业发展战略方向或行业机密的考虑。企业无须直接面对人才市场，由猎头公司或
者人力资源服务公司出面，企业隐形操作，低成本高效率的同时也降低了风险。
此外，某些企业的招聘岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，调整
决定还是掌握在企业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘，影响现职人员的
工作积极性；能够胜任这些岗位的候选人大多已是“名花有主”，薪水、地位相当有保障，不
会轻易“跳槽”，即使有转换单位的意向，也较倾向于暗中进行， 不愿在去向未定之前闹得
满城风雨让领导同事都知道，
因此，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大。因此，交由专业化的中介公司通
过固定的渠道或网络，以其丰富的操作性经验猎取人才，在雇佣双方间进行有效的沟通，他
们所扮演的这个称职“红娘”角色是传统招聘方式所无可比拟的。
二、网络招聘
网络招聘起源于IT行业，近年来，受到越来越多企业的追捧，并将成为未来招聘的发展
趋势。
第一，网络招聘不受时空的限制。传统的招聘由于时间、空间的限制，使得人才供需双
方的信息交流大大受到限制。相比之下，网络招聘很好地解决了“人才供需同期”的问题，可
快速把正在有紧迫职位需求的企业与求职个人距离拉近， 大大提高了个人求职和企业求才
的效率。
第二，网络招聘使招聘工作变得更加轻松方便。求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企
业招聘负责人只需点击鼠标，就可浏览应聘信息。通过网络招聘收到的简历符合要求的比率
要高的多，筛选起来也更为方便。
第三，通过网络招聘收到的简历更易于保存。传统的纸质简历容易丢失，而且难以同时
被多个经理看到。相反，通过网络招聘收到的电子简历可保存的时间更长，且不易丢失，安
全性更高；另外，所有的部门经理都可以通过网络阅读选择，人才被录用的机会也相对增多。
三、电话招聘
在现今的求职场中，不少毕业生都接到了突如其来的“手机炸弹”——应聘单位在没有任
何预兆的情况下，突然打电话来隔着电话线进行面试。对此，不少大学生大呼“吃不消”，因
为很多学生有可能在睡眼惺忪中就被招聘单位测试了。实际上，这也是一种招聘方式——电
话招聘，即用人单位对应聘者通过非可视电话进行交流沟通以核实求职者的背景，考察求职
者的语言表达能力。现代社会网络发达，应聘者一般都通过网络投递简历，同时求职者越来
越多，用人单位的选择也越来越多，应聘者用“海投”的方式向诸多用人单位投递简历，企业
则必须在众多的简历中进行“海选”。
但是，仅根据书面的简历就决定招聘名单，这种做法过于草率，很多企业逐渐接受电话
招聘作为正式招聘前的一个必要步骤。用人单位往往在招聘前对求职者做一轮筛选，先在电
话里和求职者做一次招聘，对求职者各方面的情况有一个初步的掌握，再决定是否给其机会。
当然，电话招聘也有许多缺陷。在实际招聘工作中，由于陌生感和空间间隔等因素，招
聘双方获取的信息往往是极为有限的或有失偏颇的。电话招聘也不像面对面交流时那样直接，
表现余地相对较小，仅能凭声音传达个人信息。而获取信息的有效方式80%来自眼睛，尤其
是对应聘者的素质要求比较高的时候，电话会屏蔽许多真实的情况。所以，电话招聘无法取
代正式招聘，它只能与正式招聘结合，作为正式招聘之前的初步筛选工具。
四、视频招聘
视频招聘目前在我国仅仅处于起步期，不过其逐渐会成为主要的招聘方式，究其原因，
是因为视频招聘与其他招聘方式相比有着巨大的优势和潜力。第一， 视频招聘可以节约成
本。与普通招聘相比，无论是用人单位、主考官和被招聘者， 均可以从视频招聘中节约巨
大的成本。如果用人单位、主考官和被招聘者三方之间有很远的距离，那么如果采用视频招
聘方式，用人单位无须报销主考官和被招聘者交通费、食宿费等，这可以为公司节约巨大的
成本；如果是用人单位之外的主考官， 他们也不必亲赴普通招聘那样的招聘现场，被招聘
者也无须去普通招聘那样的招聘现场，这样为二者节约了很多不必要的开销。同样，与电话
招聘相比，视频招聘同样可以节约很大的成本，比如当国内的公司要招聘国外的求职者，利
用电话招聘也会产生一大笔电话费成本，而视频招聘则是最节约的招聘方法。节约成本是视
频招聘最大的优势。
第二，视频招聘更利于沟通。根据休伯和达夫特利用媒介信息丰富性的标准， 在给出的
6个媒介中，信息丰富性排名第二位就是网络视频，这也间接反应了视频招聘有利于沟通。
在现实生活中，就被招聘者而言，相当一部分被招聘者对普通招聘中的招聘现场有怯场心理，
怯场的原因有两个：一个是对招聘现场环境的不适应，另外一个是对主考官的敬畏心理。而
视频招聘不但可以消除被招聘者的这种怯场心理，而且还可能把自己的聪明才智展现的淋漓
尽致，这直接的反应了视频招聘有利于沟通。
第三，视频招聘可以提高效率。与普通招聘相比，视频招聘会有更高的效率。对于用人
单位而言，假设用人单位要招聘一大批人，那么如果利用普通招聘，均要主考官和被招聘者
赶到招聘现场，这明显需要花费大量的时间和精力，而且主考官和被招聘者如果休息不太好，
这又会拖延招聘时间。而利用视频招聘，只要主考官和被招聘者就近赶到专用场所即可进行
招聘，这会大大提高用人单位的招聘效率。同样，对于被招聘者而言，其利用视频招聘较普
通招聘机会成本更小， 而且其选择的范围更宽，这在一定程度上可以提高其应聘成功的概
率。
第四，视频招聘真实性强。与电话招聘不同，视频招聘真实性要更强一些。电话招聘只
能从声音和反应速度来判断应聘者的部分能力，而视频招聘的视觉范围则更广阔，不仅能观
察到被招聘者的言谈举止，而且还能看到其所处的特定环境，让招聘双方如临同样的情景，
更有利于真实信息的传递和沟通。
第五，视频招聘的利于主考官快速做出决定。普通招聘一般的程序是招聘完毕之后一段
时间，用人单位告知你招聘结果，这段时间差很不利于被招聘者。而视频招聘无论招聘结果
如何，主考官均须在招聘结束的时候告诉被招聘者结果。这种快速的决定无论是对用人单位，
还是对于被招聘者来说，都是一种有效的反馈。
阅读材料 2
心理测试——外企选人新时尚
美国企业
让应聘者接受由心理学家主持的一系列面谈，如今己成为发达国家企业选择管理人员的
一种新时尚。在美国，如今许多求职者必须通过一系列问题和练习组成的心理测试，方能获
得一个高级职位。这些问题和练习的目的是了解他们的办事能力。测试内容不是数学或者文
法考试，也不是许多生产、销售和文秘人员长期以来所接受的基本技能考试。相反，雇主们
希望评估的是高级职位候选人的无形品质。
例如，他们必须极其详细地描述不是一项、而是多项工作成绩，这样能看出他们的行为
模式。他们还会面对诸如“谁是你曾为之工作过的最佳经理以及为什么?” 或者“你最好的朋
友喜欢什么”等问题。心理学家们说，这些问题能透露有关求职者的管理风格以及有关他本
人的许多情况。
不过，考试的目的最主要是为了衡量求职者交往、分析和组织的技能。科学家们认为，
对细节的注意力和管理风格以及行为，能预测一个人的个性特征和工作动机。
日本企业
日本电产公司招聘人才可谓标新立异，主要包括三个方面：自信心测试、时间观念测试
和工作责任心测试。
自信心测试。让应试者轮流朗读或演讲、打电话，根据声音的大小、谈话风度、语言运
用能力来录取。电产公司认为，只有说话声音洪亮、表达自如、信心百倍的人才具有工作能
力和领导能力。时间观念测试。看谁比规定的应试时间来得更早就录取谁，或者进行“用餐
速度考试”，将吃饭最快的人录取。工作责任心测试。这是针对新招员工的测试。他们必须
先打扫一年厕所。测试结果可以把不愿干或敷衍搪塞的人淘汰掉，把表里如一、诚实的人留
下来。而这些品质正是一个优秀的质量管理者应具备的美德。
日本电产公司采用这种方法选择的人才使公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和
销售额也增长了几十倍，可以说奇特的招聘带来了奇特的效益。
英国企业
据PID统计，在英国，有90％的大小公司使用心理测试招募新人。心理测试已取代传统
面试方式。人事发展学院(PID)负责人巴伦说：“心理测试成为一个净化过程，可以减少冒险，
帮助作出完美的决定。”
企业谋求财会和公共关系部门的新人，更被要求做心理测试。测试对象被要求展示各种
技能，如民意测验、对数学的使用、一对一面试、小组面试以及角色的扮演等。比如，要替
代一个突然生病的部门经理，求职者要就各种文件、问题的处理，在3小时内提供书面答案；
还可能被要求主持一个会议或撰写统计报
告。经过至少两天的测试，评估专家将根据10个不同的评分标准打出分数，再次面试候选人。
经营心理测试公司的拉柏克说得好：“我们不轻易舍弃或接纳某个人，我们只是使每个
人能认识自己，使公司能看清每个人的实际才能、充分使用人才。”
稿件来源：中国劳动保障
第四章绩效管理
案例 1：考核因何草草收场?
A 公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司
总经理 M 先生要求人力资源部对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。
到了月末，公司生产部经理 L 先生收到一份绩效考核表要其填写。L 先生对绩效考核不甚
了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。
于是，L 先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将
自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在“自评”一栏里有“出色完成、较好完成、一般完成、
基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去，L 先生担心考核结果会对
自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，L 先生填了“物料部进料质量
太差，生产时间又太紧张”。L 先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理 B 先生。B 先
生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是无谓的文字工作，况且 B 先生也不愿
得罪人，便在“直属领导考评”一栏中对所有下属都千篇一律地写上“同意自评意见”。然后，B
先生再将考核表交给人力资源部的经理 G 女士。G 女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总
时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使
得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”，而销售部的是“产品
质量不好，应收款难以收回”。最终，G 女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资
源部权力有限，便没去多加过问。最后，G 女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐
地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。
问题：
(1)本案例中 A 公司的绩效考核方法存在哪些局限性?
(2)针对 A 公司绩效考核中所遇到的问题，你有何建议?
案例 2：绩效考核考跑了员工的信心
A 企业从今年 3 月份起试行绩效考核，考到至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激
情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。
今年 3 月，总经理刚从外面听了李践老师的绩效飞轮后，兴致很高，认为绩效考核是一个
好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人力资源部经理老王组织员工学习绩效飞轮，
并且试行绩效考核。
老王听了后，心里很不舒服，他认为目前公司的各项工作都不完善，也没有一种良好的绩
效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞绩效考核，也一定要请外部咨询管理公司或者人力资源部
组织一次全员绩效考核的动员和绩效考核的技巧，各部门经理要详细讨论绩效考核方案，总经
理最好亲自组织会议，并且于人力资源部深入沟通形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。
但总经理那会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开会，没有统一思想，只说要做
绩效考核，只说要全面试行绩效考核，前两个月不与工资挂钩，只有 2 位部门经理、5 个基层
员工进行考核。老王也做了一个系统的绩效管理方案给总经理审批，他提出的思路是既然要试
行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想法，于是给每位员工增加 100—300 元，再工
资总额的 40%作为绩效考核标准工资。绩效考核分数 80 分才能拿到现有工资，做得越好工资
越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说不同意，特别是看到工资涨了，就一拖
再拖。后来，生产部又拿了一个新的考核方案给总经理批了。随着考核面的扩大，出现了一些
情况：
有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理
抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味。而
分数高的人想反正领导好，不会怎么扣，做好做坏一个样。而人力资源部老王，因为公司一直
没开绩效分析会，公司又有好几个绩效考核方案，没有明确职责，一说部门经理评分有问题吧，
没必要得罪。最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考核，考得公司更
加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于一个不可开交的情况。
问：绩效考核的问题到底出在哪里了？
绩效飞轮是一套简单实用的绩效管理工具，它是李践总裁独创的，在自己企业持续运用，
并创造奇迹的方法；经过复制和反复验证 ，是目前最适合民营企业的管理工具之一。
企业达成绩效就象飞轮，要启动、推动、检修、加油、循环往复，直至自动运转，飞速前
进；刚开始会不容易，一旦转动起来绩效飞轮将势不可挡。
第五章薪酬管理
案例 1：
佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济
效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工
作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前
的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员
工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加
奖金(按月支付)的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每
个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工
奖金水平 30%。图 1、图 2 和图 3 是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析
图。
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请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：
⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么?
⑴针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整?
案例 2：诺基亚内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历
经一三 0 多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电
信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以 50%多的市场
占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工
其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了
过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的
情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员
工。”
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低
效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整
个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻
性和战略性。
诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界
定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同
步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定
的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT 时代周刊》记者，
为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为 IIP（Invest In People 人力投资）的项目：每年
要和员工完成 2 次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助
员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的
技能和应接受的培训。
通过 IIP 项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，
并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体
系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内 A 层次的员工获得的平均
薪酬是 5000 元，而诺基亚付给企业内 A 层次员工的薪酬只有 3000 元，这就很容易造成员
工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的
薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬
体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的
平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于 1，意味着诺基亚员工
的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于 1，则说明前者低于后
者；等于 1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基
亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第 3 方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这
些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率
都能保持在 1~ 的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的 2 成之间）。这样既客观
有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto’s law）又称 80-20 法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在
的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了 80%的利润，或 20%的员工创造了企业 80%
的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理
理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff
Management）的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺
基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在 3~5 级员工中，其薪酬比较率为 ；而在
更高一层的 6 级员工中，其薪酬比较率为 ；到了 7 级员工，这个数字提高到了 。也
就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了
富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，
让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业
发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬
结构上有 3 个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降
低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性
和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相
当强的活力与极大的激励性。
“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一个排满中国节日的现金福利发放表：
春节每个员工发放现金福利 600 元，元旦 200 元，元宵节 100 元，中秋节 200 元，国庆节 300
元，员工生日发放 400 元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按
照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照
顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的
组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
思考题：
1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？
2.你如何评价？
案例 3：西南航空公司的特殊绩效薪酬
西南航空公司成立于 1971 年，它是整个 20 世纪 90 年代航空业内盈利能力最强的航空
公司。无论是石油危机还是航空价格管制都未对其业绩造成较大的影响。西南航空公司之所
以能够一直保持着强有力的组织竞争力，一方面取决于公司的竞争战略，另一方面取决于其
独特的组织文化和薪酬管理体系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，包括
经营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也
很有借鉴意义。西南航空公司在认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了一
系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。
西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法都会有所变化，但其中的能够唤起员
工的兴奋、参与和乐趣这些主题却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它
奖励那些在后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。这些员工大多来自设备维
护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选
出来的。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂在飞机上，许多人能分享到这种活动多带
来的兴奋之情。
西南航空公司的特殊绩效薪酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、
“闪烁之星”、“荣誉之声”等。很多这样的特殊绩效薪酬形式都是由各基地的员工委员会设计
和管理的。人力资源部门根据需要提供建议和帮助，并选派计划设计者到其他基地取经，寻
找解决方案。其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生
日、周年纪念、晋升、特别的努力都成为庆祝的对象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公
司的几项业务时，现场工作组发现另外一家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是
员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，并搭建起一套地勤设施，从而保
证了工作的顺利进行。当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢
迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人都为自己
取得的成就感到自豪。
在公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的一部分，各种奖项都是以非常
有意义和有趣的形式颁发的。奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某
些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T 恤衫、鲜花，以及任何有创意和有意义的东
西。西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某一项奖品达到了激励目的，而且也正是
利用一种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，并形成一种强
有力的组织文化。
资料来源：李建新等，《组织薪酬管理概论》，北京，中国人民大学出版社，
2006,P268-270
思考题：
1.西南航空公司施行的特殊绩效认可计划与其他薪酬奖励计划，诸如利润分享计划以及
员工持股计划等相比有怎样的优势？
2.西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响？
阅读材料 1：弹性福利计划
由于员工偏好的不同，自 20 世纪 70 年代起，一些公司开始提供弹性福利计划。弹性
福利计划也称为自助计划（cafeteria plan），因为这种计划提供一张“菜单”或福利选择，让员
工从中进行挑选。在弹性计划范围内可能进行的挑选，因计划的不同可以有相当大的差异，
有些计划只让选择几种类型的保险，如人寿保险和健康保险；另一些计划则允许员工做多样
的选择。在弹性福利计划（flexible-benefit plan）下，员工个人对其将实际获得的特定福利
拥有某种选择权，核心理念是让员工去挑选最适合他们个人需要和生活方式的福利。例如，
一位中年员工有几个正在上学的孩子，他所选择的一套福利可能与年轻的单身员工的选择不
同。
提供弹性福利计划的公司还不是很多，但从 1980 年起，其数量一直在稳步增长。TRW
系统和能源集团、美国教育考试服务中心、美国制罐公司和北美万拉因斯（百事可乐的一家
分支机构）是首批提供弹性福利计划的几家公司。
弹性福利计划为什么具有吸引力？
对组织而言，弹性福利计划可能是有好处的，原因如下：
1． 在全部报偿中员工福利是一个极其重要的组成部分。
2． 在不与员工发生矛盾的情况下，弹性福利可以让员工限制其缴款额，因为选择权把
对福利分配的一些控制权赋予员工。
3． 在过去几年中生活方式已发生了变化，这使员工重新评价对某些特定传统福利的需
求。例如，在夫妻双方都工作并享有家庭医疗保险的家庭中，一种保险就足够了。
4． 福利可以有助于招募并留住员工。然而，当一揽子强制性福利计划对有前途员工的
需要或留住现有员工反应十分迟钝时，组织是在浪费钱财。
5． 高昂福利费用正迫使组织试图就真实费用与员工进行有效的沟通。通过选择特定的
福利，员工对每种福利的费用变得十分了解。
6． 对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且，因为某些福利是应纳税的而
另一些是不纳税的，所以不同的福利组合可以吸引不同的员工。
7． 弹性计划可以对员工的态度和行为产生积极的影响。
8． 弹性计划可以降低整个健康保障费用。
推行弹性计划并非没有困难，其主要问题如下：
1． 弹性计划在管理上更费力。
2． 工会往往反对弹性计划，因为这要求它放弃对福利方案细节的控制，或者面临丧失
部分它们先前经谈判获得的福利提高。
3． 员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利。
4． 税法在某些情况下对个人弹性福利的金额有限制。
阅读材料 2：三毛实业股份有限公司股权激励方案评析
兰州三毛实业股份有限公司(0779)董事会通过了决议，决定在公司建立长期激励机制，
实行股票增值权激励方案。股权激励方案目前在我国上市公司的实施也不为鲜见，如电广传
媒、长源电力等。这些方案都各有特色、各有优缺。分析兰州三毛实业股份有限公司的激励
机制方案，会发现其较之前其他上市公司实施的股权激励方案有明显的几个优点：
一、该方案使用每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，由于不涉
及公司二级市场的股票，轻易的解决了股票期权激励机制中的股票来源问题，绕开了当前我
国法律、政策上的诸多障碍，直接拿公司的每股净资产增值来作为激励来源，这种方案无需
报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施。具体操作起来方便、快捷。
二、该方案把公司的董事也考虑了进去，按照国外惯例，董事一般都直接拥有公司的
股份，作为出资方和委托人参与企业治理，一般不参与期权激励计划。而在中国，大多数董
事都仅仅作为国有出资方的代表，而个人并不拥有企业的股份，实质上，仍是作为代理方出
现在治理结构中，这次三毛实业方案包含董事在内，是比较符合中国实际国情的。
三、减少了公司的高级管理人员短视行为。三毛实业的方案由于分三年来执行，每年
只能执行其中的一部分，高级管理人员只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从
而与股东形成了利益共同体。这种“资本剩余索取权”驱动高级管理人员不断努力提高公司业
绩，最终达到股东和高级管理人员双赢的局面。
四、稳定了优秀的技术骨干人员。从三毛实业的方案可以看出其既是一种激励制度，
同时又是一种制约机制。由于分年分批来执行，且最后 20％要等到员工离职才予以兑现，
这使员工离职的机会成本大大增加，从而在很大程度上起到了稳定优秀的技术骨干人员的作
用。
但该方案同时也存在着几点不足及不尽完善之处：
一是该方案是用每股净资产的增值来作为激励来源可绕开法律政策上的障碍，但其不
足之处亦非常明显；每股净资产的增加幅度有限，可能难以产生较大的激励作用。二是该激
励方案没有和资本市场结合起来，仅仅是一种资产性的激励，没有充分利用资本市场的有效
性和回报放大作用，略显方案的制定思路狭隘。三是没有考虑员工的历史价值。对于进入企
业不同年限的员工，都以目前的岗位赠与股票增值权，略失公平，可能会增加公司内部员工
的矛盾，对整个激励方案的实施造成不必要的麻烦。四是该方案赠与的股票增值权为一次性
的赠与。从该方案的股票增值权的行权方式可以看出，第一年兑现 20％，第二年、第三年
各兑现 30％，其余 20％作为风险抵押金，在员工离职时再加以兑现。在员工工作的第二年、
第三年，不管工作如何努力，都只能享受第一年的股票增值权，这样无疑会打击员工的工作
热情和工作积极性，起不到应有的激励效果。五是该股票增值权激励方案的执行没有设立薪
酬委员会，根据《上海证券交易所上市公司治理指引(草案)》中的有关薪酬制度的规定，上
市公司实施股权激励计划应当由薪酬委员会来提出，而且从国内目前已经实施的几个股权激
励方案来看，其方案也都是由薪酬委员会来提出的。由薪酬委员会来提出股权激励方案已成
为上市公司实施股权激励的一种趋势。并且从规范的公司治理角度来看，由薪酬委员会来提
出股权激励方案也显得更为合适。
此外，据悉该方案是由公司内部管理人员制定后报甘肃省政府批准实施的，方案的制
定过程中缺乏专业中介机构的参与是该方案暴露出以上缺陷与不足的主要原因。
上市公司作为现代公司治理结构的最高形态，如何实施股权激励，解决上市公司中股
东与经营者之间的“委托——代理”问题，提高上市公司整体运营效率，是当前我国上市公司
中亟待解决的问题。兰州三毛实业股份有限公司在建立上市公司的激励约束机制方面的一个
重要创新即其是我国第一家利用上市公司净资产增值来激励员工的方案。在上市公司中实施
切实有效的激励约束机制，对完善上市公司治理结构、实现股东与经营者的目标趋同、降低
代理成本、控制经营者的道德风险具有十分重要的现实意义。兰州三毛的股权激励方案虽然
存在着一些缺陷与不足，但其积极意义是可以肯定的，该方案毕竟是上市公司中为数不多的
股权激励方案之一，尤其其地处西北内地，对促进西部大开发、吸引优秀人才、建立合理完
善的人才机制以及在内地上市公司实施长期激励方案有着很好的示范带头作用。
阅读材料 3：微软公司的薪酬体制
微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同
行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，"
持有微软股权"的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最
低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己
的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得
到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投
资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可
能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的"损
失"就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问
题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇
到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员
工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线
和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具
体，可衡量，明确时限（不能用"努力提高"，"大幅度改进"之类的模棱词语），现实而必须
具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳
和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不
一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危
机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入"绩效
观察期"。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股
票认购权--这是最沉重的损失。
讨论：微软公司的薪酬体制好在哪？
第六章员工培训管理
案例 1：由星期天培训引发的连环事件
事件背景：一家民营销售性公司，员工数量：30 人 内。员工薪酬：市场水平 50%点处。
工作作息：早 8：30-17：30，周一至周六为工作日。人员框架：6 名销售，5 名维修，7 名
行政，2 名采购，2 名售后。3 名管理人员。有一名人事主管。
事件起因：在 5 月代理了新系列的产品，厂商提供培训时间较紧凑只能安排在星期六星
期天。人事部发布培训通知后，有一销售助理（内勤）人员反应激烈，情绪很差，表示极不
愿意用周日时间参加此次培训。
事件发展：此名销售助理（内勤）人员，简称 X，在接到培训通知后，当即在其他同事
面前，一语不发，摔门而去。五分钟后，X 找到人事主管，索要星期天请假条签批，并向人
事主管说到：“星期天如果需要我培训，我就一定要请假，拒绝参加，本来星期天安排要去
Y 市去玩的，如果请假不批准的话，你就直接把辞职手续给我办了吧。”说完这番话，X 又
转身离去。
人事主管在休息时间到 X 的办公室，跟 X 进行了简单的对话“星期天是安排了什么活动
呢，反应这么激烈，心情不好吗？”X 答道：“没有啊，我情绪很正常，星期天本来约了很多
朋友出去玩的。现在又去 不了了。本来就只休息一天，如果星期天还要加班的话，我奉陪
不了，我不做了。”说完此番话后，人事主管又向其表示，她的岗位要求，所需要参加的培
训环节不多，看具体的时间安排可能在周六就能完成。X 仍旧黑着脸，并说现在不想聊了。
过了半小时，人事主管在飞鸽上想眼 X 继续沟通一下，因为这件事情而辞职肯定不是
根本原因，所以，想了解一下 X 对工作还有没有其他的问题和不满。于是，人事主管问到：
“X，工作上遇到什么烦心事了吗？”X 直接回复：“我 现在不想眼你聊，好吧。”
这让人事主管很意外，平常，他们的关系处理的还不错，虽然没有以朋友相居，但走的
也很紧密。但 X 拒绝沟通，人事主管只有说道：“好，有什么事再找我。只是，我是站在朋
友立场关心一下你，有问题的话，多沟通一定能解决：）”X 并没有回话，也没有再提这件
事，可其他的同事纷纷开始抱怨，上班时间太长，星期天要培训都要请假。就连就职时间最
长的老同工，也找到人事主管，表示，星期培训不能参加，需要请假。
人事主管明白，X 的表现不是空穴来风，在二周前，X 要求加薪，公司未批准 X 的加
薪要求，但考虑到她的工作表现，对她的工作能力较认可，于是把 X 的岗位从初级调整到
了中级，提薪金额比 X 自己要求的仅低 100 元。公司希望再观察她一个月之后给她调整岗
位等级，因为就她目前的工作成果还未达到公司对她的要求。在 X 提出要求后，人事主 管
和总经理，都分别找 X 谈话，对其之前的工作表现都给予了肯定，对以后 的工作方向和任
务也再次给 X 做了明确的指导，鼓励向这个方向努力，会考虑给她加薪。X 虽然有失望的
成分，但接下来的工作态度也很端正，也表示会在完成工作任务时再提加薪要求。
此次抱怨加班问题，却是始料未及的，因为适 逢五一刚休完小长假的第一周，且本周
工作量并不大。为何会因为 X 的一番过激表现引起群体反应？
现在问题：在培训当天签到时，X 又反复跟人事主管提到，如果周日要培训，请准备办
理辞职手续。
在培训过程中，X 并没有做笔记，并且反复的与旁边的同事交头接耳，有说有笑的聊私
事，每次聊天的时间能持续三至五分钟。
而事实上培训经过紧凑的安排，内勤及行政人员只参加了半天，在周六便完成了培训。
X 现在的态度让人事主管很难做决定，也找不到有效的方式对 X 进行有效的沟通。
对员工这样的表现和态度，应该以什么的方式处理呢？
案例 2：
某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某
培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可
以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在
大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管
权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、
费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱在一起，很少跟其他学员
交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、
小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并
没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮
助。
根据案例回答：
1、该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？
2、该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？
3、根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
案例 3：
李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经
过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，
两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职
一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
李勇：不是。实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？
李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么？
李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给
我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我
整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半
个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡
斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
阅读材料 1：
IBM 公司实战模拟培训员工
国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有 40 万
中层干部， 520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 多亿美元，利润为 70 多亿美
元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机--这个发展最迅速、经
营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前 500 家公
司中一直名列榜首。
IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体
地说，IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们
说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足
就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严
密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所
需要的费用。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售
人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于 3%，所
以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师
要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中 75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司
负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、
价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市
场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们
的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同
事们的尊敬。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去
接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营
方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍。第
二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样
应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代
表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他
们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一
段令人"心力交瘁"的课程: 紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常
要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白:充分努力意味着什么?
整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好? "课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分
班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因
素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个
销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自
我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。有时，学员们的所作所为还保留着
某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们: "去
学校上学，你们每年大约要付一五 000 美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。
这就是经济规律,同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训
过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达 14～一五小时的紧张学习压得人喘不
过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培
训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么
要到某处推销和希望达到的目的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清
楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用
户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适
合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用
户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对
每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡
量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员
们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是 IBM 公
司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考
虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有
复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执
行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清
楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这
个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须
接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。由于这种学习方法非常逼
真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像 IBM 公司所期望的那
样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该
公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。
阅读材料 2：
迪斯尼乐园员工培训
世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史
了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。
美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700
万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。
到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰
到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训
练和教育大多集中在他们的身上。
1．从扫地的员工培训起，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。
而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人一五米以内等情况下都不
能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。
⑴学照相
第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都
要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。
如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。
◆ 学包尿布
◆ 抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以
防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换
尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面
别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。
◆ ⑴学辨识方向
◆ 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，"右前方，约 50 米，第三号景点东，那
个红色的房子"；有人要喝可乐，"左前方，约一五 0 米，第七号景点东，那个灰色的
房子"；有人要买邮票，"前面约 20 米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子"……顾
客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，
对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。
◆ 迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有
进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的"衣食父母"，员工的薪水是顾客掏出来的。
感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让
会计人员充分了解客户。
◆ 其它重视顾客、重视员工的规定：
◆ ⑴怎样与小孩讲话
◆ 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统
统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着
头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电
梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，
所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概也看不到一次经理，但是只要去
一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对
客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，
这个观念人们应该建立起来。
阅读材料 3：
培训费只买来“轰动效应”⑴⑴
某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认
为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划
书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司
全体人员———上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，
公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果
的不满。除办公室的几名员工和 45 岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么
觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买
来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单
位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国
企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学
点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？
【分析】
1、培训也要按规律办事 。员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重
要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且还可以激励和稳定优秀
员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预
期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。
2、培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的企业里，高层认为：“钱没少花、精力没少
投入，是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么”；而
一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来所有人的不满。
王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，
对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药方”，让大家同喝“一罐
药”。
3、员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这
是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，
却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作
技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提高员工素质
等范畴为主。
4、忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，
只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。
5、培训效果评估主要包括反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的
评估可通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式进行，较易在培训过程中实现。反应层
面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员
通过培训，在知识以及技能的掌握方面有多大提高。
而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中后，是否有助于提升企
业效率。行为层面的评估主要由上级或同事、通过观察员工在培训前后是否发生变化、是否
有助于推动个人及部门工作来完成。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更
好。
第七章职业生涯管理
案例 1：HP 公司员工的职业生涯管理
美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模
式成为人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，
是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来，保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚
的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工
制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。
该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。
这门课程主要包含两个环节：先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行
个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途
径图来。
把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新方法。自我帮助的书籍已在书
店简直泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体（小组
或班组〕环境中所具有的感情支持，在这种处境里大家可以共享激动和劲头，并使之长久维
持不衰。
这家公司从哈佛 MBA 班第二学年的职业发展课里搞到六种工具，用在这门课程的学习
里，来取得每人个人特点资料。这些工具是：
（1）一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲，其中有 11 道问及他们自己
情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件）他们经历过的转折以及未来
的设想，并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依
据的主要材料。
（2）一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有 325 项的问卷填答后，就
能据此确定他们对职业，专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业
中成功人物的兴趣进行比较提供依据。
（3）一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛盾的价值观，
每人需对之做出 45 种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社
会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
（4）一篇 24 小时活动日记，参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而
无遗漏的记下来，用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。
（5）对另两位“重要人物”（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录。
每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人，就自己的情况
提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。这两次访谈过程需要录音。
（6）生活方式描述。每位参加者都要用文字、照片、图或他们选择任何其他手段，把
自己的生活方式描绘一番。
这项活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加
者搞出有关自己的新资料来，而不是先从某些一般规律去推导出每人的具体情况。这个过程
是从具体到一般，而不是从一般到具体。参加者观察和分析了自己搞出的资料，才从中认识
到一些一般性规律。他们先得把六种活动所获资料，一种一种的分批研究，分别得出初步结
论，再把六种活动所得资料合为一体，进行综合分析研究。
每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自
己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。
这些信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间
进度表。当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所制定的职业发展目标对照后相符时，
部门经理就可据此帮助他的部下绘制出自已在本公司内发展升迁的路径图，标明每一升迁前
应接受的培训或应增加的经历。每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，
供将来绩效考评时用。部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一
部分，并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。
思考题：
1．惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点？预计这套方法在保留和激励惠普
的人才方面会不会有效？为什么？
2．如果将这套办法运用到中国企业来，能否行得通？为什么？如果想运用它到你的单
位来，应做哪些修改以适应国情与厂情？
案例 2：IBM 的蓝色“半边天”
IBM 大中华区创始人、CEO 周伟焜说：“女性在职业上的成就标志着社会和企业的进
步。”
IBM 把培养女性员工当作公司级战略任务看待，重视“蓝色‘半边天’”的发展。IBM 鼓励
有才华、有潜力的女性在 IBM 公司发挥她们的能力，并为女性员工提供良好的职业发展环
境。在 IBM 公司，许多杰出女性成为全球高级领导人，尽情展示着她们的风姿。
从奥运会明星到 IBM“超级女深蓝”
Elizabeth Primrose-Smith，这位美丽迷人的女性曾经荣获过奥林匹克运动会游泳金牌，
是全人类体育史上的一颗璀璨明星，如今她已经是 IBM 公司全球副总裁，成为 IBM 公司的
“超级女深蓝”。
在本土，IBM 亚太区副总裁王嘉陵、IBM 香港公司总经理钟郝仪、IBM 大中华区人力
资源部总监郭希文等众多杰出的 IBM 女性员工，都活跃在 IBM 的高级职位上。
在 IBM，如何培育女性人才是每一位高层主管的工作重点之一，IBM 为此制定出两性
平衡发展的指标，女性主管的比例为 30%，女性员工的比例为 38%，并加强女性良师益友
计划的推广。
2001 年 10 月，在《工作妈妈杂志》(Working Mother Magazine)”评选的“100 家最适合工
作妈妈的公司”中，IBM 成为唯一连续 14 年位居前十名的公司。自此项评比开始的 1986 年
至今的 17 年中，IBM 每年都榜上有名。
客户是 IBM 重视女性理念的最终出发点，客户有男有女，他们希望 IBM 对待男性、女
性是平等的。传统上，男女在工作上不太平等，所以 IBM 为保障女性的权利制定了众多措
施。女性是 IBM 的“半边天”，IBM 尤其重视女性的发展，给女性员工以与男性员工同等的
地位、同等的发展机会。实际上，如 IBM 上海公司，女性所享受到的公司职业发展、福利
政策等要比男性优越许多。
重视女性员工的措施
IBM 设有妇女领导委员会会议，专门为女性在公司的发展服务。IBM 会在年初组织对
女性员工所关心的问题进行讨论，根据讨论的结果，人力资源部门制定相应政策与方向，由
公司高层领导牵头定期组织活动。
这些活动包括及措施有：
女性社团——成立与壮大女性成长社团，活动内容包括读书会、座谈会、定期分享经验
的聚会、健康讲座等.
弹性环境——除了通过各种女性员工组织开展众多丰富多彩的活动，IBM 还为女性员
工创造更具弹性的工作环境。包括“弹性工作制”、人性化管理和“幼儿园计划”。
女性会议——这是针对 IBM 女性员工的工作开展的活动，旨在让 IBM 的女性员工交流
与分享工作经验，提醒女性在自我定位和思维方式上以及实际工作中都要注意和男性平等；
定期聚会——IBM 同样重视通过各种聚会来关心女性员工的生活，使 IBM 的女性员工
能够舒畅地交流与分享她们生活上的心得与经验。在轻松的气氛中谈天说地，话题无所不包：
从怎么带孩子到最新的美容方式，从瘦身计划到时尚节拍……无不流露出对女性的充分尊重
与关爱。
关怀女性员工生活——对女性员工，家有学龄前儿童的还可享受停薪留职的待遇，可请
假 1～2 年，在家专心照顾小孩。
在西方，IBM 在平等地对待不同肤色、种族等的员工方面成为业界的典范，在尊重女
性方面也倍受业界推崇，而在亚洲，IBM 对女性的关注度甚至还要超出西方的分公司。
在大中华区，IBM 定期在各地召开员工妇女大会，公司高层设有妇女工作领导委员会。
妇女大会为大中华区的女性员工提供了互相交流的机会，许多男性员工也成为妇女大会的嘉
宾，他们中的许多人会被 IBM 的女性员工点中，要求他们发言，谈他们对 IBM 女性的看法。
在 IBM 上海公司，女性被认为比男性的“地位”更高，表现也出色，更受到公司关注与同事
的尊重。
案例 3：两位大学毕业生的事业发展
张力军和王爱丽同时来到环球保险公司，他们都是刚从大学毕业，正在寻找工作的毕业
生。他们与一群从大雨中钻出来的人一起跑进公司的大厅，蜂拥挤入电梯。当走出六楼的出
口时，他们一边寻找公司的人力资源部,；一边忙着舒展因淋雨和拥挤弄皱的衣服。两个人
相互看看不仅大笑起来，他们想给环球公司的人留下一个好印象所作的全部努力，显然都因
这场雨消失了。当他们走进人力资源部的办公室，自我介绍说他们是前来应聘的时候，人力
资源部的秘书用怀疑的眼光打量着他们。
张力军已经获得了企业管理专业大学本科学历，在上学期间他曾同许多公司联系过工作，
但是没有成功。一位招聘人建议他去销售领域寻找工作，“任何人只要有令人喜欢的个性和
推销东西的愿望，在这一领域都能做出成绩。”张力军记住了那位招聘人员对他说过的这些
话，在经历了许多次失败的磨难后，他决定到环球公司来试试。
王爱丽已获得英语专业大学学历，她原认为从事教学是她最顺理成章的职业。然而，后
来她发现，教学工作并不适合她。她的姑妈是市里一家大公司的经理，她鼓励她的侄女搬到
市里来住，并在商业领域寻找一个工作。她告诉她的侄女，“事实上，某些工作不需要任何
先决的商业教育，你可以在工作中学习，作广告就是一个很好的例子。最好的广告经理是从
他的工作中学习的，他们同顾客交谈、写广告、估价广告的作用，他们还要从自己的错误中
学习。”王爱丽觉得姑妈说得有道理，她决定在商业领域寻找机会。昨天，她们看到环球公
司的广告，经过商量后，王爱丽认为她应当到这家公司去工作。在她姑妈的指导下，她们详
细研究了在招聘商业工作人员时可能被问及的问题应当如何答对。王爱丽的姑妈帮助她加深
像一个高成就需求者那样去做的认识。“记住，最成功的推销员是由于他们立志要获得成功，
他们有自己的语言，他们最喜欢使用的词汇是目标、成就、完成工作和不达目的绝不罢休。
你必须表现得就像你有高昂的工作热情，并有把握获得成功。”通过姑妈的训练，又刻意装
扮了一番，王爱丽非常自信将使环球公司的人大吃一惊。可是，一阵瓢泼大雨，使得成功推
销员的形象一扫而光，这使王爱丽后悔应该乘姑妈的车子来。唯一让她提起精神的是在电梯
中遇到一个青年人，他也是到环球公司应聘的。“我从没看到比他更糟糕的，”她心里想，“他
看上去在雨里足足浇了一小时。”
申请人均被让到一间屋子里等候面谈，轮到张力军时，他对接待员说，他希望在推销部
门找个工作，因为他非常喜欢卖东西。他提到在高中和大学从事的一些工作。例如，在参与
人寿保险促销活动中，他走街串巷四处请求人们投保，以解决人们的生活安全问题。他也讲
述了他在上大学时挨家挨户兜售杂志的经历。他的推销经历给接待员印象最深，接待员对他
说：“你似乎理解销售工作不是‘单行道’，对方也要从你的工作中得到好处，例如人寿保险
的推销活动就是一个分享生活乐趣、保障生命安全的机会。当然，保险业有所不同，你是在
推销无形的东西，你看不到保险，但它确实存在。你越是相信你推销的东西，你的工作就会
做得越好。你似乎有一个从事这项工作所需要的良好个性和经历。如果你真的对我们的工作
感兴趣，我可以将你推荐给销售经理。”当天下午，张力军就成为销售部的一位雇员了。
王爱丽的会见不像张力军那样顺利，接待员仔细询问她为什么想从事推销工作，她的姑
妈的指导发挥了作用。王爱丽告诉接待员她是有较高成就需求的人，她大学毕业后发现教学
不适合她的兴趣，她希望另外寻找一个工作，在这个领域她不会落后于其他人，并且与别的
工作相比，成功主要取决于努力工作和取得成就的愿望。接待员问她，英语学历如何帮助她
从事销售工作，王爱丽说：“就我所知，你们公司所有销售人员都使用这一语言与他们的顾
客进行交谈，对吧?”接待员笑了，“这是个有意思的话题，”他说：“但是我想知道，你学习
的哪些课程与销售领域直接有关。”王爱丽解释说，英语知识能帮助她比一般人更好地组织
她的思想，使她具有比大多数人更有效进行信息沟通的能力；提供给她一个雄厚的语言基础，
使她能够对付无论遇到的什么顾客。接待员不赞同王爱丽的观点，然而，听了王爱丽的滔滔
雄辩，却流露出很欣赏王爱丽的某些思想的表示。他认为在她身上确实存在着某种东西，使
她能成为一个杰出的推销员，因此，他推荐她与销售部的经理进一步交谈，然后做出决定。
王爱丽在销售部遇到了张力军，于是，他们交谈起来。当指定与王爱丽谈话的经理来找王爱
丽时，看到他们在一起，就问张力军：“你了解她吗?”“呵，当然，”他答道，“她很有天赋，
她将是一个优秀的推销员。”半小时后，这位经理对张力军说：“你是正确的，她有很高的成
就动机，将会取得可观的成绩。”
10 年过去了，张力军和王爱丽两人在环球公司干得相当出色。
张力军开始时推销人寿保险，工作刚满 2 年他就开始洽谈百万元生意了，到第六年底，
他已成为所在领域最出色的推销员，在这 10 年中，他的工作范围不断扩大，从普通保险到
复杂的养老保险无不精通，他已成为公司的主要业务骨干。张力军有他自己的办公室和一个
帮助他管理来往账目的私人秘书。他还负责指导 3 个受培训的人员，这一工作使双方都受益。
受培训人员获得一个与张力军这样的高级推销员一起工作的机会，看他如何洽谈保险买卖、
经营推销业务；而他们则在日常推销工作、处理顾客需求等方面给予他帮助。对张力军来说，
有人在他的左右支持他的推销业务是十分必要的。唯一使他感到遗憾的是每 6 个月必须接
纳 3 个新的培训人员。他希望他们能留下来同他一起工作更长时间，因为一旦他们弄明白他
如何交易以及他需要什么后，他们对他来说是十分有用的。
王爱丽的经历变化要更大一些。她也是从推销工作开始的。一八个月后，她了解到相邻
的地方有一个小事务所领导的职位空缺，薪金比她作为推销员要少一些，但是每完成一次推
销定额，均可再得到一笔额外的奖金。如果事务所成功，则预计收入与推销员不相上下。于
是王爱丽申请这一工作并得到批准。从那时起，她的工作变动了三次，每一次她都担当了她
所在部门的负责人。目前，她经营着环球公司在西南区最大的推销事务所，她的事务所的规
模在全公司名列第三，她的薪金不如张力军那样高，但也算是高的。与具体推销工作相比，
王爱丽更喜欢公司的组织管理工作，她的个性适合于此类工作。她从与人们的交往中以及帮
助他们做好工作中获得极大的快乐，她也喜欢承担多方面的工作责任，从顾问、提供忠告到
编制预算和计划决策等。
最近一年，公司宣布，最大的上海事务所的领导将要提前退休。他在公司工作了 35 年，
环球公司同意了他的请求，同时，希望他继续为公司提供咨询，接着公司开始寻找这一重要
职务的接替人员。公司希望能在自己的人中出现第一代高级领导人，在公司收到的 65 份申
请中，25 份来自公司内部，王爱丽和张力军都提出了申请。
选拔委员会希望王爱丽提出申请。在过去，西南事务所的领导一直是上海事务所领导的
有力竞争者。过去的 3 位上海事务所领导中有 2 位来自西南事务所。另一方面，张力军提出
申请，也使委员会感到大吃一惊。他们认为他对目前工作应当是十分满意的。事实上，这是
张力军第一次申请管理方面的职务。而其他申请者的简历表明，他们均至少从事了 5 年以上
的管理工作。考虑到他在公司内的地位和声望，委员会决定要认真、慎重地对待他的申请。
在仔细地审查了所有候选人之后，剩下的只有 10 人。委员会开始进行个别谈话。前 8 个人
的谈话进行得非常顺利。虽然他们都是很好的候选人，然而，他们共同的问题是作为这样一
个重要职位的领导人，似乎缺少某种必要的素质。最后只剩下张力军和王爱丽。
在谈话中，张力军被问到，他为什么想离开从事多年的推销员工作，进入管理者的行列。
委员会的主席是这样开始发问的：“张力军先生，您意识到您的工资将因此而大幅度下降吗?
此外，您知道作为一个部门的领导，您必须长年留在办公室处理事务，而不能比较自由地到
各处旅行和推销吗?您能改变多年养成的生活方式，适应这样的工作吗？”张力军注意地听着，
然后，他告诉委员会，对于申请这一职务，他是非常严肃的。“在人的一生中，有这样一个
时期，此时，与帮助他人成功相比，取得个人成就成了第二位的事情。我意识到我正处于这
一时期，我目前从事培训人员管理，这使我收获很多。在公司中，我也是积极地协助公司的
管理人员做决策，因而可以说，在这方面我已有了许多经验，我越来越意识到我正发挥着管
理者的作用，成为公司的管理者将是我目前工作的自然延续。我知道我缺乏直接的管理经验，
但是我熟悉公司中最重要的业务——推销，我也知道时刻想着用户的重要性，我精通公司的
经营哲学。一个人要做一名称职的管理者还需要了解什么呢？”委员会对张力军能来与他们
会面表示感谢，并告诉他，他们希望两周内能有个结果。
选拔结果公布了，王爱丽被任命为上海事务所的负责人，她非常高兴。她过去的经历和
出色的成就记录是她成功的关键。张力军没有成功，因为选拔委员会认为他过去的成就不是
作为一个有效管理者取得的。“他是一个推销员。”委员会的一个成员说：“他受到激励的动
机与管理者不同。他在他的领域是佼佼者，但我怀疑他作为一名管理者是否胜任。”委员会
的其他成员同意他的看法。
上一周，王爱丽接任了她的新工作。她开始工作的行动之一就是邀请张力军与她一起共
进午餐。他们来到镇上一家上等餐馆。就坐以后，王爱丽说：“我邀你来这里共进午餐，因
为我想让你知道，在我的工作中要依靠你的支持和忠告。我毫不怀疑公司中所有的人都认为
一五年内我将是公司的总裁。我具备这一职务需要的一切，人们了解这一点。我目前的工作
将使我得到必要的工作经历和知识。我准备在 2—3 年内上升到更高的职务。那时，如果你
仍然希望得到我现在的这一职务，我将帮助你得到它。然而，我认为你正在犯一个很大的错
误，你在你的工作领域是出类拔萃的，在整个公司中没有人是比你更好的推销员了，你达到
了你的事业的顶峰。你怎么会想起做管理工作呢?当然，这是个必须由你回答的问题。然而，
作为一个老朋友，我劝你将你的特长与这项工作的要求进行认真的权衡。”张力军告诉他，
他将全面考虑一下这件事。他觉得他希望做这项工作，但是或许这样做不够明智。当谈到协
助她工作时，张力军说，她总是可以依靠他的。“嗨，还记得谁使你得到这个公司的工作
吗?”他说，“是我。因此，继续帮助你是我的责任，你当然能依靠我，否则朋友的含意是什
么呢?”
思考题：
1.请指出激励张力军的是什么?王爱丽的呢?在回答这两个问题时，请比较麦克利兰、阿
德福和赫茨伯格的理论。
2.选拔委员会把工作交给王爱丽而不是张力军的决策是正确的吗?你为什么这样认为?
在你的回答中请描述两个人的个性，讨论使两个人感到满意的工作环境类型。
3.张力军为什么申请这个新工作?王爱丽为什么申请它?在他们申请背后的动机是什么?
借助于期望理论判定这件工作对他们两人中哪一个有最大的激励力?充分解释你的回答。在
这个案例的结尾，什么东西激励张力军继续作为一个推销员?你的理由是什么?假如你来劝导
他，你建议他在王爱丽高升后接替王爱丽的工作吗?为什么接替?
4.一个人在组织中的职业生涯受哪些因素的影响?从这个案例中能得出哪些对你有益的
结论?请结合有关个人的特点进行讨论。
阅读材料 1：向诸葛亮学习职业规划
东汉三国时期，群雄逐鹿，人杰辈出！与绝大多数怀才不遇者的思维定势相反：长期隐
居南阳草庐的诸葛亮一出山就投靠了当时最为势单力薄的刘备集团并终生为其奔走效力。
在为刘备集团做出杰出贡献基础上，诸葛亮实现了个人事业的成功——这归根结底取决
于诸葛亮近乎圆满的职业选择策划！
首先，诸葛亮的个人职业发展定位非常清晰。诸葛亮自幼胸怀大志，始终以春秋战国时
期两位著名的最高参谋管仲、乐毅为个人楷模，立誓要成为他所处时代杰出的“谋略大师”，
为光复汉室贡献力量；同时，诸葛亮也非常清楚：他自己长期积累的才干已具备了实现职业
目标的可能！
其次，从应聘对象选择上看，诸葛亮也独具慧眼：曹操已经统一了半个中国，实力雄厚，
最有资格挑战全国统治权；孙权只求偏安自保；而势力最为弱小的刘备集团却具备快速成长、
与曹操、孙权三足鼎立乃至在此基础上一统天下的可能性。
原因在于：第一，刘备始终坚持光复汉室的理想并在全国赢得了相当一批支持者——这
与诸葛亮的个人价值观吻合；第二，刘备品性坚韧顽强，敢于与任何强大的敌人对抗；第三，
刘备待人宽厚谦和，团队凝聚力超强；第四，刘备是汉朝皇族后裔，具备名正言顺继承“大
统”的资格——以上条件恰恰是刘备增值潜力最大的资源且其他诸侯很难模仿、替代。此外，
还有一个非常重要的原因：到赤壁之战前夕时，曹操和孙权两大集团都已人才济济、颇具规
模，诸葛亮若去投奔，最多也只能成为一名“中层管理人员”；而刘备集团当时主要由一些武
将构成，高级参谋人才奇缺，诸葛亮完全有可能被破格提拔进入最高领导层！
再次，在应聘准备和应聘实施方面，诸葛亮更是做得登峰造极！
在个人推销方面，诸葛亮通过躬耕陇亩给外界留下踏实肯干的印象；同时，他还自作了
一篇《梁父吟》，含蓄地表明心志；此外，诸葛亮在与外人言谈中每每自比管仲、乐毅，一
方面宣传了个人的卓越才华，另一方面也表明了他对“和谐双赢”的君臣关系的向往——诸葛
亮个人才能和求职意向等重要信息最终通过各种渠道传递到了刘备那里。
在应聘临场发挥方面，诸葛亮在完全私密性的“隆中对”时，通过逻辑严谨的精彩表述充
分展现了个人对国内军事、政治形势以及刘备集团未来发展战略的全面深入思考，令刘备对
这个 27 岁的年轻人大为叹服！此后，刘备始终待诸葛亮为上宾，全部重大决策都要与其共
同协商探讨，甚至在临终之时还有托孤让位之举；诸葛亮也始终对刘备忠诚一心，鞠躬尽瘁！
深厚的君臣情谊是刘备集团后来事业蓬勃发展、最终与曹操、孙权三足鼎立的重要因素并传
为千古佳话！
诸葛亮是昔日乱世中的一个孤儿，若非正确的职业选择助力，很可能就淹没在历史的尘
埃之中，永不为人所知！但积极进取且颇有心计的诸葛亮通过在职业选择上的完美谋划，彻
底改变了自己的命运。
阅读材料 2：用人之道--职业生涯管理 整合企业人才
很多先进企业的经验表明：帮助员工设计未来职业生涯规划，使员工走上通往未来的“光
辉大道”无疑是企业实现人才战略目标的重要手段。
越来越多的企业逐渐开始重视职业生涯管理。作为咨询师，我们可以直接从客户那里感
受到这一点。最近，北大纵横获得的咨询合同中，包含职业生涯设计的呈上升趋势。
如何管理员工的职业生涯规划?
员工职业生涯管理一般包括职业通道管理、员工职业生涯设计、能力开发、检查评估和
反馈修正等步骤。
职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职
系），可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以
找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评
估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。
员工职业生涯设计是针对每个员工而言。公司可以设立职业发展辅导人制度，上层的直
接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，
应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调
查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、
设立未来职业目标、制订发展计划表。
能力开发：公司应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施
可以包括培训、工作实践和业务指导制度等。公司可以根据实际情况，提供包括在职、脱产
的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。
工作实践可以是扩大现有工作内容或工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作
中增加更多的挑战性或更多的责任。即安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探
索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换是指在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系
列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流
动的机会。
业务指导制度是指让公司中富有经验、生产率较高的资深员工担任导师，为经验较少的
员工提供业务指导。业务指导关系不仅对被指导者有利，同时可以提高指导者的能力，使他
们共同进步。
检查评估：公司应定期组织对职业生涯管理制度的执行情况进行检查，同时对员工进行
能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，
距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。
反馈修正是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员
工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。
员工的职业生涯管理原则:
长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿集团员工职业生涯的始终，并应该长期坚
持才能取得良好的效果，避免成为企业管理中的“花瓶”。
动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应
调整。
阅读材料 3：职业生涯规划为何导致员工离职？
中关村某 IT 公司经过几年高速发展，现已进入一个相对平稳的增长期。今年 4 月，为
了“给每一位员工一个看得见的未来”，让他们安心本职发展，该公司决定进行员工职业生涯
规划管理。人力资源部对大部分员工进行了一对一沟通，认为已了解员工所需所求后，便为
他们重新“定岗定薪定发展”。然而始料不及的是，短短两个月时间里，员工流失率竟达 30%
以上，这些员工的离职理由竟也出奇地一致：一半以上是“个人发展与企业发展目标不符”。
8 月份，起先是公司销售总监离职，随后在公司服务了 3 年多的一位销售主管跳槽，并带走
了一批销售精英。不安分的因子似乎感染了每一个员工，公司顿时陷入一片混乱中，一场原
本出于好意的职业规划最终发展成为一场“人事大地震”。
员工为何要离职？记者了解到，这些离职员工在与公司进行了规划面谈后，有的居然认
为是企业对他有意见，有“炒人”的嫌疑，在“你炒我不如我炒你”的心态下，这部分人选择了
离开；销售总监则认为自己的职业发展已经走到了一个转折点，渴望更大的发展；至于那位
被看好的销售主管，导致他离职的直接原因是公司通过猎头空降了一位销售总监。这位主管
认为，公司违背了在《员工职业生涯规划书》的承诺。原来，当时企业认为他的个人能力适
合销售职位，并给他规划了明确的职业上升路线。但在销售总监一职出现空缺时，公司认为
其知识素养尚达不到职位要求，故另作安排，该主管于是愤然辞职。
北京雅致人生文化公司咨询师刘冰认为，该公司在导入员工职业生涯规划理念时，公司
员工并没有对此形成积极的认识。企业为员工列出了详细的发展路线，往往会被员工认为是
企业的一种承诺，当承诺不能兑现时比没有承诺还可怕，它会严重打击员工的积极性，降低
员工对企业的忠诚度，对追求发展的员工来说，这是一种无法修复的伤害。
锐旗人力银行运营总监刘湘勇认为，这家 IT 公司在全员职业规划的程序上也有问题，
应结合组织发展和需求，给员工多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等
手段，帮助员工实现个人职业目标。当空缺职位出现时，只要有可能，最好从内部提拔人才，
选择合适的员工，对其进行有针对性的开发设计，如果不能让员工看到发展，对员工和企业
都是巨大的损失。
第八章员工关系管理
案例 1：服务期内合同到期劳动关系不得擅自终止
胡先生在同济大学获得硕士学位后，被一家建筑设计公司高薪聘用，双方于 1998 年 3
月签订了为期 5 年的劳动合同，合同约定期限至 2003 年 3 月 31 日止。进公司不久，胡先生
就显示出了非凡的设计能力，在公司内部的各项考核评比中，他总是名列前茅。渐渐地胡先
生成了公司里的业务骨干，很得管理层的赏识。
2000 年 1 月，公司决定派胡先生去欧洲培训 4 个月，为此支付了 8 万元的培训费用。
出国培训前双方签订了服务期协议书，约定胡先生培训结束后要为公司服务 5 年，若违反约
定辞职，则要支付违约金 5 万元，并且按每服务一年递减 20%的标准赔偿公司的培训费用。
去年底，一家猎头公司盯上了胡先生，禁不住对方优厚条件的诱惑，胡先生决定跳槽。
今年 2 月，胡先生通知公司，3 月 31 日合同期满后，将终止与公司的劳动合同。对于胡先
生此举，总经理一方面与胡先生恳谈，并承诺改进考核办法提高其待遇，同时也提醒胡先生
双方约定的服务期到 2005 年 5 月 1 日才到期，公司不会同意其违约辞职。胡先生称，自己
是按照劳动合同约定行事，不存在违约问题。4 月 1 日起，胡先生就再没有到公司上班。公
司几经通知不见胡先生人影，于是于 5 月 8 日向区劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求胡先
生依据约定支付公司违约金 5 万元，赔偿公司培训费损失 33333 元。因为该设计公司拒绝调
解，劳动争议仲裁委员会最后裁决：（1）劳动合同于 2003 年 3 月 31 日解除，公司应在裁
决生效之日起一五日内办理退工手续；（2）胡先生于裁决生效之日起 10 日内支付违约金 5
万元、赔偿培训费 33333 元，共计 83333 元。
[案例分析]
本案是一起劳动者服务期内终止合同引发的劳动争议案件，本案争议的焦点集中在：劳
动者劳动合同期满之时仍处在服务期内的，可否依照劳动合同期限来终止与用人单位的劳动
关系而不承担违约责任。要回答这个问题，我们首先要弄清专项协议与劳动合同的关系，分
清了这一问题的是非曲直，本案中的劳动者是否存在违约、应否承担违约责任的问题也就迎
刃而解了。
建立劳动关系应当订立劳动合同，依照我国劳动法的规定，劳动合同是劳动者与用人单
位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事
人必须履行劳动合同义务。这些也是本案中胡先生坚持的自己依照劳动合同期限终止劳动关
系不存在违约的依据。但是，在市场经济条件下，劳动合同在调整劳动关系的过程中会随着
客观情况的改变而变化，如双方为此会就工作岗位、劳动报酬、技术培训和商业秘密的保密
等事项签订专项协议。所以，作为劳动合同的表现形式，不仅为一纸合同，也应当包括这些
专项协议。本案双方在订立了劳动合同后，在培训前签订的服务期限协议，实际上也是一种
专项协议。劳动部《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》第六条规定：“专项协议作为
劳动合同的附件，具有与劳动合同同等的约束力。”其实，专项协议有时是对原劳动合同内
容的变更，只要变更后的内容不与法律相冲突，就是合法有效的。就此来说，专项协议的效
力高于劳动合同。
对于服务期这种专项协议，《上海市劳动合同条例》规定：“劳动合同当事人可以对由
用人单位出资招用、培训或者提供其他特殊待遇的劳动者的服务期作出约定。”《关于实施
﹤上海市劳动合同条例﹥若干问题的通知》第六条更明确规定，劳动合同当事人约定的服务
期限长于劳动合同期限的，劳动合同期满用人单位要求劳动者继续履行服务期的，双方当事
人应当续订劳动合同。劳动者违反服务期约定的，应当承担违约责任。
本案中，建筑设计公司当初出资送胡先生出国培训，双方约定胡先生在培训结束后为公
司服务 5 年，双方签订的培训与服务期协议是合法有效的。胡先生在接受了企业的出资培训
后，应依法承担为企业服务 5 年的义务，现在胡先生要求终止劳动合同，显然违背了自己在
出国培训时为公司服务 5 年的承诺，是一种违反服务期约定的违约行为，理所当然地应按照
法律的规定和合同的约定承担违约责任，并赔偿违约行为给公司造成的损失。
分析讨论题：
1、本案中胡先生究竟是否违约？
2、本案例中发生的劳动争议应当如何解决？
3、本案例解决的主要法律依据是什么？
案例 2：我所经历的华为“集体大辞职”
已于 2007 年 6 月 29 日经十届全国人大常委会第 28 次会议表决通过的《中华人民共和
国劳动合同法》(下简称新劳动合同法)将于 2008 年 1 月 1 日正式生效。但近日，深圳华为、
沃尔玛等企业出现大规模“裁撤”员工事件，引发社会对新旧劳动合同法交接之际劳资纠纷的
关注。
“任总最喜欢搞运动。”肖可说。
肖可(化名)是华为工号在 10000 以内的普通老员工，他指的这次运动是正被外界传得沸
沸扬扬的“华为大规模集体辞职”事件：华为公司要求包括任正非在内的所有工作满 8 年的员
工，在 2008 年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订 1~3 年的劳动合同；
废除现行的工号制度，所有工号重新排序。
亲历离职
10 月下旬的一天，肖可和部门另外几名同事一上班就被叫进了总监办公室。总监不是
他们的直接领导，而是上一级管理者。
“大家都了解怎么回事。”总监的开场白很自然。但接下来的话肖可听着多少有些受伤。
“公司不是我们的家，大家要有打工意识。不要总谈感情，关键是要看自己能不能有发展，
对公司的贡献和自己获得的回报是不是成比例。”
随后总监解释了相关政策，包括公司的补偿。肖可算过，按照赔偿原则，自己能够拿
到 20 多万元人民币。对于像他一样工号 4 位数的老员工来说，这笔钱和他们一年在华为拿
到的工资、奖金和股票分红相比，并没有多少分量。“据传这次赔偿总体费用是 20 亿元人民
币，不知是真是假。”肖可对记者说。
在肖可他们这些老员工眼里，华为不该是一个匆忙应对新法，绞尽脑汁想办法的公司，
而应该是一个按照自己的规划走在前面的公司。
之后不久肖可办理了离职手续。除了需要移交办公物品、文档，签署保密合同之外，还
要附一份自愿离职申请，还有一份员工股票由公司保留 6 个月的协议。这只股票是公司内部
用于分红的股票，也正是这只股票造就了华为的“小富豪”。按照旧的薪酬体系，一个业务总
裁的月薪也许是 3 万元人民币，而一个技术 6 级的普通员工月薪也可能达到 2 万元，他们级
别之间的收入档次就主要体现在股票分红上。肖可签订的这份 6 个月的股票保留协议表示：
在接下来的竞聘上岗过程中，如果 6 个月内没能签约，股票就不再属于自己。
“再创业”运动
任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收
益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。
因此他爱“搞运动”，任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。
1996 年，当时任市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有
过一次类似的经历。当时也是由于“沉淀”现象，号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，
主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，
作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。
2000 年，任正非在“集体辞职”4 周年纪念讲话中，对 1996 年以孙亚芳为首的那次历史
事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和
远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每
位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文
化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
“这次也是为了保持竞争力的一个运动。”肖可仍坚持这样认为，“我们虽然不是最初的
创业者，但我们这些一毕业就进华为的人同样对华为有特殊的感情。任总也一直提倡主人翁
精神，现在总监说出‘公司不是家，不要总谈感情’多少让我们有点伤心。”不过肖可说，跟
当年联想裁员风波中“联想不是家”比起来，华为较联想处理的要好得多。
案例 3：一起人才流动的"官司"
上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业"挖走"，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，
坐立不安。
浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台
1400 元涨到 2800 元。根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此
决心创办钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，
得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。乡党政
领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。
罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。
罗乡长不仅答应每人月薪 2500--3000 元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七
万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得 2000 元奖金；待形成生产
能力后，还从利润额中提取 1%作为分成。
何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待
遇诱惑外，各人还有其他原因。
何乐，现年 50 岁。他于 1953 年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。他单身
在上海，妻子和子女均在绍兴农村。30 多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻
团圆，全家和和美美地一起生活。当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不
仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。
张平，现年 52 岁，浙江宁波人。他进厂也有三十多年，在"文革"前曾任本厂技术检验
科科长。自"文革"开始下放车间劳动，至今未很好的发挥他应有的作用；另外，他与现任一
位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境，在有
生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，
他还是一口答应了。
李明是一名青年技术人员，现年 30 岁，上海人。1975 年进厂就跟何乐师傅学手艺。他
业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。由于他没有文凭、没有学历，职称不
能解决，晋升希望也很小。当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村
创新事业，更符合自己的性格和兴趣；工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚；何况他与何、
张关系处得不差，也乐意在一起工作。
何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职申请报告。报告首先送给
吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂 9 英
尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响；同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股"
冲击波"，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产
任务如何能完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织措施
管理。党政领导意见都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要
求送还被"挖"走的技术人员。
浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人
才的流向是合理的；洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说
是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后倍受信任，分别担任副厂长、
厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等。真是
"公说公有理、婆说婆有理"，两地"官司"持续一年多。
何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂
上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制了八台"伯乐"牌的
立式钢琴。这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有
关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二
十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为 300 台。
上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告：对何乐三人的厂籍作除名
处理，何乐的党籍也被厂党委开除。
【思考题】
1、罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才，试用激励理论说明为什么能起到
吸引人才的作用。
2、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗？
如果你是吴厂长要留住"人才"你将采用怎样的对策？
阅读材料 1：迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度
迪斯尼·包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司，它早在２０年前就认识
到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当
成熟和完善。特别是在８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产
率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了
迪斯尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪斯尼公
司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的
主管汇报和员工大会。
（一）员工协调会议
早在２０年前，迪斯尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举
行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无
论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来像法院结构，从地方到中
央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双
向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会
议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给
代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？
答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？
答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。
问：公司的惯例是工作８年后才有３个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改
为５年？
答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、
增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并
呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超
过３０个小时，但最后的决定权在医师。
问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加
班，公司是否会算他旷工？
答：除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如
果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。
要将迪斯尼１２０００多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实
际上，公司内共有９０多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映
上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。
总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由
向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为
保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见
箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产
生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多
宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人
员交换意见。
（二）主管汇报
对员工来说，迪斯尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大
会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有２０多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面
临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始
召开员工大会。
（三）员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过２５０人，时间大约３小时，大多
在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主
席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始
问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要
具有一般性、客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大
会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性
的提议。
下面列举一些讨论的资料：
问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？
答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较
起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
问：本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划？
答：在可预见的未来，公司并无这种计划。
问：现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？
答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是，如果立即将这
些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们
的意见是值得我们考虑的。
迪斯尼公司每年在总部要先后举行１０余次的员工大会，在各部门要举行１００多次员
工大会。
那么，迪斯尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在８０年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以１０％以上的速度递增。
公司员工的缺勤率低于３％，流动率低于１２％，在同行业最低。
许多公司经常向迪斯尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
问题
１、迪斯尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
２、仔细分析迪斯尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？
３、既然迪斯尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多？
阅读材料 2：企业危机时期的员工关系管理
员工持股多达５５％的美国联合航空公司，因为员工反对以减薪度过难关的方案而被迫
申请破产保护。此前，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表
１．３万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局，最终将美国联
合航空公司逼上破产保护之路。
为了解决财务上的问题，美国联合航空裁员又减薪，导致人力资源上出现危机。企业在
危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业度过难关，另一方面又往往不得不
采取裁员减薪以缩减开支。这时如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所
在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏
感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。
任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之间出现对立的状态，否则生产
力可想而知。然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的
员工关系会变得骤然紧张起来。这时，如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，
就很容易闯下大祸。例如，英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减３万人的政策。
为安抚员工，管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居
然不是裁员而是留人！因为政策不当，导致军心大乱，居然有多达４万５千人同时提出辞职，
大大影响公司营运。这说明，员工关系危机管理其实也是一门很高深的学问。
近年国内部分行业也出现了不景气，如据中华英才网最新的薪资调查显示，这几年最热
门的ＩＴ行业也出现了首次降薪近５％。想必不少企业也会出现类似美国联合航空的危机，
裁员、减薪也将成为常见的事情。随着市场经济的深入发展，人力资源市场的成熟，一方面
企业的并购、重组、战略调整变得频繁，另一方面人才的流动加强。企业人力资源管理者除
了通常的人力资源管理技能外，还需要学会如何在这变化的时代协调敏感的员工关系。
先谈减薪。假设某家公司几年来一帆风顺人皆欢喜，突然一朝风云不测，效益走低出现
亏损，千辛万苦仍未有起色，冻结薪资甚至降低工资好像成为企业惟一暂时摆脱困境的法宝。
高层管理者觉得员工会理解，事实不是明摆着吗？公司没有了，人人都要失业，且不是给他
们带来更大的损失？这样的想法其实极其危险，高层管理者陷入三个重大误区。首先便是他
们总是想当然认为员工也可以从工作中获得与自己一样的满足感，忽视了这样一个事实：高
层管理者会为了生意而做出大量的牺牲，同时他们能够从生意中带来更多的精神和物质收益，
而普通员工没有。其次是他们认为员工担心失业，但这只是整体上的员工概念，忽视了优秀
员工在人力资源市场上其实是稀缺资源，他们会积极主动地寻找更适合他们的职业发展。最
后他们错误地认为降低１０％的薪资对员工影响不大，其实薪资作为报酬体系中的重要组成
部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工传递了多种信息，远远不止是一种物质酬劳。
薪资反映了员工工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看
法。因此，降低１０％的薪资可能对员工的生活不会产生大的影响，却对员工心理产生极大
的影响。
再如裁员，也是非常敏感的话题。管理者往往不善于处理裁员的问题。一则是他们将面
对尴尬的场面，熟悉的人要被自己赶走失去收入来源，谁心里都会不舒服。为此他们往往采
用简单化的方法草率处理，原因就在于他们不愿面对。再则管理者也忽视裁员对其他人员的
影响。公司发生裁员会给员工带来强烈的不安全感，同时员工感受到熟悉的同事突然间被迫
离开，虽然不是自己，也会出现强烈不满的情绪。公司士气在裁员前后急剧下降，人人思危，
以至相当多的人选择自动离开，以求早日摆脱这种不安定的环境。最后，由于裁员导致人手
不够，事情并不会大幅减少，留下来的员工工作压力变大，也会影响员工工作的积极性。
面对如此多的困扰，企业在减薪裁员时应该采用如下几个策略：
１．稳定核心员工。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企
业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面。
２．明确应急削减成本的执行标准。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等，
不能模糊不清。有一家上市企业最近亏损而减薪，他们采取减业绩奖金的方法，有的人从２０
００元一下子砍到５０元，有的则只下降１０％，造成相当多的员工冲突，最后员工流失将
近一半。
３．所有措施应该公开。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，
但也要尽量透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到有效执行一样，不管是
多么难以让人接受的措施，也应该让员工充分了解。
４．注重宣导。执行前要晓之以理、动之以情，取得绝大多数员工的理解。这些策略不
一定只适用在企业发生生存危机时，当企业战略调整或者重组之时，都是非常有效的管理技
巧。
阅读材料 3：员工关系管理的最高境界
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管
理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的
前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵
引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一
种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说
是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，
是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场
做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标
识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基
础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单
纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工
同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建
立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪 70 年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形
的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以
满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的
循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带
来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方
法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，
并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整
自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职
业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，
离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业
是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过
程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中
心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，
提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，
从而保证企业目标的实现。
因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的
首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，
特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，
管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观
念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的
管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成
败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行
员工关系管理时应该深深思索的问题。
最近，笔者看到这样一则报道：一项历时 3 年关于员工离职情况的调查结果表明，员工
离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，
其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也
没人表扬、没人关注。
笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这
项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法
也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个
员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工
作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。
一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的
员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人
力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设
计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职
位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作
对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员
工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和
企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而
进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断
促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、
福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员
工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、
社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们
都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的
态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与 IBM 公司的“让公司的每一个成员的尊严和
权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何
实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生
活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相
互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一
下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管
理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，
而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们
为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而
是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员
工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄
清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工
关系管理中的种种问题。
二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点
从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系
的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，
人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的
方面，都是员工关系管理体系的内容。
从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管
理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系
管理培训等内容。
不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工
激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设
特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员
工关系管理的重点。
（一）员工成长沟通管理的内容与目的：??沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动
沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工
成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提
供重要参考信息。
（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：
1、入司前沟通：
（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘
岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实
介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术
人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟
引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业
文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作
的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工
作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新
员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属
于员工自身的责任。
（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对
科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属
上级负责。（3）沟通频次要求：
A、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈 2 次（第一周结束时和第一个月结束时）；新员工试用
第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈 1 次，电话沟通 1 次。
B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行
沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转
正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期
的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
（2）沟通时机：
A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。
B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战
及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、
敬业的工作之目的。
（2）沟通时机：
A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。
B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。
C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导
和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈：
（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离
职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不
让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
（2）沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；第二次：员工离职手续办清楚准
备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： A、第
一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门
负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工
部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把
握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科
长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人
以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面
谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面
谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部
经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对
于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关
内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行 1 次，由人力主管负责完成，报人
力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生
产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业
希望其“吃回头草”的离职员工。
（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部
可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
（3）管理方式：
A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档
案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
B、离职时诚恳的要求留下联系方式。
C、一般应在员工离职后 1 月内、3 个月内、半年内、1 年内分别电话沟通关心一次。
D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。
E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少 3 个月 1 次）。
F、定期（原则上 3 个月 1 次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
三、企业文化——员工关系管理的最高境界。
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管
理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的
前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵
引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一
种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说
是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，
是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做
出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基
矗 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存??满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目
标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系
的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利
用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪 70 年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形
的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以
满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的
循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带
来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定
的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作
为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目
标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定
自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附
企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的
关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理
契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中
心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，
提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，
从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，
是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效
果的直接体现。综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所
以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企
业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培
养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能
否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员
工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每
一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
第九章跨文化管理
案例 1：摄政花园饭店
摄政花园饭店（The Regency Grand Hotel)是泰国曼谷的一家 5 星级饭店。它建成于一五
年前，是由当地的一些投资者投资建成的，并且自建成之日起，一直由泰国的总经理负责业
务运作。这家饭店是曼谷的最著名的饭店之一，它的 700 多名雇员始终为这家饭店的良好的
声誉而感到自豪。饭店也为雇员提供较好的待遇，高于市场标准的工资和工作保障。此外，
根据饭店的整个一年的绩效，雇员会获得年终红利的奖励，其总数大约相当于雇员的 4 个月
的薪水。
现在，摄政花园饭店被卖给了一家一直想在泰国扩展其业务的美国的饭店连锁公司。当
这项收购宣布以后，由于饭店更换了主人，因此泰国的总经理决定提前退休。美国的饭店连
锁公司保留了所有的以前的雇员，尽管一些人北调换了职务。一位具有十几年饭店连锁管理
经验的美国人，约翰⑴贝克(John Becker)被任命为新的摄政皇宫饭店(the Regency Palace Hotel)
的总经理。贝克之所以被选择为总经理，是因为他以前在美国在饭店收购业务中，在整合新
的业务方面的成功经验。在过去的绝大多数的收购中，贝克都是在糟糕的盈利能力和低下的
士气的情况下，接手饭店经营的。
贝克非常强烈地相信授权。他期望雇员在没有指导方针和标准的情况下，并且是根据具
体的情况考虑客人的需要。这就是说，雇员在任何情况下都必须以客人为导向，为客户提供
最佳的服务。根据他在美国的经验，贝克发现，授权可以提升对雇员的激励、绩效和工作满
意度，而所有这一切都会对饭店的盈利率和客户服务的信任度作出贡献。在贝克担任了该饭
店的总经理不久，他就将他在美国成功地使用的授权的实践引入到了该饭店。
摄政花园饭店自一五年前开业以来，是盈利非常高的饭店。雇员们总是根据管理层命令
进行工作的。他们的责任就是保证这些来自于管理层的命令获得一丝不苟的严格执行。以前
的管理层也不鼓励创新与创造力。此外，雇员会由于他们的错误而受到处罚，他们试图提出
的一些新的观念也不被管理层所接受。其结果，雇员害怕创新及承担风险。
贝克会见了饭店的许多管理者和部门的头，向他们解释自己要将授权在饭店推广。他告
诉这些管理者和部门的头，雇员必须被授予决策的自主权，以便雇员可以使用他们自己的创
造力、自主性和判断力，去满足客人们的需要，有效地处理各种问题。但是，他着重强调的
是，更复杂的事务海外决策需要提交到领班那里，他们训练和协助，而不是提供直接的指挥。
此外，贝克还强调尽管允许人们犯错误，但是重复两次以上犯同样的错误，就不能够被容忍
了。他告诫他的管理者们和部门的头说，不要同他讨论一些小事务和小问题，也不要对一些
小的决策向他咨询。不过，他告诉他们，他们可以同他讨论一些重大的事务和决策。在会议
结束时，他要求要有反馈。一些管理者和部门的头告诉贝克，他们喜欢贝克的想法，并且会
支持这些想法，而另一些人只是简单地点了点头。
在以前，饭店强调的是行政控制，这导致了整个组织中形成了许多官僚程序。例如，前
台的雇员在提高客人的房间类别的时候，需要获得他们的管理者的批准。然而，前台的管理
者则必须书写和提交一个报告给总经理，以证明这种提升房间类别的作法是合理的。在他与
管理者们开会后不久，贝克在饭店中删减了许多官僚主义的规则，将更多的决策自主权赋予
给第一线的雇员。这使得那些以前在这些事务上没有决策权的多雇员感到不安。其结果，他
们中的一些人离开了饭店，另谋生路去了。
贝克也开始花费大量的时间在前台，大厅、餐厅和其他部门进行观察，并且与雇员进行
互动交流。这种直接的互动过程帮助许多雇员去了解贝克想什么以及他对雇员的期望是什么。
但是，雇员对于区分什么是小事情，什么是大事情感到非常困难。饭店的领班常常借故需要
管理层批准而推翻雇员的决策。那些在满足客人需要方面常常展现创造性和提出好主意的雇
员，几乎很少能够从管理层那里获得积极的反馈。最终，大多数雇员在做决策方面失去了自
信，从而又恢复了依赖管理层做决策的作法。
在实施了授权管理方式不久，贝克感到其下属比先前更多地向他提出各种咨询。他们中
的绝大多数都是带着一些小事情来到他的办公室的，向他咨询的也都是一些小的决策。到他
那里去的绝大多数人所提出的都是一些鸡毛蒜皮的小事，但是他们却让贝克作出决定。不久
他开始感到一种挫折感和疲惫感。他不得不常常提醒自己的秘书，“除非饭店失火了，别让任
何人打搅我。”
贝克认为，授权实践能够有利于饭店的整体绩效。然而，与的期望相比较，饭店的生意
和绩效开始下降了。客人的抱怨不断的增加。在以往，只有很少的客人对饭店的服务产生过
抱怨，而现在，每个月饭店收到的客人以书面的方式所提出的抱怨增加了许多，而还有许多
的客人则是以口头的方式对饭店的服务人员进行抱怨。雇员的差错率也急剧上升。当贝克得
知两家当地的报纸和海外的报纸对饭店的服务标准的提出了负面的评价以后，他感到非常沮
丧。当一家国际旅游杂志将饭店评为“最令人可怕的亚洲饭店之一”的时候，贝克简直感到无
地自容了。
自从引入了授权的实践以后，雇员感到压力程度也不断的攀升。由于病假所产生的缺勤
率已经达到了临界的水准。此外，雇员的离职率也达自饭店开张用来的最顶点。由饭店的以
前的管理层所建立起来的良好的工作关系变的越来越紧张。雇员中间不再相互支持，团结也
被破坏了。
讨论题：
请对本案例中表现出来问题进行诊断；
贝克的领导方式是否适合于具有东方文化特色的摄政园饭店的雇员？为什么
请你向贝克先生提供咨询意见，帮助他解决目前饭店所存在的问题。
阅读材料 1：什么是跨文化管理
一、跨文化管理的核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同
文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文
化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目
标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与
价值。
二、文化冲突和威胁
在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨
国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲
突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都
在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这
种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文
化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。
跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在
各种文化环境中生存。
每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，
因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便
会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现
不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端。
承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律
等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多
困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产
生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。
理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文
化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因
管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；
因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价
值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲
突的办法。
三、跨文化管理竞争优势
把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的
差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文
化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门
胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择
合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，
这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，
矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。
从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一
种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个
挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简
单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，
在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）
市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司
从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减
少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔
的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视
角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组
织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。
四、跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。
这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要
使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员
之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，
否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。
在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更
多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除
资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨
国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，
又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时
要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公
司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
五、跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常
跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉
当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，
雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降
低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的
危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的
匹配度，选用最适合该岗位的职员。
2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文
化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司
的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国
文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司
的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不
足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，
实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司
中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在
子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，
隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以
在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有
效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化
基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。
这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于
母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来
衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两
种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从
而体现跨国企业竞争优势。
4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的
文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由
母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要
在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地
的信仰。
5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国
工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地
员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于
公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐
适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母
国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种
巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人
事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在
东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。
如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在
思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管
理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思
想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一
的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资
金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进
行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地
文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬
殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模
式采用得非常少。
总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础
上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争
力。
阅读材料 2：从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势
摘要:随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ,企业文化差异与冲突日益明显。文化差
异对跨国经营管理有着双重影响 ,它既能成为跨国经营管理的推动力,也能成为跨国经营管
理的阻抗力。跨国公司的管理是一种跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。
跨国公司跨文化差异管理的成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一。企业应该正确
认识文化差异 ,实施跨文化管理 ,建立跨文化的企业文化 ,从而创造出国际竞争优势。
关键词:跨国公司;文化差异;跨文化管理;竞争优势
一、不同国家民族的文化管理特点比较
1、中国的“仁义”“中庸”文化。
中国古代有许多成功的管理经验 ,也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”
为核心的儒家管理思想 ,以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的
企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益 ,企业利益服从国家利益。个人的成就由企业
和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向 ,崇尚“中庸之道”。
2、德国的专家文化。
在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导 ,工作人员接受严格专业培训 ,努力提高
工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作
人员与技术权威高度一致 ,行动听指挥 ,严格的技术培训与专业化。
3、日本的“团队”精神及精益生产文化。
日本企业典型的文化特征是发扬团队精神 ,精益生产 ,高效率。日本企业文化讲究“和”,
其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作 ,还有就是终身雇佣制 ,终身雇佣制贯穿日本员
工工作和生活的全过程。
4、美国的个人价值及合同至上文化。
美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利 ,以人为中心的价值追求 ,强
调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上 ,企业注重法律、注重契约的观
念渗透到企业管理的各个方面 ,合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无
上的地位。
二、文化差异在跨国企业中的具体体现
1、价值文化的差异。
文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ,包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。
比如在对待工作成就的态度方面 ,西方企业员工有较大自主权 ,并对上级有一定建议权和质
疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ,员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 , 西方
人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ,并喜欢背后议论。
2、制度文化的差异。
西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ,会用法律条文作为行动的依据;
而中国企业 ,尤其是国企 ,习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ,上级的条文、指令、文
件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治 ,在企业管理上表现为规范管理、制度
管理和条例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ,偏重于人的作用和价值实现 ,
却忽略了制度效应和条例管理 ,以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ,以致规章制度往
往难以发挥有效的作用。
3、劳动人事政策差异。
在工资政策上 ,西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ,把工资调整与物价指数和生
活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ,把工资增长基数与企业经济效
益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ,西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、
个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ,西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;
中国企业不习惯员工“跳槽”,并常常以某些条件和理由限制人才外流。
三、文化差异对跨国企业的影响
1、市场需求层面。
文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ,由于世界各国之间客
观存在着文化差异 ,所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ,这种独特的需求可能
表现为独特的产品 ,也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。
2、经营管理层面。
文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:1、文化差异使来自不同文化背景的职员
有不同的需求和期望。2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。
3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同。文化差异
及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ,文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多
层次、多角度分析理解问题 ,在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ,
文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ,更易于形成新观点、新主意
和新思想 ,更有利于提高组织效率和竞争力。
3、外部环境层面。
外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:1、不同国家的政治、经济体制有
所不同。2、不同国家的法律文化有所不同。3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业
的经营管理。4、不同国家的自然因素有所不同 ,会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、
资源配置和战略布局等。
外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ,结合
本企业经营动机 ,利用东道国的比较优势 ,克服劣势 ,降低本企业的经营成本 ,提高国际竞争
能力。
四、跨文化管理与竞争优势
通过以上分析可以看到文化差异在跨国企业中是客观存在的 ,文化差异对企业经营管理
既有积极影响也有消极影响。企业要想获得竞争优势 ,就必须针对文化差异进行跨文化管
理 ,规避文化差异产生的不利影响 ,发挥其积极作用。
跨文化管理又称交叉文化管理 ,就是在跨国经营中对不同种族、不同类型、不同发展阶
段的公司所在国的文化采取包容的管理方法 ,其研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ,
并据此创造公司独特文化 ,从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受
其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:
1、 降低公司经营成本。
实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ,可以更快、更便捷地择取信息 ,减少市场开
拓的盲目性 ,增强市场的介入能力 ,从而降低信息成本 ,也可以大大降低谈判费用。
2、增强公司的管理创新。
企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的
市场空间和社会结构 ,实现资源的优势互补 ,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化
管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ,面对全球化以及多变市场和客户以及
竞争对手 ,激发企业的技术及管理创新 ,提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变
能力。
3、提高公司人力资源的效率。
跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ,并进行跨文化管理 ,使之促进
人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文
化内容 ,通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ,融合世界优秀文化理念和
企业管理思想 ,以提高企业的竞争力。
4、提高公司的国际竞争力。
跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ,形成跨文化沟
通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ,有利于企业开拓国际市场 ,增强企业的国际竞争力。
五、结论与启示
文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业
竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ,把握和运用文化差异 ,尊重文化多样性 ,重
视跨文化沟通,进行跨文化培训 ,创建学习型组织 ,用科学的方法和务实的态度探索出既达到
跨文化和谐目的 ,又具有本国特色 ,同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ,从而使跨
国企业能够创造和保持国际竞争优势。
阅读材料 3：跨文化管理考验中国企业
对于走向世界的中国企业来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出
适应本土具体情况的调整，最难的就是在两者之间有机地平衡。
跨文化管理一直困扰着中国企业的国际并购。 2004 年，中国企业在世界各地掀起国际
化的热潮。联想收购 IBM 的 PC 业务，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车
%股权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。毫无疑问，中国企
业加快了走向世界的步伐，而由此带来的问题是，作为中国的跨国企业，跨国经营时间不长，
如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力？ 国际化路径中国企业走向国际市
场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。比如海尔在美国建厂、格
兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员
工在海外工作。麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其他国家的企业走向
国际化进行研究，将其分为四个模式。
路径一：低成本扩张。这种模式的典型案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、
生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。问题是不同的行
业，其成本结构是不一样的，彩电行业 60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，
这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是 B to B，不需要很大品牌投入、渠道
也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。
路径二：收购与兼并。在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的
方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业
有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也
能获得进入的价值。
路径三：自创品牌、自建渠道。过去几十年，日本和韩国的大企业，不论是松下、丰田、
索尼，还是三星、现代、LG，基本上都是通过这种方式走向全球市场的。
路径四：OEM。格兰仕的市场占有率在 25%左右，在全球市场上并没打自己的品牌，
但获得的利润比一般的 OEM 要高。
新华信董事长赵民分析说，在 TCL 购并之前，中国企业的国际化基本上都是“自我扩张
型”国际化。“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力去向
前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平
和经验看，这种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，
可以说是有准备的，基本不算仓促。以 TCL 和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规
模”购并国际化，却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余深感忧虑。
事实上，中国企业国际化最大的忧虑无疑是文化整合问题。一个跨国公司需要有一套全
球化的标准和规则，但我们在制定和执行的时候，会考虑到文化的包容性和共生性。因为事
情往往是，一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。所以我们必须学会
面对差异。 “中国式”整合思路难以全球通行。中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境
中生存，并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式，这给企业在新环境中的生存带来
了隐患。
文化冲突
2001 年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国 CDMA 研发中心的时候，华立集
团第一次直接面临了美国文化的冲击。当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化
冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华
立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我
告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请
的 CEO、CTO 也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之
后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，
但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。” 在华立集团收购的研发中心
里，由一名美国员工 Dannis 负责 CDMA 核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，
按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过 10 天，该员
工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞
职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时
完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了
误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。经
过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关
键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族
员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
人才困境如果说 TCL 是中国最热衷跨国并购的中国企业，相信没有多少人会提出异议。
近几年 TCL 在并购路上一直走得很远，“把企业做大做强”已经融入了 TCL 大家庭发展的主
导思想。在名为“龙虎计划”的远景蓝图中，TCL 提出了未来发展的战略规划，那就是在 2010
年实现销售收入一五 00 亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。为了实现“龙虎计划”，
TCL 在前两年先后收购了德国施耐德，和法国汤姆逊成立 TCL－汤姆逊电子。然而，跨国
并购显然不是简单的数字累积。关于并购的研究报告表明：大约有 50%—70%的并购案例失
败，要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”，要么是合并后企业的价值并未得
到真正的提升。 TCL 集团总裁李东生也公开承认过：做完跨国收购的 TCL 还不懂跨国管理，
“的确，全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。”李东生说，新的全球企业架构一
定会有变化，但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面
的，因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。“必须用开放的心态来
管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功”。
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标
市场国家的文化、企业的文化，执行这项任务的当然是企业的国际经理人。国际经理人必须
建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用
的时候你马上能调用，建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的
文化，能自如使用这些“工具”，就是国际经理人的跨文化管理能力。对国际经理人来说，既
要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出判断，适应本土具体情况，最难的就是
有机地平衡普遍性和灵活性。要做到这样不是一件容易的事，是管理追求不断提高的过程。
中国企业要成功跨国经营，就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。有专家分析说，前
瞻性地培养国际化人才而不是“临时抱佛脚”。TCL 集团在宣布与汤姆逊合并后不久，旋即开
始大规模招聘海外人才。TCL 集团人力资源总监曾表示，TCL 计划在全球招聘 2200 名具有
国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。这 2200 名招聘人才分布在 TTE、移动通信、
家用电器、数码电子、电气等方面。这一举动恰恰暴露了 TCL 缺乏国际化人才的软肋， TCL
并未在国际化发展方面做有前瞻性的人才储备。仓促招聘的国际化人才是否能够真正融入
TCL，认可 TCL 的企业文化是另外一个未知数。李东生坦言：“我知道国际化风险很大，当
投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有 25％时，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，
国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”
背景资料
跨国文化三阶段根据帕穆特(Perlmutter)的著述，世界主要跨国企业都经历了三个不同的
发展阶段。跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求
母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。跨国
企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国
据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的
左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心(geocentric)”
的阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母
国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国
籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。
新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。
