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如何開圈會(一)?
● 圈會目的要清楚明確,議題三個最適宜.
● 與會人員以四至十人最理想.
● 會前有資料, 以免空口講白話.
● 避免馬拉松圈會,1小時為宜,2小時為極限,准時開始,准
時結束.
● 每人發言時間控制在5分鐘之內,言簡意賅,掌握重點,
不偏離主題.
● 圈長應帶動討論,激發創意,立場中立,化解沖突;並對
會議議程進行適當調控.
● 開放心胸傾聽,尊重別人不同的意見,分享自己的想法
與感受.
● 圈會務必達成決議,決議之事項圈長指派專人負責提
出行動計劃.
● 圈會主席可以輪流擔當.
● 圈會記錄要忠實和完整,3天內提報QCC推行委員會統
計歸檔.
● 追蹤圈會各項決議的行動及結果.
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如何開圈會(二)?
圈會輪值主席之形式為圈員提供了鍛練組織協調能力的機會,主席一定
要珍惜機會,努力
開
好圈會.與會人員應充分尊重之.
要開好圈會,圈長和輪值主席在會前至少要提前4小時,花點時間作些會議
組織准備工作,
以
求“先人一步,有備而來”.
准備事項包括准備事項包括::
本次圈會主題之具體做法是否清楚,如果不清楚,一定要查閱相關資料
或進行咨詢;
會議中可能會碰到什么問題,怎麼應對,如何引導;
上次圈會布置給圈員的准備事項是否已落實,如果不落實或未准備好
,不如將會期延期,
以達到預定的效果(圈員沒有特殊原因未作好准備致使
會議延期,在圈會上作出批評,避
免再有類似的錯誤發生).
圈會應輕鬆活潑,但不易太松散.會議主席和圈長應適時調控,及時回到主
題.
圈會主席是會議的主要組織和掌控者,圈長或輔導員只在必要時協助主
席開展工作,以保
證
圈會的方向正確和有效.
圈會開始時,由輪值主席先對上次圈會的決定作檢查,再提出本次圈會的
主題和任務;圈會
結束時,由圈長對本次圈會作總結、點評,明確下次的時間
、地點、圈會主題以及下次圈會
前各圈員要做好的准備工作等.
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腦力激盪術(一)
腦力激盪術是1938年奧斯朋博士提出的一種會議方法,這種會議
是對某一主題盡量讓大
家在不加批評的氣氛下提出構想,同時利用靈感的相互誘導,
由別人的構想聯想到其它的構想.
腦力激盪術,有些人亦稱之為『實用的想像力』是一切
創造性解決問題方法的來源.『腦
力激盪術』不是分析性的,僅僅是對于新對策的尋求,亦即采
取新措施的方式來解決問題,其
目的是盡可能地提出新觀念以備選擇最好的.
腦力激盪術的四大原則:
1. 摒絕批評構想:對任何觀念持有反對意見時,必須保留至
稍后之時期,會議中不管別人構
想是好是壞,絕不加以批評;
2. 歡迎自由奔放,異想天開的意見,必須毫無拘束,廣泛地
想,,觀念愈奇愈好;
3. 構想愈多愈好,不要掛慮構想內容的好壞;
4. 根據別人的構想聯想另一個構想,即利用一個靈感激發
另外一個靈感,或者是把別人的
構想加以修正變成更好的構想.
腦力激盪術應避免之詞句:
品管圈之圈長或圈員用腦力激盪術解決問題時,不能使用
下列之『絕句』,如使用這些詞
句,會把圈員所提出之創意完全抹殺.
1. 理論上可以說得通,但實際上並不如此;
2. 恐怕上級主管不會接受;
3. 以前試過了;
4. 違反公司之基本政策或方針;
5. 會被人譏笑的;
6. 沒有價值吧！
7. 可能沒有這麼多的時間;
8. 可能大家不會贊成;
9. 我以前想過了,只是沒有多大的把握;
10. 以后再想想看,或以后再研究吧！
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腦力激盪術(二)
腦力激盪術的實施:
腦力激盪會議的準備:
1. 時間: 30分鐘左右,不要超過1小時;
2. 會議室: 安靜、不受別事打擾,電話最好切掉;
3. 記錄人員最好有二人;
4. 準備小鈴,圈員有違反基本規則時,用按鈴來管理會議.
腦力激盪術的實施要領:
1. 運用腦力激盪術時,若無適當的題目,是不易成功的;
2. 不能同時有兩個以上的題目混在一起;
3. 問題太大時,要分成幾個小題;
4. 創造力強,分析力也要強,更需具有幽默感;
5. 腦力激盪術分析問題,時間以15分鐘至60分鐘為宜;
6. 圈長之外,須指定一位助理,將圈員之構想,簡要地寫在黑
板上.書寫時,字體要清晰,用以啟
發其它圈員的構想;
7. 使用腦力激盪,會產生出無數的創意,有時在1小時內會有
400條以上的創意,但這些創意
不一定均具有實用性;
8. 需要把許多想出來的創意,經過評價.以選取解決問題所必
須的創意;
9. 評價腦力激盪所想出來的創意,圈員最好受過創造性思想
訓練,能客觀地判斷,並對問題有
廣泛的認識;
10. 評價各種創意時,可用下列分類處理:
. 立即可以實施者;
. 須較長時間,加以研究或調查者;
. 缺少實用性者.
腦力激盪術的效果:
據實驗得知,用集體思考共同研討的方法要比個人暗中思考
摸索,可以多達44%有價值的創意.
在自由開放的氣氛下,激起創意的連鎖反應,很容易使常人跳
出經驗的圍牆,而獲得總想不到
的成果.
腦力激盪術和普通的開會,看起來好象是同一回事,都是評論
某一問題由幾個人在一起開會,
但腦力激盪術有其獨特之處.例如創意之數量愈多愈好,創意
不管是好是壞,絕不批評,歡迎思
想自由開放,因而產生了獨特氣氛,導致獨特效果.
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發掘問題的要領
● 持有“問題在任何地方都有”的意識.
● 不要只做被上級所指示的工作,要具有自主性.
● 經常去思考工作現狀的合理性、有無問題等.
● 有困難時要仔細地觀察及考慮,依據數據做客觀性的
判斷.
● 要有“自己現場要由自己的力量改善”之意識.
● 問題的內容不要有先入為主的主觀看法.
● 不要一開始就抱有“非常困難,無法解決”之類的消
極態度.
● 對於問題的看法,多聽取別人的意見.
● 把握發現問題點的機會──日常工作中常見的問題
、交談中發現的問題、工作結
果及反省中發現的問題並及時記錄.
● 自己對本身的工作,要自己去尋找問題.
● 對工作現狀要抱有問題意識,積極地找出來.
● 品質方面常見的問題點:不良率、客退(訴)率、品質異
常、變異等;
成本方面常見的問題點:人員、效率、經費、設備稼
動率、工時等;
產量方面的問題點:庫存、保管損失、產量、出貨日
期、達成率等;
管理方面常見的問題點:士氣提高、安全管理、現場
美化等.
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活動題目的選定
● 列出問題點並作成問題點一覽表.
列出問題點的原則:
Ⅰ. 經常發生或困擾的問題;
Ⅱ. 顧客(含后工站)經常抱怨的問題;
Ⅲ. 上級經常要求的事項;
Ⅳ. 經常發生的項目:如品質─不良率高、變異大;效率─
工時、稼動率、產量、達成率
低等;成本─廢料高、修理工時多等;安全─事故發生
件數多.
繪製問題點一覽表.
● 決定問題點的重要度:
Ⅰ. 上級指示:符合上級的方針、計劃及指示;
Ⅱ. 本圈的問題:單位內的重要問題,并且大部分是本圈所
發生的問題;
Ⅲ. 圈員參與度:大部分圈員都能參與討論,提出對策,協力
解決;
Ⅳ. 達成可能:本期活動期間內有達成改善的可能.
● 依重要度決定活動題目:
Ⅰ. 選取能符合自己圈水準的題目;
Ⅱ. 選取圈員平時經常接觸到的題目;
Ⅲ. 選取全員都能參與的題目;
Ⅳ. 選取三個月左右有辦法解決的題目;
Ⅴ. 選取盡可能有辦法反應上級方針的題目;
Ⅵ. 能力、實力及信心提高后才漸次地選取較難而有挑
戰性的題目.
● 活動題目選定理由:
活動題目選定后,將選定理由以條文式,具體加以說明
.
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活動題目評價特性之決定
● 現場五大任務之評價特性:
Ⅰ 有關質的評價特性:
尺寸、純度、強度、性能、外觀的缺點數、色彩等;
Ⅱ 有關量的評價特性:
收量、效率、工時、不良率、作業時間、加班時間等;
Ⅲ 有關成本的評價特性:
收量、損耗費、廢料、原材料費、工時、加班時間、稼
動率、
修理工時、不良率等;
Ⅳ 有關安全的評價特性:
災害發生件數、危險場所、不安全動作件數;
Ⅴ 有關士氣的評價特性:
改善提案件數、出勤率、遲到率、不遵守標準作業件數
.
● 評價特性值的決定原則:
Ⅰ 選取能以數值化具體表現的真正的特性值;
Ⅱ 選取針對活動題目能真正表現活動結果好壞的特性值;
Ⅲ 選取能每天或至少每周有辦法定期且繼續不斷搜集數據
的特性值;
Ⅳ 針對活動題目,要具體地以數值來表現結果好壞的真正特
性值不易選取時,盡量選取能
使表現結果數值化的代用特性值.
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活動題目目標值之決定
● 決定目標值的意義:
Ⅰ 使圈員對品管圈活動之想法導入同一方向;
Ⅱ 要改善什么程度的動機,能具體地向圈員表示出來;
Ⅲ 對活動結果之好壞能夠容易判斷,可做為下期活動之反省
.
● 決定目標值時應注意事項:
Ⅰ 目標必須定的簡潔而明確易懂;
Ⅱ 目標必須適合全體圈員之能力者;
Ⅲ 目標必須具體而以數值表示;
Ⅳ 以約90%達成率以上的值為目標;
Ⅴ 依照過去的實際,圈員能力制訂;
Ⅵ 值得長期研討的問題則不妨分段分期制訂目標.
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活動計劃書之擬定
● 擬定活動計劃書:
Ⅰ 檢討活動題目及目標,依照品管圈改善活動的步驟擬定活
動計劃;
Ⅱ 活動計劃以周間計劃為宜;
Ⅲ 有關計劃內容,須經所屬主管之指導及批准.
● 工作分擔:
品管圈活動為使能順利進行,更有效地達成活動目標,圈長必須考慮圈員之
性格、能力、
職務來決定工作分派:
Ⅰ 非圈長做不可的事項;
Ⅱ 有辦法發揮自己專長的事項;
Ⅲ 非某位圈員來做不可的事項;
Ⅳ 簡單的內容,任何人都有辦法做的事項;
Ⅴ 為考慮教育效果,特別要由某位圈員來做的事項;
Ⅵ 複雜由一人無法完成的事項;
Ⅶ 有需要互相交換意見,一邊調整一邊進行才能完成的事項;
Ⅷ 共同進行比一人進行會增加效果數倍的事項.
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特性要因圖(一)?
QC七大手法中的寵兒 ──特性要因圖:
● 特性要因圖是1953年石川馨教授所提出的一種以把握結
果(特性)與原因(要因)的方便而
有效的方法.
● 特性要因圖就是能一目了然地表示出結果(製品特性)與原
因(影響特性的原因)之影響情
形或二者之間的關系之圖形.因其形狀很像魚骨,故又稱為
魚骨圖.
● 在目前現場問題改善方面,被視為一種最方便、迅速有效
的工具之一.所以在品管圈活動
中一直扮演著非常重要的角色.
特性要因圖的畫法:
● 決定評價特性:
自左向右劃一橫粗線代表製程,並將評價特性寫在箭頭的
右邊,以“為何╳╳╳不良”的方
式表示;
● 列出大要因:
大要因直接部門可依據製程別分類,也可依4M(人、機械
、材料、方法)來分類;
● 大要因以 圈起來,加上箭頭的大分枝到橫粗線
;
各大要因,分別記入中、小要因:
利用腦力激盪術,共同研討;
依各要因分別細分,記入中要因、小要因;
最末端必須是能采取措施的小要因;
間接部門由圈員以中、小要因之類別予以歸納,再確定大
要因.
● 圈選出重要要因4-6項(用彩筆圈選):這些重要要因是作為
下一步查檢的依據,當然圈選時
仍需要借助於大家的經驗以及現場實況的狀況來判定.
● 記入必要的事項:製品名稱;工程名稱;完成日期;參與的圈
員及圈長;
● 整理:整理於壁報紙或公布欄等,張貼現場;必要時可再召
開圈會修正.
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特性要因圖(二)?
QC七大手法中的寵兒 ──特性要因圖:
繪圖時之注意事項:
● 集合全員的知識與經驗:
盡可能地把多數有關人員、現場的主管、技術人員、前
后製程的人員等集合起來.以自
由發言的方式把要因記上,但必須依據腦力激盪術的4原則
的方法──不批評人家的意見、
提出很多的意見、展開聯想、自由奔放,歡迎奇特的構想
.
● 應按特性別繪製多張的特性要因圖:
例如以不良品的特性時,應分為尺寸不良、疵點不良、加
工不良等.
繪製各別的特性要因圖.
● 把要因層別:
應把計量的原因(溫度、速度、壓力)與計數的原因(機械
別、人別、群體別)分開來,為使
管理責任明確,應依部門別分類.
● 以能解決問題為重點:
繪製時,重點先放在“為什么會發生這種結果”,分析后要
提出對策時再放在“如何才能
解決”依5W1H的方法自問自答也是很有效果的.
為何必要(why)、目的為何(what)、在何處做(where)、何時
做(when)、誰做(who)、什么方
法(how).
● 特性要因圖的用途:
用途極廣,現場上、事務上、研究、營業上、甚至軍事上
等都可以使用,特性要因圖的作
成以腦力激盪法的方式進行,可使全員參加成為可能,使全
員的知識得以積極整理,並使思
想統一,發揮更大的效果.其用途可依目的分類為:
改善解析用:
以改善品質、提高效率、降低成本為目標,進行現狀解析
、改善時用.
管理用:
發生很多抱怨,不良品或異常時,為找尋原因,采取除去措施
時用.
制訂作業標準用:
為制訂或修改作業方法、管理點、管理方法等的作業標
準.
品質管制導入及教育用:
導入品質管制,全員參加討論時用特性要因圖整理問題用
.做為新人的教育,工作說明時用.
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特性要因圖(三)?
QC七大手法中的寵兒 ──特性要因圖:
● 特性要因圖的使用步驟:
Ⅰ 與作業標準比較:
所有要因寫完后,依最末端小板的要因調查現場實情並與
作業標準之內容比較.
Ⅱ 決定改善事項並實施之:
對各要因決定其應實施事項及改善事項,全員所決定實施
事項必須明確地加以標準化后,
確實實施.決定要改善的事項則不斷地作實驗及試行,並經
常查檢其結果.
Ⅲ 確認重要的要因;
對特性影響大而重要的要因,由全員以技術或經驗來決定
,並分類為重、輕、微的要因.
Ⅳ 使全員徹底了解:
經常公布於大家可看到的地方,並於發生問題時,集合有關
人員在特性要因圖面,舉行現場
檢討會.
Ⅴ 繼續進行改善改訂活動:
每當總是發生即行改善,並在改善的同時又進行改訂為新
的方法.
● 特性要因圖的特點:
Ⅰ 繪制特性要因圖就是一種教育;
“變異的原因是什么？”、“這種原因對品質有什么影響
？”等大家一齊討論,就是每一
個人都把自己的經驗及技術內容發表出來,這樣參加繪圖
的人員就可獲得新知識,並且只
要看一看作成的特性要因圖就可以學到很多東西.
Ⅱ 特性要因圖為討論問題的捷徑:
特性要因圖是對特性的要因為目標,大家一齊檢討的方法
,這樣大家的討論就不會脫線,對
著共通的目標可提出建設性的意見供大家討論,所以效果
很大.
Ⅲ 特性要因圖可表示出技術水準:
特性要因圖若寫得好,可說對製程的內容已有充分地把握
.技術水準愈高,所繪製出來的特
性要因圖內容就愈充實.一個特性要因圖只要作上30分鍾
的腦力激盪術,至少可舉出50多
則100以上的要因.
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查檢表(一)
何謂查檢表
用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格或圖.進一步說就是在搜集數據時設
計一種
簡單的表格,將有關項目和預定搜集的數據,依其使用目的以很簡單的符號填注
,而且很
容易收集整理以了解現狀,做分析或做為核對點檢使用,這種設計出來的表格稱
之為查
檢表.
查檢表的特徵:
記入數據時很簡便;
問題所在能迅速把握;
記入完畢后,對全體的形態能一目了然;
很多基礎上能同時一次查檢;
數據能經各種不同的層別法作.
設計查檢表的要點:
1. 要一眼能看出整體形狀,要簡明、易填寫、易層別,記錄之項目和方式力求簡
單;
2. 盡可能以符號記入避免文字或數字之出現;
3. 數字之履歷要清楚,搜集—工作要明確;
4. 項目盡量減少,查檢項目以4-6項為原則,其它項要列入;
5. 查檢項目要隨時檢討,必要的加進去,不必要者刪去(活動期間要不斷加以修正
);
6. 要將查檢結果,反應至現場有關單位,數據出現多馬上采取行動;
7. 、 、 、正等簡單符號如數種符號同時使用於一個查檢表時,要在符號后
注明清
楚所代表的意義.
查檢表的種類:
1. 記錄用查檢表;
2. 點檢用查檢表.
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查檢表(二)
設計查檢表須預先考慮事項
1.明確目的:明確設計查檢表的目的何在;
2.設計查檢項目是甚麼;
3.決定查檢人員及方法;
4.查檢時間:多久查檢一次;
5.查檢方式:A.量少;B.重要度大;3.簡單者用全檢;如查檢數據要間接單位提供者
或量太
少時,可用以前數據;量多用抽檢—如生產線型;
6.查檢期間:從甚麼時候開始;甚麼時候結束;日期的記錄方式是否一致;月/日或
日/月應
求統一;
7.決定記錄型式(表格):時間、機器、人等各項目如何設計;一天抽查幾臺;
8.決定記錄方式: 、 、 、正等符號要用哪一種;
記錄用查檢表的設計步驟
決定要搜集的數據及分類項目;
決定要記錄的查檢表格式;
決定記錄數據的記號;
決定收集數據的方法;
決定記錄的方法;
點檢用查檢表的設計步驟
逐一列出須點檢的項目;
須點檢的項目是『非做不可的工作』、『非檢查不可的事項』等;
點檢有順序要求時,需注明號碼,依順序排列;
必須點檢的項目,盡可能以機械製程人員等層別之.
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查檢表(三)
設計查檢表時應注意事項
1. 要一眼就能看出整體的形狀;
2. 要讓作業者作檢查時,項目要盡可能減少;
3. 進行數據收集時先準備好查檢工具;
4. 查檢方法簡單化;
5. 讓收集者了解收集目的及方法;
6. 有經驗地專門檢查人員或主管可以較多的檢查項目;
7. 與其它手法合並使用效果更好;
8. 收集數據要符合實際需要,若不符合要檢討並重新訂定並收集查檢項目與已
決
定的項目,要一次一次地加以檢討,將必要的加進去,不必要的去除,有效地去運
用數據;
9. 點檢用查檢表是將點檢檢查項目的順序排列出來;
10. 查檢基准需一致;
11. 計算單位符合實際;
12. 考慮樣本數;
13. 收集的數據應能獲得層別的情報;
14. 數據整理要有條不紊.
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如何提出解決問題的對策(一)
改善對策之提出
一. 改善的觀念
1. 何為改善:改變目前的做法,使效果更好.
2. 改善事例在工作現場里有很多;
.降低工作現場內的不良品;
.品質改善;
.提高效率.
3. 改善的五條件:
好品質的改善製品的質
輕鬆疲勞的減輕人群關係
安全不安全的減輕安全感
快時間的縮短作業效率交期
便宜經費的節省成本
二. 提出對策的想法
提出改善對策,圈員全體一起來參與及動腦筋:『創意+構想』是把記憶在腦
海中的
零散事物組合起來,成為新而有效的組合,人數愈多,比例上就會愈多,量也愈
多,則記
憶的組合產生好創意、好構想的可能性會愈高.因此,留存在頭腦中的記憶相
互利
用才能發生效用,要能相互利用,就須在圈會中把想到的構想,盡量提出交換
意見.若
僅記憶量多,並不能成為智慧,要如何組合成新而有效的改善對策才是最重要
的.
三. 提出對策的步驟
1. 明確構想的目的:
.目的何在;
.有無其它手段.
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如何提出解決問題的對策(二)
改善對策之提出
三. 提出對策的步驟
2. 抽出改善的構想,列記改善對策:
.提出好構想的態度:
A.想到時,當立即記錄.
B.不要僅限於一個構想中.
C.忽視一般所謂的常識批判.
D.從各種角度及觀點去考慮.
E.決定期限.
3. 提出改善對策思考之原則:
.應用5W2H方法;
.應用腦力激盪術的方法,充分創意,突破現況;
.檢討4M;
.考慮改善12要點;
.應用3多原則;
.應用愚巧法.
四. 提出對策應注意事項:
1. 要全體圈員共同參與創造思考,動員所有知識與經驗;
2. 對策要具體可行,避免“加強”、“盡量” 、“隨時”等抽象對策;
3. 要提出既經濟又有效益的對策,符合經濟原則且能達到指定效果;
4. 要對管理上不發生矛盾抵觸的對策,經過大家研討,且管理者確認后才可實施
;
5. 要自己能力可以解決的對策.
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如何提出解決問題的對策(三)
改善對策之提出
四. 提出對策應注意事項:
6. 活用改善的各種原則,與柏拉圖和特性要因圖之內容相呼應對照,必要時可用
實驗
法試行;
7. 善用改善法,活用圈員獨創力;
8. 要治本而非治標的對策.
五. 整理改善對策:依據重要度決定對策的優先順序
A等級: 本圈能簡單實施的對策;
B等級: 本部門有辦法實施的對策;
C等級: 要其它部門協力才能實施的對策;
D等級: 要花很大費用及長時間的對策;
E等級: 本部門無法實施,只能建議的對策.
提出對策的技巧
一. 改善的思考法:
1. 有否其它用途;
2. 有否其它能應用的相似物;
3. 有否其代用物;
4. 形狀改變如何;
5. 擴大如何;
6. 縮小如何;
7. 相反如何;
8. 重組如何;
9. 合併如何;
10. 廢除如何.
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如何提出解決問題的對策(四)
提出對策的技巧
二. 特性列舉法:
『物性』各有各的特性,換言之即『此物品』所具有之特別性質,把此性質全
部列
舉出來,再檢討各別應如何改善就能變好,所謂創造即把握自己眼前的『物品
』之
特性,然後用其它物品來代替,任何物品都有特性.大致可分下列三項:
1. 名詞的特性:全體、部份、材料、製法.
例如: 水壺
1.掛帶 2.蓋 3.蒸汽孔 4.嘴 5.……
2. 形容詞的特性:性質.
例如: 水壺
1.黃色 2.輕 3.重 4.……
3. 動詞的特性:
例如: 水
1.裝水 2.煮水
從以上的三種角度分析所有物品之性質.
三. 缺點列舉法:
缺點列舉法是尋找缺點的要領,然後再檢討要如何來去除此缺點.
例如: 雨傘的缺點:
1.傘尖危險()
2.容易忘記()
3.傘布易破(△)
4.風吹時會反轉(△)
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如何提出解決問題的對策(五)
提出對策的技巧
三. 缺點列舉法:
例如: 雨傘的缺點:
5.無法變小()
6.坐車時會沾濕他人(△)
7.兩人共用時會淋濕他人()
8.骨架易生銹()
9.製造工程複雜()
10.成本高()
11.占地方(△)
12.中途天氣好轉時,不易收放
13.很不容易乾
14.很重
15.‥‥‥
備 注:
缺點已消除者 △ 部分已消除者
今後仍有消除缺點之必要者
四.希望點列舉法:
缺點列舉法是把握問題點的方法,是消極性的;相對的希望點列舉法是具有積極
性意
義的.
例如: 鋼筆:
1.希望經常能出墨水
2.希望能使用兩種以上的顏色
3.希望寫粗筆字同時也能寫細字
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如何提出解決問題的對策(六)
提出對策的技巧
四.希望點列舉法:
4.希望放在袋里時能變小
5.希望筆尖不會變粗
6.希望不需替換墨水
7.希望晚上也能看清楚
8.希望決不會刮破紙
9.‥‥‥
如以上把希望點列出,然後逐一去發掘改善的方法.
五.愚巧法:
1.只要是人不管如何注意作業,也會發生錯誤.愚巧法就是為使再愚鈍的人來操
作或
作
業中,稍不注意,也不會發生錯誤而考究出來的一種方法.
2.愚巧法的要點:
.對品物的形狀、大小、色、感覺、音等很容易就能正確識別;
.利用治具或輔助工具,使能不錯誤做好;
.用物品的放置方式,或作業順序區別常易混淆的相似作業;
.作業順序若錯誤時,使不能進入下一作業.
3.例如:
.電器的保險絲→防止過負荷
.特別加濃氣味的煤氣→防止漏氣時之危險
.煤油爐倒后會自動息火裝置→防止火災
.定期要更換乾淨的煙灰盒→使煙灰缸保持清潔
.鐵路交叉口的自動警報器→防止交通事故 品管圈圈輔研習班
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如何提出解決問題的對策(七)
對策實施計劃
一.擬定實施計劃的目的:
1.為使對策能有計劃性的進行並成為連續性的活動;
2.為防止臨時變動或輕易變更;
3.為爭取圈員全體的同意,避免獨腳戲的情況產生並使多數人都能確實協力合
作;
4.為使責任分擔能具體化;
5.為避免遺落並對活動進行狀況有辦法查檢;
6.為獲得上司的理解及承認.
二.對策實施計劃的擬定:
1.整理改善對策的要點;
2.要點最好要包括:
.變更的要點;
.期待成果;
.費用;
.預期將節約金額;
.實施進度.
3.決定工作分擔;
4.擬定實施計劃書;
5.取得上司的承認.
三.對策實施計劃書:
1.不良項目:針對柏拉圖70%—80%之項目下對策;
2.原因分析:依照不良項目再做特性要因圖再圈出重要項目;
3.對策評價:
.本圈能實施的對策;
.本圈努力外,還需其它單位協助的對策;
.本圈無法實施,祇能建議其它單位實施的對策.
4.實施計劃:對策要採取分段試行來擬定實施計劃.
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改善對策之實施(一)
改善對策實施
一.改善對策之試行:
1.作假定式的試驗;
2.對設備、作業方法、材料、進行度範圍之實驗或研究;
3.確認與所檢討之改善案之要件是否有偏差,作短期之試驗;
4.對試行之結果作適切之修正變更.
二.改善對策之檢討:
1.經濟性的檢討:
.改善后所期待之經濟效果如何;
.是否有必要投資新的設備,其回收如何;
2.安全性之檢討:
.對作業者的安全對策是否充分;
.對排出之各種廢棄物之處理對策是否充分;
3.品質上之檢討:
.是否能獲得能滿足工作或製品所指定之品質;
.是否不會使不良發生率增大;
4.管理上之檢討:
.對建制所進行之種種管理活動是否會發生矛盾;
.是否管理者或作業者在基本上沒有反對的要素存在.
三.實施改善對策之要領:
1.擬定實施計劃;
2.實施對策最好採取分段實施,一個對策、一個對策實施,不要全部對策同時實
施;
3.每一對策實施后,必須即刻確認效果,再進行下一對策之實施;
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改善對策之實施(二)
改善對策實施
三.實施改善對策之要領:
4.實施結果以數據表示;
5.推移圖掛到工作現場,使全體圈員都能了解數據之變動情形;
6.雖未獲得期待結果,但不灰心;
7.利用每天上班前10分鐘,集合圈員說明昨日之實施結果及今日之實施內容.
四.實施改善對策的注意事項:
1.對策及計劃需經過上司批准后始可實行;
2.考慮公平性與效果,將工作分擔給有能力勝任的員工;
3.要確實遵照標準實施,標準外之條件亦應在穩定狀態;
4.一旦發覺對策實施無效果或有副作用反而更壞時,即應立刻停止實施並再下
對策;
5.未達理想效果時仍需再接再厲.
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品管圈之改善提案
一.何謂改善提案制度:
全公司員工在自己工作現場日常所發現的問題,研究對公司有利的改善對策,
向公司建
議以達成公司經營目的所實施的制度.
二.提案制度的目的:
1.鼓勵員工對工作多加思考,提高創新與改善精神;
2.激勵員工提出建設性意見,以利公司營運;
3.發掘員工的潛在能力並予提升,使對公司有更大的貢獻;
4.改善員工士氣,消解員工間之不平與不滿;
5.增進管理者與員工間意見的交流,使上意可以下達,下情可以上達;
6.推進參與經營政策,使員工覺得自己受到公司重視;
7.使員工的提案能有系統的管道處理.
三.改善提案的範圍包括成本合理化、作業合理化、品質向上、安全性向上、環
境之改
善等方面內容.
四.品管圈圈會之改善提案:
1.考慮『質』與『量』:
.養成思考的習慣—增加改善提案數(量);
.實施構想—提高改善效果(質).
2.提案『質』的提高:
.提高個人水準的教育必須徹底實施;
.同一個圈的人,大家一起來想,一起來實施;
.圈員全體提供智慧.
3.建立圈會的提案風氣:
.圈長對提案之了解及有效領導;
.提案的審查結果,必須在圈會時提出討論;
.使全體圈員對提案努力關心;
.建立由品管圈一起思考一起實施的風氣;
.徹底實施教育.
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活動效果之確認
一.效果確認的目的:
1.改善對策實施后的結果有何改變;
2.改善對策有無真正效果,每一對策是否真正有效,程度均以數據表示;
3.是否有其它效果或反效果,程度如何;
4.效果是否持續,能否予以管理,是否被承認;
5.作為技術儲蓄的根據.
二.效果確認之先決條件:
1.數據必須正確;
2.查檢表持續收集數據(不論情況好壞);
3.配合所下對策逐一檢討,亦即要層別確認;
4.對策是否有副作用,必須同時考慮利多或弊多;是否有更好之對策.
三.確認效果的要領:
1.對策實施后應連續收集三點以上的數據再作改善后之比較;
2.效果確認后,不管實施對策有無效果,必須讓全體圈員知道;
3.判定有效果的對策應繼續實施對策;
4.判定效果不顯著的對策,應立刻停止實施,並召開圈會檢討效果不顯著的原因
,並採取
新的對策;
5.確認效果最好能收集層別的單一對策所發生效果之數據來做比較.
四.確認效果應注意事項:
1.實施改善對策后的結果有何改變;
2.改變情形是否能以數據把握;
3.是否能認為有真正效果;
4.對其它方面是否會產生反效果;
5.效果是否會長久繼續;
6.確認效果的尺度是否良好;
7.效果是否被承認;
8.效果確認可採用推移圖.
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效果確認注意事項
1.異常值必須記錄發生之現象、原因並加以說明,於計算中除去異常值;
2.以數字表示真正效果,必須將改善前所收集之數據全部列出;
3.改善中對策需分段實施,推移圖記入對策編號,有異常點亦必須劃在方格子中間
,以確認
各對策之效果;
4.效果有副作用時,必須兩者同時比較利弊得失;
5.對策實施中要注意效果,有嚴重不良發生時應立即停止對策實施;
6.確認效果之呎寸需前后一致,特性要相同;
7.數據要不斷的收集,未完成之對策繼續實施,再確認效果;
8.效果確認之時間:
.改善前—對策開始實施以前;
.改善中—改善對策實施至對策標準化以前;
.改善后—有效對策實施標準化以后.
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標 準 化
一.何謂標準化:
依據公司實況,合理地制定材料、零件、設備、製品、工作、服務、 等的說
明書、作
業方法、業務手續等以標準、規格或規定等方式用書面表示出來者謂之標
準書,並且
有組織地靈活有效動用這些標準書,以達到經營管理目的之一切活動,稱之為
標準化.
二.標準化之目的:
1.使用效果對策得以維持;
2.明確現場各階層對活動之責任與權限;
3.使製造人員易於負責任,現場主管使作業進行順利,且易於下達命令、指示、
指導、監
督;
4.明確把握作業現狀,使作業簡單化,並求更進一步之改善;
5.對作業員之作業訓練易於進行,使作業員在短期之內做好正確之作業;
6.能使優秀技術留存在公司中,有人辭職時,新人很快能夠了解工作,而加入工作
之行列;
7.使現場所作之工作內容能確實傳達;
8.使基本之作業方法標準化,使新產品生產時,很快上軌道;
9.作為品管、作業之研究,作為生產、成本、設備管理時之基礎.
三.品管圈之有效對策一定要納入公司標準化體系中,依標準化體系之流程,將操作
標準、
技術標準、檢查標準及各項手續、規定發布實施.
四.標準分類:
1.規定:分為一般規定、組織規定、事務規定等;
2.規格:分為製品規格、原材料規格、半成品規格等;
3.標準:分為設計標準、技術標準、試驗標準、檢查標準、管制標準、操作標
準等.
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標 準 化
一.擬定標準書應注意事項:
1.標準書內容一定要能達成目的;
2.標準書要能把握住要因之重點;
3.標準書要具體,不要太抽象.不可使用『適當』、『加強』、『注意』、『隨
時』等模
稜兩可的字眼;
4.標準書具體的要領:
.用數字表示;
.用限度樣本表示;
.用圖面、圖表等表示;
5.作業方法:一定要以要因為主體
6.標準書不要以文章式,盡量以條文式書寫
7.標準書要能適應實際情形
二.品管圈活動與標準化:
1.品管圈圈員是標準的擬案者;
2.品管圈圈員是標準的實施者;
3.品管圈圈員是標準的修訂者;
4.現場作業結果不良時,圈會檢討改進的作法.
三.作業標準的修訂:
1.發現標準不完全時;
2.產品品質標準改進時;
3.機械、器具、裝置改變時;
4.依標準作業有困難時;
5.可能有重要要因未考慮在標準內時;
6.發現更好的方法時;
7.管制圖常有點超出界限時;
8.原材料改變時.
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成果比較與資料整理
一.成果比較的意義:
1.以真實的統計資料,讓經營管理層與圈員明了,靠圈員全體之努力就能達成任
務;
2.圈的活動成果的統計資料,顯示出自己單位的成果,使圈員感受到『成果』的
成就感和
滿足感;
3.產量、品質、成本多方面比較,確實掌握現場整體的問題點;
4.對公司及上司有具體的影響.
二.成果比較的要領:
1.使統計資料能充分獲得經營管理層之采信,最好能與經營管理層的下列資料
吻合:
.品管單位的品質資料;
.生產單位的產量資料;
.工業工程單位的效率資料;
.會計部門的成本資料.
2.要考慮多方面的成果比較:
.品質方面;
.成本方面;
.產量效率方面;
.作業方法、安全、無形成果.
3.比較的項目必須與活動主題相符合
4.比較基準必須有一致性:
改善前、中、后的比較基準必須要前后一致
5.盡可能地要換算成金額來做比較
6.成果比較最好能采用改善前、改善中、改善后三段落作比較:
.改善前—尚未活動時期至下對策前
.改善中—下對策至效果確認
.改善后—效果確認后,成效穩定時,可做效果之預期
7.不只有對有形成果比較,對無形成果也要加以比較.
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成果比較與資料整理
三.有形成果的比較:
1.有形成果比較之主要項目:
.品質方面:
.品質穩定——管制狀態
.變異縮小
.不良率降低、缺點減少
.優級品增加、不良品降低
.客戶抱怨減少
.產量效率方面:
.產量增加,工作效率提高
.交期縮短
.工作簡化
.工時減少
.作業錯誤,事務錯誤減少
.成本方面:
.單位人工成本的降低
.修理費用降低
.消耗品及各種經費節省
.管理費用減少
.少量設備成本的增加,大量利益的產生
2.有形成果的計算:
.有關品質方面:
不良數之節省改善后生產量(改善前不良率改善后不良率)
換算成金額不良數之節省單價(成本價)節省金額
進步率%(改善前平均不良率改善后平均不良率)/改善前平均不良率
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三.有形成果的比較:
2.有形成果的計算:
.有關品質方面:
達成率%(改善后平均不良率)/目標
.有關提高效率方面:
工時分析 節省工時工資/小時工時節省金額
效率提高 單價(改善后產量改善前產量)生產量之提高天數增加 之
金額
錯誤減少 改善后工作量(改善前錯誤改善后錯誤)
.投資費用:
設備費用
工具治具費用
製造費用
材料成本費用
人工費增加
.本期有形成果: .
四.無形成果比較:
1.品管圈活動對現場作業員所產生之無形成果:
.懂得充分利用學習機會充實自己,不斷創新求進步,向一流實力挑戰;
.學習到各種品管作法,對解決問題變得更得心應手;
.獲得正確的品管意識,充分發揮人人都是品管員的作法;
.獲得工作信心,充滿責任感、榮譽感及滿足感;
.工作同仁間感情變得更融洽,更合作樂於貢獻自己心力;
.真正了解品管圈活動的精神,使每天的工作變得更有意義.
2.品管圈活動對作業現場所產生之無形成果:
.圈員間感情融洽,工作現場光明愉快;
.現場充滿問題意識、改善意識,士氣高昂;
成果比較與資料整理
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四.無形成果比較:
2.品管圈活動對作業現場所產生之無形成果:
.現場品管手法靈活運用,發揮無限的潛力;
.標準化的確實實施,以達成設備工作環境的改善效果;
.消除單位間的本位主義,各單位更加協力合作;
.圈員工作壓力減輕,勝任愉快;
.現場生產獲得顧客信心及滿足.
五.活動成果表示方式:
.一般對全盤之活動成果檢討反省,可用雷達圖表來表示;
.比較統計方法決定需與改善前之數據分析法相配合,通常用推移圖、柏拉
圖、管制圖、
直方圖等.
六.成果報告書:
每期活動完畢后,將所活動的經過整理成報告書,整理的內容可依照下列過
程來整理:
.選定題目的理由是甚麼,其目的為何;
.決定目標時以甚麼做為基準;
.決定題目時,有何種的問題點發生;
.活動計劃是如何擬定的;
.由何契機,而有辦法發現對策;
.何時、何處、誰、為何、如何地實施對策;
.預計時效果到底有多大;
.對策實施后的經過如何;
.有無效果(若無效果,理由何在);
.有效果時是否立刻標準化;
.結果活動成果如何;
.成果是否能以有形表示;
.有何種無形成果;
.還有何種問題點;
.活動時,辛苦的是甚麼,覺得好的是甚麼、不好的是甚麼;
.下期活動如何.
成果比較與資料整理
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一.發表:
.參加品管圈發表大會之意義:
.為參加發表,必須有系統地收集與整理資料,可發現過去常被忽略之處;
.發表時透過評委的評審,聽眾的質問,可提高對自己優點與缺點之了解;所
謂知己知
彼,攻無不克;經過對自己重新估價,可進一步的展開活動;
.不但使圈員有表達能力的機會,並可訓練其表達能力;
.成果在大會上發表,即被作永久記錄,這是項莫大的榮譽,無形中鼓舞了士
氣,增加了
工作信心;
.想藉自己的好結果,供他人參考和借鏡,可得相互啟發的效果;
.可體會改善后的真正樂趣,不但可提高士氣,並可促進圈員之改善意識.
.發表的要領:
.站在觀摩者的立場,做易於了解的發表;
.特殊技術或專有名詞需口語化,讓聽眾也能明瞭;
.不祇發表改善過程,對於品管圈活動的運營方式及圈員努力的工夫也需報
告;
.將圈員如何活用QC手法很適切地編織在發表內容里;
.適合於發表會場之發表方法:
A.現場的發表會 力求精簡,不發表虛飾的詞藻,而是將活動情形原本的實質
內容報告
B.單位內發表會 出來.
C.全公司發表會——可準備投影片、簡報、幻燈片等來發表,並以明顯的標題
,生動的圖
表和富創意的漫畫相配合,使發表氣氛更活潑.
D.要把品管圈活動的甘苦談也發表出來.
發表與交流
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一.發表:
.發表的技巧:
.確實掌握每一段的發表主題和內容:
A.重點何在？
B.每一段都能明示目的或重點.
.從容地解說:
A.慢慢地講解不慌不忙就不會緊張;
B.強調重要部分,更需要慢慢解說,讓聽眾容易了解.
.很清楚地發音:
A.嘴要張開發表,字句不可含糊;
B.語尾要很清楚.
.避免模稜的表現:
A.避免引用模稜兩可的詞句,如『從以上的結果,可能就是這種結論吧！』;
B.用肯定、明確的表示方法,如『從以上的結果,可得出這樣的結論！』.
.表現得很有朝氣:
A.語調要有抑揚頓挫,聲調鏗鏘有效;
B.運用表情,如困難時,用憂慮的語調;高興時,表現輕鬆愉快的感情.
.一開始,就使聽從有強烈印象:
A.能滿足聽從期待,給予強而有力的印象;
B.發表者與聽眾之間,連貫起來的介紹.
.善用句與句之間的時間間隔:
A.運用短暫的停頓時間,使發表者的每一句話都能深入聽眾腦海;
B.於強調重點或高潮時,適當停留若干秒,使聽從有反應思考機會,進而產生共鳴
;
C.掌握現場氣氛,引導聽從情緒進而全神貫注聆聽.
發表與交流
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一.發表:
.發表的技巧:
.好的連接詞的使用:
A.如以上說明,本圈發現……;
B.另一方面,我們的品管圈……;
C.由以上結果,整理分析得以下結論…….
.避免面對著圖講解:
A.盡量面向聽眾,不要背向聽眾;
B.聽眾最想了解的是由圖表所得結論,需詳細解說.
.答覆質問盡量把握重點,把實情表達出來:
A.根據自己所知和圈已完成的事項回答問題,不必吹噓掩飾;
B.發表者並非萬能,以坦誠態度把實情表達出來.
二.交流:
.品管圈發表大會交流的注意事項:
.發表會場是相互啟發的園地:聽取好的發表,活用到自己的品管圈活動上.
.專心的聽講:
為充分理解發表內容,對發表者的表情及發表的每一段落,都專心地聽講,
並且消化
融合成自己的思想,以產生言我欲言的共同感.
.以白紙一張的心情來聽取發表:
不要有先入為主的觀念或預先存有某種期待來聽發表,否則易陷入錯誤的
理解,而
失去相互啟發的效果.
.多了解發表圈的背景:
先由資料介紹了解發表者所屬圈的背景,再與實際發表內容結合,促使交流
更容易.
.從發表中可學習到:
A.有關活動運營:
發表與交流
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二.交流:
.品管圈發表大會交流的注意事項:
.從發表中可學習到:
A.有關活動運營:
a.圈會的作法及工夫;
b.活動計劃之職責及工作分擔;
c.需花費很大苦心之事項;
d.士氣的提高;
e.人群關係之努力及所下功夫;
f.自主性的發揮.
B.有關解決問題點的工夫:
a.選取題目的理由、動機;
b.解決問題的步驟;
c.使用的手法;
d.把握現象的作法;
e.數據解析、整理的作法;
f.尋求原因的方法;
g.對策之檢討、構想提出方法;
h.標準化的制定作法;
I.再發防止的作法.
C.發表的技巧:
a.分析歸納的工夫;
b.深入淺出,使聽眾易於了解的工夫;
c.成為有吸引力和成功的發表,原因何在.
.從講評中學習:
從上司或專家的講評中,可學得許多新觀念和新的進行方法,同時和自己所
見所得
相對照,能收到相輔相成的效果.
發表與交流
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一.圖表製作的目的:
.『讀字』理解不如『眼看』學習來得容易,以圖表方式使人一目了然;
.藉生動活潑的畫面,提高學員學習效果及發表會氣氛:
.發表者藉著圖片的重點說明,使發表更流利生動.
二.圖表製作技巧:
.字多不如圖多:
A.文字講求精簡;
B.多用活潑生動之圖形;
C.具有動感與新鮮度.
.字體端正清晰,並有一定大小:
.主題之完整性與連貫性:同一主題不要分別寫於兩張簡報上.
.製作步驟:
A.將要書寫之主體準備好,如資料等;
B.按順序書寫主題及內文;
C.加插富有創意之漫畫,使氣氛更快樂活潑且讓交流者一目了然;
D.每張簡報最好編上號碼,順序排列.
三.製作簡報的基本原則:
.簡化畫面,使用簡短的文句說明;
.每張畫面最好只把握一個重點;
.注意字體整齊清楚,保證放映得清楚;
.在重點的部分上加上色彩,以便引人注視,悅目的顏色可以產生各種視覺上
的變化.
圖 表 製 作
品管圈圈輔研習班
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1. 資料表首頁(TQC—001)及選定題目(TQC—004A)等處之活動主題應講明問題點之改
善,而非列舉問題點;
2. 圈會場所務必注明活動具體地點,圈會時間務必注明活動之日期及時間(如每周三
18:00—19:00等);
3. 每次會議記錄填寫完整、規範.字跡工整清楚,易於辯認.活動記錄除選項外,不留空白
如無法填寫或不必要填寫之內容,可以“不適用”、“無”、 “空白”等注明或以
符號“—”、“/”等表示;
活動記錄之完整性與規範性
4. 所有審核及核準均由表單所注明之人員簽名(審核及核準),其它人員不能代簽;
5. 每次圈會出席簽名需由出席人員本人簽名,不能代理簽名;出席人數與簽到人數保持
一致;
6. 圈會討論重點、決議情形、輔導員講評及下次會議準備事項或希望輔導員/主管支
援之事項等必須填寫;
7. 成果比較及標準化表單內容不夠填寫或不宜填寫時,可附上相關資料.
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經營優質團隊
你是否曾希望自己做事有條理、點子多、長於外交、擅於領導、精於分析、
研究，個性外向但注意細節，又有綜觀問題的直覺？這種要求是太高了點。事實
上，這些物質中，有部分互相排斥，而這正是團隊合作如此寶貴的原因。若我們
能整合眾人的特長，就不必要求團隊的每一位成員都擁有各種能力或技巧。
正因如此，成功的經理人必備的首要技能在於選擇最佳的工作夥伴。如果你
選擇的人所擁有的技巧與天生的能力能夠互補，你的工作會輕松許多。本書第一
章即在探討如何正確做到這一點。
當你組成工作小組後，接著必須使其變成一個團隊。團隊與一組受雇在同一
個部門或是同一個計劃中共事的人之間的差別極難界定，答案很復雜，但最關鍵
的一點在於成員的態度。有關人員必須對小組有高度認同感，方能使小組蛻變為
一個團隊。而這正是你的職責所在。
管理最重要的功能可能在於激發出團隊精神這個令人捉摸不定的物質。想達
到這個目標，你所需要的技巧全都是有關人的技巧。本書主旨在於檢視這些技巧，
並指出應付特定的人與情境的良方及這些方法之所以可行的原因。
這麼做是否值得？經理人必須擅長的技巧不勝枚舉，其中部分更需要仔細的
計劃、思考及準備。為什麼不退而求其次，就管理一群碰巧在同一個部門工作的
一組人？團隊精神真的如仙女棒有這麼大的效用嗎？是的，以下是團隊工作的一
些優點。
● 提振士氣及工作動機。
● 降低員工流動率
● 提高生產力
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● 提高員工對工作的滿意度
● 團結就是力量，一小組共事遠較一個人容易克服問題。
得註意的一點是，你不是在團隊之外，來組織及管理這個團隊。你是團隊的
一部分，由內部來領導團隊。所以你也可以獲得這些好處，就像對工作滿意度的
增加，而團隊生產力的增加也可在身為團隊領袖的你的身上反映出來。
而且，要做到這點並不如你所想像的那樣困難。只要你抓到有效與他人打交
道的基本原則，在遇到刺手的人或事時，就會直覺地將這些原則轉換成自然反應。
團隊的三個方向
對經理人而言，想創造出一個優秀的團隊必須發展團隊的三個面向。領導專
家約翰 • 艾德爾(John Adair)以圖解說明。
工 作
團 體 個 人
如附圖所示，這三個面向為任務、小組及個人。每一個因素與其他兩者唇
齒相依，忽略其中一個，都會顯著降低另兩者的成效。
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如果你只注重小組及個人，你會擁有絕佳的工作環境，但是無法成事。如果你
只注重任務及個人，而忽略了小組，則成員開始如多頭馬車，各行其事。如果你忽
略了個人，或許仍能有效地完成任務，但是由於看不到他們個人的價值及貢獻所在，
士氣就會慢慢低落。
以上只是如何界定團隊與一組共事者的差異這個問題的第一部分解答。團隊成
員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈圈重疊的部分。他們有著相同的抱負，追
求團隊的成功，不論是在完成所肩負的任務、合力完成及使團隊內的個人成長各方
面皆然。
領袖或僕人？
為了在你所屬的團隊中達到這三重目標，試著不要將自己定位為團隊領導者，
試著把自己當作團隊的僕人。你的工作在於凝聚團隊，使成員鬥志高昂，而他們的
任務在於完成工作。你應該以代表他們行事，而非下命令的方式來凝聚團隊。舉例
來說，你應該詢問他們，他們需要何種設備、資訊及資源來完成任務。然后再代表
他們向其他的經理人及部門要求他們所需要的東西。
赫曼.赫塞(Herman Hesse’s)在其小說「東方之旅」(Journey to the East)中完美地說
明這點。一群出外旅行的人認為他們需要一位僕人負責他們的三餐及洗衣服等等的
瑣事。他們造訪一座僧院，詢問僧侶們能否讓出一個人， 在他們旅行的時候侍候他
們。僧侶們提議由李歐服侍他們，但表示，李歐只能隨他們旅行一段距離就必須折
返。
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李歐照顧這群人，為他們打理一切瑣事，鼓勵他們，在李歐於原定折返的時間
到來前，一切都很順利。但李歐離開後，這群人的士氣逐漸低落，終至四分五裂，
最後他們的旅途也就無疾而終。其中一人四處游盪了幾年，最后又回到了李歐的僧
院。當他折返後，他才發現原來李歐並不是個職位低賤的下人，而是這群伴侶的領
袖。
這個故事當能說明團隊的重要。許多經理人認為他們的工作在於「下達命令」，
唯恐一旦他們步出這個角色，就會失去他人對他們的敬重。然而一旦你所領導的是
一個團隊，而非只是一個人，你的表現優劣將由全隊表現良窳來定奪，而且不只外
界給你評價，你的隊員也會給你打分數。經理人服侍團隊可以提高工作表現，這點
會在個人及團隊上反映出來。
在開始前……
在你可以成功領導團隊成員之前，必須先了解最重要的一點，那就是:你無法改
變他們的個性。如果你企圖這麼做，是註定要失敗的。你可以鼓勵他們調整他們的
行為，這就另當別論。舉一個工作環境外的例子。
你在家裡是個愛整潔還是不愛整潔的人？大多數夫妻在這點都有某種程度的不
同，而這差異常導致雙方發生口角。其中一人認為另一個人把家搞得像豬舍，另一
人則認為對方在製造不必要的壓力，如果他們能放輕鬆，就知道這並不是那麼重要。
愛整潔的一方會想辦法使他們的伴侶也愛整潔，卻導致另一人的憎恨。而比較不愛
整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上
還是在掉在地上。而愛整潔的一方面則對伴侶這種企圖感到憤怒。
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事實是，我們改變不了他人。如果我們可以改變他人，就可以免除許多的爭執。
但是正因我們以為我們可以改變他人，當他人舊習不改時，我們就會感到沮喪而困
擾。我們所期待的那種人並不會出現。
何不嘗試不同的方式？我們接受我們無法改變他人的事實，也停止改變他人的
意圖，但是我們可以鼓勵他們調整他們的行為。如果你是個愛整潔的人，試試這麼
說:「我知道你不是個愛整潔的人。但是否有時你可以當一個把毛巾掛回架上這種
不愛整潔的人？」這麼做能仔細描述你的要求，且一次最多只要求對方做兩或三件
事。這麼做有兩種效果:
一、你已經降低你的期待，不再要求對方百分之百的整潔，可能你就會比較樂
於接受對方做到百分之七十五。
二、他們覺得你接受他們這樣的人，他們不必感到憤怒或是厭惡。當雙方都能
接受雙方的立場時，比較能夠友善地討論，也就能獲致其他各種的解決方案，例如
分工合作。當他們偶爾忘了將毛巾掛回架上，也不再是什麼天大的事，而他們則可
以做一些你非常的討厭做的事，像是水管堵塞時清除水管中的髮絲。
現在回到主題。或許你的團隊中有人具有忽略較不重要任務的傾向。或許因為
他們是那種由大處著眼，清楚綜觀大局的人，或許他們是及時提出整個計劃瑕疵的
人，所以他們對團隊而言，是非常有用的人，但他們常會忘記一些小事情。不要試
著改變他們。你這第做會降低他們的士氣，而且在他們毫無改變時，你會相當失望。
你可以試著提了這個問題，但別奢望他們會改變他們的個性。你只要求他是整個計
劃的負責人，且已盡力注意細節。
管理的藝術絕大部分牽涉到發掘他人天生的能力與缺點。只要你做到這點，就
可以利用他們的長處。至於缺點，你則必須找出導致這些缺點的原因，是因為不感
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興趣，技術不夠或是個性不適合這工作？若缺點是這人根深蒂固的個性，則寧可
將這份工作交給團隊中其他的人，也不要強迫這個人改變他的個性。
如果與你合作的工作小組做事熱忱且鬥志高昂，則大部分可能出現的人的問
題也在你未能適才適用。如果你接受你無法改變他們個性的事實，幾乎可以消除
全部的問題。本書就在探討面對不同的人及不同處境時，如何運用這個原則。
於是乎在你遴選技能及個性互補的一小組人，並覓得發揮他們的長處避免或
消除他們弱點，鼓舞他們，讓他們保持積極的態度及旺盛的鬥志，且對小組有強
烈的認同感時，他們就由小組變成團隊。他們可以獨自著手進行計劃或是部門的
工作。你的目標達成了，你創造了一支傑出的團隊。
接下來你該怎麼做？你絕不可放鬆太長的一段時間，因為團隊士氣會開始走下
坡，有本領的人會開始找尋更刺激的工作，團隊又開始緩慢的四分五裂。本書最
后一章是一些你必須採行的技巧，便於你維持團隊士氣，改善團隊的表現，使團
隊內的個人獲得發展，並使團隊更上層樓。
團隊的功能
世界上沒有兩個人是相同的。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁
有許多同樣的物質。我所指的不是后天可以習得的技能，而是工作方式以及屬于
個人個性一部分的長短處。我們都有種傾向，需要用人時，期待他們滿腦子好點
子，在與其他部門或組織打交道時長於外交，或是對於我們所指派的工作能夠注
意到細微但重要的細節。
想到這點時或許你會覺得很可笑。誠然，有一些技能是可以透過後天學習來
改善這些方面的表現，但是基本上我們的物質是我們個人構造的一部分，而我們
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某些方面的表現總是會優於其他部分。可喜的是，經由團隊合作，個人缺點就不這麼
重要。重要的是團隊擁有其所需的才能。
你所屬的團隊可能需要一個滿腦新點子的人，但不是每個人都得這樣。事實上，
若團隊中真的每一個人都鬼點子一羅筐，可能造成的衝突與問題會比解決方案來得多。
團隊領袖必須將個人合而為一個團隊，而團隊成員的特質得以互補，使團隊整體
能力較個人的總和為高。要達到目標，你必須了解每個人的個性，以使團隊所需的各
种特質都獲得滿足。幸運地，已有人幫你做好這份工作。
梅瑞狄思．貝爾寶博士研究團隊性質、結構及行為逾廿載，並在他受到高度推崇
的著作<<團隊角色理論>>中提供的清楚的輪廓，讓你知道組成有效團隊所需要的基
本個性類型。我們將在這一章探討貝爾寶博士所提出的九种團隊角色。另外，我們還
將在這一章中檢視:
團隊組成分子不對時該怎麼辦?
如何將這九种個性類型用在只有兩或三個成員的團隊?
如何修正不均衡的團隊?
功能角色與團隊角色
貝爾寶博士理論最重要的一點，在於區分功能角色與團隊角色。功能角色是我們
在工作內容概述中對任務的了解。當我們與潛在團隊成員面談時，多會將焦點放在功
能角色上，根據他們的技巧、能力及相關經驗，人事、業務、財務、行銷等等來做選
擇。
然而團隊角色同樣重要。團隊角色是團隊工作中，由我們的貢獻及與其他成員關
係這個角度切入所扮演的角色。這种角色取決於我們先天的個性及後天習得的行為，
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而我們的技能、經驗或技術面的知識。例如你的個性是魯莽還是謹慎？在所有的工作
環境中，不論是董事會還是地方民眾協會，每個人所扮演的團隊角色可能相去不遠。
每個人所扮演的團隊角色可能因其他團隊成員的個性而略有更動，但基本差異不大。
組成杰出團隊的第一步在於找出適當的成員。如果你能指出貝爾寶所描述的九种
團隊角色，且團隊成員所扮演的角色與之相符，你已經為成功打下相當的基礎。這時，
不論團隊成員多麼能幹，團隊的成就遠比成員個人獨立作業的總和來得高。
再進一步，若成員所扮演的團隊角色與其個性及技能相符合，他們會自覺對團隊
貢獻良多。他們會更受認同與珍視。也由於每個人都能珍惜自己獨特的貢獻，而不與
其他團隊成員爭出頭，衝突及團隊內訌的情況將大幅減少。事實上，這些因素能激發
成員工作的動機並提振士氣。換句話說，如果你組成的團隊成員角色各異，剩下的工
作會容易許多。
九种團隊角色
以下我們將以貝爾寶博士所使用的名稱，一一介紹他所提的九种團隊角色。如果
一個人所擁有某种團隊類型愈強，一定會有些較不為人喜愛的特伴隨而來。例如，如
果你是個完美主義者，你可能會有花太多時間在不重要的細節上這种傾向。九种團隊
角色都有其優點及貝爾寶博士所稱的[可容許的缺點]，亦即你必須為這些優點付出的
代價。在介紹完每一种團隊角色後，會有簡短的說明區分該角色及其他容易混淆的角
色。
植物(Plant)
這些人非常聰明有創意，他們的特質在於創造新點子及解決難題。他們播种，
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團隊其他成員負責照料，直到開花結果。植物是創意人。這意思並不是說團隊其他成員
沒有點子，而是的思考模式靈活、有創意且較旁門左道。不過，植物並非將點子付諸實
行的最佳人選，他們很快就對事情失去興趣，而且由於他們比較注意主題，常會忽略細
節而不小心犯錯。
植物通常偏好獨立作業。他們獨立而不落俗套。他們通常內向，不容易與他人共事。
他們對批評及讚美相當敏感，不太接受他人的點子，而且不太與人做長時間的溝通，並
期待他人會適應他們。
植物有种傾向，他們會花太多時間在思考一些可以激發他們想象力，但不符合團隊
需求或目標的點子上。如果你在團隊中放了太多植物，生產力可能令人意外的低落，因
為他們會互相競爭，只為自己所想的點子力爭，而不做接受他人提案的準備。
摘 要
獨立、嚴肅、不循道統。
優點: 有創意、想象力豐富、有智慧、有知識、長於解決問題。
可容許的缺點: 不切實際、忽略實用的細節或禮節。
資源調查者(Resource Investigator)
資源調查者同樣創意十足，但是他們發明新點子的方式與植物不同。他們比較傾向
於將他人初步提出的點子加以演繹。他們的態度比較輕鬆、個性比較外向而且凡事追根
究底，這种人通常很受歡迎。他們是技巧嫻熟的外交家與協商者，可以獨立思考。他們
積極樂觀的本性對團隊士氣及鬥志者有彌足珍貴的影響。
資源調查者向外探索，與外界接觸頻仍。他們長於發掘新機會，不是人不在辦公室，
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就是講電話找對情報及交涉最有利的條件。他們這麼做可以激發團隊對工作的熱忱。而
這正是他們最寶貴的價值所在:促使團隊不致怠惰或遲滯不前。
資源調查者對他人的刺激仰賴甚深，雖說他們常能激發他人的熱忱，但如果無法獲
得他人正面的回鐀，他們的熱忱很快就會熄滅。而且他們常在計量付諸實行後，即對計
量失去興趣，也不會去注意後續發展。
摘 要
外向、熱忱、好奇、容易溝通。
優點: 長於接觸能提供有效資訊的人及探索新機會，勇於接受挑戰。
可容許的缺點: 最初興頭一過就失去興趣。可能會太過樂觀而批判性不夠。
植物與資源調查者
是團隊角色中最富創意的兩种，但是兩者极易辨別:
植物的點子具原創性，資源調查者多半是在他人的點子上添加創意。
植物偏好單獨作業，而資源調查者需要他人的刺激。
植物在自由、結構；較鬆散的環境中工作成果較佳；資源調查者在壓力情境下表
現出色，危機處理能力強。
協調者(Co–ordinator)
協調者非常守紀律，有集中注意力於目標的傾向。這點可以幫助整個團隊朝共同目
標前進。協調者是團隊內部凝聚的要力，受到其他成員高度推崇。
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協調者相當有自信，具有一股天生的威嚴，是團隊絕佳的代表人，優秀的溝通者，擅於
發揮個人才能，又懂得為團隊的利益收斂自己的光芒。因此，通常是界定他人團隊角色
及工作分際的人，也因此，他們常成為團隊領袖。但是即使不是團隊領袖，對團隊而言，
仍是非常寶貴的一份子。
協調者具有智慧，情緒上也很成熟，他們不需要比團隊其他成員來得聰明或是有創
意。他們的優點在於有能力由他人身上抽取這些技巧，並指使他們朝團隊的整體目標前
進。他們可以整合一個擁有各种不同技能及個性的團隊，能夠凝聚團隊感及明白表達出
團隊的目標。
摘 要
冷靜、自信、自制。
優點: 能夠在不存在偏見的情況下對待每一個可能有貢獻的人。清楚明白目標。
可容許的缺點: 不特別聰明或具創意。
資源調查者與協調者
皆長於與他人相處及激勵團隊，但方式不同:
資源調查者喜歡挑戰及刺激，樂於與人接觸及分配資源;而協調者較偏好利用手邊
的資源，並將之導向團隊或組織的目標。
資源調查者傾向於向外尋求可利用的資源及與與團隊外的人員接觸;而協調者的焦
點比較傾向於團隊本身。
植物比較嚴肅，常常獨來獨往，資源調查者態度比較輕鬆，具群集性。例如：假
設你所屬團隊正在討論顧客投書一事。不少顧客對於維修手續繁復，必須透過三
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個不同的部門才能完成而感到不悅。你希望覓得良方，可以讓顧客在一個部門內解決所
有的問題。植物說會說:“給我一點時間，我會想出解決辦法。資源調查者則會說: “我會
和其他兩個部門談談，找出解決的方法。”
例如:團隊正在討論如何促銷一种重要而刺激的新產品。有人提出不如舉辦一系列特
別的活動，而不循傳統廣告方式以引起外界對新產品的認識。資源調查者已是一雙腳踏
出會場說 :“ 交給我，我查查可行性如何，再回過頭來告訴你。”而協調者則仍坐在會議
席上問道:“在我們決定這麼做之前，其他人還有甚麼提案?”
塑形者(Shaper)
這种人的人格特質在於精力充沛，容易衝動。他們外向、衝動、沒耐心、急躁，有
時有點偏執。他們樂於下戰帖及接受挑戰，是成就導向的人。他們講求結果，會逼促他
們達到目標;這樣很容易導致爭執，但爭執不會長久，齟齬很快就成為過眼雲煙。
塑形者的主要功能在於協助團隊努力塑形。塑形者在討論時會找尋一种模式，企圖
將意見、目標及實際考量整合而為可行的計劃，然後敦促他人做決定並付諸行動。
塑形者這种強迫性的驅力使得計劃得以成形，因此他們自然而然常是團隊的領導者。
雖說他們常對自身的能力感到懷疑，而只能靠結果使自己安心，但就外表看來，他們常
是自信滿滿。他們在可能引起激烈反應的政治環境中表現出色，因為他們能夠凌駕於問
題之上，不顧一切付諸實行，而且他們不在意衝突或是採行不為大多數人所喜愛的決定。
摘 要
非常容易激動、外向、精力充沛。
優點: 有旺盛的驅力挑戰成效不彰、原地踏步、自滿或自欺。
可容許的缺點: 容易被激怒、沒耐心。常會傷害他人的感情。
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協調者與塑形者
都是強勢領導者，但兩者風格不同:
協調者比較是[社交型]領袖，而塑形者比較傾向於[任務]型領袖。
協調奢能發掘他人的長處，並使他們的長處獲得全盤發揮;而塑形者期待他人服從命
令。
協調者冷靜，神色輕鬆;塑形者精力充沛，以神經質為主。
協調者視個人為團隊的一部份；而塑形者則視團隊為個人的延伸。
協調者與塑形者的管理風格南轅北轍，若兩人職位相同，衝突的機會很大。
塑形者通常必須在協調者的手下工作；他們比較需要他人的認同，而協調者則可以提
供他們這類需求。
例如：剛進來一張大量而緊急的訂單。為配合這張訂單及其他交貨日即將到期的訂
單，未來兩週的生產進度必須全部重排。生產小組花了一個小時討論所有的細節後，重
新排出一張生產進度表。討論終結時，協調者建議大夥再花五分鍾從頭講解一遍，以確
保每個人都知道變動所在。塑形者就會略顯不耐煩地說：「我們沒有時間這麼做。就放
手去做，邊做邊解決問題。」
監控評估員(Monitor Evaluator)
這種人聰明絕頂、熱情穩定而內向。他們的個性乏味而無趣，甚至冷酷。他們的優
點不在於出點子，而在於能冷靜而清楚地分析他人意見。他們長於衡量利弊得失，是精
明的法官，鮮少做出不當的決定。最常使團隊避免於犯錯的就是監控評估員。
監控評估員是客觀的思考者，不會倉促下結論。他們不會為批評而批評，而是確實
發現計劃有瑕疵才開砲。他們情緒極為穩定，不是狂熱分子。他人很難激勵這種人，不
過這也有點好處，因為他們的判斷極為客觀，不會為了個人的考量而有所偏頗。
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也由於他們勇於表達自己的意見，做事可能不太圓融，對團隊士氣可能是一大打擊，
但是一般而言，他們的意見非常公正而平衡。很重要的一點是激勵監控評估員，並讓他
們保持積極的態度，否則他們可能會對團隊內部造成負面的影響。但是如果你給他們大
量閱讀文件及需要復雜分析的資料，他們會做得比別人都好。指派他們分析問題、草擬
計劃或是評估他人的貢獻，他們每次都能勝任。
摘 要
冷靜、情緒穩定、謹慎。
優點：長於判斷、做事精明。
可容許的缺點：缺乏熱忱及激勵他人的能力，而且態度冰冷。
植物與監控評估員
都是非常聰明的思考者，但他們的思考模式大相逕庭：
植物自創新點子，而監控評估員處理他人的點子。
植物靠著靈感與直覺行事，監控評估員行事謹慎、長於分析。他們從不會驟下
判斷。
植物有時候會提供粗略的點子要讓大家進一步研究，而監控評估員則會等到他
們將整個議題完全思考透徹後才下斷語，再做全面性的評估工作。
植物急於促銷自己的點子，而監控評估員個性內向，不會自我推銷。
例如：你剛研讀完厚厚的文案，內容是你受託調查公司產品中何種瑕疵品最多的
調查結果。門鉸鍊似乎是最常失靈的地方，但設計小組表示，由於單鉸鍊兩邊受力不
平衡，這是無法避免的問題。你和團隊中的植物談過後，植物表示：「我想到了！何
不採行雙鉸鍊以平衡兩邊的壓力？或是將門移至上方而非前方。」然後你和監控評估
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員談話,監控評估員的回答是：「你將文案給我，我從頭閱讀一遍，然後再告訴你我的想
法。」你提起植物的建議，監控評估員回答是：「那是可行的方法之一。我閱讀文案時
會記得這一點。」
團隊工作者(Team Worker)
團隊工作者長於支持他人，很敏感，擅社交，也最能察覺出團隊中潛伏的情緒暗流。
這種人是非常好的傾聽者及外交家，對團隊忠誠，廣受歡迎，生性溫和。他們對新點子
的直覺反應在於由此建立新主意，而非雞蛋裡挑骨頭。
團隊工作者的存在使團隊中的人際問題降至最低，在成員常起衝突的團隊中，他們
的存在尤為可貴。正因如此，他們比較不會存有與他人競爭的心態，雖然有時會猶豫不
決，但他們對團隊士氣有非常正面的影響，特別是在壓力或是危機時刻尤然。
若由團隊工作者出任團隊領導人，他們會廣受歡迎，非常能激起團隊的士氣，但可
能缺少點動力。
摘 要
社交傾向、個性溫和、敏感。
優點：具備與人交往及應付任何處境的能力，又能激勵團隊士氣，是位優秀的外交
家。
可容許的缺點：在危機時刻猶豫不決、他們是適應者而非改革者。
協調者與團隊工作者
促進團隊和諧及激勵士氣的方式不同：
協調者指點每個人朝相同的目標前進；而團隊工作者能找出個人間的摩擦，使團
隊中一對一的關係更為圓滑。
協調者提供全隊清晰的目標；團隊工作者喜歡設定目標。
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協調者長於與領導階層中較難相處的人打交道；而團隊工作者能在難纏的上司下
面工作。
例如：團隊必須做一個重要的決定，而成員對最佳採行方式出現歧見。情況演變成
沒有一個人願意讓步，大夥兒已不可能達成共識。協調者召來大家，表示沒有必要在無
法獲得清楚結論的情況下繼續討論。「大夥兒意見相當紛歧，但是我們必須做一決定。
由於第一個意見最符合我們的目標，我們就採行這個方式。」在同樣的處境，團隊工作
者型的領袖會與團隊成員個別談話，詢問他們對此事的意見，以及如果採行其他人的意
見他們的反應如何。一旦團隊工作者決定採行何種決定，他們會個別與不同意的人會談，
並鼓勵他們支持決議。
實行者(Implementer)
至此，我們的團隊已充滿具創意，擅分析、能領導團隊其他成員及指揮小組向目標
前進及提振士氣的人，但團隊的核心工作該由誰做呢？實行者。這些人擁有組織才幹、
常識及自律的能力，將各種點子及決定轉化為明確、可行的任務。實行者將一般的計劃
轉換成行動計劃。這種人做事勤勉、有系統，對組織忠誠，沒有強烈的私心。實行者最
大的優點之一在於不論他們個人是否喜歡，他們願意做任何必須完成的工作。
實行者喜歡理出秩序，對突如其來的變動感到不自在。他們最擅於草擬進度、預算、
製作圖表、建立系統，雖然他們可能略為不知變通，且排斥他們認為是不相干的主意，
但是他們對於修改其提案還是抱持著相當合作的態度。
摘 要
保守、有責任感、行為可預測。
優點：組織能力、具備常識、苦幹實幹、自律。
可容許的缺點：缺乏變通的能力，對新點子反應較慢、排斥變革。
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完成者(Completer)
完成者或許有時會顯得很安靜，但他們天生焦慮而外向。他們總擔心會出錯，所以
要等到他們徹底檢查每一個細節後才會快樂。他們非常小心、負責，是絕佳的校對人才。
雖說完成者並不特別武斷，但他們散發出一種急迫感，會感染整個團隊，而且無法忍受
他人的粗心。
由於完成者做事有條理而透徹，他們很難將工作委派給他人，但是他們的表現幾乎
都能符合自己所設定的高標準，也從未發生逾期交件的事情。
摘 要
做事小心謹慎、井然有序、負責、焦慮。
優點：有實現諾言的能力、是個完美主義者。
可容許的缺點：常會杞人憂天、不願授權他人做事、吹毛求疵。
實行者與完成者
是為團隊中做事的人。
實行者的焦點在於制度、進度及可行的計劃；而完成者則著重於徹底而仔細地完
成任務。
實行者對找出完成任務的最佳方式甚感興趣；完成者對於方法遠不如結果來得注
意。
例如：你的團隊負責在一次大型貿易展中籌劃一個攤位。重點產品及服務、攤位的
設計、必須邀請的目標客戶及潛在客戶等重大決定皆已定案，現在該是籌劃細節的時候。
實行者會要求團隊就明確的進度及計劃達成共識，並建議在一開始就對每個小細節交待
清楚，以便每個人都能了解進度。完成者則會說：「在你們就進度表達成共識後，請交
給我，以便我確定自己跟得上進度。並請注意每個階段的任務都有明確的截止期限。」
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專家(Specialist)
專家致力於獲得高度專門的技巧或知識。他們真正感興趣的是自己專門領域的事
物，並對其抱持高度專業的態度，熱中進修。然而他們對他人的工作不感興趣，也是
不注意他人的孤獨者。他們擁有成為特定領域專家所需的驅力、注意力及奉獻的精神。
在從事需要專門技巧或知識活動的團隊中，專家是關鍵人物，在這些情境中，專
家會是很好的經理人，因為他們的知識豐富，且因對主題深入了解而擁有決定的能力。
摘 要
專注、自發、奉獻。
優點：提供專門的知識與技巧。
可容許的缺點：只在特定領域有貢獻，無法由大處著眼。
完成者與專家
都致力於達到高標準，但他們的觀點不同：
完成者對任何他們接受指派的事情都定下高標準；專家只對自己領域內的事
感興趣。
完成者樂於在任何類型的經理人手下做事，也不排斥旁人監督。專家們則不
願在專業知識不及他們的人監督下做事。
例如：你擔心進行中的計劃趕不上進度，遂與團隊全部成員面談以了解他們的工
作進度。當你問到完成者的進度及需不需要任何額外的協助，他們的回答是：「還不
錯，我已經完成前面兩個階段，第三階段也已進行泰半。」我會在我們同意的截止期
限前完成。你想看看我們已完成的部份嗎?」稍后你問專家「你做得如何？需要任何
額外的協助嗎？」專家的回答是：「沒問題，謝謝你，我不需要任何協助，如果你讓
我一個人做，我會更快完成。」
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找出正確的組合
當然，團隊中九個人完全符合上述九種團隊角色的完美例子可能性不高。事實上，
有些人甚至不符合任何一種有用的團隊角色，更多人則顯示出兩或三種團隊角色的特質。
若能指認出團隊成員的角色，將對你助益匪淺。在多數人至少可勝任另一種角色。例如,
你所屬團隊中有兩位植物，而沒有任何一位協調者，你會發現兩位植物常起齟齬。但是
兩人之中可能有一位可轉任協調者，如果要求那一位負起主持團隊大局的角色，則團隊
的組合立刻就可以獲得改善，不僅可以減少紛爭，也使團隊有了一位協調者。
你可能會發,現如果團隊中某一類型的人太多，問題就跟著產生。例如，太多的塑形
者(兩位就夠多)了就會導致糾紛不斷。但如果團隊中有太多長於外交，比較懶散的團隊
工作者與實行者，雖然工作氣氛愉悅，但是團隊的成就可能會跟著降低，因為團隊成員
對結果還不及對達成共識來得重視。
貝爾賓博士列出六種對團隊成功與否有關鍵性影響的因素。
一、主持大局者。這種人必須是團隊中相當資深的一位，但不一定得是團隊領袖，
他的角色與協調者相仿，能主持重要討論。
二、團隊中必須有一位有力的植物。有趣的是,如果團隊中有一位以上的植物，因為
他們喜歡挑剔他人的意見，團隊成功的機率反而就會降低。
三、團隊成員智力分布平均。說來讀者們可能會覺得好笑，但是團隊中不僅需要一
位聰明的成員，及至少另一位足堪與這人相媲美的人，以激發熱切的討論，同時也需要
一些智商低一點的成員。貝爾賓博士認為，這可能是因為這樣這些人不必與那些比較聰
明的同事競爭相同的團隊角色，轉而另覓他們可以有出色表現的角色。如此一來，反而
對團隊有利。
你如何知道你和團隊成員屬於那一型？貝爾賓博士及其助理在過去廿年中匯集了一
些測驗，包括心理測驗、自我評量及同事評量，對你助益匪淺。
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四、團隊成員個性類型廣,以盡量涵蓋多種團隊角色。團隊成員符合上述九種角色
愈多，表現愈好。這樣不僅可減少多人竟爭一角色所可能造成的摩擦，也使團隊擁有任
何所需角色的機會增加。
五、團隊成員的貢獻與其在團隊中所負的責任相配合。我們常會以成員的經驗來分
配責任。但要建立一支成功的團隊，應該是成員所負責任與其所扮演的角色相符合。例
如要求一位植物負責完成細節的任務，他們的專長就無法發揮。
六、發現團隊的不平衡，並有能力調整。有這種自覺，並且準備調整或改變團隊角
色以截長補短的團隊已佔有相當的優勢。
均勢的改變
值得注意的一點是，最好的團隊組合會隨著手邊任務的不同而改變。在著手研擬計劃
的初期，即構思點子時，你會非常需要植物、資源調查者及監控評估員。一位好的協調者
會是位優秀的團隊或企劃領導者，協助這三者順利合作。當你開始將點子付諸實行時，實
行者與團隊工作者就成了不或缺的一環，特別是在陷入困境的時候。到這個階段，你會發
現塑形者驅力在推動企劃進度方面變得非常重要，之后，完成者就成了收尾必須的一環。
也就是說，不同的角色在不同的階段都有其重要性，而其重要性可因企劃案的不同而
異。甚至有些人在特定的時間反而成了團隊累贅。舉例來說，團隊中的植物一直企圖改善
他的點子，到了改變不見得對團隊有利時依然如此。這時候，你可以丟給他新的問題去傷
腦筋，以轉移他的注意力，這樣在團隊其他成員進行現行企劃案時，他就不會成為阻力。
當然，對運作功能比較穩定的團隊而言，平衡團隊角色就不這麼重要。但對在勞動力
生產技巧、產品、市場或成本改變快速、或主要以企劃為導向、或是有競爭、壓力及需要
迅速做決定的團隊而言，具備各種不同的團隊技巧就成了相當關鍵的一環。
小規模的團隊
假設你的團隊只有四個人。哪一種團隊角色是你管理時應該放棄的？
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事實上你不必放棄任何一種團隊角色。每一個人至少都可以扮演其他八種角色中的一種，
這樣你管理起來就容易許多。此外，許多團隊並不需要某種角色。舉例來說，你所屬的
團隊基本上是個智囊團,就不必需要者。而許多團隊可以在沒有專家的情況下運作。除此
之外，這九種角色中有四種需與外界打交道，另五種則只需關心團隊內所發生的事即可：
向外發展：協調者、植物、資源調查者、塑形者。
向內發展：實行者、監控者評估員、團隊工作者、完成者、專家。
大多數人天生就有這種向外或向內發展的傾向，即內向或外向。成功的團隊通常至
少必須包括一位外向及一位內向的人。除此之外你可能發現，每位團隊成員至少都可以
身兼兩種甚至三種團隊角色。
舉例來說，有些植物可能也是非常傑出的協調者，而部分實行者是優秀的團隊工作
者及完成者。如果你負責遴選團隊成員，你必須非常小心，但即使團隊成員不如人意，
仍可以創造出一個成功的團隊。事實上，貝爾賓博士的研究顯示，九人的團隊比理想的
團隊規模稍大了些。
他指出，六個人是創造密切合作且團結的團隊最理想的人數。如果你所屬的團隊規
模較小，另一點你必須謹記在心的是，有些團隊角色你根本就不需要。在大部分的團隊
中，如果有人能負起團隊工作者的角色，對團隊極為有利，而大多數團隊需要一位資源
調查者及一位完成者，但並非每一種團隊如此，端視團隊的責任及成員人數而。例如，
如果你的工作小組只有兩個人，可能就不需要協調者。若你所屬的工作小組的功能在於
執行另一個部門的決議，你可能就不需要植物。而就如我先前所提，許多團隊不需要任
何專門的技巧或知識，因此，就不需要專家的存在。
修正不均衡的團隊
但如果你所接手的團隊中有三位植物及四位塑形者，而你又不能人全部炒他們魷魚,
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這時候該怎麼辦呢？你有幾種選擇。你可能會發與其中一種可以幫你解決問題，或是
需要結合兩種甚至更多種的方式來解決問題：
一、重新洗牌。听起來好像是個大變動，但交換兩個或三位團員全部或是部份的
工作，是個不錯的點子。若角色變動后成員能有更出色的表現，他們通常會喜歡這種
變動。
二、增加團隊功能的彈性。找出團隊成員喜歡又能勝任的工作。然后看看你能不
能以不同的方式分配部分工作。這跟交換成員整個責任範圍不同。你是把這個人一部
份的工作給那個人，再將其他人一部分的工作給這個人。如果他們喜歡這份工作，但
是並不特別長於此道，盡管他們自己可能會承認這點，但是你還是得特別小心。剛開
始時你可以試著只將一小部份的工作交給他人。如果團隊成員中有人對變動強烈反彈，
這可能是比較能避免衝突的方式，因為你一次只要他交出部分的責任。
三、分開會衝突的團隊成員。那三位植物怎麼辦？或許你可以將團隊再分為更小
的工作小組負責不同的企劃，或同一計劃的不同階段。將三位植物放在不同的工作小
組中，讓其各忙各的事。如果你無法分開某些會衝突的團隊成員，務必確定每次他們
在會議或小組討論碰面時，有另一人居中協調，例如團隊工作者或是協調者。
四、轉隊或是與其他團隊交換。或許隸屬另一個部門的同事因所屬的團隊缺乏一
位塑形者激勵團隊工作者及完成者付諸行動，以致團隊表現不佳。如果你有一位合適
的塑形者與之交換一位合適的團隊工作者，很可能會皆大歡喜，而且兩隊的表現都能
更上一層樓。
五、招募新血。當然不是每次遇到問題都可以用這招。不過總有些時候團隊工作
量實在太大，多添人手會使情況大為改善，這時招募新血就是合理的途徑。如果你採
取這個途徑，最好招募的新人符合你所需要的類型，而且他的自我形象能與其他人對
他的看法相符合。
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不用說，一旦你指認出全部團隊成員的團隊角色，每當有人離職或是團隊工作量增
加，必須加入的時候，你必須考量團隊角色為何。想將一個組合不當的團隊轉換成一個
成功的團隊當然需要時間，但若你採取上述步驟，就可以加快這過程.
在你知道幾乎每一個人都有其優點及可容許的缺點，後應該就了解，許多人表現不
盡理想或是對團隊造成負面影響，問題在於組織未能適才適用，也就是說，公司令他們
失望，而非他們令公司失望。所以如果你決定將某人調往其他團隊或是改變他們的責任
範圍，確定他們珍惜你所為，知道你這麼做是為他們，也是為了團隊雙方的利益著想。
向他們解釋原因，讓他們知道，在這些變動後，他們的能力可以發揮得更好。
一旦你找出團隊中每個人所屬的團隊角色，並讓他們在能力最能發揮的情況下工作，
你已經立下堅固的基礎，得以塑造一個成功的團隊。
祝你成功！
