Han Consulting (China) Ltd.
Han Consulting (China) Ltd.
汉普咨询IT规划方法
企业信息化重要性
企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。
-- 吴邦国 2001年11月26日
推进企业管理信息化工作现场会
企业IT的现实
企业IT的现实
企业IT面临的问题(管理层）
我知道应用信息技术是个重要的趋势，但企业内几乎没人说得清信息技术怎样和企业的经营目标联系起来。该怎样做出信息技术投资决策？
近年来企业在信息系统上投入了大量的资金，但似乎没见到明显的效果，需要的信息仍然难以得到，而每年不断增加的维护和投入成为企业的负担。该怎样管理企业的信息技术？
信息技术领域流传着一个又一个不断翻新的理念或系统：ERP/CRM/SCM/PDM/OA/电子商务/知识管理，哪一些是适合自己企业的？自己到底该建一套什么样的系统？
近年来企业信息系统建设失败的例子比比皆是，甚至有些企业因此元气大伤，该怎样避免这样的问题？
企业IT面临的问题（业务部门）
信息部门不愿深入理解业务问题，提出的信息系统方案总偏重于技术，对业务目标的考虑不足，我们该如何利用信息技术改进业务？
业务环境越来越复杂，并且不断变化，现有信息系统难以满足关键业务的要求，并且跟不上业务的发展，该如何向信息部门提出需求？
信息系统常常在业务最紧张的关键时刻出问题，并且信息部门常常是疲于奔命，顾此失彼。我们是否该配备自己的技术人员？
我们的工作中需要许多其他业务部门的信息，但信息系统中难以得到或无法满足要求，我们是否该建立自己的系统收集和管理这些信息？
企业IT面临的问题（信息部门）
企业领导虽然“说”重视信息技术，但信息技术预算通常难以通过，并且领导很少参与信息系统项目，信息部门常常陷入困境。该如何推动信息系统建设？
业务部门总是提出不切实际的要求，并常常绕开信息部门引进自己的系统，使企业信息系统环境变得混乱，造成更多的“信息孤岛”，信息部门的工作也难以正常开展。如何定位自己的职能并处理好与业务部门关系？
维护现有的各种信息系统和设施已经使得信息部门疲于奔命，信息建设和发展目标常常受阻。如何合理地平衡目标并且有效地规划和配置资源？
信息技术飞速发展，新的思想、技术、工具层出不穷，而信息技术人才严重短缺，在这样的环境中信息部门如何有效地完成自己的使命？
企业信息化如何应对挑战？
高度复杂、飞速发展的信息技术
+
管理问题的复杂性
?
议程
IT规划方法介绍
IT规划的核心思想
IT规划项目工作内容及工具
IT规划项目运作
交流与讨论
汉普咨询IT规划方法：整体眼光和系统性的努力
为企业通过信息技术推动的管理改造和创新来提高竞争力、取得竞争优势建立明确的目标和计划。
流程
组织
技术
战略
信息
应用
组织
技术
战略
应用
流程
信息
IT规划
解决方案
& IT能力
业务/IT
策略及愿景
协调一致
商业和IT最佳实践
变革管理
IT规划是企业信息化的指导纲领
IT与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务
明确IT的投资方向
达成IT投资和管理运作共识
整体、系统化的业务和IT项目计划
IT管理运作体系成为实现IT使命的保障
建立体系结构管理，促进高水准IT基础设施建设，保障对业务和管理决策支持水平
可控的IT投资和成本
有效地管理信息化有关风险
优先次序被误解
项目被孤立
目标未与战略结合
孤立的(而非整体的)运作模式
问题被误解
不同的角度和优先次序
缺乏一致理解
缺乏联接
文化与组织机构
业务与IS/IT 团队
竞争力
不同的工作议程与目标
赞助与支持
赞助者不明确
角色与职责未明确定义
没有引人注目的未来愿景
知识资源没有被理解或采用
希望更成熟的用户执行
片段的、不关联的部件
渴望突破
渴望飞跃
在愿景背后有更多的内容
新的领导层希望改造
没有组织发展方向的支持
没有量化的愿景和未来发展步骤（我们要发展到哪里并且为什么；它将带来什么，它的价值所在，什么时候做？）
愿景-现实-愿景之间反复
没有高水准的体系结构支持新的业务，流程，应用软件、组织、IT等
优先权不清，转换策略
没有清晰的业务主张
未发现的技术和能力差距
业务状况不理解
缺乏共享的愿景
缺乏任务
需要程序结构和转换计划
需要设计目标的新结构和框架（业务，应用程序，组织等）
需要另外的技术资源和知识
理清需要的应用程序
业务/应用程序计划
需要合作伙伴处理风险，转包，综合
需要清晰利益和评估的关系
在新领域中创建知识和经验
不需要有计划的信息
没有成功的评估标准
任务不能低管理水平的层叠布置
竖式观察问题-不在乎人员、流程和技术
策略更新指示新的结合和转换策略
出现新的威胁或新的机会
机会逐渐出现和转变优先权
需要使用者和发展学习型团体
为了未来做转换的创建和知识、经验的建立
新的领导者和团队成员的综合
不断进步和提高质量
确认利益
按时完成/执行预算
最小的风险
业务/IT策略及愿景
解决方案 & IT能力
IT规划
为什么需要信息系统规划？
汉普咨询IT规划方法
审视企业战略及业务环境
依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向
业务策略方向
业务/IT愿景
IT最佳实践和标杆研究
识别IT的关键作用点
业务/IT愿景
IT定位和目标
IT能力评估
业务/IT构想
从技术、组织和流程三个方面来系统地评估企业当前的信息系统现状及相关能力
分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法
建立未来业务和IT发展的构想
流程重组建议
快速解决方案
IT规划
解决方案
& IT能力
业务/IT
策略及愿景
汉普咨询IT规划方法
企业业务流程模型
业务功能
需求分解与综合
关键业务需求
解决方案
需求映射
应用功能综合
应用策略与选型
企业信息系统蓝图
IT管理运作
IT体系结构
基本原则
管理策略
组织机构
管理流程
技能和资源
体系结构策略和管理流程
关键的体系结构框架
支持解决方案的基础设施
IT规划
解决方案
& IT能力
业务/IT
策略及愿景
汉普咨询IT规划方法
项目综合
说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求
业务/IT项目
实施策略
变革与风险分析
项目实施方法
项目监控
整体实施计划
资源和其他约束
正在实施和已计划的项目
项目依赖
主实施计划
IT规划
解决方案
& IT能力
业务/IT
策略及愿景
建立企业信息化成功之路
业务/IT现状
业务/IT愿景
差距分析
差距
依赖性
优先级
阻碍因素及解决方案
集成的实施计划
成功之路
用一个集成化的业务和IT项目实施线路图有效地支撑业务愿景目标的实现
确保IT投资实现最大化的收益 – 价值管理
确保管理人员能够使用在获得广泛共识的愿景和方向基础上的通用决策框架 – 管治
确保使用一个有效的机制来定义和调整企业所需的各种IT能力，这些IT能力支持并构成企业的业务策略 - 技术能力
确保使用一个有效的机制来定义、调整或再造企业所需的各种流程和技能资源，这些流程和技能资源支持并构成企业的业务策略 - 组织能力
汉普咨询IT规划方法的核心价值
汉普咨询IT规划方法强调业务与IT的紧密结合
弥合业务思想和技术思想之间的差异
使用共同的方法
培训 (知识, 文化)
管理语言
技术语言
差异
融合业务和技术语言
结合表示:
理解
翻译
澄清
转化
取得一致
计划
回报最大化
业务变
化需求
IT 推动
或促进
{
提高收益
缩短上市时间
应对竞争威胁
扩大市场份额
实现供应链集成
改善用户服务
全球化
提高产品质量
应对价格压力
技术
体系结构和基础设施
通讯网络
复合功能系统
数据利用
工具和方法论
人力资源改进
服务管理
更新陈旧系统
10,000 Foot
整体眼光
使用集成化的企业视角来建立共同愿景和方向
合作伙伴
与客户一起工作而不是为客户工作。以汉普咨询的流程和推动能力使客户已有的专业知识和技能获得提升
结合汉普咨询及业界最佳实践
导入汉普咨询及业界领袖业经证明的方法论和解决方案，获得突破性的业绩
速度
帮助用户加速企业进步，实现理想未来
汉普咨询IT规划方法的突出优势
议程
IT规划方法介绍
IT规划的核心思想
信息技术就是管理
企业IT面临新的挑战
IT规划项目工作内容及工具
IT规划项目运作
交流与讨论
企业面临的市场挑战
用户期望
优良的质量和服务
及时交付
定制的产品
价格敏感
一站式购物
政府法规变化
产品责任
环境/健康/安全问题
各国特殊的商业规则
技术创新
降低成本机会
电子商务/互联网
通过流程改进提升投资价值
并行工程
ERP & JIT
信息系统模式变迁
全球市场战略
自由贸易/消失的边界
全球化供应
合并/并购/联盟/合资
人文变迁提出新的挑战
产业变迁
价值链主导权转移
压缩渠道
外包
产业集中化
收益压力
成熟、饱和的国内市场
不断增加的产品复杂度
不断上升的研发成本
不断增加的数据处理量
企业成功
业务方向
和战略
当前时代的主要特征
——“ 3C”
顾客 （ Customer ）
竞争 （Competition）
变化 （ Change ）
当前时代的变化与特点
信息
和
知识
信息技术
流程
人员组织
业务环境
企业管理框架
面对未来挑战，企业需要专注于采用先进的管理模式、建立领先的信息基础设施
目标：
成为具有国际竞争力的企业集团
业务愿景：
通过国际合作、重组来优化资源配置，强化核心竞争业务
培育强大的研发、营销、服务核心能力
提高集团运作水平（集团财务，绩效管理）
优化制造系统，不断地降低成本
用信息技术实现企业管理的集成
业务过程
部门
IT系统
部门
部门
部门
业务过程
业务过程
应用系统
数据仓库、财务分析、销售分析……
企业内部网络、自我服务、预警机制
操作层
经营管理层
决策层
采购
到
付款
管理
到
报表
预算
到
分析报告
资本化
到
报废
订单
到
现金回笼
计划
到
生产完工
KPI指标
企业业绩管理分析
提高工作效率
业务处理系统
信息支撑上下贯通的管理
战略管理、绩效管理、知识管理
美国八十年代IT投资1万亿美元
蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。
但白领增长21%，生产率下降6%
中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%
警惕IT “黑洞”
吸取经验，高起点确立企业信息化目标
本地化应用
集成化应用
业务流程
重新设计
供应链
重新设计
业务范围
重新定义
革命性的
渐进性的
潜在收益面
业务变化程度
做为一项管理改造工程，而非技术项目
企业信息化应做为管理改造工程，而不仅仅是一项技术性的工作；
信息技术的应用做为一项管理手段的提升，帮助企业从效率和效益方面得到改进；
信息技术的应用使得管理上的创新成为可能；
障碍： 科层制组织、经营流程与管理流程之间的耦合；为此建议进行业务流程重组、实现价值链管理
管理模式
部门指责
组织体系
流程体系
价值体系
业务活动
岗位/职责/评价
专项业务管理体系
会计核算
效 益
效 率
与业务流程重组、组织变革紧密结合
信息
和
知识
信息技术
流程
人员组织
业务环境
应用软件包牵引
业务流程重组来牵引
组织变革管理来牵引
价值链优化—建立管理流水线
企业战略规划/综合计划/品牌规划
财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理
绩效监控体系
IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/HR/EIP/DW/CAD/CAM
客
户
供
应
商
生产计划编
制
原辅料采购
采购接收
生产作业
库存调拨
销售发运
物料内部配
送
潜在客户与
销售机会管
理
销售签定与
衔接
市场分析与
销售预测
售后服务
品牌
规划
市场
调研
构思
处理
试销
上市
推广
评估
调整
概念
论证
试制调整
营销策划
技术
设计
价值链优化方法
清晰特定业务的增值过程
清晰特定增值过程的成本/费用消耗
按照价值链模式确定/整合每个业务线的管理模式
按照价值链模式确定财务核算和分析的结构
运营
运营利润
质检
储运
采购
营销
工程
配送
维护
……
%
通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，
扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾
高层管理团队
企业管理绩效监控系统
建立有效的的绩效管理体系
按事实管理
按目标管理
按例外管理
实现创新的管理
议程
IT规划方法介绍
IT规划的核心思想
信息技术就是管理
企业IT面临新的挑战
IT规划项目工作内容及工具
IT规划项目运作
交流与讨论
建立与企业战略和业务目标相适应的IT能力
是企业信息化的一项核心内容
理解业务和技术之间的相互作用
业务策略
IS/IT策略
IT 架构
传统Top-down 战略系统规划
技术驱动的业务变革
战略性
潜在
重要性
关键性
支持性
方案& 技术框架
方案和技术模型
以评估收益和风险
业务项目来指导策略性方案
评估方案 &技术投资收益.
5-10 年前，技术变化是IT最为关注的主题
继续使用主机系统还是
转向客户机-服务器系统?
UNIX 具备成为主力
的条件了吗?
2层还是3层结构?
Visual Basic?
或 C?
或 Powerbuilder?
面向对象技术?
你为什么说它们不
能够组合在一起?
今日的商业压力带来新的挑战
缩短
上市时间
改进客户服务
和产品质量
不断增加的
灵活性需要
不断增加的
成本压力
与供应商及
客户的一体化
压缩
商业周期
不断增加的
竞争威胁
持续性的
产业合并
这些对IT意味着什么?
提供准确的信息及更好的访问和共享
实施跨职能应用、共享应用，以及连接供应商和客户
更快地产生结果：
需要一个动态的IT环境
来支撑动态的业务环境
控制成本
企业IT必须能够动态地增加新的能力
需要一个具备适应能力的体系结构以满足不断变化的需求
IT面临的挑战
可快速建立解决方案的软件包及客户机/服务器工具导致更多的信息孤岛
互相割裂的IT 组织造成局部最优化，但整体次优化
合并、并购增加了复杂性和冗余
关键挑战：遗留IT资产
不必要的冗余
功能单一的应用
不一致的数据
老化、陈旧、不兼容的技术
不适用的流程、业务关系、技能
企业需要不断提高IT计划过程的成熟度
没有正式的
计划过程
年度性IT
计划过程
技术性的
体系结构
过程
整体性的
体系结构
过程
持续性的
投资分析
议程
IT规划方法介绍
IT规划的核心思想
IT规划项目工作内容及工具
IT规划项目运作
交流与讨论
汉普咨询IT规划方法：整体眼光和系统性的努力
为企业通过信息技术推动的管理改造和创新来提高竞争力、取得竞争优势建立明确的目标和计划。
流程
组织
技术
战略
信息
应用
组织
技术
战略
应用
流程
信息
IT规划
解决方案
& IT能力
业务/IT
策略及愿景
协调一致
商业和IT最佳实践
变革管理
汉普咨询IT规划方法
审视企业战略及业务环境
依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向
业务策略方向
业务/IT愿景
IT最佳实践和标杆研究
识别IT的关键作用点
业务/IT愿景
IT定位和目标
IT能力评估
业务/IT构想
从技术、组织和流程三个方面来系统地评估企业当前的信息系统现状及相关能力
分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法
建立未来业务和IT发展的构想
流程重组建议
快速解决方案
IT规划
解决方案
& IT能力
业务/IT
策略及愿景
关键成功因素
企业核心竞争能力选择
竞争力对比
低
高
评分
1
2
3
4
5
企业
对手
国际最佳表现
增长的愿景目标
战略性的业务范围
市场定位
资源状况
竞争力状况
领导模式
组织结构形态
信息技术
企业文化/环境
客户基础
企业领先对手
企业落后对手
企业内部管理和业务过程的绩效
企业信息管理
人力资源管理
财务会计管理
行政后勤管理
战略 / 计划 / 产品创新 / 品牌 / 企业文化
利
润
研发设计 采购库存 生产制造 销售分销 售后服务
从业务策略到IT策略
Understand Key
Biz Goals
Plan How Biz will
Achieve Goals
Plan How IS will
Support Goals
Identify What IT
is Required
Business
Strategy
IS
Strategy
IT
Strategy
Implement
IT Architecture
IS Organization
IS Vision
Application Portfolio
IS Topology
Key Biz
Processes
Breakthrough
Objectives
由业务愿景分解至IT构想
依据业务价值确定优先次序
评估企业IT能力
IT评估过程
Business
Strategy
IS
Strategy
IT
Strategy
Biz Needs
User Needs
Current
Infrastructure
Required Capabilities Gaps
IT Assessment
IT Architecture Principles
Required
Technologies
Application
Portfolio
Breakthrough Objectives
Critical Success Factors
Gap Analysis
各单位有权采购信息系统解决方案时，难以建立世界级的信息基础架构
职责
未明确公司信息部门管理全企业
IT基础架构的职责
信息部门没有获得足够的职权
信息部门没有能力控制规划的实施
授权
下属各单位独立决定IT采购
企业IT能力评估—结合最佳实践
差距分析
ABC
B I T A
GAP
Implication
Actions
1
IS is not aligned with the business
IS/IT function may be outsourced
Will not meet business objectives
T: Place business analysts in Gillingham.
T: Integrate IS into the business
T: Visoning workshop
S: Joint strategic vision IS/Business
S: Facilitation of relationship & program development.
S: Review CCO IS/IT strategy with Central Systems
2
Service delivery framework
changes not co-ordinated with IT.
Cost savings will not be realised.
'Short Terminism' abounds.
Workaround syndrome
T: Verify LloydsLink is the answer and if it will scale for
internal use.
T: Detailed IT implementation plan for CCO.
S: Model new process in each business unit first.
S: Quantify the business case and benefit.
S: Reflect on what went before and take a wider view
3
Customer focus culture not in place
or facilitated by systems.
Will not meet customer intimacy
objectives
Will not grow business
Will not develop customer
relationships.
Continued staff turnover
T: Train people on "customer care"
T: Short term integration of data.
T: Short term change workshops
S: Systems to provide complete customer information.
S: Invest in people - training and development plans
S: Recognition and reward schemes based on team work
4
CB teams & marketing not
integrated into the process .
Will not identify new services, grow
business or be profitable.
Inhibits the mission.
T: Assess/review requirements and information
needs of the delivery channel.
T: Define the sales and marketing delivery model.
差距分析
建立规范的评估和管理办法
制定统一的信息交互标准
选择功能全面，技术成熟的软件系统
整合信息管理部门，降低运营和维护成本
软硬件选用缺乏一套规范的评估和管理方法
没有统一的信息交互标准
功能比较单一，难以满足业务需求
系统维护所需要的人力和物力投资重复
系统使用效率低，ROI不理想
从集团的角度进行应用现状评估和IT规划
构建统一的应用平台
实现营销管理系统与其它业务系统的集成
缺乏IT投资和建设的统一规划
各经营单位拥有过多的购买决策权
不能与其它业务系统集成
各经营单位的营销管理系统建设进度和应用水平不一，停留在本地化应用水平
改进方向
原因
存在的问题
业务/IT构想
ABC
Mission: To provide the best quality intimate corporate banking service to our selected customers.
OBJECTIVE S
STRATEGIES
INFORMATION IMPLICATIONS
1.
To improve the Quality of Customer Service
2.
Reduce Operating Costs & Improve productivity
3.
Growth in Profitable Business with selected
customers
4.
Develop closer, long term relationships at all levels
with the customers
MEASURES
Provide full customer information systems -
transactional and hisitoric data
Implement workflow for scheduling
'Executive Dashboard' for Monitoring
Increase remote access capacity and provide secure
remote on-line connection
SImplify information access mechanisms
Number 1 in the City Research Group survey
Operating costs reduced by 30%
First choice for multi-bank customers
Links established and business retained
Create Customer Focused Culture & Team
Working
Standardise & Improve processes, reduce
paperwork
Tailor CB Services for selected customers
Answer questions with complete knowledge of
customer & business
Flexible Work Force
汉普咨询IT规划方法
企业业务流程模型
业务功能
需求分解与综合
关键业务需求
解决方案
需求映射
应用功能综合
应用策略与选型
企业信息系统蓝图
IT管理运作
IT体系结构
基本原则
管理策略
组织机构
管理流程
技能和资源
绩效？
体系结构策略和管理流程
关键的体系结构框架
支持解决方案的基础设施
IT规划
解决方案
& IT能力
业务/IT
策略及愿景
Define Business Mission
EXAMPLE : To be recognised as the premier provider of flat panel display technologies in Taiwan, with revenues exceeding US$10bn, and 50% increase in product diversification and a 50% increase in manufacturing efficiencies by 2004
Define Objectives that underpin the Mission
EXAMPLE :
Grow revenue by 60% CAGR over the next 3 years
Reduce fabrication costs by 25% per year
Increase yield of fab 1 by 30% within 18 months
Develop production tooling for 5 additional products per year
…...
Define tactics which underpin each objective
EXAMPLE :
Objective - Reduce fabrication costs by 25% per year
Decrease inventory costs by better BOM handling and tighter supply chain integration
Reduce wafer wastage during the final fabrication process
Reduce material costs through supplier competition
…...
Define the IS/IT implications for each tactic in the areas of apps, data, infra, org and process
EXAMPLE :
Tactic - Decrease inventory costs by better BOM handling and tighter supply chain integration
Need to extend current MFG app to supply detailed BOMs electronically to material suppliers - needs new or extended app, link to internet, infrastructure at supplier side
Need inventory data updates every 4 hours made available to suppliers - need automated requisitions through internet, need agreements, reduce buyer staff.
…..
A
L
I
G
N
M
E
N
T
BITA - Business to IS/IT Implications Breakdown and Alignment
Applications Portfolio
KEY OPERATIONAL
STRATEGIC
SUPPORT
HIGH POTENTIAL
Applications which are critical to sustain future business strategy
Applications which may be important in achieving future success
Applications on which the organisation currently depends for success
Applications which are valuable but not critical to success
KEY OPERATIONAL
STRATEGIC
SUPPORT
HIGH POTENTIAL
Invest
Leverage and expand
Maximum flexibility
Exploit technology
Communicate potential
New business initiatives
Manage centrally
Stabilise
Maximise service levels
Constrain costs
Drive down cost
Consider outsource
KEY OPERATIONAL
STRATEGIC
SUPPORT
HIGH POTENTIAL
Evaluate how advantages gained in one SBU can be achieved in another
Share ideas and results, prototypes, pilots, R&D
Share Expertise in applications & technology management
Drive economies by sharing systems and resources
KEY OPERATIONAL
STRATEGIC
SUPPORT
HIGH POTENTIAL
Evaluate how advantages gained in one SBU can be achieved in another
Share ideas and results, prototypes, pilots, R&D
Share Expertise in applications & technology management
Drive economies by sharing systems and resources
KEY OPERATIONAL
STRATEGIC
SUPPORT
HIGH POTENTIAL
Evaluate how advantages gained in one SBU can be achieved in another
Share ideas and results, prototypes, pilots, R&D
Share Expertise in applications & technology management
Drive economies by sharing systems and resources
Working across business units
By mapping an enterprise’s applications into the 4 quadrants through discussions with various IT and business managers, it will assist in evaluating the appropriateness of IT spending, skills/resources, technology investment, management focus, perceived business value
企
业
门
户
内部网络
电子商务平台
决策支持系统（DSS)/KPI绩效考核指标体系
知识仓分区
知识管理
市场与客
户管理
质量管理
生产管理
财务管理
办公自动化处理系统
(OA)
研发管理系统
供应链
管理
(
SCM
）
人力资源管理系
HR
客户关
系管理
(CRM)/
呼叫中
心
(CALL
CENTER
)
企
业
门
户
供
应
商
客
户
ERP管理系统
集团财务管理系统
研发
品牌管理
销售管理
供应链管
理
战略
政策经济
公共关系
方针目标
资本运行
政工
企业文化
日常办公
图例：
网络
应用系统
数据库
企业IT体系图
企业信息系统蓝图：功能框架
IT管理策略
从管理运作出发设计企业IT组织机构
流程和IT：流程优化和IT建设相结合，IT从技术驱动向业务驱动转变，使IT真正发挥支持业务运作的杠杆作用
规划和控制：制定与实施IT体系结构标准规范，使全公司统一在一个高效的IT平台上运作
建设与运作：项目实施和IT系统运作支持分开，使IT部门更好地发挥检查和平衡作用
良好的IT体系结构为企业创造价值
释放出有价值的IT资源能力
合并冗余的资产
消除低利用率及低效的 IT资产
改进市场时效
缩短项目周期，降低项目成本和风险
更简单、更低成本的集成和测试
加速商业利益的实现
提高重用潜力
IT投资决策与业务目标直接关联
IT的业务价值更加明确
缺少体系结构管理将冲击企业的IT运作
技术集成问题
需要支持的产品及应用系统不断增加
冗余、不一致的信息
无力实施跨职能的应用系统/软件包
持续上升的IT成本
最终：难以实现理想的业务成果
企业IT体系结构开发过程
执行行动计划
定义未来的
体系结构
开发
IT策略
IT现况评估
开发企业
IT原则
评估现有IT
策略和计划
确定业务优先项及
相应 IT含义
行动计划及
优先次序
R&D
应用
信息
技术
IT流程
IT组织
一个不断重复的过程， 聚焦关键业务需求
体系结构模型
开发
IT管理
安全
应用
数据
技术
通讯
企业IT体系结构原则及IT策略
体系结构管理最佳实践
环境约束
业务需求
信息需求
决策 / 实施
开发
IT 管理
安全
应用
数据
技术
通讯
体系结构最佳实践
体系结构框架
规则
指南
标准
技术
体系结构管理涉及 : 技术 – 流程 – 组织
汉普咨询IT规划方法
项目综合
说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求
业务/IT项目
实施策略
变革与风险分析
项目实施方法
项目监控
整体实施计划
资源和其他约束
正在实施和已计划的项目
项目依赖
主实施计划
IT规划
解决方案
& IT能力
业务/IT
策略及愿景
项目说明
明确和系统化的实施策略减少变革的负面影响
A
B
时间
业绩表现
失望的低谷
不断的提高
业绩的新水平
整体性的项目计划
议程
IT规划方法介绍
IT规划的核心思想
IT规划项目工作内容及工具
IT规划项目运作
交流与讨论
目标用户
大中型企业
经历信息系统建设问题
需明确IT投资方向
需解决IT管理运作一系列问题
IT规划核心思想
整体眼光，系统性努力
战略结合，核心竞争力，业务支持
业务流程重组
IT能力
IT管理体系
IT体系结构
商业与IT最佳实践
变革管理
整体性计划，线路图
达成共识
合作伙伴关系
项目工作安排
项目工作重心及工作量估计
战略、流程及信息技术分析 100人天
需求和解决方案 100人天
IT管理和体系结构 100人天
项目标准工作量400人天，16周，平均5个顾问
技能要求
IT规划方法
企业战略分析
业务流程重组
变革管理
组织机构
IT体系结构
各主要业务解决方案：ERP/CRM/PDM/EIP/…
项目管理
项目组人员配备
IT规划/项目管理 1人
体系结构/系统集成 1人
BPR/变革管理 1人
ERP（通常重点在财务）1人
其它领域根据项目实际需要安排，通常阶段性
尽可能配备跨领域能力顾问
项目培训内容安排
企业信息化理念
IT规划方法
BPR
ERP理念/选型
汉普BPR/ERP实施方法
专题（财务管理/CRM/PDM/CPD）
议程
IT规划方法介绍
IT规划的核心思想
IT规划项目工作内容及工具
IT规划项目运作
交流与讨论
Han Consulting (China) Ltd.
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谢谢各位 ！
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关注点：1、企业目标；2、投资决策框架；3、成本效益；4、风险。
第一阶段的关键是解决IT与企业战略的结合，建立共识（顾问与客户，IT与业务）
第二阶段：将拼板拼起来
第三阶段：线路图
There are four critical reasons for alignment. If you suspect any or all of these conditions to be in jeopardy in your client situation the need for alignment is paramount before embarking on major initiatives.
READ EACH...
When thinking about alignment, bridging the language of business and technology is critical. Business strategy is usually defined at the 50,000 foot level while technology is at the 10,000 foot level. To ensure alignment, a translation is required which implies understanding, interpreting, gaining consensus, and clarification. Once this translation is performed then planning and linking back to the business (business case) are critical to maximize the return on investment. BITA methods have built in the language translators to ensure alignment. Workshops with client management are the typical method to facilitate this translation and at the same time achieve consensus to the direction set.
But translation implies selecting the right alternative from multiple choices.
Before a valid translation can take place, knowing how an organization is or is not aligned is necessary to set the framework for the translation process.
信息技术就是管理？
企业信息化一定不会是一条一帆风顺的路。
扁平化需要解决管理幅度问题
The entire framework for the Business Intelligence System is based in a simple process. Management by Objective, Management by Exception, and Management by Fact.
We will walk through each of these to illustrate how senior managers would use this system.
动态眼光
第一阶段的关键是解决IT与企业战略的结合，建立共识（顾问与客户，IT与业务）
Not every organization has clearly defined and distinct Business, IS, and IT Strategies. Sometimes the IS and IT Strategies are combined. However, in general a customer should have:
- A business vision that defines breakthrough objectives and identifies key business processes
- An IS vision that defines its future application portfolio and IS topology (relationships)
- An IT strategy that discusses, at the highest level, how the IT principles will be realized.
The IS Strategy supports the business and IS Strategies. An IT architecture defines and describes the technology framework and high level components that make it possible to implement the IS and Business Strategies.
The customer's strategies indicate capabilities, at high level. These should be reviewed before you perform an IT Assessment. If it is a standalone service engagement, then you must assess the implications of the strategies before scoping the IT Assessment service engagement. If you cannot assess and verify the strategies and their output, you must, at a min, assess business and user needs. However, these inputs may vary from almost note to very extensive, depending upon the customer's situation and the goal of the IT Assessment. The customer's current infrastructure provides a basis for understanding the required systems. It is reviewed during the IT Assessment.
The area above the dotted line represents the customer's area of responsibility. When the IT Assessment is delivered as a standalone service engagement, IT Architecture Principles are not involved (created). When its is delivered as part of an EITA engagement, IT Architecture Principles are assessed with Business and User Needs.
The gap analysis may indicate that the IT Architecture Principles should be modified or refined. Certainly, the implications need to be reconsidered.
第二阶段：将拼板拼起来
体系结构管理的目标是，在企业环境、战略、业务及IT技术不断发展变化的情况下，保障信息系统对业务的支持能力，并有效控制投资和成本。体系结构管理通过提供完整的框架和过程来处理IT的复杂性，使信息系统在不断发展中保持整体的协调一致，并为未来解决方案的建立提供明确的指导框架。
The EITA Model consists of a strategic layer (EITA Principles and IT Strategy) and 7 sub-architectures. These sub-architectures may be combined or may be omitted, depending on the engagement situation.
第三阶段：线路图
处理对变革的抵制：沟通，采用合适手段改进员工绩效，持续改进
