卓有成效的管理者
马恒
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什么是管理者？
管理者
(manager)
通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
目录
第
1
章 卓有成效是可以学会的
第
2
章 掌握自己的时间
第
3
章 我能贡献什么
第
4
章 如何发挥人的长处
第
5
章 要事优先
第
6
章 决策的要素
第
7
章 有效的决策
第
8
章 管理者必须卓有成效
第
1
章 卓有成效是可以学会的
一般
来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
人才
=
管理者
有才能
的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
他们
也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
智力
、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
/
第
1
章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗
为什么需要卓有成效的管理者
关于
体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。
我们
无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
为什么需要卓有成效的管理者
知识
工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人
。
因为有效性是工作需要！
所谓
知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
第
1
章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗
谁是管理者
在
一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理
者。
管理
者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。
在
主管人员中，也许许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已。他们的行为并不能对组织的经营能力产生重大的影响。
谁是管理者
管理
者的决策可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。
管理
者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
第
1
章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性
。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。
也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。
管理者必须面对的四类现实难题
管理
者的时间往往只属于别人，而不属于
自己。
管理
者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
使
管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
最后
，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
第
1
章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗
对有效性的认识
要
想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法就是提高有效性。
我们
当然可以在各方面任用能力特别高的人，任用知识特别丰富的人，但这两类人才难以找到。
Future manager=superman
通才
可遇不可求，精而后博才是正确方向。
对有效性的认识
我们
必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一
特长。
考虑
到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。
有效
性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。
第
1
章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
谁是管理者
管理者必须面对的现实
对有效性的认识
卓有成效可以学会吗
卓有成效可以学会吗
管理者千差万别
性格外向
超然世外，卓尔不群
固执独断
很胖
生性豪爽
能豪饮
待人如家人
具有学者风度
有的：
令人敬而远之
遇人羞答答
因循附和
很瘦
总是心怀忧虑
滴酒不沾
严峻而冷若冰霜
像是目不识丁
也有的：
卓有成效可以学会吗
有效
的管理者知道他们的时间用在什么
地方。
有效
的管理者重视对外界的贡献。
有效
的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
卓有成效可以学会吗
有效
的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
。
最后
，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
目录
第
1
章 卓有成效是可以学会的
第
2
章 掌握自己的时间
第
3
章 我能贡献什么
第
4
章 如何发挥人的长处
第
5
章 要事优先
第
6
章 决策的要素
第
7
章 有效的决策
第
8
章 管理者必须卓有成效
第
2
章 掌握自己的时间
时间是最特殊的一项资源。
时间的供给，丝毫没有弹性。
时间完全没有替代品。
做任何事情都少不了时间。
但是人却往往最不善于管理自己的时间。
三个步骤
—
管理者有效性的基础
记录时间
管理时间
统一安排时间
第
2
章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
时间对管理者 的压力
身
为管理者，总有许多时间耗用在毫无贡献的工作上，大部分时间都不可避免的浪费了。
表面
看来，每件事都非办不可，但实际上却毫无意义。时间也有被迫性浪费。
想
要有效，必须将时间做整块的运用。如果将时间分割做零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
时间对管理者 的压力
管理
者，只能自己制定工作方向，所以需要资料，需要讨论，需要指导别人，不但需要占用上级的时间，还需要占用同事的时间。
要
想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。还得匀出时间来，讲目光转到组织的成果和外部世界上。
人际
关系和工作关系的协调确实很费时间，太匆忙了恐怕要造成摩擦。组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。
第
2
章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
如何诊断自己的时间
第一
步，先记录
时间
第二步，要做有系统的时间管理
要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果。
时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作。
管理者在浪费别人的时间。
如何诊断自己的时间
人
情味和有效性可以采取折中的办法处理。美国总统也是在被人剥夺工作的有效性和利用公开场合开展工作之间寻求一种比较合适的方法。
实事
上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。只要看那些身患重病，甚至于身有残疾，仍能干的有声有色，就知道折中顾虑是多余的。
第
2
章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
消除浪费时间的活动
找出
由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的
因素。
人员
过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不
理想。
另
一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太
多。
最后
一项浪费时间的因素，是信息功能不
健全。
第
2
章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
如何诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可以自由支配的时间
统一安排可以自由支配的时间
管理
者做过了时间记录和分析后，对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望。无论怎样无情的删掉浪费的部分，自由时间仍不会太多。
一位
管理者的职位越高，组织的规模越大，其不能自行支配的时间也一定越多。高级主管能自由运用的时间，大概只有
1/4。
“认识
你自己”这句充满智慧的哲言，对一般人来说太难理解。“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
目录
第
1
章 卓有成效是可以学会的
第
2
章 掌握自己的时间
第
3
章 我能贡献什么
第
4
章 如何发挥人的长处
第
5
章 要事优先
第
6
章 决策的要素
第
7
章 有效的决策
第
8
章 管理者必须卓有成效
第
3
章 我能贡献什么
有效
性表现在以下三方面
:
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
各项管理手段的运用，会议或报告
等
可是
大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有
效果。
第
3
章 我能贡献什么
一个
人如果
只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的
“下属”
一个
重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责
第
3
章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
管理者的承诺
一般
机构对成效的要求往往表现在以下三
方面：
-
直接
成果
；
-
树立
新的价值观及对这些价值观的重新确认
；
-
培养
与开发明天所需要的
人才。
管理
者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。以经验主义的方法来处理新的问题。
第
3
章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
如何使专业人员的工作卓有成效
知识
工作者尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。
如果
一个人想成为管理者，如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”
——
即他的知识能为别人所用。所谓管理者，应该具有一颗“服务的心”。
如何使专业人员的工作卓有成效
所谓
“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。
他
尽管不一定
能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。
第
3
章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
正确的人际关系
在
一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的
人际关系。
而
在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的意义所在。
正确的人际关系
有效
的人际关系，有下列四项基本
要求：
互相
沟通
1
，原来我们一直把沟通当成是上对下的事，但仅靠这种单向关系，沟通永远不可能成功。
2
，一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。
3
，我们通常有这样的经验：由下属自己设定目标，往往出乎主管的意料之外。
团队合作
在知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能呢个有效。
自我
发展
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
培养他人
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
第
3
章 我能贡献什么
管理者的承诺
如何使专业人员的工作卓有成效
正确的人际关系
有效的会议
有效的会议
会议
是管理者每日使用的管理工具，当然这项工作也占去了管理者的时间。
有效
的会议就像做
PPT
：
主题开明
紧扣主题
首尾呼应
有力结束
有效的会议
简单
但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论
。
无论
如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来
重视贡献，还可将管理者的先天弱点
——
过分依赖他人，以及属于组织之内
——
转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队
来。
有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是
什么
简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论
。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急
来
重视贡献，还可将管理者的先天弱点
——
过分依赖他人，以及属于组织之内
——
转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来
目录
第
1
章 卓有成效是可以学会的
第
2
章 掌握自己的时间
第
3
章 我能贡献什么
第
4
章 如何发挥人的长处
第
5
章 要事优先
第
6
章 决策的要素
第
7
章 有效的决策
第
8
章 管理者必须卓有成效
第
4
章 如何发挥人的长处
任何
人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。
管理
者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
第
4
章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
要用人所长
管理
者要运用人的长处，面临的第一关即在于择
人。用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
林肯南北战争之道，在于“一技之长”胜过“无缺点”。
如果
管理者在任用一个人时只想避免短处，那他的组织终将平庸。所谓样样精通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。
李将军手下将领不按照命令却不撤职。
用人所长的四个原则
卓
有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能
胜任。
用
人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广。
第
三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
第
四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
第
4
章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
如何管理上司
卓
有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要
的。
要
使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
只
有上司工作有效，下属的工作才能有效。
第
4
章 如何发挥人的长处
要用人所长
如何管理上司
充分发挥自己的长处
充分发挥自己的长处
尽管
有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散
了
所谓
“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口。
管理
者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长
目录
第
1
章 卓有成效是可以学会的
第
2
章 掌握自己的时间
第
3
章 我能贡献什么
第
4
章 如何发挥人的长处
第
5
章 要事优先
第
6
章 决策的要素
第
7
章 有效的决策
第
8
章 管理者必须卓有成效
善于集中精力
桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力
。
卓有成效
的管理者总是把重要的事情放在前面先做（
first
things
first
）
,
而且一次只做好一件事（
do one thing at a time
）
第
5
章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
摆脱昨天
管理
者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的
过去。
管理
者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
尤其
重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
摆脱昨天
“膨胀”
如不加以控制，组织就会变得涣散、难以
管理。
社会
组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
严格
说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的的执行。
推陈
才能出新，这是放之四海而皆准的原则。
第
5
章 要事优先
摆脱昨天
先后次序的考虑
先后次序的考虑
除非
我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；
也就是说：
除非
组织中人人都能以某一任务为
己任
除非
人人都能以新方式来处理其原有的
工作
除非
人人都确认有承担新工作的
必要
也
除非人人都能将主管的新计划化为他们的
日常工作
否则
任何任务都肯定无法完成
。
先后次序的考虑
而
一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的
结果。
许多
管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。
确定优先次序的原则
重
将来而不重
过去
重
视机会，不能只看到困难
选择
自己的方向，而不盲从
目标
要高，要有新意，不能只求安全和方便
目录
第
1
章 卓有成效是可以学会的
第
2
章 掌握自己的时间
第
3
章 我能贡献什么
第
4
章 如何发挥人的长处
第
5
章 要事优先
第
6
章 决策的要素
第
7
章 有效的决策
第
8
章 管理者必须卓有成效
第
6
章 决策的要素
管理者任务繁多，决策只是其中一项
。
只有管理者才需要做决策
。因此
，卓有成效的管理者，做的是有效的决策
。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”
。
一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
决策的五个要素
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能
解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的
“边界条件”。
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被
接受。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的
行动
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
PS
“
一知半解”有时比“全然不知”更
可怕
一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的
问题
一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法
目录
第
1
章 卓有成效是可以学会的
第
2
章 掌握自己的时间
第
3
章 我能贡献什么
第
4
章 如何发挥人的长处
第
5
章 要事优先
第
6
章 决策的要素
第
7
章 有效的决策
第
8
章 管理者必须卓有成效
第
7
章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的
选择
所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的
选择
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的
见解
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择
第
7
章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
反面意见的运用
反面意见的三点理由：
惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
反面意见可以激发
想象力
有效的管理者会运用反面意见
才能避免为“似是而非”的看法所征服
才能得到“替代方案”
才能在万一决策行不通时不至于迷惘
可以启发本人想象力
第
7
章 有效的决策
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
决策与电脑
不必多做介绍
目录
第
1
章 卓有成效是可以学会的
第
2
章 掌握自己的时间
第
3
章 我能贡献什么
第
4
章 如何发挥人的长处
第
5
章 要事优先
第
6
章 决策的要素
第
7
章 有效的决策
第
8
章 管理者必须卓有成效
第
8
章 管理者必须卓有成效
要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析
时间记录。
第二步，是管理者应把眼光集中在贡献
上
第三步，充分发挥人的
长处
管理者有效性的两大支柱：要事优先，掌握自己的时间
有效的决策，其重心在于合理的行动
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要
。
管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作
习惯
有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在
第
8
章 管理者必须卓有成效
卓有成效
确实是必须学会的
谢谢！
