某公司绩效管理体系操作手册
序言
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业
绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是某
公司向一流的管理水平迈进的重要一步
本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量某公司从管理干部到普通员工的
业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的
办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的
调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括
2个主要方面
---- 绩效考核的操作方法及流程
----绩效考核与薪酬挂钩方案
通过本手册的实施，希望能帮助某公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营
目标。
一.绩效管理体系
绩效管理设计原则与框架
•绩效管理设计原则
•绩效管理体系主要考核内容
•绩效考核指标制定原则与方法
•绩效考核执行机构及人员
•绩效考核总流程
➢ 考核的目的
绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争
机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
➢ 考核内容
内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。
➢ 考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期
目标与长期目标的关系。
➢ 考核方法
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
绩效管理体系设计原则
绩效管理在HRM体系中的位置
薪资制度 晋升制度
教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度
人事异动制度
员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度
绩 效 管 理
招聘条件
征选效果
员工培训
企业文化
薪酬条件
激励条件
生涯规划
绩效管理
绩效管理体系主要考核内容
工作绩效
综合素质
满意度
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质
与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
用途
•反映实际工作
表现
•直接与绩效工
资、年终奖、
职等挂钩
•辅助性资讯
•升/降职时做参
考
•辅助性资讯
•升/降职时做参
考
资料来源 /
评分人
•人力资源部
•相关部门
•分管经理
•360度考核
•领 导
•同 事
•部 属
•其他部门
性质
•多为客
观之数
据指标
•主观软
指标
•主观软
指标
每月评估及年度综合
评估，内容涵盖工作绩
效、工作表现、能力、
工作态度各方面，每年
综合评估一次，由直接
领导、同事打分
每月评估与绩效工资挂
钩，年度综合评估与年
终奖、职等、升迁挂钩
中层管理干部 普通员工
评估项目
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性
和公正性。
报总经理
审批
确定考
核指标
模拟测试
沟通访谈初步确
定指标
分析计划分析部门
岗位工作
说明书
实施考核
反复修改
•了解岗
位职责
•对各类
工作的
控制程度
•相关的
工作流
程
•对计划
分解归
类
•找到对
工作考
核的关
键
•确定评
分区间
•根据岗
位职责
和工作
计划初
步确定
考核指
标
•考核指
标分量
化指标、
定性指
标和满
意度
•与被考
核人就
考核指
标沟通
•与被考
核人领
导就考
核指标
沟通
•对考核
指标进
行抽样
测试分
析整体
考核的
效果
•确定考
核指标
•确定各
指标的
评分标
准
•把全套
考核指
标报总
经理审
批
•在月份
（季度）、
年中和年
末考核
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
绩效考评考核指标的制定原则与方法
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分：
➢公司年度经营目标与重点工作要项
➢部门/主管期望之重点工作要项
➢个人职责工作强化与改善要项
确立评估工作要项（二）
——依意义属性划分
销售人员强调销售量；管
理人员强调管理绩效。
生产线的员工动作符合规定
按部就班；专卖店的收银员
动作迅速，对待顾客之服务
态度良好
好的销售人员具备的特质包
括：人际亲和度、合作性强、
领导能力、忠诚度
范例
业绩评估。
产品瑕疵率。
职务执行态度考核能力评估。
性格评估。
常用的专核项
目
以客观的生产资料为主。
例如：销售人员的销售量；
中高阶主管的部门营运绩
效。
以员工工作过程中之行为、
努力情况与工作态度为主。
以人格特质（如勤劳、忠诚、
敏捷）与能力（如管理才能、
语文能力）为主评估内容
有些工作不易获得投入或
过程资料时，产能的多寡
即可做为客观的绩效评估
指标
有些工作强调生产过程的正
确性时，员工在工作过程中
的努力多寡即是最好的绩效
评估指标
强调人员本身要求部分，认
为只要找对人，绩效表现就
会好
意义
产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
1）对岗位职责的考核
2）对预定目标的考核
（结果有可比性的基础）
3）对工作的导向作用
4）管理的工具
绩效考核指标的作用 制定指标的要点
绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标的制定应全面考虑指标的作用
1）根据岗位职责和计划
的
2）被考核人和其主管领
导认可
3）于销售年度开始前制
定好，以保证导向作
用
4）工作的核心环节
5）考虑可控度和重要性
6）指标要简洁精练
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
职责：
• 审批人力资源部部对员工的
考核和奖惩建议
•审批人力资源部对绩效测评体
系的调整建议
•被考核员工的投诉处理
•将考核结果反馈被考核人
•对考评人的约束监督
组成：
•考评委员会由总经理、各部门经
理及管理骨干组成（5人左右）。
绩效考核执行机构及人员
考评委员会
考评委员会
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
•审批考核流程、内容、指标及审查考
核结果
•审批薪金、奖金、职位改动
•决定考评委员会成员
经理
主管/员工
•协助考评委员会
进行考核工作。
•建议考核流程
及内容
•统筹考核工作
•分解考核指标到个人
•对下属员工进行考核
•建议员工薪金，奖金
及职位改动
•对被考核人考核
及反馈工作表现
•协助被考核人做好绩
效改善计划
•对员工表现作汇报
总经理
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工
作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
考评委员会
人力资源部
评估总流程
中层干部
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下
级提供发展所需要的反馈。
※含业绩指标及综合素质测评
人力资源部汇总
处理并建议奖惩
方案
总经理面谈及
反馈
考评委员会
讨论、审批
员工自评
业绩考核
日常考核
月考核
考评委员
会审批
人力资源部汇总
处理并建议奖惩
方案
•员工自评
•部门经理组织
本部门360度考
核（综合素质）
日常考核
月考核
普通员工
360度考核
（综合素质、满意度）
年终考核
根据结果计
算绩效工资及
改善方案
根据结果计
算绩效工资及
改善方案
部门经理
面谈及反馈
绩效改善
方案
绩效改善
方案
年终考核
绩效体系
公司绩效
部门绩效 部门绩效 部门绩效
员工绩效 员工绩效 员工绩效
管理者的主要职责
❖辅佐上司
❖激励士气与培育下属
❖善尽管理之责，确保任务达成
❖解决问题，创造竞争优势
❖强化组织运作，建立合作体制
战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
要达到公司
的长期目标
，我们应该
制定一套目标
体系指引我们
的日常工作
按时间分解长期目标
按空间分解长期目标
按要素分解长期目标
2022年我们应该达到什么目标？
2023年我们应该达到什么目标？
2024年我们应该达到什么目标？
人力资源部的目标是什么？
市场部部的目标是什么？
研发部的目标是什么？
生产部的目标是什么？
我们应该建立什么样的组织结构？
我们应该建立什么样的管理体系？
我们应该建立什么样的控制系统？
…
…
承
接
性
完
整
性
配
合
性
系统分析，整合执行
战略目标体系的成功原则：
系统、完整、承接、配合，
在正确的时间用正确的方式
作正确的事。
制定目标管理体系
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图
战术目标体系
年度目标
中期战略目标
长期战略目标
企业愿景
公司
目标
各部门目标
经营运作单位目标
（职能部门下各单位）
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
个人目标
实
施
考
核
某公司 部门 月工作任务安排表
部门： 负责人： 填表日期：
任务内容 完成措施
完成
时间
负责人 配合人
过程及结果
检核
备注
谢谢！
