第六章 战略及战略分析
第一节 战略的含义及其构成要素
（一）战略的含义
战略一词原本是个军事用语，源于希腊语，
是指“指导战争全局的的谋划”。
后来战略由军事领域引入到政治、科技、经
济管理、企业经营管理等多学科领域。
战略是指一个组织在激烈的竞争环境中，为
谋求生存和发展，实现组织的使命和目标，
而制定的带有长远性和全局性的关于组织的
发展方向、前进道路和行动方案的谋划。
（二）战略的特征
1.全局性
战略是一个组织的总体发展规划，是由组织
层的最高管理者站在全局的高度指定的战略
方案。
2.长远性
战略是一个组织对未来较长时期（5年以上）
的生存和发展道路所做的筹划。
3.稳定性
战略通常具有相当的稳定性，一旦制定不易
轻易变动，但根据情况作出及时的调整和修
正。
4.抗争性
战略体现了一个组织与对手之间激烈竞争的
特性。
战略不同于仅仅是为了改变组织的现状、增
强组织的效益和提高管理水平的一般性的行
动方案，而是在抵抗外界各种压力和挑战的
情况下，在复杂多变的环境中寻求机会，以
便战胜竞争对手的行动方案。
5.风险性
由于问题涉及面广，影响时期较长，而且具
有强烈的对抗性，因此它具有较大的风险性。
6.纲领性
它对组织的长远目标、发展方向、前进道路、
行动方案、重大措施和基本步骤等方面做出
了原则性和概括性的规定。起到行动纲领的
作用。
二、战略的构成要素
一项有效的组织战略应该由5个基本要素组合
而成的协调一致的系统。
（一）战略远景（战略愿景）
是组织希望在多年以后所要达到的一种状态。
它在组织战略的制定和执行中处于核心地位。
在20世纪20年代，福特公司曾提出要使每一
户家庭拥有一部汽车；到了90年代，比尔·
盖茨又提出要使每张桌子上都有一部电脑，
并且都使用上微软公司的软件。
(二)目标与目的
是组织的短期目标和目的。
战略远景描述的是组织希望在多年以后要达
到的一种状态，那么一项有效的战略也必须
设定一套短期目标和目的，作为组织实现战
略远景道路上的里程碑。
其中，目标是指具体的中期或短期定量目标，
诸如“保持20％的销售收入长率”或“到
2005年实现销售收入达到100亿”，等等；
而目的则是指在相应期内的定性期望，例如
“成为跨国经营的公司”或“形成较强的研
究开发能力”，等等。
这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致，
但在可实现性方面比组织战略远景要强得多。
(三)资源
是实现组织目标所需的条件。
每个组织都拥有大量独特的有形资产、无形
资产和组织能力，组织的这些资源决定的不
是组织想做什么，而是组织能做什么，所以
资源是组织战略的关键要素。
同时，资源也是把组织与另一组织区别开来
的主要标志。因此，资源是战略的本质，是
持续竞争优势的源泉。
组织资源大体上可以分为3类：
1．有形资产
是指那些可以看得见和摸得着的资产。
它包括现金、房地产、机器设备和原材料库
存等。虽然有形资产也是组织战略所必需的，
但是由它们具有的易获得及标准化的属性，
使得它们很少能成为组织长期竞争优势的来
源。
2．无形资产
是以知识或技能形态表现的战略资源。
它包括品牌、技术专长、人力资本、组织文
化、组织管理能力等。
无形资产是组织在长期发展过程中积累起来
的，具有创新性、难以模仿性、扩张性等特
征，能够对组织发展长期发挥作用，因此是
组织持续竞争优势的基石。
3．组织能力
是资产、技术、人员与组织投入产出过程的
结合，是组织核心能力的主要体现。
精心培养的组织能力可以成为组织竞争优势
的一个重要来源，它们可以使一个组织在与
竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的
生产效率或更高的质量将这些要素转化为客
户需要的产品或服务。
(四)业务
是组织参与竞争的产业领域。
产业选择对于组织战略获得长期成功至关重
要。
组织在决定是否要进入某个产业时，首先要
考虑该产业的吸引力。
因为，如果一个产业盈利能力较其他产业为
高的话，从事该产业的组织通常也能获得不
错的投资收益率。
决定公司是否要进入某个产业的另一个重要
法则是，公司是否拥有能够在该产业中产生
竞争优势的资源，尤其是那些专有性资源，
如产业特有的技术专长、管理经验、专门人
才、顾客忠诚等。
如果公司的资源不能够在该业务上创造价值，
公司就不应该涉足这个业务领域，这也正是
一家服装公司为什么不宜在计算机产业展开
竞争的根本原因。
(五)组织
是组织结构与管理体制等要素，它们共同构
成组织的行政关系，维持业务单元之间的一
致性。
1．组织结构
它描述的是在组织内部分配权力的框架。
组织结构的形式多种多样，各种组织结构都
存在自身的优点和弱点。因此，管理层面临
的一个重要任务就是要设计出适合组织战略
需要的组织结构形式。
2．管理体制
就是指控制组织内部各业务单位的行为的各
种正式政策与程序。
它涉及从战略制订到业绩考核的一系列事项。
在对各业务单位授出权力后，还必须对其运
用情况实施监督、控制，管理体制的作用就
在于此。
管理体制的作用就在于保证组织资源在各业
务单元之间的合理配置，并使各单元与组织
整体战略保持一致，即组织整体业绩超过个
独立单元业绩之和，这就是协同效应。
三、组织战略的层次
一般来说，一个组织的战略可划分为3个层次，
即组织总体战略、事业部战略与职能层战略。
组织的战略管理，不仅要涉及组织的整体目
标及实现目标的方法与途径，而且还要涉及
组织内每一层次、每一职能部门的目标与实
现方式。因此，组织的战略管理要力争做到
这3个层次战略的有机结合与统一。
从实践的角度看，组织不仅要阐明其总体的
发展目标，更重要的是要为这一总体目标的
实现提供可行的思路、方法与途径，从而在
现状与目标之间架起桥梁。
下述介绍的企业战略层次也是适应于各类组
织的。
1．组织总体战略
总体战略，在企业中又称公司战略，它是组
织或企业的战略总纲，是组织的领导指导与
控制组织一切行为的行动纲领。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，
公司战略是企业最高层次的战略，它主要是
解决企业应该选择哪些业务，进入哪些领域。
它需要根据组织的任务与使命，选择企业可
以进入的经营领域，并合理配置企业所拥有
的资源，使各项经营业务相互支持、相互协
调。
可以说，从公司的经营发展方向到公司各经
营单位之间的协调，从有形资源的充分利用
到整个公司价值观念、文化环境的培育都是
组织总体战略的重要内容。
2．事业部战略
它处于战略管理的第二层次，在企业中又称
子公司战略。它是在企业总体战略的指导下，
经营与管理某一个单位的战略计划，是企业
总体战略下面的子战略，它为企业的总体战
略服务。
从实践的角度看，为了加强战略实施与控制，
一些大型企业集团常常从组织上把具有共同
战略因素的若干事业部组合成一个相对独立
的经营单位，所以事业部战略又叫经营单位
战略。事业部战略的形成与参与者主要是各
事业部或子公司的经理。
3．职能层战略
在企业中，它是各主要职能部门的短期计划
与目标，主要涉及企业的生产、营销、财务、
产品开发与人力资源管理等不同职能的定位
与协作，以更好地为各级战略目标服务，从
而保证企业总体目标的实现。
职能层战略的主要作用是，使职能管理人员
可以更加清楚地认识到本职能部门在总体战
略中的责任和要求，有效地运用各方面的经
营职能，保证实现组织总体战略目标。制订
职能层战略是企业各职能部门管理者的主要
职责。
以上3个层次的战略都是组织管理的重要组成
部分，三者共同构成组织的战略层次之间相
互联系、相互配合，每一个战略层次都构成
了其他战略层次赖以发挥作用的环境，任何
一个战略层次的失误都会导致总体战略无法
达成预期目标。
第二节 战略管理过程
战略管理是指一个组织在制订和实施关于其
未来发展方向、目标和行动方案所进行的决
策、组织、协调、评价和控制等一系列活动。
中国古代哲学家孔子说过“人无远虑，必有
近忧。”对于一个组织来说，同样如此。
如果对未来的发展缺乏一个长远的谋划，那
么可以想象组织的一切活动都将会漫无目的
和毫无章法。
战略管理主要可以分为两个阶段：战略规划
和战略实施阶段。
战略规划是指制订战略决策方案的过程，它
分为规定组织的使命、分析组织的内外部环
境、建立组织的战略目标体系、制订战略方
案等步骤。
战略实施阶段是指落实、执行和逐步实现战
略规划的活动，它包括确定组织结构、落实
和协调战略执行活动、检测、评价和控制战
略方案的实现过程等步骤。
一、战略规划阶段
1．规定组织的使命
组织的使命包括组织的哲学和组织的宗旨。
它是确定组织目标和战略的依据，是组织不
断发展的行动指南。
组织的哲学包括组织的价值观、信念和行为
准则等内容，它是组织文化的核心部分。
一个组织要在事业上获得成功，就必须要建
立一套正确的组织哲学作为所有成员坚持遵
守的信念和行动准则。
组织的宗旨是在组织哲学的指导下规定了组
织的发展方向、目的以及组织的性质、类型
和业务范围等基本要求，是进一步制订组织
目标和战略的前提和依据。
例如，艾维斯汽车租赁公司的宗旨被表述为：
“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利
润最多的公司。”这一宗旨明确表达了该公
司的业务范围、企业类型、发展方向和目的。
2.战略分析
任何一个组织都处在一定的环境中，而且必
须在一定的环境中生存与发展。因此，组织
战略管理必须以认识环境为基础。
组织战略分析，又称战略环境分析，主要指
对组织存在的环境进行系统扫描。
组织环境可以分为外部环境和内部环境两个
方面。
战略管理通过对组织内外环境进行系统分析，
可以了解组织的现状、优势及不足，并依此
对组织进行定位。
3．建立战略目标体系
组织的战略目标是在对组织的外部环境和内
部环境进行充分分析和调查的基础上建立起
来的。
一个组织的战略目标规定了该组织为完成其
使命，在一个比较长远的期限内所应达到的
预期成果，它也是衡量不同战略方案优劣的
重要依据和标准，是制订战略决策的出发点
和战略实施的归宿。
战略目标应当具有可量化、易度量、既有现
实性又有挑战性、分层次、可接收等特征。
战略目标不是某一项或者某一类指标能够概
括的，它应当是一个多目标体系。
该体系的建立可以采取逐级展开的方式，其
最高就是组织使命，通过逐级展开和逐步具
体化，就可以得到最底层的比较具体的和尽
可能量化的战略目标集。
4.确定组织战略
战略的确定是指组织在进行战略分析及建立
了组织的战略目标体系后，根据战略目标体
系设计出尽可能多的备选方案，并以目标体
系为依据进行深入的分析和评价，确定最佳
战略方案，最后将这一方案细化和规范化，
最终形成战略规划的过程。
在确定组织战略的过程中，应当尽可能地将
各种较好的方案都纳入备选方案中，这样才
有可能从中挑选出好的战略方案。
一般说来，在进行组织战略的选择时，需要
按照以下几个标准进行：
①战略组合内部是否具有一致性?即组织战略
的各个组成部分是否相互衔接和配套，并能
形成一个整体。
②战略与环境是否保持一致?即战略与可能变
化的环境之间的适应性程度，以及战略是否
考虑到未来环境的影响。
③战略与组织所拥有的资源是否匹配?组织在
进行战略选择时，应当先对资源进行评价，
以确定这些资源能否满足战略实施的需要。
④战略可能遇到的风险是否适当?
⑤战略是否具有明确的时间安排?组织应当衡量
战略目标在不同时间阶段实施的可能性。
⑥战略是否切实可行?
应当依据这6条标准，对备选方案进行分析与
评估，选择最优方案。
二、战略实施阶段
1．战略实施的过程
战略实施阶段就是战略管理的行动阶段，是
一个将战略思想转化为战略行动的过程。
战略实施在一个组织的战略管理中是一个系
统工程，要完成这项工程，需要众多主体的
参与，需要大量的组织资源，需要合适的组
织结构，需要相应的文化环境，还需要强有
力的组织领导，等等。
下面我们仅就其中的几个重点问题进行讨论。
(1)组织结构
是决定一个组织的功能的重要因素。
旧的组织机构往往不能适应新的战略规划的
要求，因此，当组织的战略规划确定之后，
就应当在战略层次上建立与之相适应的、合
理的组织机构，规定各机构应有的职能，并
建立这些机构之间高效的相互协作关系，这
就是战略实施阶段战略组织的任务。
(2)组织文化
随着组织外部环境的变化和战略目标的变革，
组织文化必须作出相应的变革。
一种适合组织战略目标而且先进的组织文化，
不仅能够激发广大员工的积极性和创造性，
促使员工按照组织战略目标的方向努力，而
且能够适应动态环境下组织战略的调整。
相反，一种不适合组织战略的组织文化，不
仅会成为组织战略目标实现的障碍，甚至会
成为扼杀组织的主要因素。
因此，领导者应当重视与保护现有组织文化
中那些支持新战略目标的方面，同时，组织
文化中那些与战略相矛盾的方面也应该得到
确认与改变。
(3)组织资源
如何围绕战略做好资源配置工作，对于战略
实施的成败是至关重要的。
资源是构建组织竞争与发展的基础要件。为
了使资源得到充分的利用，需要不断提高资
源配置的效率，这就要求管理者站在战略的
高度配置资源，使组织资源能够在实施组织
的战略目标过程中得到优化的配置。
(4)战略协调
是指安排和落实战略执行活动，并对其中出
现的问题采取适当的调整和解决措施的管理
过程。
它包括制订执行进度、制定有关政策、合理
配置资源、修正业务流程、进行激励和约束、
解决矛盾、调整各种关系等等。
除了战略实施过程中的协调外，在战术和作
业计划的实施过程中也存在着类似的协调问
题。
2．战略控制
战略控制是一个不断监控战略实施进程，以
保证战略实施结果与战略规划的要求相吻合
的过程。
战略控制是战略实施的保证，是及时纠正偏
差和确保战略方案顺利实施的必要手段，同
时它也是战略管理过程中的最后一个环节。
具体地说，战略控制包括4项基本内容：
(1)对战略实施过程进行实时检测，收集有关实
施进展情况的信息。
(2)对战略执行情况进行评价，并将这些信息反
馈给有关部门。
(3)将反馈信息与战略规划的要求进行比较，找
出存在的问题和差距。
(4)及时采取相应的措施来纠正偏差，以保证战
略实施结果与战略规划的一致。
战略控制之所以必要，其基本原因在于组织所
制订的战略在执行以前仅仅是一种观念或设想，
它在执行后所取得的实际结果与原定目标之间
将会有一定的差距。
之所以会产生这种差距，是因为在战略实施过
程中不可避免地会出现以下两种情况：
一是产生与战略计划要求不相符合的行动，这
主要是由于个人的认识、能力和掌握信息的局
限性等因素引起的；
二是出现战略计划的局部或整体与组织当前的
内外部环境不相适应的状况，其原因可能是原
来战略计划制订不当，或是环境的变化、发展
与组织事先的预测有差异。
因此，组织要对战略实施过程进行控制，并在
适当的时候，对战略计划进行调整与修改。通
过战略控制，整个战略管理就成为一个动态的
过程。
第三节 战略分析的方法
战略分析又称战略环境分析，主要指对组织存
在的环境进行系统扫描的过程，通过对组织内
外环境的系统分析，可以了解组织的现状和优
势、劣势，并依此对组织进行战略定位的过程。
在本节中，我们将主要介绍两种战略分析方法
：SWOT分析和核心能力分析。
一、SWOT分析
1．SWOT分析的含义
SWOT分析是一种战略分析方法， SWOT是优势、
劣势、机会和威胁的英文缩写，具体含义是指
组织根据自身状况与外部环境的对比分析，以
甄别组织可能面临的机遇与挑战，进而为决策
者提供可供选择的战略方案，以谋求竞争的胜
利。
分析的步骤
SWOT分析为组织战略地位的评估提供了一个简
单而有效的工具。
进行SWOT分析，一般要经过以下步骤：
(1)对组织外部环境进行分析，列出组织外部
环境中存在的发展机会和威胁。
(2)对组织内部资源、能力进行分析，列出组
织目前所具有的优势和存在的不足。
(3)绘制SWOT分析矩阵。
这个矩阵是个二维矩阵，以外部环境中的发展
机会和威胁为一方面，以组织拥有的优势和存
在的不足为另一方面而组成的二维矩阵，如表
2—1所示。
在这个矩阵中，存在4种组合，即SO、WO、ST、
WT策略组合。
SWOT分析为组织提供了4种可供选择的战略：
(1)位于SO象限内的组织具有强大的内部优
势和良好的外部机会，因而可以采用增长战略，
开拓新产品和新市场以及增加产品等。
(2)位于WO象限内的组织拥有市场机会，但
组织本身不具备优势，因而可采取扭转战略，
改变组织内部不利的条件。
(3)位于ST象限内的组织拥有内部优势而外
部存在威胁，则可采用多元化战略，以分散风
险，寻求新的发展机会。
(4)位于WT象限内的组织内外部情况都不好，
只能采取防御战略，以避开外部威胁和内部劣
势。
二、核心能力分析
所谓核心能力是一种将知识、技能、资产和运
行机制有机结合的组织能力，它以组织的技术
创新能力为核心，通过其与组织的反应能力、
生产能力、营销能力和组织文化资源或能力的
交互作用，最终生成能够使组织保持长期竞争
优势的能力。
一种能力是否构成组织的核心能力，应从其特
征把握：
1.充分的顾客价值
一项资源和能力要成为核心能力的构成要素，
必须能够为用户提供根本性的好处和效用。
2．难以模仿性
由于核心能力可使组织获取超额收益，竞争对
手总是极力去模仿它们，因此，组织建立的模
仿障碍越大，模仿的难度就越大，组织的竞争
优势就越持久。
一般来说，基于专利技术、营销网络、品牌等
无形资产所建立的优势往往是难以模仿的，这
是因为无形资产是在长期的实践过程中逐步积
累起来的，而且与组织结构、管理和文化特征
高度复合。
3．延展性
核心能力能够为组织打开多种产品的市场提供
有力支持，对组织所生产的一系列产品或服务
的市场竞争力都有促进作用。
案例：海尔的战略推进
2001年，海尔被美国《家电》杂志评为“全球
十大家电制造商中增长最快的家电企业”，张
瑞敏被英国《金融时报》评选为30为最受尊重
的企业家。到目前为止，他是成为在世界享有
最高荣誉的中国企业家。
海尔在战略上奉行“没有思路就没有出路”的
理念。在这一理念指导下，海尔在自己的发展
历程中制定和实施了一系列最有利又富有远见
的发展战略。
从1984—1991年，他们首先实行“要么不干，
要干就争第一”的名牌战略，以高质量确立了
中国家电第一名牌的地位，使“海尔中国造”
享誉全球。1992～1998年海尔开始实施多元化
战略，将海尔产品由冰箱扩展到冰柜、洗衣机
和空调器。海尔在进一步扩大了白色家电生产
规模的同时，将产品扩展到以电视为代表的黑
色家电和以电脑为主的米色家电领域。在名牌
战略实施过程中，海尔成功地进行了资本运作。
利用海尔的文化盘活有形资产，利用海尔的品
牌进行低成本扩张，使海尔先后兼并18家企业
无一失败，共盘活包括5亿元亏损在内的18亿
元资产。
现在海尔的产品已由1984年的一个冰箱型号发
展到拥有门类齐全的各种家电69大类、10 800
多个规格品种的产品群。
1998年，海尔在自有品牌家电占国内市场30
％并预见入世在即的时候，开始实施国际化战
略，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国
际化到国际化的海尔”的跃升。海尔在实施国
际化战略过程中，走了三步好棋：第一，坚持
“先难后易”的战略部署，即先用品牌开拓国
外市场，凭质量敲开世界家电市场的大门，打
知名度，然后按照“先有市场，后建工厂”的
原则开办海外工厂。
第二，采取“三融一创”即融资、融智、融文
化的办法，利用当地的资源和资本，用海尔的
文化创出本土化的世界名牌。1999年4月，海
尔用这个办法成功地在美国南卡州建起了占地
600亩的美国海尔工业园，让美国人有史以来
第一次接受了中国式的企业管理和企业文化。
第三，用两三年时间，在全球主要经济区建起
了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、
营销与服务网络。到2001年9月，海尔在全球
已有贸易中心56个、设计中心15个(其中海外8
个)、工业园7个、工厂46个(其中海外10个)、
服务网点11 976个、营销网点53 000个(其中
海外38000个)。
