全面预算管理体系培训
2004年10月
1
22
44
33
00
全面预算管理概述
其他体系支持与预算持续改进
预算组织体系
目 录
预算管理项目背景介绍
11
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
55 预算考核
66
2
22
44
33
00
全面预算管理概述
其他体系支持与预算持续改进
预算组织体系
预算管理项目背景介绍
11
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
55 预算考核
66
3
管理是导向
管理是流程
管理是考核
项目背景介绍
解决的问题
预算是制度，更是导向实现的管理工具：
通过目标落实责任
通过编制落实目标
通过执行监控过程
通过差异分析明确问题
通过调整改善过程和管理
通过考核严肃制度/加强管理导向
预算是工具
成果一
预算管理体系
实现的效果
明确目标
落实权责
生成管理信息
集团管理
4
22
44
33
00
全面预算管理概述
其他体系支持与预算持续改进
预算组织体系
目 录
预算管理项目背景介绍
11
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
55 预算考核
66
5
行业 运用预算方法的公司所占百份比
商业银行
各种金融、财务机构
各种服务机构
医疗机构
人寿保险公司
大型生产制造公司
中型生产制造公司
批发商与零售商
交通运输企业
公共事业公司
其他
98
93
100
100
96
100
98
97
94
96
83
八十年代一项对美国
400家大型公司的调查
研究表明：几乎所有的
大中型美国公司都运用
了预算这一方法。
西方企业实行预算管理的情况
全面预算管理发展历程
6
国外预算管理最佳实践
7
我国对实施全面预算管理有需求的企业
成倍增长
我国企业实施全面预算管理的需求
1999年至今，我国企业
实施全面预算管理的数
量持续增长。
2002年2月，财政部颁
发了《关于企业实行预
算管理的指导意见》，
对国有企业实施全面预
算管理提出明确要求。
200120001999
2%
8%
29%
45%
2002
全面预算管理发展历程
8
企业实施全面预算管理渐显成效
企业从以下方面获益 获益企业的比例
成本降低 %
资金状况改善 %
资产及库存周转率提高 %
价值管理能力增强 %
预知未来的准确度增加 %
市场竞争能力提高 %
管理层职责更加清晰 95%
员工节约成本积极性 83%
全面预算管理的作用
9
全面预算管理是企业集团的一项重要管理工具：
横向资源配置，纵向管理控制
其作用主要表现在以下3个方面：
• 明确目标的工具；
• 落实责任与权力的工具；
• 生成管理信息的工具。
集团全面预算管理体系的构建需要处理好三个维度的
关系：
• 不同层面的主体：公司总部，子公司、事业部、车间；
• 预算的主要环节：目标确定、编制、执行、信息反馈和预
算考核；
• 预算的重要项目：收入、生产、成本、采购、资金等。
全面预算管理体系在企业中不是孤立的，与企业的其他管理平
台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平
台的完善会起到推动作用。 全面预算管理的
组织体系、考核体系、信息系统等支持平台
预算预算
环节环节
重要重要
项目项目
预算
考核
信息
反馈
……
三级
公司
事业部
二级公司
总部
执行与
控制
预算
编制
收入
成本
……
集团不集团不
同层面同层面
现存的问现存的问
题题
集团管理集团管理
需求需求
上市的要上市的要
求求
全面预算管理 体系构建思路
10
此次预算改进关键点
不是真正意义的集团公司，集团公司代行业务单元具不是真正意义的集团公司，集团公司代行业务单元具
体职能，集团管理极度弱化。缺乏有效的工具：体职能，集团管理极度弱化。缺乏有效的工具：
横向配置资源横向配置资源
纵向管理控制纵向管理控制
总体问题总体问题
专业计划衔接较少，整体性弱。如销售与研发、销售专业计划衔接较少，整体性弱。如销售与研发、销售
与财务与财务
随机的口头沟通是主要信息传递补形式，缺乏制度保随机的口头沟通是主要信息传递补形式，缺乏制度保
障障
计划管理计划管理
条块分割条块分割
预算管理工具：预算管理工具：
根据预算目标合理配置资源根据预算目标合理配置资源
通过责权落实保障预算目标的完成通过责权落实保障预算目标的完成
通过管理信息的生成监控资源使用效率通过管理信息的生成监控资源使用效率
强调协调机制：强调协调机制：
预算组织设计强调专业部门作用预算组织设计强调专业部门作用
预算程序保障各部门信息传递与沟通预算程序保障各部门信息传递与沟通
预算工具突出协调关系预算工具突出协调关系
预算考核保障协调机制运行预算考核保障协调机制运行
现现 状状 改进关键点改进关键点
1
主要的预算工作由财务做，责任未落实至真正的责任主要的预算工作由财务做，责任未落实至真正的责任
主体主体
预算考核不到位，考核未成体系预算考核不到位，考核未成体系
责权利不责权利不
对等对等
预算组织设计：责任中心划分明确、目标落实预算组织设计：责任中心划分明确、目标落实
预算考核：强调预算目标完成的激励，引入预算预算考核：强调预算目标完成的激励，引入预算
体系运行的考核。体系运行的考核。
2
11
与实际脱节，无法有效监控与实际脱节，无法有效监控
目标未落到实处，缺乏导向目标，缺乏有效工具，缺目标未落到实处，缺乏导向目标，缺乏有效工具，缺
乏实现举措乏实现举措
编制与计划脱节编制与计划脱节
月度计划代替预算，预算差异不分析月度计划代替预算，预算差异不分析
预算与实预算与实
际脱节际脱节
缺乏定期的管理信息集合，管理层靠会议或其他非正缺乏定期的管理信息集合，管理层靠会议或其他非正
式沟通获得管理信息，难以支持其应对市场的迅速策式沟通获得管理信息，难以支持其应对市场的迅速策
略调整。略调整。
管理信息管理信息
缺乏缺乏
预算目标选择、确定、下达程序优化预算目标选择、确定、下达程序优化
引入工作计划报告书，计划表，编制方法作业法引入工作计划报告书，计划表，编制方法作业法
增加月度计划与预算差异分析及预算信息反馈增加月度计划与预算差异分析及预算信息反馈
预算编制表格提炼上报管理表预算编制表格提炼上报管理表
将管理表的执行情况作为预算信息反馈表上报将管理表的执行情况作为预算信息反馈表上报
现现 状状 改进关键点改进关键点
4
会计核算体系对管理的支持还较弱会计核算体系对管理的支持还较弱
信息系统无支持信息系统无支持
考核体系不完善考核体系不完善
配套体系配套体系
支持不足支持不足
配套体系改进建议配套体系改进建议
分阶段实施预算规划分阶段实施预算规划
5
3
此次预算改进关键点
12
全面预算管理的内涵
实践者容易只把关注点放在数量化的过程和数字安排的过程，忽略预算作
为管理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功
能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵。
执行过程中的控制
预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后管理和控制的过程。
预算更加强调以信息的反馈为基础的审计式或激励式的控制，而弱化直观
的、看得见的、审批式的控制。
预算的组织结构
企业在预算管理实践中，应抽象理论的精髓，从实际出发，顺应效率和管
理需要，不拘于形式和理论，把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、
落实考核上，从而能够简洁地处理预算组织问题。
在过程中管理子目标
利润目标、成本目标等是预算管理的结果，预算管理的强调点是过程，要
义是通过管理收入到利润的过程实现企业的目标。
因此，预算目标重点应该是实现经营过程中的子目标，界定新的，为实现
大项目标所必须完成的，内涵适用度更高的子目标。将子目标作为责任落
实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注。
预算管理体系设计的关键点预算管理体系设计的关键点
编制与计划衔接
编制考虑管理信息需求
编制不仅是为了生成预算数据，而是兼顾工作计划与管理信息的衔接需求。
工作计划报告书、计划表、管理表以及编制流程均体现这一特点。
此次预算改进关键点
13
预算管理成果
预算管理方案报告
1
全面预算管理体系：1、方案报告；2、管理工具。
总报告：全面预算管理体系方案报告
分报告1：预算目标的确定、分解与下达
分报告2：工作计划报告书
分报告3：预算编制体系
预算管理工具
2 1）全面预算管理制度
2）预算管理流程及流程说明
3）预算目标表及目标含义
4）集团、子公司工作计划报告书模板与编写说明
5）预算编制表格体系及编报说明
6）预算信息反馈表格及填报说明
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B71%EF%BC%9A%E5%88%B6%E5%BA%A6%5C%E5%B7%A5%E5%85%B71%EF%BC%9A%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B72%EF%BC%9A%E6%B5%81%E7%A8%8B%E5%9B%BE%5C%E5%85%A8%E9%83%A8%E6%B5%81%E7%A8%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B73%EF%BC%9A%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%9B%AE%E6%A0%87%E6%A8%A1%E7%89%88%5C%E5%B7%A5%E5%85%B73-%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%9B%AE%E6%A0%87%E6%A8%A1%E6%9D%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B74%EF%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6914%5C%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B74%EF%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6914%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%E2%80%94%E5%AD%90%E5%85%AC%E5%8F%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B75%EF%BC%9A%E7%BC%96%E5%88%B6%E8%A1%A8%E6%A0%BC%5C%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E8%A1%A8%E6%A0%BC%E5%88%9D%E7%A8%BF0921%5C0.%E9%A2%84%E7%AE%97%E8%A1%A8%E6%A0%BC%E5%90%8D%E7%A7%B0%E5%92%8C%E7%BC%96%E6%8A%A5%E8%B4%A3%E4%BB%BB%E4%BA%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B76%EF%BC%9A%E5%8F%8D%E9%A6%88%E8%A1%A8%5C%E5%B7%A5%E5%85%B76%EF%BC%9A%E5%8F%8D%E9%A6%88%E8%A1%A8922%5C%E9%A2%84%E7%AE%97%E5%8F%8D%E9%A6%88%E7%9B%AE%E5%BD%
14
预算体系构建
全面预算管理体系
考核体系
组织体系
经营计划
•销售：市场份额、销售量、价格、
新产品上市、回款率、销售费用
•生产：产量、单位成本，成品率
•生产周期、开工率、周期
•研发：项目、研发经费、研发目标
•供应：采购、安全库存
•投资：基建技改、固定资产购置
会计核算
•核算原则
•会计科目设置
•会计政策
•会计科目使用说明
•会计报表规范
信息技
术平台
预算
目标
预算
编制
预算
批复
预算
考核
预算的执行与控制
预算的信息反馈
预算的调整
预算组织预算组织
管理报告
价值分析为核心的管理报
告，关键业绩指标体系
管理报表
• 关键指标表
• 管理会计报表
• 重要项目明细管理报表
以预算管理为核心全面提升企业管理水平以预算管理为核心全面提升企业管理水平
预算体系的构建与完善依赖预算体系内部与外部两方面的作用，我们在着重构建预算体
系内部各要素的同时，也对支持预算管理提升的外部要素的改进提出建议。
15
预算
的组
织
预算
管理
制度
预算
考核
体系
预算预算
的程的程
序序
预算
报表
体系
预算
方法
预算预算
目标目标
管理管理
水平水平
提升提升
制度
保证
组织
保证
执行
保证
决定
因素
表现
结果
基础
全面预算管理体系由制度、组织、方法、考核体系、报表
体系和程序等几个要素构成，其中预算的程序是预算管理
体系的核心。
预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从
而支持年度规划乃至公司战略的实施；而其终极目标则是
全面提升企业的管理水平。
预算管理要素及其关系
16
预算体系构建
预算管理大流程预算管理大流程
次年1－2月当年1－12月上年9月－12月
预算的执行与控制预
算
编
制 预算的调整
预算
考核
执行与控制
预算调整
信息的反馈
预算分析与反馈
预
算
审
批
预算目
标确定
编
制
审
批
目
标
确
定
将前三大流程相融合
17
22
44
33
00
全面预算管理概述
其他体系支持与预算持续改进
预算组织体系
目 录
预算管理项目背景介绍
11
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
55 预算考核
66
18
预算组织体系
全面预算管理体系
预算组织体系构建
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
预算考核建议
其他支持体系改进建议
预算管理办
公室
预算考核机构
(与公司考核体系融合)
专业职能
部门
利润中心 半利润中心
预算管理委员会
预算执行机构……
预算执
行机构
预算管理委员会
人力
资源部
预算管理办公室
黑
白
事
业
部
…
…
污
水
处
理
车
间
动
力
分
公
司
片
基
事
业
部
运
输
分
公
司
仪
表
车
间
综
合
回
收
车
间
战略部 体资部 财务部
子
公
司
技术
推进部
工程
管理部
预算考
核机构
利
润
中
心
成
本
中
心
半
利
润
中
心
费
用
中
心
其他职能部门
19
预算组织体系
预算组织体系
预算管理委员会
预算管理办公室
预算执行机构（责任中心）
预算考核机构
预算管理办公室
分管子公司/专业老总
财务预算组 人力资源组业务预算组 投资预算组 研发预算组
财务部 人力资源部战略部
战略部/工程
部/体改部 技术推进部
预算管理委员会
主任
财务总监
20
预算组织体系
预算组织体系
预算管理委员会
预算管理办公室
预算执行机构（责任中心）
预算考核机构
集团责任中心
21
预算组织体系
预算管理委员会
预算管理办公室
预算执行机构（责任中心）
预算考核机构
预算组织体系
业务单元责任中心
22
预算组织体系
预算管理委员会
预算管理办公室
预算执行机构（责任中心）
预算考核机构
预算组织体系
23
22
44
33
00
全面预算管理概述
其他体系支持与预算持续改进
预算组织体系
目 录
预算管理项目背景介绍
11
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
55 预算考核
66
24
预算目标
预算目标、计划与编制
基本思路：
将理论上分离的预算目标、经营计划与预算编制三项工作在实务中
相融合
•按预算目标分解经营计划，按经营计划测算目标
•以经营计划为依据编制预算，审核也深入到作业层面
•将预算编制阶段的部分工作前移，部分编制报表也可作为测算
预算目标的工具
•预算目标测算更有依据，压缩后续讨价还价与预算编制的反复
时间
预算目标确定、分解与下达
工作计划报告书
预算编制与审批
成果：
目标、计划与编制体系是成果中最重要的组成部分，成果形式包
括方案报告与管理工具，具体成果清单见下文。
25
预算目标
预算目标选取
预算目标分解
预算目标确定与下达流程
基本思路：
•将预算目标阶段的工作分解为目标选取、目标分解、目标
确定与下达流程三部分
•预算目标的选取视不同责任中心而有所不同。预算目标
的选取原则：1）能简则不繁，避免多目标冲突；
•2）既包括经营目标类的结果指标，同时包括过程导向
指标，如新拓展业务销售收入增长率等，过程目标可随
着责任中心处于不同阶段的不同特点进行选择；
•3）预算目标与其他考核目标相结合，避免集团公司多
考核体系与考核目标并存的现象。
预算目标
26
预算目标
预算目标选取
预算目标分解
预算目标确定与下达流程
基本思路：
•部分目标需分解至各责任中心，如收入、利润类指标，而部分相对指标
只能通过测算对各责任中心提出要求：如回款率、利润增长投资比等；
•集团需初步测算基本预算目标，并通过分解等方法初步下达至各责任中
心，作为工作计划分解的依据；
•预算目标的测算、质询与确定的过程，需充分发挥专业部门的意见。
成果：
•分报告1：预算目标的确定、分解与下达
•预算目标表及目标含义说明
•预算目标流程
预算目标
%E9%93%BE%E6%8E%A5%E7%9A%84%E8%A1%A8%E6%A0%BC%5C%E5%B7%A5%E5%85%B73-%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%9B%AE%E6%A0%87%E6%A8%A1%E6%9D%
27
投资中心（股份）
利润中心（黑白）
基本预
算目标
（初步
分解）
投资回报 净（总）资产收益率
盈利能力
净利润
主营业务收入
可比成本降低率
现金指标 回款率
辅助预
算目标
（子公
司测算）
投资效益 利润增长投资比
业务导向
出口收入
新拓展业务收入增长率
现金指标 盈余现金保障倍数
半利润中心
（动力、片基、运输）
基本预
算目标
盈利能力
对外主营业务收入
对外净利润
对内可比成本降低率
现金指标 回款率
辅助预
算目标
投资效益 利润增长投资比
投资效益 收入增长与投资比
业务导向 新拓展业务收入增长率
现金指标 盈余现金保障倍数
预算目标
28
工作计划报告书
作用与角色
结构设计
编写流程
基本思路：
•工作计划报告书是让预算落到实处的重要工具，起到两个桥梁的作用：
-预算目标阶段：衔接目标与资源的桥梁；
-预算编制阶段：衔接计划与预算的桥梁。
应用：以目标为起点编制销、产、供计划，投资、研发与人力资源等应用：以目标为起点编制销、产、供计划，投资、研发与人力资源等
计划是资源配备的过程，最后形成财务计划计划是资源配备的过程，最后形成财务计划
•原本孤立的工作计划相互衔接，共同完成经营目标
成果：
•分报告2：工作计划报告书
•工作计划报告书模板及编写说明（子公司/事业部、集团）
•工作计划报告书流程
预算目标分解 编制业务计划 测算预算目标 调整业务计划 预算
工作计划报告书
29
工作计划报告书
作用与角色
结构设计
编写流程
工作计划报告书
子公司/事业部工作计划报告书 集团工作计划报告
书
子公司/事业部工作计划报告书结构
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B74%EF%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6914%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%E2%80%94%E5%AD%90%E5%85%AC%E5%8F%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B74%EF%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6914%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%E2%80%94%E5%AD%90%E5%85%AC%E5%8F%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B74%EF%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6914%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%E2%80%94%E5%AD%90%E5%85%AC%E5%8F%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B74%EF%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6914%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%E2%80%94%E5%AD%90%E5%85%AC%E5%8F%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B74%EF%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6914%5C%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%
%E4%B9%90%E5%87%AF%E9%A2%84%E7%AE%970928%5C%E5%B7%A5%E5%85%B74%EF%BC%9A%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6%5C%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%A6914%5C%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8A%A5%E5%91%8A%E4%B9%
30
工作计划报告书
作用与角色
结构设计
编写流程
关键点说明：
子公司/事业部工作计划报告书的填报分为两次：
•集团初步分解下达基本预算目标后，各单位据此编写工作
计划报告书，目的是测算全部预算目标；
•集团正式确定并下达预算目标后，各单位调整工作计划报
告书与下达目标一致，并作为预算编制基础。
工作计划报告书编写流程
工作计划报告书
31
预算编制思路
预算编制体系
设计思路与报表结构
编报流程
典型表格举例
基本思路：
•复杂与简单结合
-编报过程是逻辑的，与工作计划相衔接，表格项目环环相扣
-编制结果是简单的，上报管理表充分反映管理信息，简化审批平衡过程
-充分考虑现有技术条件，编制项目强调完整性的同时繁简得当（举例）
报表结构分为三层
-计划表：贴近工作计划
-预算表：贴近损益项目
-管理表：提炼管理信息，综合反映不同类型预算项目的审验关系
•集团合并、母公司、事业部/子公司三级汇总设计
成果：
•分报告3：预算编制体系
•预算编制表格及编制说明
•预算编制流程
预算汇总与审批
%E9%93%BE%E6%8E%A5%E7%9A%84%E8%A1%A8%E6%A0%BC%5C%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E8%A1%A8%E6%A0%BC%E4%B8%BE%E4%BE%8B-%E9%94%80%E5%94%
%E9%93%BE%E6%8E%A5%E7%9A%84%E8%A1%A8%E6%A0%BC%5C%E6%8A%A5%E8%A1%A8%E7%BB%93%E6%9E%
32
销售预算 采购预算 投资预算
成本费用
计划
销售计划 采购计划 投资计划 财务计划
销售预算
管理表
成本费用预
算管理表
采购预算
管理表
投资预算
管理表
综合管理表
成本费用
预算
财务预算
管理表
财务预算
使用目的：对下管理，
包括高管层和管理部
门
使用目的：基层责任
中心日常工作管理
管理表管理表
预算表预算表
计划表计划表
报表结构
2.%E9%A2%84%E7%AE%97%E6%A8%A1%E6%9D%BF/1.%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%94%A8%E9%A2%84%E7%AE%97%E8%A1%A8/%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%94%A8%E9%A2%84%E7%AE%97%E8%A1%
33
计划表
预算表
管理表
计划表
预算表
管理表
计划表
预算表
管理表
计划表
预算表
管理表
计划表
预算表
管理表
计划表
预算表
管理表
事
业
部
预
算
子
公
司
预
算
集
团
合
并
预
算
本部/事业部完整预算 母公司/子公司完整预算 集团完整预算
子
公
司
/
母
公
司
上
报
集
团
合
并
子
公
司
母
公
司
汇
总
母
公
司
本
部
事
业
部
上
报
母
公
司
本
部
预
算
三级汇总编制
34
预算编制体系
设计思路与报表结构
编报流程
典型表格举例
预算编制大流程
销售预算编制流程
成本费用预算编制流程
采购预算编制流程
投资预算编制流程
财务预算编制流程
预算编制与审核
预算汇总与审批
35
预算编制体系
设计思路与报表结构
编报流程
典型表格举例
典型表格举例
1. 收入预算（事业部-母公司-集团）
主营业务收入计划（渠道）
主营业务收入计划（地区）
主营业务收入及回款预算
销售预算目标
母公司主要产品收入和毛利率
集团主要产品收入和毛利率
3. 预算目标表
子公司、事业部投资目标表
母公司投资目标表
集团投资目标表
集团预算目标表
2. 固定资产购置、处置及管理表
固定资产购置计划（部门）
固定资产购置汇总计划
固定资产处置汇总计划
固定资产计划汇总
固定资产预算
生产用固定资产管理表
4. 财务预算
预计资产负债简表
预计损益简表
现金流预算简表
资金需求
预算编制与审核
预算汇总与审批
%E9%93%BE%E6%8E%A5%E7%9A%84%E8%A1%A8%E6%A0%BC%5C%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%BC%96%E5%88%B6%E8%A1%A8%E6%A0%BC%E4%B8%BE%E4%BE%
36
预算编制体系
设计思路与报表结构
编报流程
典型表格举例
预算汇总与审批
预算编制与审核
四个级次：
各单位初审汇总
集团预算办公室审核汇总
分管总经理和副总经理审批
预算管理委员会集体讨论审议
37
22
44
33
00
全面预算管理概述
其他体系支持与预算持续改进
预算组织体系
目 录
预算管理项目背景介绍
11
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
55 预算考核
66
38
预算执行与分析
预算执行与分析
预算与月度计划相结合
分析反馈表格与报告
基本思路：
•在预算年度日常工作中，充分发挥预算功用
- 预算内外审批
- 预算与月度计划相结合，预算作为月度计划的审核依据，重大差异
报集团备案（例：月度计划与预算对比表）
•按季反馈上报管理表的预算执行情况
•重大差异填写差异分析报告
成果：
•预算信息反馈表格与填报说明
•预算信息反馈流程
预算调整
%E9%93%BE%E6%8E%A5%E7%9A%84%E8%A1%A8%E6%A0%BC%5C%E6%9C%88%E5%BA%A6%E8%AE%A1%E5%88%92%E4%B8%8E%E9%A2%84%E7%AE%97%E5%AF%B9%E6%AF%94%E8%A1%
%E9%93%BE%E6%8E%A5%E7%9A%84%E8%A1%A8%E6%A0%BC%5C%E9%A2%84%E7%AE%97%E5%8F%8D%E9%A6%88%E8%A1%A8%E6%A0%BC%E4%B8%BE%E4%BE%
39
实施策略：差异化预算控制方法实施策略：差异化预算控制方法
预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对重点预预算的执行与控制方法直接影响业务部门及管理部门的运作效率，应充分考虑成本效益原则，对重点预
算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。算项目严格管理，而对于其他项目则应尽量简化审批流程。
界定预算内外的划分标准界定预算内外的划分标准
•充分考虑实施中可能遇到的各种情况，详细规
定预算内外项目的划分标准；
•划分标准应与审批流程相配合，通过合理设计
达到即加强了控制、又提高了效率的结果。
简化预算内审批流程简化预算内审批流程
•对预算内事项充分体现预算管理的分权思想，
尽量将审批权限下移，简化审批程序；
•预算内事项审批也应根据重要性区别处理：对
于非重点控制项目可充分授权，控制重点有事
中转移至事前（预算）和事后，充分体现出预
算对管理效率的促进作用；对少量重点控制项
目可保留事中控制。
优化预算外审批流程优化预算外审批流程
•对预算外事项应严格控制，体现预算的严肃性；
•建立重大意外事项特批机制，提供组织反应速度。
预算组织反思预算组织反思
•预算的控制依赖于预算的组织，组织设置及角色、
职责都会对控制流程产生影响；
•预算控制流程的改进必然会涉及到组织结构和职
责的变化，如：预算组织的矩阵式管理使预算办
公室与责任中心产生矛盾而不是统一。
预算实
施效果
预算控制的实施策略
40
预算管理委员会
预算办公室
产生差异的
各责任中心
公司高管层
预算分析与反馈预算分析与反馈
确定差异分析对象
差异的重要性标准
及差异分析方法
收集信息
判断差异
重要程度
差异计算
对重要差异
进行解释
差异原因的
报告与确认
采取相应的
控制手段
调整月度计划 考核经营业绩
预算反馈表
是
差异分解
差异分析表
差异分析报告
定量分析定性分析
预算执行信息反馈按照季度、年度进行，预算执行信息反馈按照季度、年度进行，
一般分为预算反馈表和预算差异分析报一般分为预算反馈表和预算差异分析报
告两部分。告两部分。
右图列示的是预算分析的完整流程。右图列示的是预算分析的完整流程。
•• 预算反馈表的核心是一系列预算执行预算反馈表的核心是一系列预算执行
进度报表，反映的是公司及各部门预算进度报表，反映的是公司及各部门预算
执行进度。执行进度。
•• 预算差异分析是对预算差异情况进行预算差异分析是对预算差异情况进行
定量分析的方法，是预算控制中最重要定量分析的方法，是预算控制中最重要
的部分，一般也是企业实施预算的难点。的部分，一般也是企业实施预算的难点。
预算分析由预算管理办公室组织，各责预算分析由预算管理办公室组织，各责
任中心（责任人）完成，这样就解决了任中心（责任人）完成，这样就解决了
财务部门进行预算分析只停留在表面，财务部门进行预算分析只停留在表面，
无法深入到业务层面的尴尬。无法深入到业务层面的尴尬。
预算分析与反馈
返回返回
41
预算调整
预算执行与分析
预算与月度计划相结合
分析反馈表格与报告
预算调整
预算调整的条件：
• 由于政策法规发生重大变化，致使预算
的编制基础不成立，或导致预算与执行结果产生重
大偏差。
• 出现不可抗力事件，导致预算的执行成
为不可能。
• 由于市场环境、经营条件、经营方针发
生重大变化，导致预算对实际经营不再适用。
• 企业体制改革，发生企业合并、分立等
行为
• 预算委员会认为应该调整的其他事项
预算调整的程序
42
22
44
33
00
全面预算管理概述
其他体系支持与预算持续改进
预算组织体系
目 录
预算管理项目背景介绍
11
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
55 预算考核
66
43
预算考核
预算考核
基本预算目标完成情况
辅助预算目标完成情况
预算体系运行
基本思路：
预算考核分为两大类：
•预算目标考核与公司总体考核体系相融合，基本预算目标作为基本指标考核，
辅助预算目标作为辅助指标考核
•预算体系运行情况考核至关重要
利
润
总
额
预算考核指标体系
基本指标 辅助指标 修正指标 否决指标
净
资
产
收
益
率
主
营
业
务
收
入
盈
余
现
金
保
障
倍
数
预
算
反
馈
及
时
性
特
别
责
任
否决
指标类型
指标内容
指标权重
预
算
编
报
质
量
调整80%
50% 20% 40% 30% 30% 20%50%30%30%
20%
100%
权重仅
为举例
预算考核流程
44
22
44
33
00
全面预算管理概述
其他体系支持与预算持续改进
预算组织体系
目 录
预算管理项目背景介绍
11
预算目标、工作计划、编制审核
预算分析与信息反馈
55 预算考核
66
45
其他体系完善建议
配套管理流程改进
会计核算
考核体系
信息系统
配套管
理流程
改进
会计核算规范
•统一集团的会计明细科目设置
与使用规范
•明细科目设置更贴近于企业的
业务活动
•加强各单位会计核算制度执行
情况的监督检查
考核体系完善
•将预算目标赋予一定权重
嵌入整体考核体系中
•预算体系运行情况也作为
考核的一项重要内容
加强信息技术支持
•统一集团财务信息系统并强化财务管理功能
•加强业务数据与财务数据的共享和实时处理
46
阶段目标 成体系地构建预算管理体系
重点完善
预算组织与流程完整
目标、工作计划与编制
简化内容
无技术支持考虑表格内容简化
反馈信息尽可能确定在必要的较小范围
阶段目标 预算管理各模块健全与完善
重点完善
配套信息系统：严格预算控制流程；
将预算分析融入管理报告分析中
简化内容
计划表的数据完整，关系严密，
但可以通过系统简化
第二阶段有系统支持，目标是明确输入与
输出，简单明了地反映管理信息。
基于××集团是初次实施如此规模的预算
管理体系，因此我们建议××分两步走：
阶段一搭建起整个预算体系，不停留在编
制阶段，但同时要简化一些信息，设计一
些方法有利于手工预算的编报与审核。
预算持续改进
47
初步成效
初步建立预算管理体系
在编制方面积累一定的经验，
并能将信息从底层反馈至总公
司 预
算
管
理
体
系
的
完
善
加强预算事前、事中与事后管理
控制的效果：
提高编制的准确性
优化控制流程
提高分析能力
中期效果
全面优化
通过其他管理体系的完善推动
预算管理的优化与预算管理功
用的充分发挥
预算管理持续改进
48
49
返回返回
附：预算目标确定流程
集团公司
各单位
（母公司本部及事
业部、子公司）
战略规划
年度滚动计划
初步确定
集团预算总目标
预算目标
初步分解并下达
技术审核
汇总审批、确定集团
及各单位的预算目标
预算目标正式下达
集团初步预算目标
进一步分解并下达
根据分解目标、制定
经营计划和专业计划
转预算编制流程
预委会主任
初步确认
一次质询
初步调整预算目标
二次质询、有必要调
整子公司的预算目标
预委会会议
讨论全部预算目标
完成工作计划报告书
（第一稿）、测算全
部预算目标并上报
初步确定内部价格和
内部交易
正式确定内部价格和
内部交易，发布价格
战略部负责
其他部门配合
一
下
一
上
二
下沟通
确认
财务部负责
其他部门配合
50
附：工作计划报告书编写流程
返回返回
主营业务收入
及回款预算
生产试验费预算
产量计划
战略部/综
合管理部门
生产部/财
务成本核算
员
销售部
分解下达
集团预算
目标
1
销售计划
报告书
2
研发计划
报告书
6
供应部
研发项目计划
生产计划
报告书
3
制
定
依
据
本
年
工
作
计
划
和
编
制
预
算
表
格
困
难
、
对
策
及
所
需
支
持
财务部
生产成本预算
研发费用预算
其他业务
利润预算
销售费用预算
资金预算
预计财务报表
关联交易及内部
交易汇总表
总体目标测
算和需要的
总体支持
9
战略部/装
备部门
采购计划
报告书
4
采购计划
研发部
投资计划
报告书
5
固定资产
投资计划
在建工程预算
人力资源部
人力资源
计划报告书
7 财务计划
报告书
8
收入计划
营销计划
采购与付款预算
大修费用预算
人工费用预算
集团预算管
理委员会
预算目标
正式下达
10
初步下达预
算目标
0
51
附：预算编制大流程
返回返回
进出口 黑白厂磁带厂
编制出口额
与代理费收
入预算
1
编制业务
预算
3
运
输
编制业务
预算
7
A
月
a
日
之
前
其他在保
子公司
动力
各自编制进口物资计
划
9
片基
编制销售
预算
8
本
部
编制集团
合并预算
16
外地子公
司
集团预算
办公室
编制业务
预算
4 编制业务
预算
5
编制进口额
与代理费收
入预算
10
编制母公司汇总预算12
各自编制
全部预算
15
B
月
b
日
之
前
C
月
c
日
之
前
D
月
d
日
之
前
G
月
g
日
之
前
F
月
f日
之
前
E
月
e
日
之
前
各自编制
全部预算
14
各自编制全部预算11
股份
编制业务
预算
6
编制全部
预算
13
编制国内
销售预算
2
52
价
格
计
划
材料和半成品计划价格
预算
办公室
计划表 预算表
需
求
量
计
划
物资需求量计划各部门
投
资
计
划
工程物资需求计划
大修材料采购计划
固定资产购置汇总计划
装备
部门
管理表
主要物资采
购分析
供应
部门
采购与付款预算
（物资）
供应
部门
采购与付款预算
（固定资产）
供应
部门
采
购
计
划
化工材料采购计划（国内）
化工材料采购计划（进口）
包装材料采购计划（国内）
半成品采购计划（国内）
半成品采购计划（进口）
辅助材料采购计划（国内）
工程物资采购计划（国内）
其他物资采购计划（进口）
供应
部门
进出口额及代理费收入预算进出口
公司
销
售
计
划
附：采购预算编制流程
返回返回
53
附：成本费用预算编制大流程
产
量
计
划
动力价格计划
内部劳务价格计划
预算
办公室
计划表 预算表
价
格
计
划
研
发
计
划
人工费用预算
生产成本预算
生产成本附表-材料和半成品消耗预算
生产成本附表-直接人工预算
生产成本附表-动力消耗预算
生产成本附表-制造费用预算
第一道
工序
生产车间 生
产
成
本
预
算
生产量计划
生产调度
部门／
动力公司
费
用
预
算
部门业务计划
职能
部门
表格同上
第…道工序
生产车间
表格同上
制造费用汇总预算
年度生产成本预算
主要产品单位成本及可比成本降低率分析
最后一道工
序生产车间
管理费用汇总附表-研发费用预算研发部门
管理费用汇总预算
动力消耗汇总预算
主营业务成本预算
财务部
人工费用预算——职能部门
人工费用汇总预算
人力资源部
固
定
资
产
投
资
计
划
大修费用预算装备部门大修项目计划
装备
部门
研发经费使用计划
研发
部门
管理费用汇总附表-管理费用预算各职能部门
管理表
主要产品单位成
本及可比成本降
低率分析
财务
部
管理费用汇总附表-生产试验费预算生产部门
职
能
部
门
计
划
其他业务利润预算动力公司
人力资源计划
人力资
源部门
返回返回
54
附：投资预算编制大流程
基
建
技
改
计
划
基建技改项目计划装备部门
计划表 预算表
投
资
预
算
管理表
主要基建技改
项目计划
装备
部门
生产用固定资产
管理表
财务
部
投资目标表财务
部
工程物资需求计划装备部门
大修项目计划装备部门
大修材料采购计划装备部门
固
定
资
产
处
置
汇
总
计
划
固定资产计划汇总装备部门
在建工程预算
装备
部门
长短期借款及应付
利息预算
财务部
大
修
计
划 大修设备采购计划装备部门
大修采购计划装备部门
固定资产处置计划各部门
固定资产处置汇总计划装备部门
折旧预算财务部
固
定
资
产
计
划
汇
总
主要固定资产
购置计划
装备
部门
固
定
资
产
购
置
汇
总
计
划
固定资产购置计划各部门
固定资产购置汇总计划装备部门
固定资产预算财务部
研发投入目标表
研发
部
研
发
计
划 研发项目计划研发部门
研发经费使用计划研发部门
返回返回
55
返回返回
附：预算信息反馈流程
事业部财务部 集团财务部事业部各部门
提供预算
反馈表
1
编写差异分析
报告
4
子公司各部门
A
天
之
内
集团预算管理
委员会
集团各专业部门 子公司财务部 集团预算办公室
编写母公司
预算分析报告
和预算反馈表
10
编制集团预
算分析报告
和预算反馈表
12
对预算完成情
况进行评价
13
对事业部各专
业计划的实施
进行分析评价
9
编写事业部预
算分析报告
7
提供本部预算
反馈表
2
编写本部差异
分析报告
5
编写本部预算
分析报告
8
提供子公司预
算反馈表
3
编写差异分析
报告
6
编写子公司
预算分析报告
11
B
天
之
内
C
天
之
内
D
天
之
内
E
天
之
内
F
天
之
内
G
天
之
内
56
附：预算调整流程
A
月
a
日
之
前
集团预算管理委员会 事业部财务部集团预算办公室
调整公告1
预算调整申请2
审核5
审批下达6
集团财务部
母公司汇总预
算调整申请
3
子公司财务部
子公司预算调
整申请
4
B
月
b
日
之
前
C
月
c
日
之
前
D
月
d
日
之
前
E
月
e
日
之
前
返回返回
57
附：预算考核流程
集团经济责任制管理委员
会
预
算
编
制
阶
段
集团预算管理委员会 人力资源部集团预算办公室
制定各单位预
算考核指标
1
确定指标权重2
报送执行情况
和运行情况
3
掌握执行情况
和运行情况
4
掌握执行情况
和运行情况
5
掌握执行情况
和运行情况
6
出具考核报告7
审批考核报告8
执行9
预
算
执
行
阶
段
预
算
考
核
阶
段
返回返回
