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追踪管理国际化的趋势
【 作 者】张康之
【作者简介】张康之，中国人民大学行政学系，北京 100872
【内容提要】近些年来，随着全球经济的一体化，出现了一种新的管理趋势，
即管理的国际化。我们认为管理国际化是有着特定内涵的，是最先存在于跨国
公司管理中的趋势。但是管理国际化却意味着一个新的管理时代的出现。管理
国际化的趋势表明，在管理的价值理念，在诸如计划工作、组织结构、人员配
备以及管理方式、方法上，都提出了新的要求，迎接管理国际化的挑战，是管
理学和管理实际工作中所面临的一个全新课题。
【关 键 词】管理/管理国际化/跨国公司
【 正 文】
管理科学的出现是 20 世纪的一项伟大发明，在管理科学的理论引导下，20
世纪实现了人类有史以来最深刻的管理革命，不仅在管理科学领域中出现了许
多大师，而且在管理实践中也出现了无数走向卓越的成功管理者。正是由于管
理的革命，20 世纪的发展进步成为一个奇迹。细察辉煌的 20 世纪，管理革命
是由层出不穷的新理论组成的不断革命的链条，也是由一场又一场新的管理运
动构成的历史进步。在世纪交替的时刻，管理领域中又出现了一场新的管理运
动的征兆，即管理国际化的新趋势。
一、管理国际化的涵义
现代管理开放性的一个表现是迅速国际化的趋势，或者说国际化是当今政
治经济发展所造成的一个客观的管理环境。特别是现代交通、通讯、技术等的
迅速发展促成了全球经济一体化，世界市场开始生成，国界正失去原有的意
义，迫使管理者不得不把对自己所在管理系统的管理放置在国际的大环境之
中，面对瞬息万变的国际条件和激烈的国际竞争，在灵活、迅速的反应中寻求
组织生存的机遇。
管理国际化是一个普遍问题，几乎一切管理领域都面对着环境的扩大化，
许多国内管理也需要把国际环境纳入考虑的内容之中，一些原先不可能与国际
关系有任何联系的领域也受着变动着的国际环境的影响。这样一来，管理者就
需要具有国际意识，才能适应现代管理的要求。这里，管理国际化的具体涵义
是特指跨国公司管理。跨国公司是全球经济一体化的产物，或者说由于全球经
济的一体化，促进了公司组织的发展，出现了跨国公司及复合企业。跨国公司
的主要特征就是：一个企业可以跨地区、跨国界经营，也可以同时进入不同的
市场及互不相干的行业。随着全球经济的迅速发展，这种趋势将有增无减，这
类组织则呈现出其独有的组织特点，最为突出的就是管理的国际化。
在管理国际化的概念中可以排除两个方面的内容，其一，它不是指国际组
织的管理；其二，它不是指与国际上有着密切联系的国内组织的管理。也就是
说，象联合国等各种各样的国际组织的管理问题并不属于我们所要探讨的管理
国际化问题；同样，诸如官方的或民间的环境保护组织等，在国际上有着广泛
的合作空间，但这些组织的管理也不属于我们所进行的管理国际化探讨范围。
只有跨国公司管理才是我们所探讨的管理国际化问题。但跨国公司组织模式有
可能被其他领域中的管理所使用，即出现新型的跨国组织及其管理问题。当代
跨国公司的管理代表着一个新的管理趋势，即国际化的趋势。也就是说，在今
天，管理国际化的具体内涵是跨国公司管理问题，但在未来就可能会成为更多
的组织类型所要作出的选择。所以，管理国际化在当前的确定涵义是指跨国公
司的管理，同时又包含着一般管理的一个重要趋势。
二、国际化的管理是对“国土本位主义”或“民族中心主义”的否定
在传统的管理中，组织是属于某一国家、民族或地区的组织，组织的运营
以自我为中心，组织所在地的政治、经济、文化等方面的状况是组织存在与发
展的环境，而这种环境具有单一性和可预测性的特征，组织运营的外在变量是
一个相对较弱的因素，以致于组织可以把对自身利益的直接追求作为组织的目
标。所以，这是组织“自我中心主义”的阶段。在资本主义发展的早期阶段，也
存在着两种形式的跨国经营：一种是宗主国在各殖民地之间的跨国经营，但由
于有着共同的依附点，这种经营可以按统一的宗主国管理模式进行。另一种是
不平等的独立国家间的跨国经营，在这种情况下，一般处于优势地位的强国是
很少考虑弱国的政治、经济、文化因素对管理的影响的，而是把自己国内的管
理模式强加于它在国外的子公司；而处于劣势地位的弱国如果发展出自己的跨
国公司的话，那么也是依附和套用强国的管理模式。所以，不存在管理国际化
的问题。
现代跨国界经营的早期阶段是从传统管理模式向现代国际化管理的过渡阶
段。在这个阶段中，传统管理中的组织“自我中心主义”发展为“国土本位主义”
或“民族中心主义”。也就是说，在这个阶段中的跨国界经营是建立在民族中心
主义的观点之上的，母公司的经营导向和经营类型也就是子公司的经营导向和
经营类型，子公司在组织结构、管理方式上都极力与母公司保持一致，只是在
这个前提下，才把对子公司所在国的政治、经济、文化的尊重作为母公司利益
实现的手段，才适当地调整子公司的管理，允许子公司的管理方式与母公司管
理方式上存在着一定的差异。但子公司的独立性是极其有限的，不被允许完全
根据自身的环境因素来调整其管理方式，因为母公司把对子公司的严密控制作
为利益实现的保障。所以，母公司对子公司的要求不仅仅是在利润方面，而且
在诸如人员配备上，要求主管人员应来自于母公司所在国或有相应的背景，对
于一般管理人员的受教育状况、文化背景、价值观念也都有着一定的要求。总
之，要把母公司所在国的利益和价值强加于子公司。
与前两个阶段不同，现代跨国界管理既告别了组织的“自我中心主义”也不
同于“国土本位主义”或“民族中心主义”，也就是说，跨国公司的母公司不再以
狭隘的民族主义观点对待子公司，而是对于子公司的经营给予相当大的自主
权，在子公司的管理层中，尽可能配备当地公民。这也就意味着，母公司把自
己的下属子公司看作是其所在国经济体系中的一个分子，是与所在国的政治、
经济、文化密切联系在一起的，并相互影响；母公司与子公司之间的关系是一
种合作关系，保持双向沟通，母公司对子公司的具体管理，不作干预。对此，
学术界称作为“多中心主义”。这样一来，跨国公司既避免了过去那种狭隘的民
族主义可能造成的与东道国之间的矛盾冲突，又拥有了国内公司所不具有的种
种优势。一方面，由于它们同属于一家跨国公司，能够利用许多不同国家中的
商业机会，能够在经营和生产中相互合作，也能够在全球范围内筹募资金和获
取资源。另一方面，由于母公司与子公司之间的关系比较松散，子公司获得了
更多的经营自主权，能够根据所在国的情况及时调整自己的经营内容、经营方
式，从而比“民族中心主义”时代的跨国公司有更多的灵活性，因而也有了更多
的发展机会，更强的生存能力，以至于更稳定的利润收入。
在管理学界，有许多人把国际化管理看作是一种特殊类型的“公共管理”，
理由是这种管理不能归类为传统具体组织或公司的管理。因为在跨国公司中，
企业管理者的地位、身份发生了根本性的变化，所有权与经营权完全分离开
来，各个层级上的管理者都是专业管理者。虽然这种跨国公司管理在性质上不
是公共管理，管理人员也不是公务人员，但在技术层面上，管理的运作与公共
管理没有多大的区别。如果说存在着什么区别的话，也只是公共管理中的管理
者所承担的是社会责任，而跨国公司中管理者所承担的是利润责任，在这些责
任实现的途径上却没有区别。因此，管理学家们认为，由于跨国公司的发展，
管理国际化的普遍化，大量需要的不再是工商管理类的人才，而是公共管理类
的人才。
总之，现代跨国公司代表着一个新的管理趋势，甚至有可能意味着一个全
新的管理时代，即管理国际化的时代。在这个时代中，不同国家、不同地区、
不同民族类型的组织间有着广泛的联系，有着密切的合作关系。但是，它们之
间很少隶属关系，即使跨国公司这样的组织，隶属关系也被冲淡，代之以平等
互利的合作。所以，管理国际化所意味着的是国际间在管理领域中的合作，而
不是传统意义上的那种母公司把管理意志强行加予子公司的跨国家、跨地区管
理，一切合作都是建立在每个单元组织充分的经营自主权的基础上的。
三、管理国际化的新要求
作为一种新的管理趋势，管理国际化对管理提出了一些新的要求，这反映
在对管理者的要求、对计划工作的要求、对组织工作的要求、对领导工作的要
求和对控制工作的要求等各个方面。也就是说，管理的国际化标志着一个新的
管理时代的开始和一种新的管理模式的出现，必然会对每一管理要素都提出新
的要求，必然在整个管理过程的每一个环节都有相应的创新。
管理国际化首先意味着在外国从事管理，管理人员必须同具有不同教育和
文化背景以及价值观念的员工打交道，还必须对付各种法律、政治及经济因
素。这些环境因素都对管理职能和企业职能的履行方式有影响。这就要求在外
国从事经营的管理人员应大量学习这个国家的教育、经济、法律和政治等制
度，特别是了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃
狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而是应当
尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。在解决了这些原则问题之
后，对管理者的进一步要求就是应具有全面的素质 ：（1）管理者可能是出自
于某一特定职能部门的，例如财务、营销或技术部门，但是对于其他职能，也
有广泛的了解和经验，并且不会拘泥于自己所熟悉的观念和行为方式；（2 ）
在目标取向上，能在经济、社会及科技各种目标间，保持一种均衡的立场，即
不是只知追求本身的短期利益，也不偏于好高骛远的空洞理想；（3 ）由于环
境及科技的高度复杂化，一位管理者不可能对于任何有关事物及其发展，都具
备深刻的知识和了解，他必须借助于这方面的专家和科技人员，所以应具有和
这些专家沟通的能力；（4 ）管理者所具备的能力和技巧，应能够转移应用于
不同单位和组织之上，即具有广泛的适应性，既可以在私营企业中从事管理，
也可以在大学、政府机构或其它的社会团体中搞好管理工作。
管理的国际化使计划工作变得困难起来，即使对于国内管理来说，计划工
作也是一项复杂的任务，因为计划工作本身就是评估组织运营外部环境中的机
会与风险，并在这种评估的基础上作出相应对策的设计。国际化的管理总是大
型组织的管理，跨国界、跨地域本身就说明了经营范围、经营内容和组织规模
的复杂化、巨型化，这些特征决定了：一方面，国际化的管理使计划工作更加
困难；另一方面，国际化的管理对计划的要求又更为迫切。所以，国际化条件
下管理的首要内容就是把自身的优势和弱点放在环境的威胁与机会中来进行权
衡，然后制定科学合理的计划，尽可能地排除计划中的理想成份，实事求是地
反映环境因素的状况。从确定目标到选择战略、政策、规划和建立实现这些要
求的程序，都要客观、可行。即使涉及到一些政治经济不稳定国家的经营活
动，也不是完全不可计划的，因为在这些国家中的经营活动虽然前景预测比较
困难，但有一个突出特征就是风险与机会的获得率都非常高，根据这一特征来
制定灵活机动的计划，使计划有利于分散经营，化整为零，赋予经营活动以更
多的自主权，就可以较多地获得机会和避免风险。至于一些在政治经济上基本
稳定的发展中国家，虽然教育状况的不发达势必关涉到人力资源的获取和管理
人员的配备，文化上的差异势必会影响政策、规划和管理及作业程序，但这些
大都是相对稳定的和可预测的，而且国际化的经营完全能够以自身的优势来弥
补这些环境的不利因素。在国际化管理的计划工作中，目前最为成功的例子是
跨国公司在国际范围内组成全球战略伙伴关系的情况开始展现，这反映了计划
工作的新特点。
国际化管理在组织结构上的新特点主要是采用下述几种组织形式，它们
是：（1）职能分部的全球组织形式，（2）产品分部的全球组织形式，（3）多
维立体组织结构。 这几种组织结构形式目前主要存在于跨国公司的组织设计
中，不同的跨国公司，根据其目标的不同来选择自己的组织结构形式，而上述
三种形式则是当代跨国公司组织结构中最常用的形式。
职能的全组织形式是按制造、销售、财务等企业职能来管理公司有关的全
球业务的组织形式，例如负责生产的副总经理直接控制其国内外工厂生产的产
品和有关的研究发展活动；负责销售的副总经理直接控制公司在国内外的销售
机构，协调其在世界各制造单位的销售活动。
产品分部的全球组织形式是由公司总部研究总目标和战略，按产品种类设
立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。此外，在总公司一级
设立地区专职人员协调该地区内各种产品的业务活动。
地区分部的全球性组织形式是由公司总部负责制定全球性的经营战略，并
监督各地区的管理经营活动，地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该
地区分支机构的一切产销活动。
混合分部的全球结构形式是按产品及地区结合起来设置分部。
多维立体组织结构是在采用混合组织结构的基础上，在公司总部另设专门
联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重的或多重的报告，从而形成一种
多维立体的交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密
联系的问题，这种组织结构形式已成为跨国公司管理中组织发展的方向。
人员配备是建立在组织结构的基础上的，在国际化的管理中选择了什么样
的组织结构就会采用相应的人员配备方式。一般说，国际化管理在人员配备上
有这样几个新特点：首先是关于主管人员的来源。从当前跨国公司的情况看，
经理人员的来源有三个方面：（1）经理人员选自公司总部所在国的国民，这些
外籍人员经选拔后作为海外企业的代表并管理这个企业。这些经理人员由于他
们的经历，通常都熟悉母公司的政策方针和经营情况。（2）从东道国国民中选
拔管理人员。 这些人熟悉东道国的环境、教育制度、文化、法律和政治程序以
及经济状况。他们往往也了解本地的消费者、供应商、政府官员、员工行为特
征和公众状况。（3）管理人员来源于第三国国民， 他们都没有属于母公司国
家或东道国的国籍。这类人员有既在公司总部也在不同国家里工作的经验，因
此，他们可能已养成灵活反应的能力，使他们易于适应不同国家的文化。这些
管理人员才真正是跨文化的。上述三种来源各有优缺点。但是，越来越多的跨
国公司现在比较注重在人员配备上任用东道国国民，因为，这样能够大大改善
公司与这个国家的关系。所以，现代跨国企业雇用东道国国民多于任用母公司
的管理人员已成为一个趋势。
国际化的管理更需要把领导的科学性和艺术性结合起来。因为，与许多国
内管理不同，国际化管理没有诸如爱国精神、民族意识等资源可用，它必须在
其他方面寻求补偿。国际化管理需要更加注重发挥领导工作的作用，通过激
励、沟通去诱导员工，使他们为了实现组织目标而努力。这首先要求在领导工
作中理解员工及其所处的文化环境和国情。例如，参与式管理在某个国家也许
运行良好，而在另外具有专制统治传统的国家里，会在员工中间造成混乱。跨
国企业与设在操不同语言的各国中的附属企业、分支机构之间的沟通，往往也
是一个问题。甚至只是在一个以英语为主要语言的国家有经营业务的企业，因
总部与附属企业远隔重洋也会碰到沟通问题，虽然新的通讯技术大大改进了信
息的传送和沟通条件，但电话通话等沟通方式毕竟同访问叙谈和面对面讨论是
不一样的，所以结果也是大不相同的。
在国际化的管理中，控制工作依然是一项关键性的管理职能，是为了确保
经营活动与计划和目标相符合而对绩效进行衡量和校正。但在当代国际化管理
中，控制工作有了一些新内容，根据跨国公司的经营，控制职能的执行更多地
受到跨国公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素大致可归纳为以下几个
方面：（1）跨国企业的收益、 成本和利润都按不同货币计算；（2）各种货币
的汇率都受到高度浮动的影响； （3）各国的会计实务与财务报表制度往往互
不相同，例如， 会计程序既必须满足东道国税务当局的要求，也必须满足母公
司所在国政府的要求，还必须满足不同国家中的股东、负责管理证券的机构和
银行的要求，此外还必须符合本企业内部的规定，要编制同时符合上述这些要
求的程序，是极其棘手的一件事；（4 ）部分原因可归之于衡量绩效的复杂
性，以致于对绩效的衡量会产生时滞，而这又有可能延误对偏离标准情况的发
现和纠正措施的采取。当然，现代信息技术为加速这一过程发挥了很大的作
用。总之，上述几方面的原因，足以说明跨国公司的控制工作较之国内企业的
控制工作要复杂和困难得多，也使得控制工作更加具有挑战性。
综上所述，管理的国际化意味着所面临的外部环境因素比传统的国内管理
所面临的要复杂得多。在当代跨国公司的新发展中，我们看到从事跨国公司管
理的人员必须学习和了解东道国的教育、经济、法律和政治等制度，特别是要
具有东道国社会文化环境的知识；必须同具有不同教育和文化背影以及价值观
念的东道国员工打交道；还必须对付各种政治、法律及经济等因素。所以，在
管理学中，管理的国际化是把环境与创新综合起来的一个全新课题。
