（库存管理）零库存与其案例分析
优点：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管
理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等
等
缺点：非现货交易，管理成本高
4.零库存的实施方法
零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为
6类：
无库存储备
无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。
有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一
，在仓库中不再保有库存就是一例。
委托营业仓库存储和保管货物
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流
组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比
较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托
方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物。在一般情况下，用户自己不必再
过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一
定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
协作分包方式
主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产
准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳
务及销售企业的销售库存为零。
采用适时适量生产方式
适时适量(JIT)生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”
。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是
一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的
管理模式。看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡
制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与
供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流
程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使
制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增
减看板数量的方式来控制库存量。
按订单生产方式
在拉动(PULL)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的
一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的
储存物资的仓库．而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站
点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消
灭了“库存”。
实行合理配送方式
一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。
无论是生产资料，还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通
过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来
的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。
企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输
中实现储存，从而实现零库存。
(1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。企业集中各个用户的
需求，统筹安排、实施整车运输．增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的
送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线．从而
使生产企业呈现出零库存状态。
(2)采用集中库存的方法向用户配送货物。通过集中库存的方法向用户配送
货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这
种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化
(3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。为了满足客
户的特殊要求。在配送方式上．企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向
用户配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹
性系数大等特点．因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大
减轻，甚至企业会选择取消库存，实现零库存
5. 国外零库存的发展
零库存管理在国外的发展现状
零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用
。截止 1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管
理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受
益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来
越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存
管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核
心的供应链体系。
而美国的企业从上世纪 80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现
在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，
包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如 Dell计算机公司运用直销模式以实
现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI，VendorManagementInventory
）的方式，实现原材料的零库存管理。
零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋
洲等世界各地。
国外企业零库存管理对我国的借鉴
虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了
诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括
供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下
工作:
(1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，
应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了
解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。
(2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商
在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运
输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信
息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。
(3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销
售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销
售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。
(4)严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工
序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，
都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活
动顺序顺利进行。
6.案例分析——海尔物流
海尔物流简介
当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力
发展物流而受益了。1999年，海尔集团的总销售额为 260亿元人民币，而到 2001
年，海尔销售收入已经超过了 600亿元。海尔取得的这些显著业绩是以其强大的
科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。
海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计
算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔集团为适应新经济时代的需要，自 98年开始进行流程再造，改原来对
上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流
推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注
重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让
资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革使海尔实现了快速获取定单与
满足定单的目标。
海尔物流的发展
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在 28个产品事业部的
采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个 JI丁
(Justintime)的管理，即 JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过
他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、
资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到
以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。海尔物流成立于 1999年
，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的
核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具
竞争力的第三方物流企业。海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被
中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等
奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业 50强”、“中
国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
海尔物流零库存的实现
内向物流
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购
与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的 JIT采购及配送体系：
海尔物流 JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行
VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，
JIT采购面向包括 50余个世界 500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面
推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流 JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的
命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用 ERP物流
信息管理手段对库存进行控制，实现 JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准
化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理
系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物
流管理目标。
目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先
进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料
、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送
体系。
先进的 JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，
海尔 JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
外向物流
海尔物流使用 SAPLES系统进行全球物流运作管理：
•资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本
•订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度
•运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控
•仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警
• KPI 分析：物流节点 kpi自动取数，提高了效率。
海尔物流的管理模式
海尔在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自 1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信
息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体
现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应
链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单
信息流的增值提供支持。
好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个 JIT的速
度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积
极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电
产业链。其二是构建社会化的采购平台。
海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成
一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网
络，使海尔的供应商由原来的 2200多家优化至不到 800家，而国际化供应商的
比例却上升至 。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。
全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔的“一流三网”
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的
再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订
单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计
算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔网络营销特色是“一流三网”，可以实现以下目标：
（1）为订单而采购，消灭库存；
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按
单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本
上消除了呆滞物资、消灭了库存。
（2）双赢，赢得全球供应链网络；
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336家优化至 978
家，国际化供应商的比例却上升了 20％，建立了强大的全球供应链网络，有力地
保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高
科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比
例已高达 ％。
（3）实现三个 JIT（justintime即时），即 JIT采购、JIT配送和 JIT分拨
物流的同步流程；
目前通过海尔的 BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网
上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次
日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理 4小时送料到工位，
实现 JIT配送；生产部门按照 B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个
性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市
实现 8小时配送到位，区域内 24小时配送到位，全国 4天以内到位海尔物流每
年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存
物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从
根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
（4）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力；
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了 GE、爱默生、BASF、
DOW等世界 500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司
以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先
性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应
商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
（5）JIT速度实现同步流程；
由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过 3个 JIT（即 JIT
采购、JIT配送和 JIT分拨物流）来实现同步流程。
（6）计算机连接新经济；
2000年 10月份，海尔 ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，
供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供
应商真正实现了公平、互动与双赢
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，
迈出了非常重要的一步。海尔公司 2000年 3月开始与 SAP公司合作，首先进行
企业自身的 ERP改造，随后便着手搭建 BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海
尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司.通过BBP交易平台，每月接到6000
多销售订单，定制产品品种逾 7000个，采购的物料品种达 15万种。
海尔与 SAP公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。
SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP物流管理系统搭建一个面对供应
商的 BBP采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。
如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”
是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网
络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔集团每个月平均接到 6000多个销售订单，这些订单的品种达 7000多个，
需要采购的物料品种达 26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，
呆滞物资降低了 ％，仓库面积减少 50％，库存资金减少 67％。海尔国际物
流中心货区面积 7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的 30万平方
米。同样的工作，海尔物流中心只有 10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工
作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的 2336家优化至 840
家，国际化供应商的比例达到 74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱
默生、巴斯夫、DOW等世界 500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海
尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大
公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产
品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海
尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到 100％，这在国内，很少有企
业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过 3个 JIT，即 JIT采
购、JIT配送和 JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的 BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订
单的周期从原来的 7天以上缩短为 1小时内，而且准确率达 100％。除下达订单
外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现 JIT
采购。
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元
化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工
位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速
度，库存资金周转天数由原来的 30天以上减少到 12天，实现 JIT过站式物流管
理。
生产部门按照 B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络
送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，
从国内扩展到国际。全国可调配车辆达 万辆，目前可以做到物流中心城市 6-8
小时配送到位，区域配送 24小时到位，全国主干线分拨配送平均 天，形成
全国最大的分拨物流体系。
计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔 CRM（客户关系管理）和 BBP
电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，
实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但
降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到
质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将
电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到
零营运资本的目的。
积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分
拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与 ABB
公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展
强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，
实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代
下集团发展新的核心竞争力。
流程再造是关键观念的再造
机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。
以海尔文化和 OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的
运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流
程再造。
构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔
一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两
种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争
力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界 500强的国际化企业挺进
海尔目前已经能够做到物流中心城市 6—8小时配送到位，区域配送 24小时
到位，全国主干线配送平均 4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的
供货时间缩短了一半以上。
海尔通过物流和供应链管理，整合了各方面资源，降低了成本，提高了效率，
从而向顾客提供高质量、个性化的产品和快捷、周到的服务，大大增强了其核心
竞争力，从而为海尔的腾飞插翅添翼。
6.海尔物流的发展与未来
海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，
海尔物流已经开始为雀巢、AFP、乐百氏、HP、廊酒提供不同要求高质量的物流
增值服务，海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链
体系。
7.制约企业实现零库存的因素
零库存是综合管理实力的体现。零库存是否能实现取决于各方面的具体条件
或情况，包括企业自身所处的商业环境、技术以及管理水平综合加以判断和决策。
具体说来，因为零库存要求供应商在需要的时间供应高质量的原材料，所以
对于原料库存，供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素，选择与企业相
邻的供应商，相对来说有一定的保障。同时，还要与供应商保持良好的伙伴关系，
并把商务合作关系纳入企业统一的经营管理范围，可以让企业大批量的原材料供
给和零部件供给变成适时、适量供给。
实现生产环节的零库存最为困难，企业在保证产品质量的前提下，为达到零
库存，必须尽可能缩短或消除不附加价值时间，就能最大程度地减少浪费，减少
库存，另外，缩短作业转化时间，推进生产过程的同步化，从而可使企业的整个
生产过程接近流水生产状态，没有出现闲置的零部件，进而不会出现库存。
零库存管理的实现还依赖于企业最高决策管理层的大力支持，他们必须摒弃
库存是经营所需的观念，而应将其视为资源浪费，是企业的负载，否则，企业不
可能采用零库存管理方式，即使采用了，也可能由于部门间缺乏协调或投入资源
不足，不能发挥零库存管理方式的优势。
综上所述，以上所列因素皆可以用来解释零库存没有实现的原因，但是，需
要指出的是，再实际操作中，还存在其他各方面因素（如供应商与企业的相互信
任问题）也是实施零库存的必要条件。
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