如何打造服装品牌的竞争力
字号:小 中 大作者:马超 2005-06-03
21 世纪的服装理念已经大大区别于上个世纪，从蔽体的基础作用到今天的
彰显身份地位，从追赶潮流到张扬个性、体现新文化，服装的作用发生了本质的
变化。综观国内服装厂家 20 余年的发展历程，其中失败与成功均可圈可点。但
是，凭心而论，我国目前仍未有如皮尔.卡丹之类称霸世界的服装品牌。那么该
如何打造服装品牌的竞争力呢？下面笔者就此发表一些拙见，望能给在路上的中
国服装业起到一定良性的启示。
一 品质取胜。
从产品角度来看中国的服装行业，我们不难发现，摆在众多企业家面前的首
要难点即是服装的质量问题。从产品的面料选择到款式的设计，从产品的工艺到
对流行趋势的把握，我们都远远落后于国际知名品牌。比如由婷美掀起的美体内
衣概念，在发展伊始可谓红极一时，但是随着大规模的生产，产品本身没有根据
消费者的需求而得到进一步的改善，所以这股概念浪潮一旦平息伴随而来的就是
销量锐减，企业效益直线滑坡。
所以，中国服装业如想崛起，那么首先应从质量抓起。“有品质，才能有未来”
——庄吉的总经理陈敏如是说，“中国的服装品牌还谈不上自己设计，只能跟踪把
握国际潮流”。“但是我们完全可以通过敏锐的眼光来追击国际服装款式的发展趋
势，通过准确的市场定位，继而和国际知名服装设计师进行及时的沟通，来对我
们的产品进行完善，进行中国化的再设计达到提高品质的目的”。
解决这个问题，首先应该把提高服装品质上升到一个战略化的高度来审视，
从服装的硬件生产水平——厂房、设备、技术、流程，再到服装的软件生产水平
——产品定位、面料选材、款式、流行趋势的把握多方面的进行整合，从面料入
库到成品出库，严把质量关，才能真正锻造国际化的品质，为提高品牌力打好基
础。
二 渠道创新。
从服装产品的渠道来看，国内目前主要销售渠道还局限于大流通、大批发或
为国际品牌代工的阶段。事实上，如果想在服装销售中占得先机，那么首先应该
拥有一条属于自己的销售渠道。得渠道者得天下，谁能够有效把握通路，谁能够
使产品在市场上大面积的铺货，那么他就能把握自己的命运。
目前，服装业的新兴销售渠道主要有中高档商超专柜、品牌专卖店、国际化
网络等几种模式。美特斯.邦威在 1993~2000 年间服装专卖店的数量从零激增到
1000 多家，有效的控制了产品的通路，使产品能够源源不断的得以消化。拖鞋
行业中的佼佼者山峰拖鞋，更是畅销美丽坚，在国际化道路中争得了一席之位。
企业主在发展时应当有一种永不满于现状的精神，不能只被暂时的利益和销量打
动，如果想使企业常青，必须在渠道上有所创新，使产品尽可能的展现在消费者
的面前，方可提高品牌认知率。君不见国际第一品牌可口可乐，难道不是随处可
见吗？
三 品牌力的打造。
如本文伊始所述，服装发展到今天的地步，简单的蔽体及保暖功能已经远远
不能满足消费者的个性化需求了。对于高档西服品牌来说，体现的是消费者的身
份、尊严、地位、品位及对成功的渴求。对于高档女装品牌来说，表现的则是消
费者对生活的一种态度，一种对美、对个性、对时尚的追求。可以说，服装带给
人们的是一种穿着体验，从这种体验中使消费者自身的身份、个性得以完美的诠
释。而能够带给消费者切身感受的不再是简单的舒适与得体，相反的这种感受则
更多来源于品牌的定位及文化。
如九牧王服饰的核心诉求为“心所至，天地从容”，虎都西裤则定位为“男人
自有主张”。当有了一个核心定位后，就需要企业的所有行动都围绕品牌的核心
价值来做文章。从企业的 CIS、产品的打造、价格设计、广告传播、再到终端展
示，每一个环节都高度的保持一致。深圳的女装品牌歌力思甚至连洗手间的镜子
设计的都高贵典雅，做到了与品牌核心价值的完美统一。正是这些细节的力量锻
造了以上品牌的辉煌业绩，也使他们在消费者心中的形象更加清晰明了。
四 市场细分化。
在今天，市场的竞争已经到了一个白热化的程度。再强势的品牌，即使
是沃尔玛也不能完全垄断一个行业。所以，这就要求我们的经营者能正确看待企
业自身的核心竞争力，以市场为导向精确划分目标市场，深度挖掘消费者的心理。
再拿皮尔.卡丹来说，皮尔.卡丹的目标市场定位为收入较高的中产阶级及上层社
会，一般百姓可以说是消费不起这样高档服装的。说的更直白一点，即皮尔.卡
丹是卖给有钱人穿的，而非大众。
2003 年，庄吉大规模铺开为消费者定做精品西服的服务，以满足消费
者的个性化需求。消费者可以现场挑选款式，电脑系统将数据演化为图形，由意
大利的合作伙伴打样，庄吉定制生产。定制的高档系列正装价位一般在
4000~7000 元左右，从订单到交货，大约需要半个月的时间。也正是这种“小批
量、多批次、多品种、快出货”的精品销售模式，使庄吉能在消费者心中树立“高
档、尊贵”的形象，最终在中高端市场崛起，成为国内一流服饰的代名词。
所以，这就要求我们的经营者暂时收缩自己的“胃口”，瞄准某个细分市
场并推出对应的个性化产品，然后坚贞不渝的走下去，直到品牌被消费者所接受。
现如今的服装市场，空白点即将消失殆尽，如果经营者还不能抓住这最后的末班
车，向个性化靠拢的话，那么将来的生存将更加艰难。
五 体验式营销。
在今天，消费过程已经不只是顾客掏出钞票的那一瞬间了。准确的讲，
顾客从踏入店门的那一刻起，他已经进入了准消费状态。但是在“酒香还怕巷子
深”的今天，光凭一流的品质却很难让消费者心甘情愿的掏出腰包。细观消费终
端，如在国内零售业中最出色的家乐福超市，他们所倡导的是一种快乐的购物体
验。在顾客选购商品的过程中，他们始终使消费者的心态处于一种快乐、休闲的
状态，自然这种宾至如归的感觉会很好的增强自身的品牌亲和力，达到培育忠诚
顾客的目的。
同样的道理，在服装售卖过程中，如果我们仍旧遵从过去那种放任消费
者于不管的状态的话，那么就很难侵入消费者的心智，以促成随机购买及培养品
牌忠诚度的目的。
在此，我推介一些方法，望能给经营者一些提示：
1、服务营销。在顾客消费过程中，始终使其感受到一种良好的购物氛
围，即使不能马上促成消费，也使品牌的亲和力直根与顾客心中，为未来的销售
铺垫基础。
2、统一的 VI 及店面装修。“范思哲”的专卖店在全球的 VI 及装修都做到
了高度的统一。其一流的店面形象与产品展示在顾客购物过程中能形成全方位的
视觉刺激，高贵、典雅的购物环境能使消费者终身难忘。
3、坚持与消费者联系。做品牌是个长期的过程，而形成忠诚消费也是
一个长期的过程。所以这就要求我们的经营者能从长远的角度来看待这一切，在
售后不断与消费者保持密切联系。比如，在新年的时候送上一份真诚的祝福；在
进行新品推介的时候邮寄新品展示手册；在顾客生日或结婚纪念日的时候派送一
些小礼品等等。
4、与消费者形成互动。通过电子邮件、网站调查、及电话回访等方式
及时与消费者进行售后的跟踪服务。这样不仅能使消费者对品牌的印象再次加深
形成品牌的亲和力，同时还能够及时的把握消费者的需求，从调查中不断改进自
身的产品设计与服务，最终达到提高自身的竞争力的目的。
在“细节决定成败”的今天，从每一个细微的销售环节切入，切实的将“体
验营销”进行贯彻，是打造服装品牌竞争力的有效手段。
六 充分发挥产地及设计师的优势，借力打力。
提起美丽的意大利及法国，人们的第一感觉是什么？是浪漫、是情调、
是香水、是服装。贴有意大利、法国的服装品牌已经成为了区位品牌、概念品牌。
同样的，提起“皮尔.卡丹”、“范思哲”又是什么概念呢？是世界超一流的
设计大师，是时尚服装的鼻祖。想必每个爱美的女性都会认为，出自一流大师之
手的作品也必然是传世之作。这就是服装行业里特有的“设计师”品牌。
所以，在打造服装品牌的时候服装产地与设计师的优势我们也应该尽全
力进行把握。通过与世界服装强国联姻，有效的借助产地优势，可以大幅度的增
强品牌信任感，提升自身产品的形象。同时在国内，我们也完全可以借助服装产
业集群的优势来打造服装产地品牌。在这方面，杭州与深圳已经走在了国内的尖
端。杭州，凭借其优势的地理位置，将“水文化”与“丝绸文化”进行了巧妙的嫁接，
其设计风格“婉约”、“典雅”透着浓情的江南水乡文化。而深圳作为我国的窗口城
市，其设计风格与世界设计风格有着异曲同工之妙，在面料选材、款式设计等方
面无不体现着“时尚”、“现代”、“潮流”的气息。
而在设计师方面，国内服装品牌可以与国际著名服装设计师达成协议，
成立服装研发中心，通过不断深入的交流来对国际服装趋势进行把握，同时可以
借国际设计大师之名来提升自身品牌的竞争力。当然，国内也不乏一流的服装设
计师，如天意的梁子、华丝的于静、禾田的郑小龙等等。有效的利用设计师的知
名度，实现“借力打力”，能为您的服装品牌增光添彩，把品牌之光放射的更加明
亮。
综上所述，服装品牌竞争力的打造是个长期积累的过程。这不同与 IT
行业与一些科技推进型品牌可以凭借一流的质量能在短期内做大做强。所以，这
也就更需要我们的经营者能够长期持有打造品牌的信念，坚持，坚持，再坚持，
拿出用文火煲汤的技巧来扶植品牌，方可打造服装品牌的竞争力，成就国际品牌！
马超，职业经理人，实力派营销新锐。曾就职于天津家世界超市集团公
司，目前任国内某知名服饰公司企划部总监兼总裁助理。专长：企业战略目标的
制定、企业内部诊断、促销政策的制定与实施、广告策划与传播、文案及文字处
理 工 作 、 媒 体 工 作 等 。 联 系 电 话 ； 13784033798 ， 电 子 邮 件 ：
wumingcao357@
TAT 集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，由中联集团海外投资
有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国 CITADEL 投资集团、
美林（亚太）有限公司等股东联合投资。由其下属全资子公司深圳市摩根国际品
牌服装会员店有限公司，在中国大陆开设 ITAT 国际品牌服装会员店连锁商业网
络、ITAT 百货会员俱乐部连锁商业网络和 Fashion ITAT(时尚店)连锁商业网络，
经营国际时尚品牌服装及百货商品。
ITAT 是一种传统行业借助新技术，创新的商业模式。 其商业模式根据其自
己网站描述为：ITAT 集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧，结盟中国服装生产
厂家、商业地产业主，形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT 集团”的铁三角合
作联盟和利益共同体。ITAT 集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机
搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交
易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、
风险共担、利润共赢”创新商业模式。
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强 2008-06-09 17:02
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ITAT 集团为中国服装百货最大连锁机构，由中联集团海外投资有限公司、
mailto:wumingcao357@
美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国 CITADEL 投资集团等股东联合
投资，在中国大陆开设 ITAT 国际品牌服装会员店、ITAT 百货会员俱乐部和
FASHION ITAT(时尚店)连锁商业网络，经营国际时尚品牌服装及百货商品。
ITAT 运用先进的会员制营销模式，以贴近大众为经营目标，以超大型的一
站式购物场所、休闲的互动式会员专区、富有创意的装修风格、包罗万象的产品
系列、体贴入微的服务，体现了 ITAT 集团“多方合作，多方共赢”的商业和谐发
展理念。
目前，ITAT 集团连锁商业网络的发展已经取得了突破性进展。截至 2007
年 12 月 31 日，ITAT 集团已在中国大陆 30 个省、317 个城市开设了 607 家国际
品牌服装会员店、108 家百货会员俱乐部和 7 家 FASHION ITAT（时尚店），总
营业面积达到 136 万平方米。
ITAT 集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧，结盟中国服装生产厂家、商业
地产业主，形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT 集团”的铁三角合作联盟和利
益共同体。ITAT 集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜
台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交易所，为消
费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、
利润共赢”创新商业模式。
深圳市 ITAT 集团
公司简介 | 主营产品 | 联系方式
公司简介
ITAT 国际品牌会员店
ITAT 国际品牌服装会员店集团有限公司，隶属于中国国际（控股）集
团有限公司，获法国国际商标集团中国香港有限公司及欧洲服装集团（亚洲联盟）
有限公司授权，以会员连锁店的方式代理来自意大利、法国、英国、美国和澳大
利亚等国的 30 多个服装品牌.
借助中央政府 CEPA 政策的实施，ITAT 凭借先进的经营理念和强大的
综合实力，计划利用 2-3 年的时间，在中国大中城市建立 300 家大型会员店。我
们的目标是成为中国最大规模多品牌专业服装的大型零售商。自 2004 年 5 月进
入中国以来，在短短半年时间里，ITAT 已经成功在全国各地开设了 13 家单店面
积达 1000㎡以上专业销售男女品牌服装的大型商场，2005 年底 ITAT 大型服装
商场总数将达到 50 家。2006 年底总数将达到 100 家以上。
ITAT 的商业平台选择的是购物人性化的模式：自选+专业导购，会员制，
购物环境：星级装修、高档货柜，陈列大气，整个卖场极具震撼力，让场内消费
者融入到这个多品牌一站式主题购物环境，同时成为 ITAT 会员，享受 ITAT 会
员卡多功能服务的各种待遇，同时公司以各种贴心服务与会员互动，这也正是
ITAT 的广告主题：贴近大众！
ITAT 商品流简单化：供应商（品牌商或制造商） ITAT 消费者，没
有传统服装营销的过多中间环节； 商品条码管理：从订单—收货入仓—销售所
有数据信息(ERP-POS 系统)与供应商同时通过互联网络即时分享，供应商随时可
以在互联网上查询字商品实时销售情况，共同分析判断决策。
我们视供应商为我们的伙伴，我们不但将为我们的供应商提供遍布中国
各大中城市具有国际化装修风格的大型 ITAT 服装商场，还免费提供的商品陈列
货架,及可免相关的一些进场附加费用优惠的合作条件;快速结算系统，在 ITAT
公司中国总部建有大型的 ERP 系统，并部分授权给供应商，供应商可以通过因
特网随时查看每一个会员店的销售实况使我们的供应商伙伴在销售得到增长的
同时无库存积压风险；ITAT 优惠的供应商政策吸引了：香港联泰集团、香港联
亚集团、山东如意集团、济南华玫服装、四川琪达集团、北京绅士服装、江苏昆
山三牛集团等百余家知名企业，一个代表当今最先进服装营销模式的商业航母扬
帆起航，欢迎您加入 ITAT 供应商体系。
ITAT 通过致力于建立与品牌服装生产商及零售商双赢的合作关系，以
远低于市场价的会员零售价为我们的会员提供三十余个国际品牌的服装服饰、
4000 余种商品，充分满足了会员时尚化、个性化的需求，真正实现服装一站式
购物、舒适的购物环境！
ITAT 商品流简单化：供应商（品牌商或制造商）---->ITAT--->消费者，
没有传统服装营销的过多中间环节； 商品条码管理：从订单—>收货入仓—>销
售所有数据信息(ERP-POS 系统)与供应商同时通过互联网络即时分享，共同分析
判断决策。
ITAT 供应商基本条件：
1. 为中华人民共和国合法经营的实体企业。
2. 具备一定服装设计开发、生产能力和经验的生产商，或具有品牌服
装在中国的合法经销权的经销商。
3. 具备拥有完善质量控制体系。
ITAT 供应商基本政策：
1． 商场扣率政策：ITAT 按商品实际零售金额 35%的比例提取销售货
款；供应商按商品实际零售金额 65%的比例与 ITAT 进行货款结算。
2． 快速结算政策：每月销售即可结算。
3． 管理政策：在 ITAT 公司中国总部建有大型的 ERP 系统，并部分
授权给供应商，供应商可以通过 INTERNET 随时查看每一个会员店的销售实况，
使我们的供应商伙伴在销售得到增长的同时低库存积压风险。
4． 营运政策：免管理费、免装修费、免保底费、免进场费、免节庆/
店庆费、免广告/促销费、免水电/仓管/运输费、免陈列费、免品牌授权费。
现有 21 家会员店分布如下：
广东省深圳市地王信兴商业广场三楼（1500 平方米）
河南省郑州市泰隆商场二楼
河南省郑州市南阳港达百货大楼一楼（800 平方米）
河南省郑州市北二七路 49 号郑州百货大楼
四川省绵阳市北街口兴达商业中心兴隆百货一、二楼（3800 平方米）
四川省德阳市南街 4 号德立德生活会馆一楼（2000 平方米）
四川省自贡市丹桂大街 188 号九鼎百货三楼（1600 平方米）
四川省南充市模范街 2 号汇城阳光百货一楼（1800 平方米）
四川省南充市文化路 75 号万胜堂百货二楼
重庆市江北区洋河路 4 号香港城购物广场二楼 2000 平方米）
江西省赣州市文清路中联商城一、二楼（3900 平方米）
山西省太原市钟楼街 42 号
山西省太原市柳南路 123 号
武汉市解放大道 686 号世贸广场购物中心七楼（2000 平方米）
佛山市锦华路 85 号东方广场负一楼（1800 平方米）
海南省海口市海府大道 4 号一楼
东莞市东城路华润万佳百货
深圳市华强北路华润万佳百货
深圳市南山区东滨路新一代国际公寓（8 月开）
武汉市武昌区徐东大街 18 号（8 月开）
中山市中山五路华润万佳百货（8 月开）
ITAT 的每一个员工都知道：一个人是建不起罗马城的，相互信任，共
同 发 展 才 是 企 业 成 功 的 根 本 ， 我 们 真 诚 地 邀 请 您 访 问 我 们 的 网 站
ITAT 集团：如何从胡润零售榜第三跌落
字号:小 中 大 2011-05-24
昔日胡润零售榜“探花”的最后救赎
在投行所追求的迅速做大业绩资本驱动背后，过去对于 ITAT 最大的教
训，更在于一个创新商业模式后的执行力考验
几乎被外界所淡忘，并曾在中国服装界上演大起大落一幕的 ITAT 集团
(下称“ITAT”)，即将于今年 6 月底出台完整的重组方案。
成立于 2004 年的 ITAT，在 2008 年初达到了发展顶峰。当时 ITAT 自
称“销售额近 40 亿，店面近千家”，其亦登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和
苏宁。
然而，同是在 2008 年 3 月，随着意欲在香港上市的 ITAT 的第二次聆
讯失败，其创始人欧通国开始转战农业投资，ITAT 经营急转直下，并卷入债务
危机。
ITAT 曾经是美国蓝山资本、摩根士丹利等国际投行青睐的对象，欧通
国所标榜的“铁三角”商业模式也曾被外界所追捧，但为何在 2008 年一年之间迅
速折戟？
2011 年 4 月，《第一财经日报》记者前往深圳就上述 ITAT“谜团”调查，
据本报记者多方了解，对于创业而言，仅有一个好的概念和盈利模式是不够的，
相比于创业概念本身，创业者和创业团队的执行力以及心态更为重要。
然而，作为进入门槛较低、市场化程度较高的行业之一，服装业经过数
十年发展，已成为生产能力严重过剩的行业之一，惠盈集团对 ITAT 的重组，其
行业风险亦难预料。
此外，惠盈集团对本报记者表示，其将会把 ITAT 基于代销制基础上的
合作变为股权合作为基础的供应链网络，对于此网络，因其重组方案尚未出台，
其之后如何推进，并在现实层面落实其重组目标，仍有待观察。
重组 ITAT 追踪
“ITAT 的问题，主要是发展推进得太快了，管理模式和核心团队都出了
问题。”4 月 20 日，即将接手 ITAT 的中国惠盈联合供应链集团(下称“惠盈集
团”)CEO 李伟在广深宾馆 24 楼惠盈集团办公室告诉本报记者。
据李伟透露，惠盈集团对 ITAT 的重组，5 月 30 日之前要求完成债务清
理工作，6 月下旬制定出方案，但还没有确定债权人和股东开会时间,而目前债权
债务规模还在厘清之中。
“现在 80%～90%的供应商和债权人在积极配合惠盈工作。”李伟说。这
也意味着，从去年 12 月底宣布重组 ITAT 的工作已经进入收尾阶段。
资料显示，惠盈集团于 2010 年 12 月 15 日在深圳大中华喜来登酒店宣
布重组 ITAT，当天下午，惠盈集团举行“第一届供应链组合联谊会”，并召集已
阔别一年的 ITAT 供应商，宣布合并 ITAT。
据惠盈集团重组资料，合并后的 ITAT，主要股东包括中商联集团、ITAT，
以及转换为普通股后的 ITAT 原优先股东摩根士丹利、美国蓝山资本等 16 家金
融机构，此外，ITAT 股东还包括 ITAT 原供应商和本次合并进来的新的供应链
合作伙伴。
据本报记者了解，惠盈集团于 2010 年 11 月在香港由中商联集团发起成
立，作为惠盈集团的主要股东，惠盈集团董事局主席马惠君，曾经为 ITAT 原十
大供应商之一，同时也是它的供应商中的最大债权人。
“悲剧英雄”与 ITAT 早期故事
追溯 ITAT 的历史，这也是其创始人欧通国和他在服装零售领域所主张
的“铁三角”模式创新的历史。用欧通国一位朋友对本报记者的话来形容，他是一
个“悲剧英雄”。
最早在广东惠州东升纺织厂担任业务员的欧通国早在上世纪 80 年代便
已在深圳涉足服装行业，1990 年，欧通国创立名噪一时的“金盾”西服品牌，1998
年金盾集团在香港联交所上市，却因家族纷争遭到恶意并购。
作别金盾集团的欧通国，陆续做过法国品牌老人头，以及美国品牌苹果
的代理。他的二次创业便是 ITAT。2004 年，欧通国与一些经销商朋友凑了 3000
万，开始在一家叫做深圳慧海服装有限公司的壳公司基础上，兑现他的“铁三角”
模式。当年，ITAT 在深圳地王大厦开出第一家店，宣告正式成立。
而他的“铁三角”模式——“供应商+零售终端+商业地产”，迥异于传统服
装零售公司。
ITAT 先期并不支付场租和货款，而是与商业物业签订契约，根据每月
的销售额按比例与商场结算场租，按销售额与供应商结算货款。ITAT 提供的是
一个代销平台，品牌既有 ITAT 自有品牌(贴牌生产)，也有代销的品牌。
这种轻资产模式，吸引了众多的中间商为其寻找供应商。ITAT 迅速在
全国开出了八家会员店，在理念清晰的前期管理团队运作下，八家店在选址、用
人以及销售等方面，都堪称楷模。
从第八家店到第 30 家店时，ITAT 出现了资金困难。2005 年底至 2006
年初，甚至到了发不出工资的地步。ITAT 于是以 元和 元的价格向员
工和供应商发行内部股份，并以此筹集 1 亿元，暂时躲过了资金危机。同时，ITAT
也开始筹划通过上市来融资。
也是在同一年，美国蓝山资本投入 5000 万美元。随后，摩根士丹利、
美林等陆续投入 7000 万美元。
风投与 ITAT 上市被否
据本报记者调查，在投行所追求的迅速做大业绩资本驱动背后，过去对
于 ITAT 最大的教训，更在于一个创新商业模式后的执行力考验。
“为了上市而上市，投行就逼着他做业绩，当然，一方面是他自己有成
功的渴望，一方面是风投的压力。”一位不愿透露姓名的 ITAT 原高层告诉本报记
者。
这位原高层回忆称，2005 年，ITAT 在深圳东湖宾馆开年会，当时的主
题便是 5 年内公司市值达到 100 亿，并且还拉了横幅。
“如果发展正常，ITAT 应于 2009 年～2010 年上市，此后欧通国开始膨
胀，要求 2007 年～2008 年就上市，并提出了更高的目标。”在管理层中，欧通国
的目标，是要求在上市 5 年后，公司市值发展到 1000 亿。
据介绍，业绩压力使得业务拓展失控。1000 平方米的中小型店，变成
了俱乐部式的超级大店。做法是将某商场 1~5 层数万平方米全部包场，把自己变
成了一家百货公司。
针对高端客户的俱乐部，由于面积太大，其间塞满了与会员店和普通店
没有任何区别的服饰，甚至成了供应商倾销尾货的场所。
2008 年下半年，ITAT 在全国所开的店铺将近 1000 家。
片面追求速度造成了局面失控。欠规划的开店政策令江西一家经销商记
忆犹新，ITAT 在江西赣州市开出第一家店时，销售形势非常不错，一款一万多
元的羊绒衫，一天之内卖掉了 4 件，看到形势如此好，ITAT 不顾小城市的市场
消化能力，又接连在不大的赣州城开了两家分店。很快，这两家店便关门了。类
似的情况在四川自贡等城市均有发生。
火箭般的扩张速度，造成管理人员和管理水平与速度脱节。25 摄氏度
的天气，将 15 摄氏度左右该穿的衣服，放在店铺最显眼的位置，这样的错乱经
常出现。
对于上述执行力上的问题，“欧通国一意孤行，他认为这些问题都可以等
上市以后再来解决，再来做，再回过来头来收拾。他变了，不是以前的欧通国
了。”上述原高层表示。
2007 年 10 月，正在疯狂扩张中的 ITAT 在香港第一次为上市而接受聆
讯，因知情人士举报业绩造假，遭香港联交所调查，第一次聆讯失败。
2008 年 3 月，ITAT 接受香港联交所第二次聆讯，此时 ITAT 再遭大面
积负面报道，但没有人做妥善的解释，欧通国弃守 ITAT 已成定局。
2008 年第二次聆讯失败，ITAT 扩展步伐戛然而止，取而代之的则是员
工、供应商等债权人的纷纷诉讼，绝大多数店铺亦被供应商瓜分,直至 2010 年 12
月马惠君宣布重组 ITAT 的股权和债务。
新 ITAT 的可能未来
欧通国的继任者马惠君则是一位“80 后”服装界“黑马”。
2002 年马惠君在深圳白马服饰市场白手起家。一年内开出 30 家店铺。
ITAT 的“铁三角”模式令马惠君深感认同，便大胆与 ITAT 深度捆绑，成为 ITAT
最大的供货商。
ITAT 对马惠君的欠款最高时达到 2 亿元。ITAT 诉讼危机期间，马惠君
拿下 ITAT 几十家店铺，并成立“中国供应商联合集团股份有限公司”，开始了对
ITAT 的整合之旅。中商联吸收合并 ITAT 之后的新企业，就是惠盈集团。
马惠君在宣布合并重组 ITAT 的新闻发布会上表示，ITAT 的模式是可
行的，从某方面来说也是成功的，称其为失败是不公平的，失误才是对 ITAT 比
较贴切的评价。
就像凡客诚品认可、延用并发展 PPG 的供应链以及盈利模式一样，马
惠君也意图改造和延伸 ITAT 模式。
李伟向本报记者表示，ITAT 此前的供应商、零售终端以及商业地产的
合作模式，是松散的，基于代销制基础上的合作。而惠盈集团要打造的则是以紧
密的股权合作为基础的战略合作式供应链网络。
李伟还告诉本报记者，原 ITAT 集团大量的债权，将以债转股的方式进
行重组。
马惠君也有意将惠盈集团的供应链平台模式，拓展至家居、饮食、消费
等行业，将来的惠盈集团难说属于服装行业还是哪个行业，而是一个基于信息技
术的供应链集团。
即便如此，诚如欧通国时代的 ITAT，如果执行层面欠缺，平台价值仍
会有限，股权关系也未必能保证双方商业利益互惠，而这亦是惠盈新模式能否成
功的关键。
