商场 BLM业务领先模型
商场如战场，厮杀起来冷酷无情。对于企业来说，战略就是一家企业的灵魂，
是引领公司未来发展走向的轴心和主线。
全力奔跑固然重要，而赛道的选择更为关键。方向错了，再努力也白费。《孙
子兵法》有云：“谋定而后动，知止而有得。”无序扩张、野蛮生长、躺赢红
利的时代已经一去不复返。企业管理者必须真正理清思路，做到科学经营。
BLM（Business Leadership Model）业务领先模型，是一套非常完整的战
略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战
略规划工具。
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华为曾花 3000 万元重金从 IBM 公司引入 BLM 战略管理体系，持续激发
组织活力。可以说，如果没有 BLM，就没有今天的华为。下面让我们一起
来看看这款 “神奇宝贝”。
差距分析
“战略是由不满意所激发的。” 在 BLM 模型中，差距分析是战略规划的起点。
具体来说，差距包括业绩差距和机会差距。
比如，某公司年初制定了 2000 万元的销售目标，最终完成 1700 万，这
300 万就是业绩的差距。业绩差距一般通过执行体系的改善来关闭，通过管
理的提升来解决。
又如，客户有一笔购买预算，而我们却无法提供相应的产品或解决方案。如
果公司能根据客户的需求积极匹配，填补这项空白，就抓住了这样的市场机
会。从无到有的这个空间，就是机会差距。机会差距需要有新的业务设计，
必须通过战略的创新才能解决。
战略制定
战略的制定，是企业持续追问 “我是谁、我从哪里来、要到哪里去” 的寻根
之旅。这个过程好比登山，企业的战略意图是山顶，目前的差距是山脚。中
间的策略，包括市场洞察、创新焦点和业务设计，都是围绕如何到达山顶而
展开的。
01
战略意图
战略意图指的是企业的愿景和目标，也就是企业未来想要达到的高度。
公司组织是目标驱动的，企业得找到自己独特的使命。战略意图详细定义了
企业的愿景、战略目标和近期目标。
使命愿景
愿景就是你想成为什么，代表着一家企业的最终目标。它像北极星一样，指
引着组织的前进方向。
战略目标
战略目标包括企业 3-5 年后的业务特征、关键指标，以及阶段性里程碑。
战略目标要与公司的战略重点相一致。
近期目标
近期目标是短期内企业可衡量的业绩指标，包括利润、成长率、市场份额、
客户满意度及新产品等。近期目标要着重于自身的竞争优势，体现感召力。
“不是因为看见了，才相信。而是相信了，才会看见。” 在明晰战略意图的过
程中，千万不要限制对未来的想象。战略意图可以是野心勃勃的宏伟梦想，
它是企业发展的动力之源。许多达到世界顶尖的公司，都有着和自身资源、
能力极不相称的雄心壮志。
02
市场洞察
市场洞察指的是，通过研究、判断市场的动向和趋势，结合企业的强项和短
板，发现目标市场。
看趋势
包括宏观大势（PEST 框架）、行业大势。
看市场与客户
包括市场空间、入局时机和客户痛点的分析。
看客户诉求，可谓战略制定的 “第一性原理”。华为始终坚持 “以客户为中心”，
确保其战略规划紧扣为客户创造价值。同时，下放业务经营权，最大限度地
贴近市场，让听得到炮声的人来指挥战斗。
看竞争与合作
看自己的竞争对手、合作伙伴都在干什么。
最后，通过 SWOT 分析，明确面临的挑战和机遇，扬长避短，找到自己的
细分市场。
吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说过：“不要指望好运气以预测未来，要
专注于有纪律的逻辑，创造未来。”
03
创新焦点
创新焦点是指企业为保持业务领先优势，需要积极探索市场，持续进行业务
创新。
未来业务组合
包括核心业务、成长业务和新兴机会，分别代表成熟、增长和创新这三个成
长的地平线。
在站稳 “根据地” 的基础上，再走多元化路线。先做强主业，继而向相邻市
场逐步扩张，提升市场份额。最后，培育新兴战略机会点，增强产品竞争力。
模式创新
包括商业模式创新、运营驱动。
企业习以为常的盈利模式，一般是基于过往的经验。战略创新不是以过去推
导未来，而要以未来推导现在。企业需要克服旧有的路径依赖，摆脱同质化
的努力。
好的商业模式极为难得，可以 “四两拨千斤”，实现行业颠覆式的降维打击。
就像梅花创投的创始合伙人吴世春所言，“拿一线城市已经过时的模式，雇
二线中不溜的团队，去三、四线城市重新做一遍，还是可以稳稳地赚钱。”
运营思维是对目标客户的深度服务，以洞悉人性为基础，有效链接用户需求。
通过提供系统综合解决方案，来实现企业的商业价值。包括内容、活动、渠
道、产品、社群、工具、用户粘性等多项运营。
资源利用
创新不是玩概念，而是要实打实地为客户带去新的体验。传统行业借助技术
穿透，可以降低成本、提升效率。企业要学会整合资源、优化资源。
04
业务设计
战略制定的最后一步是业务设计，它是整个战略规划的落脚点。企业要以价
值为驱动，明确具体做什么，拿出切实可行的业务方案。
客户选择
包括客户选择标准、目标客户定位、市场前景等。
价值主张
指的是公司满足了客户什么需求和期待，简单讲，就是购买理由。
价值主张分为三大类：总成本最低、产品领先、客户解决方案。
价值获取
指公司为客户创造价值时，如何让自己获得回报，亦即企业的盈利模式。
业务范围
对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务可以自己做，哪些必须
通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。
企业要明确经营活动中扮演的角色和范围，做好跟生态伙伴的协同。
战略控制
指的是如何让自己成为不可替代的角色。
第一，要瞄准客户需求的转移趋势；
第二，要确立价值链中的地位。
最高级的战略控制点，通常是你有能力来定义行业标准。
战略执行
BLM 业务领导力模型是一套战略规划与执行落地的 “组合拳”。它使企业从
上到下都运用 “同一种语言”，快速达成战略共识。企业管理层同频共振，从
根本上避免了可怕的 “结构性内耗”。企业根据自身现状，对标 BLM 模型进
行经营管理提升，有章可循，少走弯路，“力出一孔”，从而实现战略的一体
化落地。
战略能否有效执行，决定着整个战略的最终成败。战略的实施有两大关键：
一是通过战略解码，识别出关键任务，找到战略落地的焦点；
二是正式组织、人才、氛围与文化这三个组织能力能够和战略焦点保持一致，
也就是与关键任务保持一致。
01
关键任务
关键任务指的是，满足业务设计中价值主张的需求所必须的行动。它聚焦于
企业的核心能力，涉及重要运营流程的改善与落实。
关键任务一般用企业年度经营计划（BP）来拟定，是可按进度跟踪、衡量
的指标，包括年度经营目标和年度发展目标、实现策略、必须要打赢的仗、
常规战与特战，等等。
通过目标分解和目标拆解，可形成清晰明确的战略路线图，并具体到人员和
时间点，确保其有效落实。
02
正式组织
在 BLM 战略执行体系中，正式组织是支撑关键任务落地的核心要素。正式
组织包括：建立相应的组织系统（结构、机制、制度、流程），绩效飞轮，
激励性设计，组织能力（员工能力、员工思维模式、员工治理方式），以及
组织进化。
人们需要经常检查企业的组织管理与关键任务是否一致，系统考量组织能力
和战略能力的适配性。
通过有关资源的调整和配套措施的改进，克服组织的惯性，持续激发组织变
革，从而更好地保障关键任务的执行。
03
人才
组织能力的提升，离不开人才。人才管理包括：人才盘点与人才评估、关键
人才与干部、人才战略等。
人才板块的核心，除了人才的数量与质量外，更为重要的是选、用、育、留
的机制。华为创始人任正非曾总结道：“人才并不是华为的核心竞争力，管
理人才的能力才是！”
04
氛围与文化
人才的培养，离不开企业文化。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。” 同样
一个人，在不同的工作氛围和组织文化下，往往表现出很大的差异。
氛围与文化指的是，公司内部团队和组织的主导态度和行为。
企业确立了新的战略焦点后，梳理出的关键任务是需要组织能力来支持的。
正式组织决定了关键任务落地 “顺不顺” 的问题，人才队伍决定了 “能不能”
的问题，而氛围和文化解决的是 “愿不愿” 的问题。
企业文化建设大体分四步走：
（1）文化梳理与提炼；
（2）文化形象与表现；
（3）文化宣贯与考核；
（4）文化持续与升华。
领先之魂
BLM 业务领先模型，可以概括为 “三把钥匙和一个钥匙环”。第一把钥匙——
永远保持危机感和不满足；第二把钥匙——领先的战略；第三把钥匙——领
先的执行。将三把钥匙串起来，需要一个强有力的钥匙环，这便是——企业
的领导力和价值观。
领导力是根本，公司的转型和发展归根结底是由领导力来驱动的。价值观是
基础。战略意味着选择，比如快钱和慢钱、风险与保守等等，而选择的底线
是企业的价值观。
在风起云涌的市场机遇中，很容易迷失自我。做企业，要学会克服自己的贪
念。回归本原、回归初心，才能更好地出发。
“上兵伐谋，其下攻城。”
升维认知，
占领商业制高点，
才能降维打击。
老板们如何制定企业战略？
高管们如何拆解企业战略？
中基层如何执行企业战略？
BLM 会给你答案！
