（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国新餐饮行业
蓝海战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国新餐饮行业蓝海战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................8
第一节 新餐饮行业蓝海战略研究报告简介 ........................................................................................8
第二节 新餐饮行业蓝海战略研究原则与方法 ....................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业蓝海战略的意义 ......................................................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国新餐饮行业市场深度调研............................................................12
第一节 2018 年我国新餐饮模式发展情况分析 .................................................................................12
一、传统餐饮的压力 ....................................................................................................................12
二、新餐饮成为行业创新主要驱动力 ........................................................................................12
三、2018 年我国新餐饮发展情况 ...............................................................................................12
四、新零售发展出来的新餐饮 ....................................................................................................13
五、新餐饮下餐饮零售化时代已到来 ........................................................................................15
第二节 新餐饮助力产业升级 ..............................................................................................................16
一、前端升级：消费场景升级 ....................................................................................................16
二、中端升级：技术升级 ............................................................................................................17
三、后端升级：供应链升级 ........................................................................................................20
四、新餐饮时代美团点评赋能餐饮行业 ....................................................................................21
第三节 新餐饮特征分析 ......................................................................................................................23
一、新餐饮是在线化的餐饮 ........................................................................................................23
二、情感消费+体验消费成为餐饮消费的核心和主流 ..............................................................24
三、过去运营产品为主，现在运营用户为主 ............................................................................24
四、新餐饮是以场景为核心的餐饮 ............................................................................................25
五、产品是用户和场景的合谋 ....................................................................................................25
六、新餐饮必须拥有开放的心态 ................................................................................................25
七、智能化和互联网餐饮时代的开启 ........................................................................................25
第四节 “新餐饮”中的“新流通”和“新服务” ..........................................................................27
一、新餐饮的体现 ........................................................................................................................27
二、新流通 ....................................................................................................................................28
三、新服务 ....................................................................................................................................31
第五节 新餐饮时代未来餐饮业发展趋势 ..........................................................................................33
一、餐饮行业仍在高增长 ............................................................................................................34
二、新消费主体的新消费需求 ....................................................................................................35
三、互联网餐饮将越来越普遍 ....................................................................................................36
四、新餐饮发展潜力巨大 ............................................................................................................36
五、爆红品牌需重点打造 ............................................................................................................36
六、人工智能应用加快 ................................................................................................................36
七、微传播成为新的营销模式 ....................................................................................................36
八、“小而美”趋势愈加明显 ......................................................................................................37
第六节 新餐饮时代餐饮企业成功关键因素 ......................................................................................37
一、新餐饮时代成功关键因素 ....................................................................................................37
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二、多品类/多品牌业务布局 .......................................................................................................43
三、围绕价值链向前端强化精细运营 ........................................................................................43
四、资源整合，进行业务创新与突破 ........................................................................................45
第七节 案例分析：盒马鲜生 ..............................................................................................................45
一、借力得力，让商品结构更完善更丰富 ................................................................................45
二、引强扶弱，求新零售新餐饮共赢之道 ................................................................................46
第八节 新餐饮首先是回归生活本身 ..................................................................................................46
一、“适合”与“力所能及”是衡量商业的标准 ......................................................................47
二、伟大的公司都能满足人们对美好生活的向往 ....................................................................49
三、好企业就是要和顾客达成共鸣 ............................................................................................51
四、新时代，餐饮企业会换发新的生机 ....................................................................................53
五、认清环境的四个特征及应对变化方法 ................................................................................53
第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................57
第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................57
一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................57
（一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................58
（二）经典四步行动模块 ............................................................................................................60
二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................62
第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................62
一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................63
一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................63
二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................64
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................64
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................65
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................66
二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................66
三、跨越买方链 ............................................................................................................................67
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................67
五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................67
六、跨越时间 ................................................................................................................................67
第四节 案例：“非顾客”战略 ..........................................................................................................68
一、何为非顾客 ............................................................................................................................68
二、“非顾客”VS“顾客” .........................................................................................................69
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................70
四、“非顾客”的三个层次 ..........................................................................................................71
五、如何转化“非顾客”？ ........................................................................................................72
第五节 案例：“小米”的蓝海战略 ..................................................................................................75
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 ..........................................................................................75
二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 ..........................................................................................76
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 ..........................................................................................78
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................79
一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................79
二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................80
三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................80
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四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................81
五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................81
六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................82
第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................83
第一节 企业蓝海战略规划的制定原则 ..............................................................................................83
一、科学性 ....................................................................................................................................83
二、实践性 ....................................................................................................................................83
三、前瞻性 ....................................................................................................................................83
四、创新性 ....................................................................................................................................83
五、全面性 ....................................................................................................................................84
六、动态性 ....................................................................................................................................84
第二节 企业蓝海战略规划的制定依据 ..............................................................................................84
一、国家产业政策 ........................................................................................................................84
二、行业发展规律 ........................................................................................................................84
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................85
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................85
第三节 影响蓝海战略的主要因素 ......................................................................................................85
一、影响蓝海战略的主要因素 ....................................................................................................85
二、诱发企业蓝海战略失败的因素 ............................................................................................86
三、企业蓝海战略规划需规避的误区 ........................................................................................87
第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................89
第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作 ..............................................................................89
一、公司制定蓝海战略规划要点 ................................................................................................89
二、规划企业蓝海战略前的准备工作 ........................................................................................89
第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容 ......................................................................................90
一、公司制定蓝海战略规划的主要内容 ....................................................................................90
二、正确制定企业蓝海战略的步骤 ............................................................................................91
三、企业蓝海战略规划包含的不同内容 ....................................................................................92
第三节 构建蓝海战略研究体系 ..........................................................................................................92
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................93
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................93
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................94
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................94
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................94
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................95
第四节 科学制定蓝海战略规划 ..........................................................................................................95
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................95
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................96
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................96
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................97
五、科学制定蓝海战略 ................................................................................................................97
六、降低风险 ................................................................................................................................97
第五节 制定蓝海战略需注意事项 ......................................................................................................98
一、企业蓝海战略制定需注意的要点 ........................................................................................98
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二、制定蓝海战略目标注意事项 ................................................................................................98
三、制定蓝海战略规划的注意点 ................................................................................................99
四、制定蓝海战略规划容易犯的错误 ......................................................................................100
五、不同阶段企业蓝海战略的规划 ..........................................................................................101
六、制定企业蓝海战略要考虑的不同方面 ..............................................................................101
第六章 2019-2025 年中国新餐饮企业蓝海战略探讨与建议..................................................................103
第一节 2019-2025 年中国新餐饮企业蓝海战略应用建议..............................................................103
一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ..............................................................103
二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ......................................103
三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ..................................................................103
四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ..............................................................................104
五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ..........................................................................................104
六、执行蓝海战略实现新的发展 ..............................................................................................104
第二节 2019-2025 年中国新餐饮企业应用蓝海战略具体策略探讨..............................................105
一、推陈出新 寻求未知市场 ....................................................................................................105
二、从替代性行业中发现蓝海 ..................................................................................................105
三、从不同战略类型中去发现蓝海 ..........................................................................................105
四、从客户链中去发现蓝海 ......................................................................................................105
五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ......................................................................................105
六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ......................................................................106
七、从未来着眼发现蓝海 ..........................................................................................................106
第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ........................................................................106
一、提供一揽子解决方案 ..........................................................................................................106
二、寻找各层次产品之间市场空白 ..........................................................................................106
三、改变原有定式思维 ..............................................................................................................107
四、开发并满足细微的人性化需求 ..........................................................................................107
五、低成本创造差异化 ..............................................................................................................107
第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” ........................................................................................108
一、广告策略中的跨界营销 ......................................................................................................108
二、广告策略中的互动营销 ......................................................................................................108
三、广告策略中的无线营销 ......................................................................................................109
四、广告策略中的情感营销 ......................................................................................................110
第七章 2019-2025 年中国新餐饮企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨 ................................111
第一节 构建蓝海战略推进体系：稳准推进公司蓝海战略实施 ....................................................111
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................111
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................111
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................111
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................112
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................112
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................112
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................112
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................112
五、积极促进新餐饮企业的集约化建设 ..................................................................................113
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................113
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七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................113
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................113
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................114
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................114
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................114
四、创新经营模式 ......................................................................................................................115
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................115
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................116
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................116
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................116
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................117
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................117
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................117
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................118
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................118
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................119
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................119
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................119
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................120
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................120
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................121
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................121
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................122
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................123
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................124
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................125
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................125
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................125
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................125
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................125
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................126
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................126
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................126
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................126
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................127
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................127
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................128
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................128
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................129
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................129
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................129
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................130
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................130
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................130
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三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................131
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................131
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................131
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................132
一、确立蓝海战略人才队伍建设目标 ......................................................................................132
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................133
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................133
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................134
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................134
第十二节 小结 ....................................................................................................................................134
第八章 构建新餐饮企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..............................136
第一节 构建蓝海战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................136
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................136
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................136
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................137
第二节 构建蓝海战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................137
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................137
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................138
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................138
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................138
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................138
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................138
第三节 构建蓝海战略动态调整机制：完善蓝海战略的主要措施 ................................................139
一、完善蓝海战略 ......................................................................................................................139
二、完善企业蓝海战略的有效措施 ..........................................................................................139
三、企业蓝海战略创新调整的重要性 ......................................................................................140
第四节 持续变革是蓝海战略的精髓 ................................................................................................141
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................142
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................142
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................142
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................143
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................144
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................144
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................144
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................144
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................145
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................145
六、小结 ......................................................................................................................................145
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................146
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第一章 企业蓝海战略概述
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间
第一节 新餐饮行业蓝海战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本新餐饮行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海
关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数
据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测
数据及知识体系，在对我国新餐饮业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对新餐饮行业蓝海
战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
新餐饮行业市场调研
企业蓝海战略的基本类型与选择
企业蓝海战略规划制定原则及依据
制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程
未来中国新餐饮企业蓝海战略探讨与建议
企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨
构建新餐饮企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为新餐饮行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来蓝海战
略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对新餐饮行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及蓝海战略
的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参
考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 新餐饮行业蓝海战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本新餐饮行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、
倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对新餐饮行业
进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业蓝海战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营
发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
2019-2025 年中国新餐饮行业蓝海战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国新餐饮行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 2018 年我国新餐饮模式发展情况分析
一、传统餐饮的压力
1.传统餐饮面临空前的市场压力，“四高一低”与日俱增。（野草新消费注：四高一低指税费
高、原材高、人工高、房租高，利润低）。
2.餐饮品牌竞争更加激烈。新增餐饮品牌不仅数量众多，而且借助新的宣传、运营手段横空出
世，在迅速获得消费者认知。需要五六年才能被消费者熟悉的传统餐饮，对此茫然无措。
3.互联网平台的线上冲击。口碑、美团、饿了么等平台都在改写着餐饮行业的“游戏规则”，
传统餐饮面临客流量不断流失的压力。
、90后消费群体崛起后，消费意识不断升级，消费者对菜品价格的敏感度逐渐降低，而
对价值的敏感度提高了，并且对消费体验要求越来越高。
二、新餐饮成为行业创新主要驱动力
2017年，随着消费市场的年轻化、新技术的全面导入，由分散到集中，由粗放到集约，由共
性到个性，由守成到创新，具有互联网时代特征的新餐饮已经形成，以智能餐厅、单一品类的新餐
饮与新零售相结合，催生跨界新模式。新餐饮成为行业创新主要驱动力。
三、2018 年我国新餐饮发展情况
从 O2O到“互联网+”或者说“+互联网”，餐饮行业的模式创新在 2016年触碰到暂停键，互联
网对餐饮行业的渗透开始涉及基础设施，餐饮服务商由此中兴。随后，品类突破和产业升级至
2018年开始成为行业主旋律。其中，不少 B端餐饮服务商和打上餐饮零售化标签的企业获得融资
或广被关注。“新餐饮”概念由此流传。
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什么是新餐饮？智能化。美团点评餐饮生态战略发展部负责人白秀峰认为，新餐饮时代的餐厅
更具智能化，对于数据的收集与分析能力、平台间数据交换能力，都将有极大提升。便当星球品牌
创始人孙潮认为，新餐饮是指以智能与大数据为基础的互联网餐饮业，如智能烹饪。
新餐饮的标准是什么？白秀峰认为，新餐饮时代的软标准，核心就是在线，第一是餐厅在线；
第二是大数据化；第三是品牌打造；第四是明确模式；第五是拓展外卖业务。
为什么我们要谈新餐饮？因为消费者变了。当 90后走向三十而立，95后、00后消费者成为未
来消费主力，作为基础服务产业的餐饮业创业者只有吸引住消费主力的目光才有可能在经营中相对
轻松。毕竟，每年餐饮业的淘汰替换率超过 50%。
另外，从整个大趋势上看，中国已经从“人口红利”向“科技红利”大国发展，餐饮行业作为
服务业重要组成部分，亟需跟上节奏。
其实，资方早已注意到了“新餐饮”品牌的潜能。飞马旅发起人、天使投资人袁岳曾表示，餐
饮的变革同时也引发了投资的价值，最重要的面对 85后和 95后。他认为，具备以下五个条件的通
常称为“90后新餐饮”：第一，一次不超过五个菜；第二，这个菜一定具有美学；第三，这个菜
有可感知的健康特点；第四，对于厨师的依赖度；第五在网上可以互动。
基于此，B端餐饮服务商在 2017年中兴。一个业内普遍的共识是，这些散而多的腰部中小商
家的彻底升级一定程度上才体现了餐饮行业的产业创新。据《2018年中国智慧餐饮行业研究报
告》统计，2017年限额以上餐饮企业占餐饮收入的比例仅 %，中小商家数量庞大。另一个层面
上来看，餐饮服务商其实蓄力已久。
上述报告显示，餐饮行业的数据化进程历经了 4个阶段：第一阶段有了 IT系统；第二阶段出
现了 BS架构的私有云；第三个阶段，餐饮软件开始智能化升级，进入 SaaS时代；第四阶段，智慧
餐饮系统开始与平台对接，线上线下全渠道打通。在智慧餐饮正朝着线上线下全渠道发展中，少不
了变革者和推动者，如众美联、天财商龙、美团点评智慧收银、雅座、餐行健......
四、新零售发展出来的新餐饮
当下，新消费、新零售、新技术风头正劲，中国的餐饮业又在面临哪些机遇和挑战?传统餐饮
品牌又是如何理解新餐饮的呢?餐饮零售化究竟是连锁企业的发展重点吗?由中国连锁经营协会主办
的“新消费论坛——2018中国连锁餐饮峰会”在北京召开。“促行业升级 品未来之味”成为本次
论坛的主题，消费升级已成共识，而餐饮业必将直面升级带来的市场调整阵痛和焦虑。但“民以食
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为天”，不管怎样，餐饮行业可持续健康发展也是市场繁荣的第一支温度计。
新零售发展出来的新餐饮
移动互联网时代真的到来了，互联网技术应用带来的餐饮行业变量早已成为常量。
餐饮无可争议的是人们最关注的一种业态，中国人口的增长，城镇化率的提高，以及人均可支
配收入增加等诸多因素的影响，中国餐饮尽管处在高速发展的时期，但其行业的痛点也成为从业者
的心头痛。
正如中国连锁经营协会会长裴亮现场发布的对协会餐饮委员会的调查结果，总结出餐饮行业五
大痛点：人力资源、持续扩张、成本、供应链、科技应用。这既是企业面临的共性问题，又是连锁
餐饮一线品牌代表目前反映最突出的五大问题。
这五大痛点中人力资源是最突出的问题，90%的企业认为这一问题是最重要的痛点;持续扩展主
要痛点包含跨区域发展、持续开店、连锁体系如何有效的管控和支撑等，此外除了连锁化的发展，
大家都在尝试新的业态和产品。但是在拓展新的业态当中面临的一些不确定性，从获利能力、可复
制性方面还是遇到了很多挑战;餐饮业广泛面临“三高一低”的问题，成本是餐饮业最关切的问
题，也是目前影响餐饮业可持续发展的一个重要因素;行业发展到今天，供应链和科技应用也逐渐
发展成为餐饮连锁企业越来越关注的新话题。
在五大痛点中人力资源和成本问题属于生态系统问题，这并不是靠企业自身的创新和努力就能
彻底改变的问题，而持续扩展、供应链和科技应用，才是正向痛点，这些痛点是企业在寻求发展、
寻求创新和提升当中遇到的问题，而且主要是企业内在经营管理不断转型升级过程中遇到的。
消费升级时代的到来，新零售的风口在一年后，依旧愈发猛烈，而不少餐饮从业者也认为，新
零售或将成为中国餐饮业升级的契机。即经营灵活性低，加工、服务的效率和空间利用率低，以及
面临原材料、房租、加工和服务成本刚性不断增加。
而在新餐饮的发展下，需要通过提高效率、增加线上销售，以及提升坪效来改善餐饮行业一直
以来存在的痛点，同时侯毅介绍了科技力量在新餐饮下的重要作用。据悉，未来盒马将以新餐饮为
核心，降低供应链成本，同时为消费者带来更好的体验。而未来的新餐饮就是将线下消费者与企业
之间建立的信任转化为商业模式，当所有的玩家都在同一个商业平台时，线上还是线下的概念，甚
至零售和餐饮的界限越来越模糊直到消失，在这样的情况下新餐饮肯定会出现。
不管是商业模式的进化，还是新技术的运用，经营中，升级客户的价值才是赢得未来赛场的那
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张入场券。传统餐饮在过去几年中试图从降低成本来提升效率，而随着零售加餐饮趋势的到来，传
统连锁餐饮想要在零售业打响品牌，从而完成成本结构的重置，已经成为品牌为其线上引流的一种
方式。
五、新餐饮下餐饮零售化时代已到来
2018年是中国改革开放 40周年，作为改革开放最早受益的行业这一，餐饮业也将迎来重要发
展变革的一年。从总体收入上讲，中国很有可能将超越美国成为世界第一餐饮大国。据官方预测，
2018年餐饮业全年增速将维持在 10%左右，总体规模将达到 万亿，期待“十三五”末期突破 5
万亿大关。
随着消费升级、信息化、大数据、人工智能等新科技新理念的发展，“跨界”和“智能”成为
今年餐饮业的关键词。盒马鲜生、无人货架等超级物种频出，餐饮零售化、信息化趋势愈演愈烈。
4月 18日，亿欧将在北京举办“解构新餐饮——GIIS2018 中国餐饮服务及零售化领袖峰会”，探
讨餐饮大趋势。
亿欧分析认为，餐饮零售化模式在重构餐饮消费场景的同时，还有望助力餐企资本化运营，全
面引领市场在供应链、食品安全方面的消费升级。早在 2016年，海底捞借助旗下火锅底料生产商
颐海成功上市，零售化的思路帮助海底捞解决了餐饮企业难以上市的困境，迈出进军资本市场的步
伐。苦等 9年终于在 2017年登陆 A股市场的广州酒家，月饼的生产销售就是其主业之一。而中国
饭店协会调研数据显示，国内超过 74%的连锁品牌自建有中央厨房，其中超过半数的餐饮品牌正在
研发可直接加热享用的标准化半成品。
与此同时，新餐饮新模式分外显眼。借助互联网思维和大数据应用进行服务升级，提升运营效
率和营销转化率，打造现代供应链体系，向零售化转变，业务全面覆盖“堂食+外卖+外送+包装食
品”；新零售火爆异常，并持续发酵，将食材销售、餐饮体验融为一体，越发成为电商巨头们的重
点竞争领域；尝试共享经济新模式，共享厨房在外卖外送强劲市场需求下应运而生。
在餐饮跃跃欲试的同时，实体零售创新转型明显加快。快消品牌统一等也转型高端面市场，正
式对外发布“生活面”概念，2017年上市的冷鲜面品牌“Q小鲜”、2018年 1月上市的小火锅品牌
“煮时光”都是零售餐饮化的代表。
互联网信息技术为餐饮智能化提供了坚实的技术支撑，以精细化科学化管理作为切入点，运用
新技术、新科技和新理念帮助餐饮企业摆脱“四高一低”的困境，也为消费者带来了不同的消费体
验。最近，肯德基、德克士等快餐品牌纷纷推出“无人餐厅”，嘉和一品等传统餐企也开始试水自
动售卖机，不断开创智能餐饮新零售时代。
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零售与餐饮的跨界融合，必然将进一步促进整个餐饮业的转型升级。知名财经评论人余丰慧即
指出，零售打破了整个餐饮的结构，在这样一个规模化的订单和扁平化的渠道效应下，食材的品
质、安全、成本将变得更加可控，消费者也将因此得到更好的产品体验。
与此同时，餐饮服务市场也进一步整合，呈现平台化趋势。早在 2016年 8月，美团点评就宣
布推出餐饮开放平台，提出与餐饮 ERP服务商共建良性和高效的餐饮生态系统，为线下商户提供基
于生态的、全链条的整体解决方案，推动餐饮业效率提升，提供全链条一体化的整体解决方案。
截止到 18年 3月，已有 800+餐饮服务商加入美团点评餐饮开放平台，涵盖餐行健、天子星、天财
商龙等知名餐饮 ERP服务商，已经至少为数十万家商户实现赋能。
第二节 新餐饮助力产业升级
这是一个最好的年代，也是最坏的年代！
近几年传统商业一直挣扎在这样的态势中：转型就像去送死，不转型就是在等死。
在新餐饮时代，诞生了这样一批“野蛮人”，他们不按套路出牌，传统餐饮人称他们为“新餐
饮人”。
相比老餐饮人，他们过去是看模式，看产品，而新餐饮人，一开始就是看人群，来区分细分市
场，从而研究打动目标人群的产品，以求利用最小的成本获取最大的利益。
餐饮行业的革新变化，在我的观察中，分为前中后三端的全方面升级。
一、前端升级：消费场景升级
当今的中国处在飞速变革的时代，新生代消费群体的整个成长经历就处于经济、社会、文化高
速发展变化的过程中。
80、90后消费群体崛起后，消费意识不断升级，消费者对菜品价格的敏感度逐渐降低，而对
价值的敏感度提高了，并且对消费体验要求越来越高。
餐饮从业者要想“破局”，突破传统餐饮经营的困境，就必须突破传统思维的局限。
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即：把目光从企业经营者自己，从产品转移到消费者身上。企业不是要推出符合自己口味的
“菜”，而是要推出符合消费者口味的“菜”。
就这样，倒逼餐饮店创意不断：前几个月出现教室餐厅，也有人在玩点菜靠抽签决定，雀巢咖
啡开了一家只卖水的咖啡店，日本有一家只看书不卖书的旅馆，星巴克又搞出一家榻榻米咖啡
店……
开餐饮店玩创意没错，最新的消费场景创新已经玩疯了！
餐饮场景是什么?
就是针对某类特定的人群进行定位并且针对他们提供相应的环境塑造，以致消费者在对餐饮产
生某种特定需要时，立即把你的餐饮场景在有限的心智资源中对接上。
比如，肯德基 K PRO为了顺应时尚健康的消费趋势而不惜变“绿”；沙县小吃打造日式空间转
身“沙县轻食”，还取了个很洋气的外国名字；桃园眷村将豆浆油条的体验空间做成文艺清新的高
大上……
餐饮行业将面临消费场景的变革，那些因循守旧、思想局限、只顾闭门造车的餐饮企业，注定
在浩荡的餐饮大军中湮没，未来的餐饮一定是适应新的消费场景和消费需求的。
一个叫又卷烧饼的品牌，专门做小吃业，她的店，10平方，在夏季那样的淡季中，也能卖出
万的流水，旺季更是不得了，一座难求。
品牌创始人杨煜琪，被称为网红小吃制造机，她告诉我下一个要新开的小吃店是“9~29元，
不挤不乱，厚沙发能让整个人窝进去，每个插座能直插 USB，还能看到整个制作流程，如果是你，
会喜欢光顾吗？”
他说肯德基 89°硬板凳的时代已经过去，手不敢挨着桌子、油腻腻的时代也要被替代，现在
的小吃业要提供更好的体验。
这就是新餐饮逻辑下的消费场景升级。
二、中端升级：技术升级
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新餐饮人拥有核心资源和技术能力，他们会去设计差异化的商业新物种，他们有能力重塑场
景，他们会去探索新的商业模型，他们盯着未来下一个十年的经济周期去超前创新。
如今，智能硬件、智慧系统纷纷入侵餐饮业，美其名曰技术带来的体验升级，但餐饮业真的需
要这类技术吗？
机器人餐厅、无人餐厅的概念过后，还剩下几家在营业？无人餐厅恰恰丢掉了餐饮的服务和体
验属性。其实，新餐饮需要的技术升级是这几类的。
1、点单/收银/支付、菜品/订货/，全流程信息化系统、CRM系统 ，以建立企业数据化运营。
未来，企业的数据资产和客户资产、品牌资产同样重要，甚至成为底层密码。
一个做大数据系统的企业在创办之初，将大数据卖给传统餐饮，每个老板和他的对话基本就
是：
“大数据挺火的是么”
“是啊”
“能干嘛？”
“能看用户是谁，能分析他们行为习惯，能理解他们的喜好”
“能提升营业额吗”
“肯定能，只要你会用数据。”
“我不太会用，那么，能多拉点客人来么。”
“我们提供数据，只要你会用数据。”
“那我再想想。”
听到这一句，基本你就知道没戏了，传统老板根本对此无感。
到了新餐饮人找上门来时，对话就变了。画风突变。
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“大数据挺火的是么？”
“是啊。”
“能给我用户画像、用户行为路径，用户喜好数据么？”
“能啊”
“能给我移动端界面，24小时查看么”
“能啊”
“能给我线下线上用户打通的数据么”
“能啊。”
“那到我办公室来聊聊”
对话模式的转变，就是体现从业者认知能力的天壤之别。
2、增强顾客体验的技术设备。
新消费的一个重要特征就是体验式消费，而体验性消费的核心就是用户本身的深度参与并与内
容进行互动，并产生新的“内容”。
眼下，无论是主题餐厅也好，还是店面的装修风格文艺气息十足，又或者是时下流行的轻工业
风格，无论是哪种店面的装修风格，都能在一定程度上吸引到目标客户群体。
但是，就算一家餐厅装修的多么有逼格，消费者都会有审美疲劳的一天，因为一个新鲜的事物
的保鲜期是有限的，所以餐厅只有保持这种新鲜感才能让消费者持续的喜欢。
餐厅老板不可能做到随着流行的风格而转变店面的装修风格，会耗费大量的资金不说，还耗时
影响到餐厅的经营，得不偿失。
那么餐厅在环境布局上应该如何满足消费者多样化的需求呢？比如外婆家从宴西湖开始餐厅采
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用 LED光影墙很好解决了这一点。
不需要繁琐的店面装修，就能保证用餐场景的百变，满足消费者的各种需求。个性化定制，让
用餐变得与众不同，最关键总体成本还没有上升。
这才是新餐饮战场真正需要的军火：能降低成本的技术、技术、还是技术。
三、后端升级：供应链升级
消费升级是需求升级和供给升级构成，对于餐饮业而言，需求升级对应前端场景，而供给升级
对应后端供应链升级。
某种程度上，我们发现消费升级的背后其实是供应链在不断升级。
比如这两年大火的，号称是夜宵网红的小龙虾，它的年产业规模居然达到近 1500亿。
为什么呢？除了消费者口味上的偏好之外，核心问题是供应链在悄悄发生变化。
现在很多小龙虾企业，自己有养殖基地，有加工厂，还有快速冷冻保鲜的技术，只需要通过冷
链供应到餐厅。
餐厅拿到之后，简单加热一下就可以上升了，餐厅当然愿意卖这种品质稳定性高的产品了。
但是你想，要是小龙虾做不到这一点，还和以前一样整个供应链是分散的，周转、运行效率低
下，成本奇高，那它怎么可能像今天这样风靡大江南北呢？
这时候，你就会意识到传统分散的供应链已经成了制约消费升级的瓶颈。
比如而小米 2016年销量跌入了谷底，很大程度上就是因为前期供应链积累不足导致的，这也
是小米创始人雷军会对内宣布直接接管研发和供应链团队的原因。
英国著名经济学家曾经说过：21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间
的竞争。
在餐饮业，海底捞、西贝、真功夫、麦肯都开始向供应链端延伸。
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很多大型餐企都在搞附属品牌，比如外婆家旗下就有十多个子品牌。为什么这些大品牌能这么
玩？
因为他们“后端”足够强大，所谓后端之一就是供应链。
西贝做中餐需要用到土豆，如果它的供应链足够强大。转头做火锅、或者快餐同样没问题。
因为土豆还是那个土豆，只是“前端”的操作不一样而已。
在西贝贾国龙看来：餐饮最终竞争的就是供应链，这也是西贝布局供应链端的主要原因 ，西
贝也将以供应链为基础，开启外卖新事业。
孵化加盟新品牌，带动企业供应链建设，已成为不少“觊觎”供应链生意餐饮企业的选择。强
大的供应链，是发展多品牌的前提。
所以在今天，我们更要明白供应链才是企业竞争的核心，谁在供应链上有优势，谁就能在竞争
中占得先机。
四、新餐饮时代美团点评赋能餐饮行业
（原标题：新餐饮时代悄然而至 美团点评让在线的餐厅富起来）
2017年 11月 2日，“WCEC 2017世界电子商务大会”在北京国际会议中心召开，大会由中国移
动通信联合会主办，中国青年企业家协会、中国电子商会联合主办。政府相关领导人及腾讯、京
东、美团点评、摩拜、沃尔玛、国美等知名企业的重量级嘉宾云集现场，围绕电子商务的现状和发
展前景展开深度讨论。
随着移动互联网和手机支付浪潮的来临，线上线下相结合的新型电商模式得以迅猛发展，而传
统行业也迎来了产业升级的新机遇。
会上，美团点评餐饮生态战略发展部负责人白秀峰发表了题为《助力餐饮 赋能商家》的主题
演讲，详细阐述了餐饮产业升级及美团点评未来发展方向，他指出：目前，新餐饮时代已经悄然而
至，这同时也是一个所有餐厅都在线的时代。为打破信息壁垒，美团点评在营销、IT、经营、金
融、供应链、物流六大方面为餐厅赋能，目标是让在线餐厅先富起来。
新餐饮时代悄然而至 美团点评让在线的餐厅富起来
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图为美团点评餐饮生态战略发展部负责人 白秀峰
美团点评餐饮 ERP，整体单人产出已达行业之首
起初，美团点评是通过营销环节对商家进行赋能的，然而随着互联网化的普及，仅仅靠团购引
流、广告引流、口碑塑造以及外卖配送等服务，业务相对单一，已经不能够满足用户和商家需求，
这迫使美团点评加速了对更深层服务模式的探索。
另一方面，从战略层面上讲，餐饮产业本身链条长，这对于拥有“餐饮基因”的美团点评来说
是先天的优势，餐饮行业有太多业务可以进行挖掘，其中首当其冲的就是面向餐饮 B端市场的餐饮
ERP领域。
近年来，美团点评不断释放加力餐饮 B端市场的信号。瞄准餐饮小店市场推出的美团收银，因
为操作简单、高性价比迅速获得市场的广泛认可。从去年入市至今，美团点评餐饮 ERP整体单人产
出已达行业之首，其发展速度可见一斑。
双螺旋驱动，全方位赋能餐饮商家
传统餐饮行业，用传统的方式如果无法焕发新生，那么新技术就是工程师，可以改造一个行
业。
在 IT赋能方面，美团点评通过对餐厅的基础设施升级，解决了传统单机版收银机无法在线的
难题，以餐饮收银软件美团收银作为连接器，使整个餐饮行业实现了和互联网连接，和美团团购、
外卖、大众点评等平台的连接，同时也完成了与用户智能设备的连接。这种连接与在线，使用户在
线上获取信息、预定、团购、点餐、支付等一系列环节的体验更为流畅，同时也为商户经营的选
址、选品、营销、管理提供了更多的参考依据。
除此之外，美团点评餐饮生态的经营赋能则是对于大数据分析能力的应用，对辅助餐厅引流有
至关重要的作用。金融赋能，满足了餐厅的资金借贷需求，最高可贷款 200万元，在平台申请后几
分钟即可到账。供应链赋能，可根据商家对菜品个性化的采购需求，第一时间将食材送达。物流赋
能方面，美团外卖有 50万骑手，一天可运送 1600万外卖订单，可见其蕴含的巨大能量。至此，美
团点评餐饮生态将资源进行整合，全方位赋能商家，已成为餐饮商家全生命周期的合作伙伴。
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新餐饮时代“软标准”，核心就是在线
由于餐饮行业的特殊性，早些年的餐饮业并没有清晰的行业标准。然而，在互联网化的驱动
下，完成了智能化升级的今天，餐厅可以满足行业的哪些“软标准”呢？
第一，餐厅在线。以当前客户群体的行为特性与消费习惯来看，顾客对网络的依赖与日俱增。
这就需要餐厅顺应时代潮流，做到全互联网化，让顾客可以在线上实现所有操作。
第二，大数据化。数据具有极高的价值，新餐饮时代下的餐厅需要掌握用户的消费行为数据，
如：菜品偏好、外卖记录、位置信息等。基于对整个消费行为的数据进行分析，可以非常清晰地辅
助餐厅进行经营决策判断。
第三，品牌打造。现在是粉丝经济时代，餐厅也要具备和顾客沟通的能力，如：对品牌调性、
品牌故事、菜品故事的内容输出，和顾客产生交流，打造自己的粉丝圈。
第四，明确模式。餐饮需要找准目标客户及运营模式，赚哪些人的钱、餐厅的定位是什么？高
性价比亦或是小众轻奢？找准定位、明确模式才能精准营销。
第五，拓展外卖业务。餐厅受到位置、营业面积的制约，每日可接纳的客流量有限，如何打破
局限，做到快速提高坪效呢？答案是，外卖。外卖可借助互联网力量，将服务范围扩大，让更多线
上用户随时随地享受到同等的服务。
新餐饮时代的餐厅更具智能化，对于数据的收集与分析能力、平台间数据交换能力，都将有极
大提升。如同过去一次次生产力提高引发生产效率的提高，美团点评入局餐饮 B端是顺应餐饮行业
对于智能餐饮的需求，将带动整个餐饮业的产业升级。
在颁奖环节，大会对电子商务领域有突出成绩的企业进行表彰，美团点评凭借其创新的业务模
式和极致的技术体验，摘得“电子商务行业最具影响力奖”。在未来，凭借平台的资源优势，相信
美团点评将在餐饮 B端市场发挥更大的价值。
第三节 新餐饮特征分析
一、新餐饮是在线化的餐饮
未来所有的企业必须是数据化的，必须是在线化的，因为有了这些基础才能真正走向未来的智
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能商业，餐饮业也必须如此。只有全方位的在线化，当每一个消费者都变成在线的用户的时候，整
个品牌的塑造、品牌推广、营销都可以通过数字化的方式来完成，才能去构建成完整的生产、流
通、零售体系。这个时候我们发现，零售的三要素发生了重构，从原来的货、场、人转变为人、
货、场。
二、情感消费+体验消费成为餐饮消费的核心和主流
这两年大家都在谈消费升级，用户消费已经发生了巨大的变化，在过去人们吃饭核心是为了吃
饱，现在人们更多的是一种情感和体验的消费。
用户要的并不是我们吃饱就好，用户怎么样才能有一个好的娱乐体验、社交体验、互动体验是
重中之重的问题。这是新餐饮时代我们所有商户该思考的问题。
过去餐饮行业经营的重心是菜品，新零售时代、新餐饮时代经营的重心是人。新餐饮时代的核
心竞争力就是持续和用户保持连接的能力，也就是把企业和用户之间的弱关系变成强关系。所以从
传统餐饮到新餐饮的转变，其实就是从经营菜品到经营人的转变，消费的核心不在是菜品，而是情
感和温度。
三、过去运营产品为主，现在运营用户为主
旧餐饮以经营产品为核心，新餐饮以经营用户为核心，这是回归商业本质的根本变化。
现在大量的餐饮，都是从最基本的一道菜开始说：“怎么样能把一道菜做好”？但从我个人来
看新餐饮、新零售核心是去运营人，是以用户为核心！
比如说这个消费者今天来了我的餐厅，他明天或者下次什么时候会再来？我能不能很清晰地满
足他一些需求？我们知道这个用户喜欢吃某个菜，在他没有来的时间，我们可不可以触达他，给他
送上我们的优惠券。我们能不能够基于用户的行为给用户提供更加个性的服务。
运营一个人尤其涉及到数据化的时候，服务是至关重要的。零售的含义是什么？我的理解就是
九个字：“人货场、进销存、人财物”。想做新零售或者新餐饮必须要让这九个东西连上网！用互
联网的方式去沉淀这个人，沉淀数据，真正做到以人为核心。
消费者不再仅仅只是购买者，消费者是不是能够和我们拥有更多的关系，不仅仅只是我们的使
用者，还是我们的体验者，我们的传播者，我们的经营者，是我们的共同体。
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四、新餐饮是以场景为核心的餐饮
人们喜欢的不仅仅只是菜品，更多的是餐饮所营造和所搭建的场景。场景往往体现的用户对某
种生活方式或生活态度的认知和向往，浸润着用户的特定情感。
我看过一个案例，一个餐饮，菜单不再是传统的按照菜品分类的方式，而是按照情侣场景、闺
蜜场景、基友场景、工作场景提供菜单，餐厅实现了场景构建。
五、产品是用户和场景的合谋
餐饮菜品的研发还是传统的模式和状态吗？现在我们看到的典型情况是用户参与到了菜品的研
发，新的产品研发就是用户和场景的合谋。
六、新餐饮必须拥有开放的心态
大家都在提大数据，我觉得大数据是 BAT的事情。餐饮门店只需要具备你自己的“小数据”，
并且能很便捷的利用好这些数据服务好客户就非常完美了。数据越开放才会越有价值。我们的餐饮
行业只有具备了更开放的心态才能够更好的拥抱这个时代。
无论是新餐饮或者是新零售，我觉得最简单的总结起来就是，线下有门店+用户全部线上化+线
上导流做用户+线上可以直接购物。
最后讲一个故事结束我今天的发言，前一段时间武汉协会的副秘书长给我打电话说到，现在餐
饮行业都不知道怎么做生意了，现在互联网的概念这么多，我们现在希望的就是能不能给我们这些
餐饮商家一些案例，可以很快捷简单的让我们好好做生意。
第二个就是我们每个餐饮都有自己的用户，比如你吃了我家的羊肉觉得很好，是不是可以直接
购买。上面这两个问题就是我们鲜老虎在核心解决的问题，接入鲜老虎就是最快捷的接入新餐饮，
接入鲜老虎就是最方便的利用好自己的到店人流。
七、智能化和互联网餐饮时代的开启
新餐饮特征
第一，不超过 5个菜
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第二，菜一定具有美学。
第三，这菜有可感知的健康特点
第四，摆脱对厨师的依赖度
第五，在网上可以互动。
新餐饮人的特质
1.抢先做行业的先驱者:做行业的先驱者，毫无疑问是需要极大的勇气和魄力的。这部分餐饮
人相信，商业模式创新的赢家可以率先改变游戏的规则，在随后追求更佳的商业模式中占得先机。
2。随大流跟着市场去改变：大部分的餐饮人面对新模式和新机会，往往会持观望的态度，等
待新模式经受住市场的考验时才会选择跟进。不可否认，这是一种稳健的经营思路，不见兔子不撒
鹰，但随着科技和互联网的快速更新换代，市场的脚步变得愈发急促起来。几乎每一年，都会有新
的模式和机会出现。这意味着，如果你的信息来源不够快速和准确，你的眼光不够超前。你将会成
为行业的吊车尾，被消费者推着走。
新餐饮时代：智能化和互联网餐饮时代的开启
新餐饮的好处
1减少人力成本支出
“三高一低”，是餐饮人近几年提的最多的词汇，也是一座绕不过去的大山。随着国内经济结
构的调整和发展，人力成本在未来将在餐厅经营成本钟占据更多的比例（参照日本、韩国、新加坡
等国）。
在这样的市场背景下，很多餐饮人会思考，资金是该投资人工还是机器。毫无疑问，当智能化
机器逐渐成熟之时，机器的投资价值将远远高于人工。
新餐饮时代：智能化和互联网餐饮时代的开启
2优化经营模式和链条
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餐饮是一个庞大的链条产业，涉及到采购、出品、服务、经营等环节。庞大的环节，意味着存
在问题和诟病的地方会非常多。目前，更多的餐厅在思考，如何将新技术应用在旧模式上，逐渐进
行优化，为品牌打下牢固的地基。
3精准有效的新营销
目前，国内的智慧化餐厅发展紧随互联网的脚步。如此一来，餐厅在智慧化进程中，就离不开
大数据这个词汇。大数据是一种信息资产，是餐厅了解消费者、调查市场、调整品牌布局的重要依
据。
4塑造品牌形象
餐厅智能化，是一个比微信支付更庞大的工程。它所涉及的行业链条更广，技术更深。而在智
能化无法对市场产生决定性作用的今天，大多数的智能化餐厅更像在提前布局，树立品牌形象。
新餐饮的部分趋势
第一，餐厅全部自助点餐。节省了雇人成本，提高了点餐效率，数据还能后续分析做营销。原
来一百平米的餐厅需要 12-15个服务员，现在只需要 6个，一年减少成本近 40万。
第二，后台采用了智能厨房系统。可以做并单处理，可以检测每个菜的出菜时间，提高工作效
率。
第四节 “新餐饮”中的“新流通”和“新服务”
一、新餐饮的体现
新流通和新服务，同时离不开创新和大数据
如果用经济学的视角去看餐饮业，就会发现，餐饮业其本质也不过是一场交易，简单地说，餐
饮业就是餐饮商家生产产品再将产品流通出去，以换取现金流，而为了增加产品流通的满意度，就
需要用服务串联起整个产品流通的过程，最终，餐饮业在经济学看来，它的整体就是流通和服务的
一个合集。
那么，当传统餐饮要升级为新餐饮时，难免也要对流通和服务进行同步升级，以此看来，新餐
饮要更好地在餐饮业不断“生长”，还需考虑好如何做新流通和新服务。
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当然在此之前，我们需要先对新餐饮进行一次定义，作为研究新餐饮云生态的简厨联合创始人
胡耀洲认为，新餐饮需要在传统餐饮的基础上拥抱创新并借助大数据，这样的结合就是新餐饮的表
现。
新餐饮的体现=新流通+新服务
新餐饮=(餐饮+创新)×大数据
备注：餐饮和创新是不可拆分的共同体。
看得出来，创新和大数据是新餐饮业的两大体现，至于为什么是创新和大数据，这有两个方面
的因素，一是互联网和餐饮业的融合已成家常便饭，二是餐饮业当今正面临消费过剩的局面，这两
者彼此冲击下，传统餐饮业内忧外患，自然要进行一次大改革，而改革的方式理所当然要从互联网
入侵和消费过剩这两点去突破，最终，创新和大数据就是促成新餐饮到来的一大原因。
不过，如何将创新和数据落地在餐饮业的流通和服务中，还得花一番思考。
筷玩思维认为，无论新餐饮也好，传统餐饮也罢，新流通和新服务的体现一定是要基于让餐饮
更容易操作和更有效率的出发点，同时让餐饮人更省心，否则这些所谓的创新和数据带来的“新”
就没有任何意义。
二、新流通
2017年里，餐饮业峰会论坛之风盛行，A先生作为老餐饮人自然不会落下每场大会，当他形形
色色十几场大会参加下来，他对餐饮的流通方式听得最多的就是告知餐饮人发力外卖和堂食，A先
生知道在过去餐饮业的流通有两种方式，一是产品的流通（销售），二是产品制作前的流通：食材
采购。
在这其中，传统餐饮业的流通可能是这样的：
当一天忙完，晚上 10点收档后，厨师长对厨房食材进行盘点，列出清单电联配送商送菜，同
时电联配料商送调料杂货；然后在次日早上 6点收货并生产，另一方面，产品流通整体以堂食为
主。
但在实际上，餐饮业的流通却是这样的：
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厨师长对食材进行下单，次日早上 6点收货后，厨师长告知老板，这次采购还缺了某个食材，
同时某个调料也可能不足今日生产。老板大发雷霆，厨师长委屈说，晚上那么忙，哪里有空一一细
看，于是老板就得重新跑城东买蔬菜，跑城西买调料，回来一对账单，发现配送商送的菜价格不但
贵，而且质量还不如自己亲自买的。
在多方思考下，餐饮老板一般在凌晨 4点亲自奔赴城东批发生鲜，然后凌晨 5点多去城西购买
杂货，并在早上 6点到店开启一天的营业。
A先生说，餐饮老板一天最操心两件事，一是食材，二是营业管理，这一操心便是 365天，全
年无休。但最近在发力新餐饮时，自然也要思考新流通如何做，其最大的改变就是，餐饮老板过去
只要负责将堂食的顾客照顾好即可，而现在还得思考外卖怎么做好。
问题就在于，餐饮老板的心力是固定的，本来一半食材流通，一半产品流通，两者已经将餐饮
老板们的心力占满了。这时，如果后端的产品流通还要重新分走餐饮老板的大部分心力，那么他们
就只能想办法压缩前端产品流通这一方面了，我们对新流通这个概念和餐饮老板的心力进行一番思
考：
餐饮流通 100%心力=前端食材流通 50%+后端产品流通 50%（假定此公式成立）
新餐饮流通 100%心力=前端食材流通 20%+后端产品流通 50%+新外卖产品流通 30%
从中看出，无论新餐饮还是传统餐饮，如果后端产品流通的流程不变，那么在增加了新外卖产
品流通这个流程时，餐饮老板只能去压缩前端食材流通的心力了。
在如何减少前端食材流通的精力这个问题的思考上，餐饮高峰论坛给出的答案一是使用智慧餐
饮软件，二是自建供应链配送。
A先生认为，使用智慧餐饮软件举手可得，但是对于传统餐饮人来说，要自建供应链配送，这
根本就是胡扯，不过好在 A先生频繁参加餐饮峰会后明白了一个道理：将专业的事情交给专业的人
去做。
所谓新流通的“新”，不仅仅是创新的新，更是基于本质生长的新
A先生在餐饮新流通中做了两件事儿，一是引入智慧餐饮软件，对堂食、外卖、收银、数据、
报表、营销等这些繁琐的事情，全部交给智慧餐饮软件去统一处理。在这个问题上，对于餐饮人来
说，不是怕付钱，而是怕付出去钱还把营业整的一团糟，不过好在 A先生在这个选择上做对了。
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A先生在新流通做的第二件事儿，就是利用智慧餐饮软件来和 B2B的生鲜配送平台达成合作，
有了智慧餐饮软件的数据，再通过 B2B配送平台的合作，A先生终于解放了自己的心力。
新餐饮的新流通表现为：
错误方式：100%心力=食材流通 20%+产品流通 50%+外卖流通 30%
优化方式：100%心力=食材流通 10%+产品流通 30%+外卖流通 10%+50%空余
传统餐饮流通方式：餐饮人=餐饮+人
新餐饮流通方式：餐饮人=餐饮+人+智慧餐饮软件+B2B配送平台
从分析得出，新餐饮流通方式虽然比起传统餐饮流通方式要复杂得多，但是餐饮人通过新流通
的表现方式，节省出了大部分心力，而且这一改变来源于智慧餐饮软件和 B2B配送平台，关于智慧
餐饮，筷玩思维此前已经有过多篇深入且详细的分析，各位餐饮老板具体可登录筷玩思维官网查
阅，在此不过多重复阐述。
目前生鲜配送平台也是一片红海，2C的生鲜平台有易果生鲜、百果园等，而 2B的生鲜配送平
台并不多，细分下来水果的有果乐乐，冻品的有鲜易商城，不过能将生鲜水果、蔬菜、调料、肉类
等联合起来做餐饮商家 2B配送的，美菜算是一个比较不错的选择。
美菜创始人刘传军表示，今年 9月，美菜已服务过近 100万家商户，覆盖全国近 50个城市，
合作伙伴超 5000家，日包裹处理量超 100万个，配送次数已超 3000万次，美菜的愿景是让食材源
头绕过中间环节的层层批发商，直接到达 B端商家，让天下餐厅没有难做的生意。
2017年 11月 9日—12日，首届全国“互联网+”现代农业新技术和新农民创业创新博览会在
苏州举行，美菜与阿里巴巴、京东、苏宁等互联网巨头企业一起应邀出席大会，创始人刘传军在此
次大会上做了主题为《美菜大源头战略，开创农业服务新模式》的分享。
会上，刘传军表示，美菜的新农业模式将进一步缩短农村和城市的距离，助力改变中国农业，
并推动农业产业化发展，另一方面，美菜要更发力农业前端和餐饮商家的最直接接触，减少 B端餐
饮人的食材采购心力和成本。
对此，A先生认为，餐饮人算是一个比较无奈的角色，无论新餐饮也好，旧餐饮也罢，餐饮业
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在变革，餐饮人在其中更是“腹背受敌”，一不小心走错一步就可能是一场“滑铁卢”。
在 A先生看来，不管借力于餐饮软件和 B2B生鲜配送平台的新流通，还是以牺牲餐饮人心力为
主体的旧餐饮流通方式，A表示，只要能帮忙推动餐饮业前行并让餐饮人更好发展的，就是好的流
通。
三、新服务
从以顾客为上帝、让顾客选择更好的，升级为我给顾客的就是最好的
美菜刘传军表示，要发力新餐饮，新流通和新服务两者缺一不可。
在过去的餐饮业，说起服务自然当属海底捞式的“有毒服务”为榜首，在海底捞，从顾客等位
到消费再到离位，海底捞可谓层层入侵，更有笑话传出，有海底捞的地方，其方圆 300米美甲、擦
鞋、小火锅就如遇到了天敌，海底捞的大树一种下便是带来风卷残云般的商业效应，至于什么是大
树底下好乘凉，从“海底捞效应”中看来，这是不存在的。
那么，当服务经过了餐饮业大数据和消费升级等多重影响下，所谓新餐饮下的新服务，它的定
义是什么？筷玩思维来进行下分析：
餐饮业→服务→让产品更好的流通
本质：流通的“对象”=顾客
思考 1：服务=顾客→以顾客为中心→顾客是上帝
思考 2：服务→新服务→以顾客为中心→顾客是上帝→？
看出来问题就在于，当服务升级为新服务时，如果本质还是将顾客当成上帝，那么到底该如何
执行才能体现出服务的新？
北京宴的董事长杨秀龙说了一个很帅气的理念：这个时代要研究人，餐饮业最重要的角色是
人。
虽然说海底捞式服务“天下无敌”，但海底捞式服务也曾经因为“倒水风波”做过一次改革。
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过去，海底捞员工 KPI考核中有一项是顾客眼前的水必须倒八分满，所以经常会出现一种情
况：顾客已经很生气的说不喝水了，但是海底捞的服务员依然会想办法偷偷给顾客倒上满满一杯
水。
这次“倒水”案例就很生动的解释了当以顾客为上帝的出发点思考不足时，带来的后果是很有
趣的，这也说明了，在服务中“以人为本”的重要性。
所以，当我们把这个以人为本的理念带入新服务中，思考就会优化为：
人=餐饮人+顾客
餐饮人=管理层+基层员工
餐饮业的新服务→以人为本
新服务→顾客是上帝→以人为本→管理层+基层员工+顾客
最终公式：服务=顾客→（转变为） 新服务=（管理层+基层员工+顾客） ×服务
从公式看出，以前的服务简单粗暴，单单以顾客为中心，而新服务则从“以顾客为中心”转变
为“调动餐厅所有力量去为顾客服务”。
但新服务不是一个单独的个体，它还需要依赖新流通的理念，在新流通中，我们得知，新流通
的两点表现方式为智慧餐饮软件的数据和 B2B生鲜配送平台，新服务必须和这两点息息相关。
我们从智慧餐饮软件开始去分析，众所周知，在智慧餐饮软件中，它最强大的体现便是数据
（资金流+信息流），当新服务结合智慧餐饮软件中的数据，新服务变成什么样子？
我们打个樵夫和河神的比喻。
如果把掉了斧头的樵夫比喻为顾客，把在河里捞斧头的河神比喻为餐饮人，那么传统服务的体
现是河神捞出三把斧头问樵夫，喜欢哪把斧头请选择。
但新服务搭上智慧餐饮软件数据，就会变成：
河神看了樵夫的过往数据，分析出樵夫需要一把锋利的斧头，同时根据樵夫的掉斧头经历得出
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分析结果，他告诉樵夫：“亲爱的樵夫哟，虽然你掉了一把锈迹斑斑的铁斧头，但是根据你的过往
习惯和砍树任务，本河神给你推荐这把精钢斧头，让你砍树效率提高 30%并仅需要支付 15%的加工
费，怎么样，意外不意外，惊喜不惊喜？”
在此我们从河神和樵夫的案例看出，新服务从让顾客自主选择，变成利用数据分析帮顾客做出
最好的决定，唯有走心才能给顾客带来惊喜和超额价值。
分析完了智慧餐饮软件在新服务中的体现，再来思考，当 B2B生鲜配送平台搭配服务来提升顾
客满意度时，又是什么样子的？
A先生认为，B2B生鲜配送平台是互联网公司，互联网平台很重要的体现就是让利补贴，这也
是餐饮人最为看重的一个点，比如美菜近期推出的“狂欢十天”美菜节活动，不用再货比三家，爆
款直接五折起，还有 1000万红包天天领。A先生决定利用 B2B生鲜配送平台的年度大促，来给顾
客制定回馈活动，包括对沉睡顾客的唤醒和忠诚顾客的个性化服务。
在 A先生看来，餐饮业本就面临三高一低的压力，但无论餐饮业怎么变，如何利用新餐饮的变
化来为自己增加利润才是重要的。
本文由红餐网专栏作者筷玩思维原创
第五节 新餐饮时代未来餐饮业发展趋势
随着时代的进步与发展，餐饮行业已经不单单是最求吃好吃饱上面了。餐饮业作为第三产业中
的主要行业，一直以来对刺激消费需求，推动经济增长发挥着重要作用。随着互联网+的强势介
入，餐饮行业经历了转型阵痛，有的被淘汰，有的断臂求生，有的调整再出发，当前餐饮消费正逐
渐向个性化、体验化、多元化发展，那么未来餐饮发展的趋势是怎样的呢？
1980年，中国第一家个体餐饮营业牌照发给了北京胡同里的悦宾饭店，此后，餐饮行业跟随
中国改革开放的脚步，走过了波澜壮阔的 30多年。中国烹饪协会的数据显示，我国餐饮业年平均
增长率持续保持两位数，目前餐饮市场规模已经超过了 4万亿元，是全球第二大餐饮市场。
中国经济正在进入相对平稳发展的新常态，其影响也同样波及到餐饮行业。餐饮行业品类分
散、品牌竞争激烈、区域市场集中，这些因素都为行业发展带来种种压力。同时，餐饮业创新模式
不断涌现，行业格局不断变化，也孕育了新的发展机遇。
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数量庞大的 80后、90后消费群体正在成为市场主要消费力，而新一代消费群体的成长环境异
于其他年龄层，使得其对餐饮行业的需求更加复杂多元。餐饮集团和品牌为了适应行业发展，满足
消费需求，需要在业务布局、餐品、品牌、门店、经营业态乃至供应链等方面进行全方位革新。可
以说，餐饮这一传统服务行业正在迎来新一轮转型升级，由新消费主体驱动的新餐饮时代已徐徐拉
开帷幕。
一、餐饮行业仍在高增长
在经历了消费升级驱动的快速上升时期之后，中国目前的消费需求伴随着宏观经济形势的回落
在不断放缓。此外，餐厅运营成本上升、行业竞争激烈、经营难度加剧，这些方面的因素导致中国
餐饮整体市场规模增长将回归平稳，未来五年的增速预估在 ％左右。
然而，中国餐饮行业整体增速仍然高于未来五年社会消费品零售业平均增长水平，部分品类市
场颇有发展机会，一二线城市的新业态和新模式不断涌现，再加上互联网的助力，餐饮市场在未来
几年仍然大有可为。
餐饮行业是一个品类分散且竞争异常激烈的行业。整个行业呈现显著长尾化，餐厅类型众多。
《2017中国餐饮报告》显示，营业额占比在 1％以上的有 18个品类。其中，仅有火锅、自助餐、
川菜、小吃快餐和西餐成为市场份额超过 5％的品类。
市场份额相对较高的几个细分领域中，各自有鲜明的市场特点。火锅凭借高自由度的选餐、独
特的消费场景以及易于标准化的运营管理，成为唯一一个市场份额超过 20％的品类，远远领先于
其他品类。自助餐则作为半服务式餐饮模式的代表，由于丰富的菜品和独特的消费体验，受到广泛
的欢迎。川菜作为普及程度最广的区域菜系，特色鲜明，受众基础广泛。小吃快餐作为中低端大众
餐饮的典型品类，具有天然的高频消费特征，市场教育成本低。而西餐作为“舶来品”，市场空间
可观，并仍有进一步教育和渗透的空间。
从区域层面来看，整个餐饮市场发展规模分化明显，各区域市场体量存在显著差异，拥有经
济、区位、人口等优势的省市规模遥遥领先，龙头效应凸显。餐饮收入规模排名前五位的省份，包
括广东、山东、江苏、河北、浙江，共占据了全国近 40％的份额。部分具有鲜明餐饮特色的区
域，如内蒙古、湖南、福建、安徽等，餐饮业也有一定规模的发展。一二线城市人口相对集中，消
费水平较高，消费需求多元，成为“兵家必争之地”，从而高度助力餐饮各种新业态和新模式的不
断涌现，成为行业发展的尝鲜者和引领者。北京、上海、天津、重庆这四个典型的一二线城市，就
占据了整个市场超过 10％的份额。
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互联网的助力带动餐饮 O2O（Online to Offline,线上到线下）进入高速发展阶段，为行业增
长不断带来新的机会。生活节奏快、场景碎片化的特点使得消费者对快速、便利性的需求增加；同
时，外卖餐饮品牌、O2O平台、餐饮管理服务商及时顺应了消费需求，并将业务承接拓展到消费者
的各个生活领域；随着物流配送在管理、技术等方面的不断优化升级，餐饮 O2O的市场将继续长足
发展。
二、新消费主体的新消费需求
数十年间，中国餐饮消费从追求吃饱的果腹时代，经历了求新、求奇、求贵的炫耀时代，进一
步向体验时代进行升级。80后、90后逐渐成长为社会主体，同时也成为餐饮消费的主力军。根据
中国烹饪协会发布的《2017年度美食消费报告》，80后、90后人群消费占比突破行业整体 80％。
作为引领消费升级的新型消费者，他们对餐厅菜品特色、品牌定位、就餐环境及体验都提出了更多
的要求。此外，新消费主体的消费需求不断升级和不断更新将成为常态。
在菜品层面，特色化品类和健康品类受到很多消费者的欢迎。一些带有地方化或情怀化菜品的
餐厅，或者与 IP跨界合作、推广创意菜等具有个性特色的餐厅开始流行。近几年，各种区域性菜
系不断向全国蔓延，如主打西北菜系的西贝凭借差异化的品类定位已逐渐受到消费者追捧，增长迅
猛。另外，IP餐饮也成为新风潮，熊本熊咖啡馆、Teddy Coffee Shop、海贼王主题料理、Line
friends café&store等 IP主题餐厅也通过借助特色化的 IP形象和菜品，吸引了大量客群。
消费者对于饮食健康关注度的提升，也促使健康品类得以兴起和流行。自 2014年开始规模化
发展，沙拉品类已经慢慢成为很多消费者日常正餐的选择。这一品类的热度仍在持续提升，一些大
的餐饮品牌开始逐渐增加沙拉品类，高端轻食沙拉品类也受到了资本市场餐饮投资者的追捧。
对于餐饮从业者而言，针对新型消费主体，需要在品牌层面更加用心。80后、90后消费者越
来越重视餐厅品牌的品质。据艾瑞咨询消费者调研结果显示，餐厅的口碑评价成为消费者选择餐厅
时最先考虑的因素，而口碑评价的背后则代表着消费者对品牌品质的诉求。
此外，“网红店”为代表的潮流化品牌愈发受年轻一代消费者的追捧。通过精准的品类选择、
创新的餐品研发以及全方位品牌调性的打造，为消费者提供超预期体验的品牌往往有潜力成为“网
红店”，获得更高的品牌溢价。比如喜茶作为新晋网红品牌，定位茶品中的星巴克，代表着高品
质、高享受的小资生活。其通过不断迭代创新的产品和时尚独特的包装贴合年轻消费者的诉求，并
满足年轻消费者的社交需求以引发社交媒体传播，不断形成口碑效应。同时，喜茶通过排长队带来
的猎奇效应制造爆点进行互联网营销，创造并引流了潮流茶饮的新趋势。
在餐饮市场，消费者的消费诉求逐渐从单一价格、质量转变为对环境、体验、服务的综合追
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求。80后、90后消费者对于餐厅服务的要求非常高，其中上菜效率和服务响应成为关键性因素。
根据艾瑞咨询消费者调研结果显示，有近 20％的消费者无法接受上菜时间超过 20分钟，对于服务
员响应的容忍程度，也明显低于平均水平。
三、互联网餐饮将越来越普遍
随着互联网技术的发展，餐饮业与互联网的结合也日益紧密，餐饮业对互联网的应用形式也越
加多样。2016年，外卖依然火爆，微信点餐开始盛行，微信打赏也已出现，微信、支付宝支付更
是成为常态，餐饮管理系统的云平台化也成为方向。来自互联网的销售份额在企业营业额中的比重
日益增大，有的甚至达到 90%以上。
四、新餐饮发展潜力巨大
随着市场环境、消费群体的变化，餐饮需求的个性化、多元化特点明显。需求决定供给，为满
足需求，餐饮供给侧自动自发地进行着自我改革。餐饮企业已经开始聚焦特定的目标客户群体，有
针对性地提供特色服务，绿色、安全、时尚、健康的新餐饮日益受到消费者的欢迎。各种小型、轻
微、休闲等多样化的新颖餐饮消费这几年逐渐活跃起来，包括 O2O、外卖外送、餐饮单品连锁店、
餐饮中央厨房等在内的新餐饮成为餐饮业发展新引擎。同时，餐饮老字号餐饮食品工业化取得突
破，全聚德、杏花楼、广州酒家做的成品、半成品，近年来每年都取得 20%-30%的市场增幅。
五、爆红品牌需重点打造
根据数据显示 85%的餐饮消费由 18-34岁的年轻消费者完成，65%的餐饮消费为 25-34岁的年
轻消费者完成，%的消费者带有目的性为一道菜品、一个品类前来。餐饮消费已经发展成为目
的性消费模式，聚焦单品，打造品类差异化核心，是今后餐饮市场的最大亮点。
六、人工智能应用加快
基于大数据和云计算的智能化时代已经到来，餐饮业运用智能化进行行业变革逐步加快，智能
化帮助餐饮业节约用工数量、降低经营成本、提升管理绩效。智能化在餐饮门店中整合自助终端、
移动支付、数据信息导入、门店体验优化、餐饮后台数据管理等起到了非常重要的作用。
七、微传播成为新的营销模式
专注于微信餐饮互联网移动产品，餐饮企业借助微餐饮进行品牌传播、菜品宣传、粉丝到店、
口碑营销等自主营销，带动餐饮门店在线销售份额。2016年微餐饮销售模式，得到了众多知名品
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牌企业的关注和全力打造。并且，在近年来直播火爆的大环境下，美食直播作为重要方式之一，被
很多餐饮企业作为新营销方式，网红进驻餐饮门店通过美食直播，向消费者直接传递餐饮品牌、就
餐环境、美食体验，能够快速凝聚粉丝经济。
八、“小而美”趋势愈加明显
自从中央限制“三公”消费以后，餐饮市场的大环境就发生了改变，以往动辄两三千平甚至上
万平的大型店面已经越来越少，大的餐饮品牌也纷纷开小店。小店面积小、投资少、翻台率相对提
升，回报率比大店来得更快，即使出现问题，在对经营思路、产品进行调整时，也相对容易，这些
都是小店流行的原因。不只是店面的大小有了变化，餐品的样式、价位也在不断调整，更接地气
儿。甚至出现了不少以一条鱼、一道菜或者一道甜品为主，再加一些辅助餐品的特色单品店，而这
些店往往都需要排队等候，由此可见人气的火爆。
第六节 新餐饮时代餐饮企业成功关键因素
针对餐饮行业独特的行业格局和消费需求，餐饮行业的从业者需要思考如何进行更加优化的业
务布局，从供给侧方面进行革新，才能跟上日新月异的市场变化。破局革新可以从三个方面着手：
从多品类/多品牌业务布局、围绕价值链向前端强化精细运营、向后端优化供应链能力。
一、新餐饮时代成功关键因素
当下，新消费、新零售、新技术风头正劲，中国的餐饮业又在面临哪些机遇和挑战？传统餐饮
品牌又是如何理解新餐饮的呢？餐饮零售化究竟是连锁企业的发展重点吗？
未来餐饮零售化模型-一定要“双轮驱动”
数据显示，餐饮行业每年以 %的增速在蓬勃发展，在 2017年已经突破 4万亿，而面对中
国中等收入群体人数随之超过 4亿，餐饮收入在 2020年将突破 5万亿。
2011年，麦当劳和肯德基在美国掀起数字化门店打造的时候，很多人不看好。但我们如果看
它们的近几年数据，2016年的第四季度和 2017年，营收下滑 2%的情况下，营业利润上升了 33%，
他们的改造数字化体验并不是降低人工成本，而是为了让更年轻的消费者回到店面里面来。
他们做的所有的门店里面的数字化改造只有两个目的：第一让年轻的消费者感觉这是一个时尚
的并且融合了未来科技的门店，第二就是提高这个门店在订单高峰时期的吞吐量。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38
当我们在过多进行讨论线上构成未来的消费主场景的时候，可能恰恰未来的年轻群体越来越喜
欢你能够在线下的实体店面里面，给他提供更多的数字化、科技化体验。
实体的企业有大量的人流，但实际上你并没有设计你的延伸价值。比如：餐饮企业，如果你有
一千家店，每一个店面里面有五百人次，一天里面就有五十万的流量。但是五十万的流量，并没有
变成延伸的价值。能不能未来有一个品牌，设计增值商品来赚钱？
实际已经有企业在做了，还有很多连锁企业做外卖，比如：西贝，上手一年就做四五个亿的营
业额，没有新开店面，通过增值商品就有了新的增量收入。
如果未来实体连锁企业没有发展线上零售化服务的话，将会面临运营成本和品牌曝光度无法跟
“新物种”抗衡的局面。
这里面尤其是品牌曝光度，大家可以问一下身边的年轻人，95后某一个街区里面有什么店面
他不知道，但是打开手机或者什么 APP，他知道周边有什么店面。
意味着你的店面不仅仅是你的实体店面，在线上有没有适当的曝光渠道，如果没有渠道的话，
随着时间的流失，那些年轻的群体越来越不知道你的存在，你的营业就无从谈起。
我们意识到未来一定要做餐饮的零售化这种结构的话，那么未来的餐饮企业，什么样的企业有
可能做新型的运营结构呢？
传统的餐饮企业有采购、仓储、加工、配送、烹饪、服务、营销。
我们冷静地分析一下，但凡门店能够在万家以上的国际的餐饮品牌，只干三件事：
第一件事就是品牌运营；
第二件事就是产品创新；
第三件事就是品质控制。
但是大家要清楚，品质控制并不是指的简单的菜品和服务的品质控制，它指整个门店的运营质
量的品质控制。我们不得不去反省，像麦当劳、肯德基进入到中国这么多年，我们很多快餐店的整
洁程度依然没有它好，我们没有意识到门店的整体运营质量是核心，不仅仅是产品的质量和服务的
质量，门店的所有的细节。
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那么在品牌里面，这里面有一个理念，国内大部分停留在营销层面上，品牌总共有三个阶段：
第一个阶段是用某一个特殊的服务和产品进行识别，让别人能够知道你是谁。
第二个阶段通过你的特殊性做营销定位。
第三阶段，如果你要做长久的可持续的品牌，就需要跟目标群体之间建立情感依赖的桥梁。
所以，品牌三段论：早期是识别载体，第二是营销定位，第三是情感依赖。
水大鱼大
“水大鱼大”经济学家周其仁先生的观点，即：
“每一个体量巨大的行业或者市场中，都注定会产生巨头。”
2017年，中国餐饮销售总额超过了 万亿，我国总人口中，有外食需求的主力人群达到
亿，中国市场的“水”足够大，但现实问题是餐饮行业中的“鱼”在成长意愿和成长方式中
还存在矛盾，这也是餐饮的行业痛点。
消费升级时代的到来，新零售的风口在一年后，依旧愈发猛烈，而不少餐饮从业者也认为，新
零售或将成为中国餐饮业升级的契机。
盒马创始人侯毅在进行新零售新餐饮解读时认为，目前餐饮业存在三大痛点——即经营灵活性
低，加工、服务的效率和空间利用率低，以及面临原材料、房租、加工和服务成本刚性不断增加。
而在新餐饮的发展下，需要通过提高效率、增加线上销售，以及提升坪效来改善餐饮行业一直以来
存在的痛点。
据悉，未来盒马将以新餐饮为核心，降低供应链成本，同时为消费者带来更好的体验。
笔者认为：零售跟餐饮是完全能够融为一体的，因为只有零售能给餐饮业带来实实在在的流
量，因为零售能降低整个餐饮业的供应链成本，因为零售能给消费者带来更多好的体验，所以餐饮
是零售的一个有机的组成部分。
在当下的餐饮业大环境下，作为餐饮的从业者，想要更好的实行新餐饮，在科技、互联网技术
和创新的商业模式必不可少，而核心是真正去洞察消费者的需求和行为路径。
美团点评的高级副总裁张川认为，目前他所接触的餐饮同行面临着找店长、找店铺以及资金这
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三大痛点。而美团点评正在试图从搜索量、客户反馈等数据上，帮助从业者解决最核心的痛点，另
外，美团点评的全渠道运营，可意在帮助餐饮行业用线上手段更好的实现新餐饮。
的确，餐厅新零售是用大数据重构行业的人、货、场，这就会重构整个产业的产品生产流程、
供应链体系及销售体系，并让用户在分销网路、供应链、美食生产等环节进行升级改造。
而未来的新餐饮就是将线下消费者与企业之间建立的信任转化为商业模式，当所有的玩家都在
同一个商业平台时，线上还是线下的概念，甚至零售和餐饮的界限越来越模糊直到消失，在这样的
情况下新餐饮肯定会出现。
不管是商业模式的进化，还是新技术的运用，经营中，升级客户的价值才是赢得未来赛场的那
张入场券。
如何理解餐饮零售化？
互联网技术的快速发展，不仅改变了餐饮业的存在形态，也改变了消费者的消费习惯。今天看
外卖的增长尤其值得注意，2017年根据美团掌握的数据，线下下单的单量大约是 5000万单，不足
总体餐饮消费的 15%。三年后的 2020年，美团预计线上下单将达到 2亿单。
外卖的兴起带动餐饮市场，随着消费升级和技术的更新迭代，而另一概念餐饮零售化也逐渐进
入从业者的视野，给予了更多想象的空间，但传统企业对于此却有着截然不同的做法。
可以看出，传统餐饮在过去几年中试图从降低成本来提升效率，而随着零售加餐饮趋势的到
来，传统连锁餐饮想要在零售业打响品牌，从而完成成本结构的重置，已经成为品牌为其线上引流
的一种方式。
对餐饮业未来创新发展的趋势，笔者认为，“在快速迭代变化的今天，我们餐饮业一定要保持
一个不断挑战自我、超越自我的创新心态，才能够迎接未来的变化，赢得未来。”
怎么适应餐饮零售化的方向？
移动互联网时代，连锁的餐饮实体企业将会面临着最大的黄金机遇期。未来已来，触手可及！
旧思想归零，新餐饮出发。新餐饮是以用户体验为中心，以创意化，以数据化和品牌化来运营
的新时代餐饮。
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去年大家也看到了非常多的零售企业都跨入餐饮业，我们怎么适应新的餐饮零售化之下的方
向？
我认为有三个方向可以探讨：
1. 产品升级
第一个就是半成品化，原来是现场制作后厨，现在是跟第三方中央厨房制作半成品化，提高效
率。第二个就是预制化，第三个就是食品化。在这样的情况下才能提高出品效率，来达到整个营业
效率的提升。
2. 渠道创新
外卖化无疑是首当其冲的，第二个是外带化，门店可以开一个外卖窗，这是第一种方式，多一
个外卖窗可以直接跟消费者发生销售的场景，一天可能卖一千块钱，但都是坪效的提升。
第二种形式就是餐车，大店配小店的模型，在购物中心店已经开了，你的人员工资、面积已经
固定的情况下，可以做一个小车，把店里面的产品用餐车在公共区域进行销售，这都是新零售的方
向。
第三个是电商化，现在大家都在用小程序，很多都是只是作为一个外卖的入口，其实我认为咱
们餐饮企业还可以开发商城，周边延伸、食材可以销售，与品牌调性相符的时尚潮品，还有会员积
分可以用电商的逻辑进行消化和增值，所以这是渠道上的模式。
3. 门店功能分区相应调整
比如：从堂食里细分出外带窗，针对外卖要有外卖动线，因为传统的门店可能没有考虑到外卖
的消费变化，所以可以做一个新的优化升级。
在新的门店里一定要考虑到外卖，未来的店只会越来越小，跟消费者越来越近，你没有考虑外
卖动线，做外卖就手忙脚乱或与堂食打架。
第三个就是零售区，很多的企业也在尝试，比如西贝设置零售经理，在门口设置零售区给大家
讲解现场销售。
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有关餐饮新零售有三句话
有关餐饮新零售有三句话送给大家：
1. 新餐饮本质其实是全渠道运营
我们之前讲 O2O，现在讲新零售，其实最终就是全渠道。你要跟消费者发生各种渠道的连接，
这才是新餐饮的本质，所以未来的餐饮是堂食、外带、外卖、电商、零售的总和。
2. 新餐饮跟新零售是融合共生的关系
餐饮需要用零售去重构成本结构，零售要靠餐饮的体验进行线下引流，所以说两是新消费重要
的两极，是融合共生的状态。所以未来我认为餐饮跟零售的边界会越来越模糊，但是这个模糊状态
一定会达到新的平衡。
就像早期超市可能只卖日用品，现在都是生鲜超市了。盒马生鲜超市与餐饮的边界在哪里，未
来也是要取得平衡。反过来餐饮业开了一些新零售的模式，也做了餐饮+超市。这种边界会越来越
模糊，但还是会有边界，也是给在座的各位的机会。
3. 新餐饮的本质是就近触达消费者，因为消费者现在需要你的服务离他越来越近，随手可及
大家都知道饺子煮好三分钟内最好吃，因为这点几个月前喜家德的高总还说饺子没法做外卖，
但现在高总已经完全转变这种思路了，准备尝试做外卖了。
喜家德的逻辑就是无论是外卖还是堂食，还是电商的手机端，都是要离消费者越来越近，最方
便的触达消费者，这是非常关键的一点。
因为消费者越来越懒，时间越来越宝贵，你怎么让他就近的消费，来感知到你的品牌，我们讲
线上用手机，微信、微博，以及电商的商城都是非常方便的触达，也是参与感、互动感很强的模
式。
线下怎么办呢？
原来的购物中心已经对餐饮进行了一轮升级，下一轮我们认为社区店慢慢又会回归，因为去一
趟购物中心花两三个小时吃一次饭，肯定有其他社交目的，否则我就近在办公室楼下，或者在居家
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小区解决一餐。这样店就越来越小，50平方到 100平方之间，以小堂食+小外带+大外卖的门店模
型。
所以说用社区小店来武装神经末梢，把大店化小化整为零，就是我们经常讲的小店化的扩张策
略，这也会成为今后几年的发展趋势。
最后，能够在时间长河中持续增长的公司，像可口可乐、像 IBM等等这些公司，要么就是不断
创新，要么就是让用户一直上瘾。可口就是让大家上瘾，IBM、微软、Google，等等这些企业都是
一种创新。所以新餐饮、新消费的根基也是在创新。
以一句话结尾：
你所有的恐惧跟不安就是来源于你对未来的形势看不清，所以我们每个人都积极拥抱变革，去
学习，去提升自己的认知。因为每个企业的边界其实就是取决于企业家自己本身的边界，咱们突破
了，整个企业才会破，所以这个天花板就是在企业家本身。
作者： 品牌玩家
二、多品类/多品牌业务布局
多品类/多品牌业务布局，或成为餐饮集团规模扩张的重要途径。餐饮集团，基于行业品类分
散且竞争激烈的特点，应该进行多品类品牌布局，多点开花。部分餐饮集团不断进行尝试，但由于
这一战略选择对于集团自身组织管理能力要求甚高，目前市场仍未出现成功案例。
以百胜中国为例，其原有品牌肯德基、必胜客在上世纪 90年代进入中国后取得快速发展。随
后百胜中国继续引入塔可钟、艾迪熊、LANG JOHN SILVERS等西式快餐品牌，但发展并不理想。基
于中餐崛起不可避免的判断，百胜选择布局新的品类，设立本土化中餐品牌“东方既白”，之后又
通过收购国内已具有一定规模的本土品牌，入股并最终私有化小肥羊，进军火锅品类。现在来看，
由于内部组织管理能力无法强力支撑多品类品牌业务的合力发展，“东方既白”这一本土化品牌并
没有得到市场的认可，小肥羊的发展也并不顺利。但是，通过不同品类的发展形成集团整体规模的
增长，将成为在餐饮这样一个碎片化行业里实现突破的重要手段。
三、围绕价值链向前端强化精细运营
在餐品方面，可以单品切入、打造爆品。在餐饮行业，单品切入逐渐成为流行战略。一方面，
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基于单个产品，聚焦精品化发展，从而进行品牌化，能够很快占领消费者心智，获得品类定位优
势。如主打肉夹馍的西少爷、主打重庆小面的遇见等，均能够通过鲜明的品类特色取得先发优势。
另一方面，围绕单品扩充衍生菜系，也能够在发展原本品类的基础上，紧抓流行趋势，并得到
消费者的青睐。以小龙虾为例，在代表性小龙虾餐饮品牌麻小等已建立品类优势的同时，其他餐饮
品牌也适时推出小龙虾品类菜品。例如，周黑鸭利用原有品牌优势跨界小龙虾品类，打造混搭风
潮；鹿港小镇在不改变原有品牌定位的基础上，也推出了与小龙虾相关的单品。
品牌发展也将是塑造先行、拉动业务拓展的重要推手。餐饮行业将由过去的价格驱动向品牌驱
动升级。当下餐饮企业在发展初期可先重点塑造品牌，提升品牌调性，进而继续扩张深化业务。以
喜茶为代表的众多网红店正是在建立初期，基于少量门店精耕细作，持续强化品牌塑造，获得足够
的曝光和关注，才得以进一步实现业务拓展。
另外，精品化餐厅打造细分场景，提升就餐体验，对新消费主体非常有吸引力。精品化成为众
多品牌尝试创新的方向。呷哺呷哺选择性地对原有店铺进行了版本升级，通过现代的餐饮装修设计
提供更为高档的用餐氛围。同时，呷哺呷哺还推出独立的中高端品牌凑凑，旨在打造精品火锅，在
就餐环境和体验等方面打造卓越的用户体验。除此之外，必胜客打造黑金店，必胜客推出甄选店，
都是“精品化”餐厅的领先尝试。
很多领先品牌也在积极尝试业态创新，创造并引领消费者的新需求。餐饮带零售作为餐厅业务
增长的新探索，已在不同品牌的餐厅陆续推广。总结起来，餐饮企业可通过定位人群拓展、主营业
务拓展、饮食场景拓展发展零售业务，丰富收入来源。星巴克以咖啡场景配套切入新零售业务，围
绕咖啡销售一系列相关衍生品，如杯子、咖啡豆等等，以增加品牌影响力与销量。麦当劳以定位人
群需求出发打造新零售业务，凭借动漫 IP玩具，不断注入新的品牌活力，助力业务增长。
目前，O2O成为不可逆的行业趋势，从外卖开始持续升级到“零售+餐饮+外卖”的创新型融合
业态。星巴克与阿里巴巴集团于 2018年 8月正式宣布达成战略合作，官方外卖正式上线，以应对
包括瑞幸咖啡在内的互联网品牌崛起带来的竞争压力，以及堂食业绩下滑带来的隐忧。而国民火锅
品牌海底捞的外卖业务则布局得更早：2010年，独立的外卖品牌“Hi 捞送”成立，继承了海底捞
从产品到服务的优势。“Hi 捞送”发展至 2017年已达到近 亿元的营收规模，占整体收入
％。它不仅成功带来新的业绩增长点，还进一步强化推广了海底捞品牌的影响力和知名度。
而盒马鲜生的出现则标志着餐饮 O2O进入全新的模式。以满足消费者需求为核心出发点，盒马
鲜生通过打通线上线下，建立销售闭环，提供生鲜零售+餐饮+闪电配的创新型融合业态，经营效果
明显优于传统门店。其平均月度复购率 次，对比传统超市坪效 3倍－5倍，线上转化率高达
35％。而未来 O2O将不再局限，晚宴上门定制、私厨上门、共享厨房、预付快取等新兴业务模式将
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成为可能。
四、资源整合，进行业务创新与突破
向产业链后端拓展，强化供应链能力，也能够帮助餐饮品牌实现资源整合，进行业务创新与突
破。以海底捞为例，其旗下的颐海国际成为餐饮企业进行产业链拓展的典范。
从目前海底捞的业务体系中可以看到，通过颐海拓展调料供应环节，通过蜀海拓展供应链服
务，通过蜀韵东方拓展工程服务，海底捞已在产业链拓展方面深入布局。而呷哺呷哺也通过尝试成
立调料合资公司涉足上游业务，创造业务协同。
伴随着时代的变迁，未来的餐厅只有立足行业格局的变化，紧紧围绕消费需求的升级，持续进
行供给侧革新，才有望在已经到来的新餐饮时代做大做强。
第七节 案例分析：盒马鲜生
一、借力得力，让商品结构更完善更丰富
“从 2016年诞生至今，盒马已经开了 46家门店，这是舍命狂奔的速度。”盒马鲜生商业合作
总监陆磊宁坦言，这一过程急需有业内积淀积累的餐饮品牌与盒马共创，为盒马带来更丰富的商品
力。
近期，在盒马鲜生门店亮相的避风塘小厨、西贝精品厨房引发关注，这些 20平方米的“档
口”即是盒马与餐饮品牌携手的一个成果。与避风塘、西贝传统门店不同，这些档口只包括一个前
场门面和一个迷你厨房，商品也大多是一人份的套餐和小份点心。消费者不仅可以现场付款之后在
盒马门店坐下来吃，也可以线上下单，让盒马的快递小哥送到盒区内的家里。
这一模式叫“大牌小店”，现在正在各地盒马门店内快速复制。除避风塘、西贝外，汉舍、满
记甜品、赤坂亭等品牌也为盒马定制了各自的“小店”。陆磊宁表示，盒马还在着手策划“老牌新
店”系列，目前已经有不少老字号品牌入驻，如有百余年历史的上海大富贵酒楼、老大房、武汉德
华楼、北京稻香村等。在传承各地老味道的同时，“老牌新店”能让老字号品牌更适应新环境，更
容易被年轻消费者所接受。“与餐饮品牌的合作并不单单是把 200～300平方米的店面缩小到 20～
30平方米。”陆磊宁说，“一方面盒马发现不同门店的消费者对餐饮有多元化的需求，比如有的消
费者不喜欢海鲜，而在办公商圈的消费者最急迫需要解决的是早中晚餐。为此，盒马通过场景开拓
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品类，与品牌商家合作，让消费者在盒马吃得更丰富，完善了盒马的商品力结构；另一方面，盒马
也与品牌方共同研究菜单、产品结构和价格体系，拓展了适合多场景消费的产品，尤其是半成品和
净菜，为餐饮品牌开辟了新销售渠道，消费者既可以到店吃，也可以线上买，还可以回家做，这让
不少餐饮品牌的线上占比达到了 50%以上，餐饮‘档口’的坪效也得到了有效提升。”
二、引强扶弱，求新零售新餐饮共赢之道
在盒马看来，与餐饮品牌合作，除了可以提升传统餐饮的线上销售占比外，销售渠道多样化、
赋能餐饮供应链、提供金融服务也是目标。“不少餐饮企业都在抱怨中央厨房利用率很低，我们希
望通过盒马鲜生的渠道优势，帮助餐饮企业调整产品结构，拓展销售。”侯毅说，不仅餐饮企业开
店成本越来越高，盒马门店的“档口”范围也是有限的，面向“昂贵”的线下资源，全渠道布局的
盒马更推崇餐饮零售化。“今年下半年，我们会和有中央厨房连锁经营管理能力的餐饮企业共同推
出‘冰柜合伙人计划’，让可以在盒马售卖的标品覆盖盒马全国区域门店。”
此外，盒马还计划在年内开放联营商家的“门店进货”流程，解决小宗物料的进货保障和大宗
物料的集中采购。作为首批与盒马达成战略合作的餐饮品牌之一，新玖记 CEO罗路表示，新玖记去
年就开始试行从盒马“进货”了，在烧腊中使用盒马日日鲜猪肉替代冻肉之后，不仅烧腊的口感更
好，成本也下降了 7%～8%。“今年 4月底，新玖记随盒马十城同开，也开始布局全国。未来两三个
月，我们还有 10家店正在筹备开业。搭着‘盒马速度’，餐饮品牌也可以实现快速复制，我们只要
专注于产品就好。”“为了让中小餐饮企业的发展有资金保障，更轻装上阵，除提供配套金融服务
外，今年下半年盒马还会组织中国最好的投资基金与盒马联营餐饮商家进行对接，通过资本扶持的
模式，助推餐饮企业转型升级。”但陆磊宁也表示，就目前盒马的门店数据来看，关于餐饮占多少
比重才是坪效最大化、最吸引顾客的问题还不能下结论。或许到年底盒马实现门店超过百家后，这
个摸索才会有一个雏形。
第八节 新餐饮首先是回归生活本身
文 | 陈春花 来源| 春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）
我最近在零售业待的时间比较多，发现零售业如今做得最多的事情反而是餐饮。这种现象对于
原来的餐饮从业者意味着，你最重要的对手可能不是同行，反而是之前从来不做餐饮的人跨界过
来。面对这种种变化，怎么判断未来？其实，从 2012年开始我就不再敢判断未来的长期趋势了，
原因在于不确定性太大，根本没办法做出判断。
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10 年前有一位做零售业的朋友，当时他有 30 多家店，眼前有一个扩张的机会，问我该如何
判断。那时候他的挑战在于没有能力去承接这个机会，但我告诉他这个机会必须把握，有没有能力
都得承接下来。因为如果你不去承接这个驱动的力量，或许你的日子短时间内能过得很好，甚至赚
到更多的钱，但很有可能未来会被淘汰。10 年后我们又遇到了，他告诉我说已经有了 500 家店。
我相信当时他向我询问时也在怀疑自身承接挑战的能力，但是发展到今天的市场环境，不管企业家
有没有这种能力，都必须接受层出不穷的变化。
所以，在 20 年前讨论这个问题时我突然间恍然大悟：企业不在于大小，不在于是否了解对手
是谁，不在于能否去承接面对的挑战，真正的核心在于你能否知道自己所拥有的这门生意，其背后
支撑你可以持续下去的原因到底是什么？如果想清楚了这个问题，就能知道自己是否走在一条正确
的道路上。
一、“适合”与“力所能及”是衡量商业的标准
作为一个普通人，我们人生最大的目的无外乎是两个问题：
第一个问题，你富有吗？
在任何社会里人们都很在意财富。我对于这个问题的答案是肯定的，每个人都是富有的，关键
在于我们要用一个适合的标准来生活。
我为什么提出这个问题？这个问题的内涵是，在所有的商业活动中只要你找到适合的标准、适
合的模式，其实不用担心没有市场空间。如今的餐饮业、零售业乃至整个消费市场都在不断变化、
迭代，我们就要回到一个最基本的原点来讨论，餐饮业为什么会存在？对于人生来说，一个最重要
的问题是我们希望自己富有，但不是以物质财富的逻辑来衡量，而是用我们适合的标准来生活。一
个能够用适合的标准生活的人一定是富有的，因此也造就出了所有的商业机会。
第二个问题，你幸福吗？
关于幸福，很多人都会给出不一样的定义。我对于这个问题的答案也是肯定的，每个人一定是
幸福的，只要你能够让自己的目标在你力所能及的范围之内。
这是人生两个最重要的问题，回望人生时我们要知道真正的意义何在。我以前不是这样理解
的。有一次去禅修时，上师问我：你觉得人生最大的意义到底在什么地方？
我是个责任感很强的人，就回答说：最大的意义在于承担并且完成了责任。
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他说：不对，人生最大的意义在于快乐，只有快乐的人生你才会体现出人生的意义。
听了他的话，我突然意识到责任背后的目的并不是去完成某件事情，而是让更多人快乐。
我们把这两个问题放在一起看时，会得到两样很简单的东西，即上面所讲的“适合”与“力所
能及”。只有从这个角度去看，我们才可以富有，才可以幸福。
餐饮从业者很容易犯的一个错误是：推出越来越多的菜品。从“适合”这个角度来讲就出问题
了，菜品越来越多，反而可能会失去两种东西：
一是对品质失去完整的表现；
二是顾客跟你最直接的互动，因为顾客会在繁杂的菜品中陷入焦虑。
我们再看肯德基就不得不佩服，它有很明确的定位，菜品简单，在全世界范围内开店，面对着
如今变化多端的世界，它依然发展得很好，这很不容易。
餐饮从业者很容易陷入两个误区：
第一，不断增加菜品的误区，还说这是要满足顾客的需求。但你是不是真的理解顾客真正的需
求在哪里？你所能提供的首要价值是什么？
第二，一直没有把餐饮文化和餐饮本身以及顾客的价值很好地贯穿起来。
我们要做餐饮连锁必须首先回答 4个基本问题：
1，是不是快餐；
2，是不是堂食；
3，是不是消费品；
4，是不是符合线上特性。
我们必须回答这四种餐饮业态的本质不在于技术变化，而在于这四种业态本身要回答的问题是
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什么。你必须先回归到餐饮本身，而不是技术对你的挑战。很多人问我说他开了一家堂食的餐饮
店，要不要去做外卖业务？我告诉他，外卖不是你的核心，核心是你有没有可能跟顾客之间建立起
真正的联系。外卖只是形式，你的价值在于堂食。
这就是上面所讲到的“适合”与“力所能及”。我们讨论这个话题时，就是在讨论商业背后的
逻辑。如果我们认为商业是回归到生活的本身，那就必须知道背后的逻辑是什么。如果你没有能力
知道背后的逻辑，那所有外部的东西对你而言都是焦虑、挑战和困惑。
如果所有的生意都回归到人的生活，对商家来说最重要的事情就是“适合”与“力所能及”。
如果能把握住这一点，我相信任何的技术、所有的变化对你而言都是机会，而不是挑战，它们不会
颠覆你，而会使你重生。这样再看今天零售业的变化，会发现零售业跟餐饮业的组合其实给了餐饮
从业者更大的机会，因为可以突破餐饮业原有的空间。
二、伟大的公司都能满足人们对美好生活的向往
生意中最重要的事情是满足人们对美好生活的向往。
那些真正有影响力的大公司之所以有影响力、能够持续成长，最重要的是因为它们融入了人们
的生活，甚至改变了人类，改变了这个世界。我所喜欢和钦佩的公司，不是因为它们的规模大小，
是因为它们跟我们的生活真正是在一起的。比如微软说“给人类一个看世界的窗口”，这让人觉得
很独特。
那些无法融入人们生活的公司，不管它规模有多大，最后还是会被淘汰的。曾有人跟我说，他
就想好好去开一家餐饮店，不想做很大规模。我很欣赏这种态度，如果要在餐饮业做一家百年老
店，最重要的一定是能融入到顾客的生活里，会有一代又一代的人想着到这家店里吃碗面或者吃其
它什么，这是生活中最重要的仪式。当你把自己的品牌与顾客的生活融在一起时，会发现这样真的
很有意义。这是品牌真正的影响力所在。
我的女儿在美国读书，有一次发了一段视频给我，是介绍一家日本的寿司店，她说很想跟我一
起去。这家店的店长小野二郎 80多岁了，被称为“寿司之神”，店面很小，只有 10个座位。我看
了视频之后也很感动，就跟女儿说“好，我们一起去”。回头要去落实时，发现还很不容易做到，
因为没法预订到位子。最后通过预订一家酒店，他们说可以提前帮顾客预订这家寿司店，但也需要
两三个月时间。甚至美国总统到日本访问都会到这家寿司店去品尝。这就是商业跟生活、跟人类、
跟这个社会之间的关系。
餐饮业是一个和人们的生活最直接相关的行业，有人说“这是一个很大的行业，但是每个店很
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小”，我同意这个描述，但可以再加一点：可以活得很久。在其他行业里，我们可能会看到短时间
内爆发起来的公司，但说不定很快就被淘汰了。
所以，我一再强调生意一定要回归到生活的本身，这是那些大公司能够持续活下来的原因。能
够近距离或远距离地去分享人们对美好生活向往所带来的价值，使得它们成为了有影响力的公司。
所有的餐饮品牌都需要回归生活
我们可以进一步去讨论怎么做到这些。在餐饮业里，这家店如何近距离地让我们的生活变得更
美好，或者如何远距离地为人们提供方便，将喜欢的餐食送到你身边。从这个角度出发，之所以有
些新的商业模式在今天被广泛地接受，就在于它们的确回归到了生活，改变了生活。
餐饮业的机会更多。一个人如果想了解某个地方、某个国家的文化，一般都是从日常生活、从
饮食开始的。有时我们会发现，中国企业在全球化的过程中，其中一个困难在于中国人总觉得只有
中餐最好吃，不愿意吃当地的饮食。我有一次在新加坡给一家中国企业授课，是为期两周的企业内
训，其中有个学员知道我曾在山东待过很长时间，就说要请我吃煎饼，是他从山东背过来的，我说
如果我吃了你不就没吃的了吗？他说没关系他带了两周的量。最后我还是吃了他的煎饼，还问他说
你两周都吃煎饼，怎么去了解新加坡呢？他说我只是来上课的。其实，学习最重要的就是“在场景
中”，如果连这个城市的生活都不愿意融进去，也不太可能在课堂上真正学到多少东西。
我举这个例子还是说明，做生意最重要的是回归到生活本身。如果做不到这一点，比如去了新
加坡也不愿意吃当地的饮食，“人在新加坡，心还在山东”，这样当然融不进去，也很难成功地把生
意拓展到那里。
我们不要把商业想得那么复杂，所有出色的商业模式都非常简单，就是回归到生活的本质。现
在新零售层出不穷，对于传统的零售业冲击很大。零售业主要是解决人们对日常消费品的需求，从
顾客的角度来说就要求能够及时便利地送达。新零售的核心没有什么高深的内容，就是让顾客能更
加便捷地获取日常消费品。如果一家零售企业在便捷程度上能够做得更好，自然不会受到所谓新零
售的冲击，所以我们会看到“7-11”便利店现在依然很成功。
以前的商家都希望加大供给，希望人们消费的越来越多，但现在的市场环境发生了重大变化：
一个是供大于求，一个是顾客不足。
今天商业价值的核心不在于仅仅销售某种商品，而是要跟顾客的生活融在一起。如果仅仅是销
售一种商品，顾客很容易离开你，因为商品的选择有很多。但是当你能够在一个场景下跟顾客的生
活融在一起，被替代的难度就大大增加了。如果你可以为顾客提供一种生活解决方案，会发现市场
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空间很大。今天所处的时代跟以往最大的不同，是可以用新技术重新提供生活解决方案，这也意味
着所有的行业都将会被重新定义。
在餐饮行业里，比如美团外卖、饿了么等之所以出现，就是因为很多职场人士在午餐时无法获
得合适的解决方案，它们来帮助你解决。对于那些非常繁忙，中午没法离开办公室、但又希望吃到
自己想吃的食物的人，外卖送餐是满足这种需求的解决方案，所以爆发出了超乎想象的商业价值。
商业不仅仅是简单地销售某种商品，而一定是在提供一种生活解决方案，这才是真正有价值的
地方。
我一直认为在行业上没有所谓的朝阳、夕阳之分。我相信在任何行业里，永远都有超越于行业
活得很好的公司，问题在于你是不是能够呼应人类感性的行为。如果能够做到，这个商业就是可以
持续的。
商业可以持续下去最大的原因是它能为人类提供舒适的生活空间。互联网技术为什么变得很强
大？因为它创造出了一个新的空间，原来人类只有线下的空间，现在又多了一个虚拟的空间。我以
前很喜欢星巴克，是因为它一直在卖的不是咖啡，而是“第三空间”，即一个商旅者到了陌生的城
市，星巴克可以给你提供一个熟悉的“第三空间”。
如果说之前的互联网上半场是流量跟在线之间的关系，那么现在互联网的下半场就是空间和场
景之间的关系。从这个角度看，我认为餐饮业是最有机会的，也可以理解为什么零售要跟餐饮组
合，因为这个组合的空间是最稳定的，场景是最稳定的。
三、好企业就是要和顾客达成共鸣
在思考商业逻辑时，我们一定要明白，所有的人不是消费者，而是生活者。如果按照生活者的
方式来理解，就可以看到商业中最有价值的部分，能够发现怎样做才能让生意可以持续下去，如何
具有恒久的价值？下面举几个例子。
第一个，茶叶。
我一直认为中国是最有可能把茶叶生意做到全世界的，可今天全世界销量最大的还是立顿红
茶。中国做茶叶生意的人都在讲文化，不讲生活，而文化一定是抽离于生活的，离生活很远。但立
顿红茶不讲文化，它讲的是英国人的生活方式，在每天下午四点钟要停下所有的事情，大家在一起
交流，这叫“下午四点因茶而停”。如果你想让生活变得更美好，它告诉你说其实有一杯茶就可以
变成贵族，只要下午四点停下来喝茶。我认为，这是跟顾客之间非常好的互动，准确传达了产品的
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定位，所以立顿红茶就卖到了全世界。
第二个，寿司。
对餐饮从业者来说，都知道寿司很独特。其独特之处到底在哪里？终于我找到了一本书，其中
说到：餐饮的本质是什么？是能不能给顾客提供一个好味道。那如何做出好味道的寿司呢？根本在
于酱油跟甜料之间的比例。所以，作者说寿司店并不需要那么多的菜品，用最简单的食材也可以做
出最甜美的寿司来。当你知道了问题的根本在哪里，对很多事物的理解就会不一样了。
第三个，哈根达斯。
一个小小的冰淇淋可以卖向全世界，而且跟哈根达斯相连接的都是很美好的事物。我平常比较
繁忙，跟我妈妈之间真正相处的时间比较少，但我一直都把她带在身边。有一年母亲节，她看报纸
上一家房地产公司的广告，说“如果你爱你的母亲，让她住在水边，请她吃哈根达斯”。我妈妈觉
得“住在水边”的难度有点儿大，所以她问我说你爱我吗？我说当然爱了，她说那请我吃哈根达斯
吧。我们就去吃了这个冰淇淋，她进去后才反应过来原来就是吃冰棍啊。我们住在一个很大的社
区，在那之后我发现很多老人主动跟我打招呼说你对你妈妈真好，我很奇怪，回去问妈妈，结果她
说把吃哈根达斯的事情告诉了大家。她把自己的幸福感通过吃一次哈根达斯传递了出去，这也是我
们俩很重要的记忆。这些就是品牌的美好所在。
我跟妈妈再出去旅游遇到哈根达斯的店面时，她就会说这个我认识，这成为了她生活中很重要
的一部分，因为她在那里有过幸福感和美好的回忆。一个 80岁的老人跟你讲哈根达斯，你也会觉
得她很时尚，这种感觉很美好。
那些具有强大影响力的品牌之所以能够融入我们的生活，是在于它们回归到了生活的本质。
乔布斯说过一句话：生活其实是有残缺的艺术。设计是什么？是让生活变得完美。商业也是在
做同样的事情，让我们的生活变得完美。生活本来就很苦、很难、让人很焦虑，如果你能够提供一
种解决方案，让人们在某个领域或某个部分变得完美、变得不焦虑、变得很愉悦，这种产品怎么会
不成功呢？
从这个角度去做，产品就不仅仅只是产品，其实是“爱、惊喜和依靠”。如果在餐饮业中，你
可以让顾客有更健康的生活方式，可以带给他们更多方便，可以让他们的家人关系因为饮食而变得
更美好，你当然会愿意提供这份“爱、惊喜和依靠”。很多能够穿越时代、持续经营到现在的企
业，正是做到了这个部分。
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四、新时代，餐饮企业会换发新的生机
中国现在有不少企业开始影响世界了，2017年最让商业世界惊讶的数字，是中国有两家企业
的市值进入世界前列（腾讯和阿里巴巴）。具体到餐饮业，我一直认为中国一定会诞生出若干个世
界级品牌。在这样一种趋势下，甚至仅从规模上看，也有越来越多的中国企业冒出来。在 2017年
《财富》世界 500强的榜单中，有 100多家中国公司，这在 10 年前根本不可想象。
如果想打造出有影响力的品牌，对于中国公司来说，现在是最好的时代。但并不是说这个时代
很好，就可以坐在那里干等着机会降临了。我们必须要因应时代的变化，做出适当的改变。如果没
有做出改变的能力，我相信这个最好的时代也不会属于你，机会只青睐那些效率更高、努力更多的
人。
具体到餐饮业，我一直有两个担心：
第一个是整个餐饮链条做下来，损耗太大。所以，我非常希望餐饮从业者可以去跨界合作，把
不必要的损耗降到最低，这个行业才会体现出更大的价值和市场。
第二个是你的组织是不是具备创新能力。如果没有创新能力，就很难做出改变。我相信淘汰你
的绝对不是新技术，淘汰你的永远是顾客。顾客的生活在不断进步，你如果要满足顾客对美好生活
的需求，自然也要努力进步。
这需要企业家打开自己，真的去关注时间的价值，潜下心来去学习。现在是用知识赋能的时
代，如果没有能力去学习，就没有办法保持创造力，也跟不上整个时代的变化。所以说，最难的事
情是什么？是你愿不愿意向自己发起挑战。
我在 2013年时回到新希望担任 CEO，带领这么一家传统的农业企业转型，当时写了不少信给
经理人，其中第五封的标题是“向自己挑战”。很多时候大家都觉得应该改变，但每个人都希望别
人变；大家都觉得应该转型，但每个人都希望别人转型。所以，我这封信的主题就是“向自己挑
战”，这才是真正的挑战。在餐饮行业里向自己挑战更难，因为人们往往觉得越古老的行业，挑战
自己的难度就更大。但是，越古老的行业也越有机会焕发新的生机，这就看挑战自己的力量够不
够，是不是真的愿意否定自己、挑战自己。
五、认清环境的四个特征及应对变化方法
《财富》杂志在 2017年底跟我约稿，希望写一篇文章来回答 2018年的下一个机会在哪。后来
我发现可以给出一个结论，机会就在于你去融合人类的进步。我当时在文章里回答说，2018年的
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两个最重要的话题：一个是对环境的理解，另一个是对经营的理解。现在 2018年过去了一个季
度，我认为自己在 2017年做出的这个判断还是对的。
现在的市场环境有四个最重要的特征：
第一，这是一个新的时代；
第二，万物互联；
第三，数字化生存；
第四，回归生活。
下面具体说这四个环境的特征到底意味着什么？
首先，这是一个新时代。
第一点，“十九大”提出来中国进入社会主义的新时代，全新的发展蓝图被描绘出来。这给了
我们一个非常好的、明确的社会发展大环境，对企业家是非常有利的。
第二点，中国今天要解决的基本矛盾是人们日益增长的对美好生活的向往和不平衡、不充分发
展之间的矛盾。
正因此，才会不断出现更多的商机和市场空间。在这样的新时代下，更重要的是要具有世界格
局。我认为中国餐饮企业来到一个时间点，在你自身做好的前提下可以有机会向全世界拓展生意。
第三点，也是这个新时代最重要的特点，不管你愿不愿意，不管你有没有做好准备，它一定会
不断地变革。
第二，万物互联。
世界上任何事情都是完全互联的，我们今天做任何一件事情，不要认为就是单纯的一件事情，
而是很可能会影响到所有人。我想说两句话：
第一句，你并不知道你的对手是谁。如果你能告诉我对手是谁，我就很担心你，因为现在所有
东西都是互联的，任何行业都可能跨界，你无法知道对手究竟在哪里。
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第二句，你今天必须知道要跟谁合作。如果你跟我说没有跟别人合作，我就很担心你，因为只
有合作才能带来新的机会和空间。万物互联的时代对我们有很高的要求，要学会开放自己。
第三，数字化生存。
数字化生存最大的特征是什么？是任何行业的经验都不太管用了，原来的核心竞争力现在可能
会变成制约。数字化生存的时代需要我们具有非线性的思维，所以现在流行一个词叫“重新定
义”，很多行业都等着被重新定义。
第四，回归生活。
现在看到所有好的商业模式都是回到生活的本身。举个小例子，手机现在是人们最主要的沟
通、连接的载体，其核心功能是摄像、摄影、人脸识别，没有人再去强调某个手机产品的设计如
何、配置多高，这就使得手机跟我们的生活贴得更近，沿着这个方向努力的企业就会发展得更快。
比如华为，原本是一家纯粹的技术产品公司，也回归到生活的本身，最近几年在手机业务上做得很
好。
这是我对当下大环境的理解，那企业在经营和管理上到底该怎么做？基本要求是你的经营必须
跟环境是相匹配的，要做到以下四件事才有能力跟上环境的变化。
第一件，跟顾客之间必须要有一个界面。
你要想解决顾客的痛点，就要跟顾客之间有一个界面去接触，你才可能得到真正想得到的东
西。利用互联网技术时，不要把它仅仅理解为技术，而是利用技术与顾客进行接触，技术是接触的
手段。乔布斯就说过类似的话，你要从顾客这个地方着手，然后再回到技术层面，而不是从技术层
面着手。所有的企业、所有的产品都应该从顾客界面这个地方开始，再回到技术层面去解决。
第二件，唯一确定的是自己，要有定力。
因为这个时代的变化太多、太快，甚至很难去定义你的员工、投资人、消费者究竟是谁。我从
2015前后开始不断跟认识的朋友讲，要记住环境一定是不确定的，但有一样是确定的，那就是你
自己，自己要有定力。
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第三件，协同。
包括产业协同、行业间伙伴们的协同、组织内部的协同、组织外部的协同等。我最近在研究协
同管理理论，因为在这样一个万物互联的时代，如果企业没有能力在组织内、外进行协同的话，是
没有发展机会的。任何一个人都没有办法独立解决问题，所以必须要“合”，也就是协同。以前在
新希望有这么一句话，我觉得这句话帮助我带领这家公司完成了巨大的变化——“有人负责，我配
合；没人负责，我负责”。这句话并不是用那么僵硬的逻辑去说某件事情就是归你干，而是说必须
进行柔性协同管理，才可以真正面对不确定性。
第四件，如何让员工能真正释放出创造力。
我认为现在对任何一个组织的最大挑战是能否驾驭不确定性，一个组织要驾驭不确定性，只有
一个办法，就是组织的成员具有持续的创造力。有一家我比较熟悉的餐饮品牌，它能够很快速地在
全国范围内拓展店面，其中一个很重要的因素是它每一家店面的员工都是这个店的合作伙伴，可以
分享到企业成长带来的价值。这就是很好的制度设计。企业竞争力的核心来源于人，如何能激发每
个员工做得更好，这是应对环境巨大变化的重要一环。
我最喜欢的教育家是英国的怀特海，他写了一本书叫《教育的目的》，他认为，人类的生活建
立在技术、科学、艺术、哲学、宗教之上，而它们之间是相互联系的，全部来源于人的智慧。他
说，从科学和逻辑方面考察教育时，不能加以利用的知识是有害的。所谓知识的利用，是指把它和
人类的感知、情感、欲望、希望以及能调节思想的精神活动联系在一起，那才是我们的生活。说得
非常好。生意也是如此，在当今这样变化巨大的市场环境下，要想真正让你的生意可以持续发展下
去，必须回归到人类生活的本身，融入到人们的生活之中。
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第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 中国企业蓝海战略分析框架
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略
分析工具。
一、中国企业蓝海战略分析框架
红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不
断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有
市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱
的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需
要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略
则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客
提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转
向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海
战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减
和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王
建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重
新创造供需关系。
视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习
和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方
企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常
规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为
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了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维
定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动
特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方
案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三
个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。
为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是
Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争
和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标
越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即
得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表
现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么
企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价
值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值
曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助
于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功
关键因素分析模块”的必要准备工作。
（一）企业成功关键因素分析模块
在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模
块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤：
第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目
前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试
回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服
务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产
业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海
战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术
的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排，
价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着
信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业，
没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下
个步骤。
第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战
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略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了
其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在
高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策
略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这
个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择
较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实
惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威
就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能
够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略
群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场，
那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目
标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在
现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之
中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的
是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接
参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企
业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要
关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？”
针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进
入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大
多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等
同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程
度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买
客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问
题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？
互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的
不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产
品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖
雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步
骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供
整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务
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中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产
品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步
骤。
第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能
导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感
诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业
不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效
用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需
求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的，
相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要
回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性
的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那
么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略
管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略
分析进入到下个步骤。
第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即
通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增
值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化；
而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条
件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行
业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是
第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨
迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出
肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。
第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析，
有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能
够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现
价值创新。
（二）经典四步行动模块
第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其
中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答
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四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买
方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和
差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消
除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的
经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现
在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。
提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几
乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素
分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延
伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将
各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创
新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等
各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综
上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价
值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。
（三）价值创新模块
在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在
以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项
目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能
真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而
产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。
在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服
务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环
节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之
中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框
架之中”，再次发掘新的价值。
第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的
不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战
略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？”
企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出
合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不
能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。
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第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上
合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改
变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而
不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评
估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。
这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能
会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商
业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的
产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上
得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第
三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑
的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。
二、蓝海战略对中国企业的启示
蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有
商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创
造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买
方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领
先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。
第二节 市场空隙与蓝海战略
在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或
投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场
定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需
求，以期取得获利性增长。
对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或
需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费
需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。
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一、学会寻找市场空隙
在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性
缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然
后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市
场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来
说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场
竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。
市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有
的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投
资这两个基本制约因素。
一、产品需求的制约因素
产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随
这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏
好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。
收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便
利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应
适应这种变化。
产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业
寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。
产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整
其投资策略。
价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价
格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。
消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预
期心理状况十分重要。
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二、新增投资的制约因素
新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因
素的影响。
产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁
垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领
域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入
壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。
其他企业的技术水平及融资能力。
在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企
业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。
宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业
投资经营的热情。
原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投
资。
其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住
消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。
退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财
政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。
早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的
市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就
是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须
跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的
特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。
发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未
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开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发
展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。
就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里
斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。
换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你
的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位
置，几乎可以决定这个产品的成败。
市场定位的关键之处可以总结为三点：
第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空
隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。
第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变
化。
第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲
目扩展。
在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作
为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的
不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格
局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红
海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺，
而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为
转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与
重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产
业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异
化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将
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“创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。
蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业
把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整
个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
“蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核
心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利
器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在
消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。
因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞
争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略
的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区
别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为
王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，
但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。
“红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品
牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会
浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。
那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如
何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的
蓝海利润区？
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出
所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中
力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空
间。
二、跨越战略集团的思维模式
传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的
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战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野，
基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。
三、跨越买方链
不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的
目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产
业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体
移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求
不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功
能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，
将会发现新的市场创新空间。
为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是
在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些
元素可以使之情感化？
五、跨越互补性产品和服务项目
不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多
尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之
前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的
完善来解决顾客的烦恼。
六、跨越时间
不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。
蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。
以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力;
高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告
效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众
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新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开
创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。
它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说
是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品
文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外
收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。
市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在
竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的
增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：
(1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。
(2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。
(3)决定你要影响的购买决策者是谁。
(4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸
引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第四节 案例：“非顾客”战略
传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的
档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市
场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思
维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。
一、何为非顾客
就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的
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买方大众。
在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入
考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍
藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市
场固有的安全需求，转化为“存放价值”。
在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱；
而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创
新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100
多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。
通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益，
并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争
优势呢？
二、“非顾客”VS“顾客”
十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理
念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当
作行业发展和自身努力的方向。
举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三
四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填
写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括
赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出
的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？
显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市
场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表
示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假
设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美
元的专利费。
既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特
别意义呢？
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管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总
表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客
都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾
客”。
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响
具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。
第一、找到竞争度不高的市场空间。
房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认
为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人
盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这
样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发
现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。
第二、减少繁杂的竞争因素。
常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅，
我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航
空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自
驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航
空公司的主要竞争对手是短途客运公司。
第三、创造和满足新的需求。
依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游
戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头
投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他
们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”，
获得了惊人的市场反响。
从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠
道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此，
“非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业
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模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的，
有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。
四、“非顾客”的三个层次
蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用
中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次：
第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较
低，容易购买同类竞争产品。
第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需
求等原因，拒绝购买企业产品。
第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产
品，是距离最遥远的顾客。
我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾
客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们
来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。
“罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防
脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮
喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结
论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？
中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟
籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足
他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏
草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。
因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用
油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油
作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力
转化这部分非顾客。
接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一
样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。
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最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺
乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程，
基于此我们果断地将其排除掉。
根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒
绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽
油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对
“罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士
对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非
顾客。
我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送
礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲
出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能
超越产品功能，找到突破之路。
因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自
上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家
首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类
健康。”
迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上
竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认
为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量
通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！
五、如何转化“非顾客”？
《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报
时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次
只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核
心顾客，为企业创造更大的价值。
那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。
以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集
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团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形
容一点都不过分。
在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、
户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市
场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上
的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客”
角度入手重新策划。
第一步是界定消费族群，寻找非顾客。
经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的
需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解
到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大，
但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个
层次的非顾客。
国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成
本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法
转化这部分非顾客。
事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是
由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费；
还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的
拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。
第二步，寻找共同点，创造新需求。
在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各
类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。
我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警
察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把
“云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。”
而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需
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求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第
二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南
白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。
第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。
从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的
价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。
如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急
救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于
包装和设计，让产品的价值感凸显出来。
很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产
试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其
现状只能用“供不应求”来形容。
大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云
南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的
反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于
产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。
我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市
场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名
言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需
求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。
无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果
把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现
它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我
们去挖掘。
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第五节 案例：“小米”的蓝海战略
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌
“小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年
第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三
星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了
%的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小
米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！
小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追
随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌，
也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏
偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品
理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发
烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令
人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预
订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售
完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而
生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本
上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军
全球的步伐。
小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身
价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这
对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜
过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的
成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的
LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联
网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互
联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产
品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小
米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。
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二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪
小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其
“饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质
与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒
体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法
则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思
维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪：
1、搜索满足中，“小米”铺天盖地
从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012
年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面
都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、
小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网
为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微
信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以
了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小
米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无
所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如
现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷
类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。
2、互动沟通中，“小米”载体多多
这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的
载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体——
“小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发
烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中
之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行；
“小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深
度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发
布、产品销售的平台功能；
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“小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧
友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发
上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任
何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。
“小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一
款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小
米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米
公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大
量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视
频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。
“小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很
快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号
登陆小米官网下单购买任何产品。
“小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠
道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技
术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的
忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又
都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置
微信的推广链接，以及微信二维码。
“小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了
“小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控
路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统
的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标
注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、
“微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。
据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每
天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎
于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一
同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志，
让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢
100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。
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由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及
米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达
为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、
参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、
向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的
时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯
狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称
因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快
速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题
度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送
达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销
升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览
器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来
越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销”
中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性
的案例。
4、信息茫然中，“小米”与你邂逅
虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能
依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的
提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策
略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则
已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告
《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例：
首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1
分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了
2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这
部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞
地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐
大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此，
就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。
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上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础
上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大
众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自
拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选
择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷
提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用
户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经
变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名
副其实的广阔蓝海市场。
然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉
为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一
片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发
现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用，
其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题
了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。
问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自
己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略
时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌
眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。
一、取悦现有顾客
创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念，
常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个
新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛
点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、
服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服
务满意的顾客而来的呢？
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管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事，
Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们
发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉
的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将
古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞
曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏
会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。
二、将开创市场战略等同于细分市场战略
市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有
效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。
举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细
分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有
市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月
后，Song于 2006年 4月停运。
相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更
广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买
加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服
务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。
三、将技术创新混同于开创市场战略
研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这
也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客
体验的转变就基本上与沿技术创新无关。
即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之
所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷
歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技
了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应
用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更
时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。
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价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提
高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。
四、将创造性破坏等同于开创新市场
熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从
而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务
会被新产品、服务不断替代。
然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏
性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没
让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供
了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新
市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是
抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和
更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。
非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不
仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费
大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其
威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与
新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。
五、将开创新市场等同于差异化策略
在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，
在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在
生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代
价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权
衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。
当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱
颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得
差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华
性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的
高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端
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汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到
降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。
六、将开创新市场等同于低成本战略
与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将
开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更
多产品价值。
多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要
价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如
iPhone。
即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客
户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无
忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时
尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异
性，又是低成本的。
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第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据
第一节 企业蓝海战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业蓝海战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业蓝海战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业蓝海战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响蓝海战略的主要因素
一、影响蓝海战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业蓝海战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业蓝海战略失败的因素
对于蓝海战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于蓝海战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业蓝海战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业蓝海战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作
一、公司制定蓝海战略规划要点
科学的制定公司蓝海战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司蓝海战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司蓝海战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司蓝海战略
公司蓝海战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响蓝海战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司蓝海战略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业蓝海战略前的准备工作
企业蓝海战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
蓝海战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容
一、公司制定蓝海战略规划的主要内容
对于企业蓝海战略的规划，其相关的针对人员需要对公司蓝海战略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司蓝海战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业蓝海战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业蓝海战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业蓝海战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的蓝海战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建蓝海战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业蓝海战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为蓝海战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定蓝海战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做蓝海战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定蓝海战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定蓝海战略需注意事项
一、企业蓝海战略制定需注意的要点
企业对于蓝海战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定蓝海战略目标注意事项
企业对于蓝海战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业
的发展战略体系。企业蓝海战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定蓝海战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的蓝海战略体系。企业蓝海战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定蓝海战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业蓝海战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业蓝海战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国新餐饮企业蓝海战略探讨与建议
第一节 2019-2025 年中国新餐饮企业蓝海战略应用建议
参照蓝海战略结合中国的实际情况，运用到新餐饮市场竞争中，希望企业不仅仅只是在红海中
挣扎，而是能开拓一片属于自己的蓝海。
一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游
迈克尔-波特在《竞争战略》一书中通过五力模型对企业所处的市场状况进行分析，提供了三
种竞争战略，其暗含前提主要是以竞争对手为标杆为主，为顾客提供溢价和价值为辅，客观上限定
了原有产品市场，可能会引导企业对存在的市场视而不见，从而导致在某一个行业内竞争过度，利
润率下降，而企业采取各种手段争夺市场占有率陷入了红海之中。企业之间的竞争战略不应该只从
竞争对手考虑，而从为买方创造价值的角度进行，运用战略布局图，通过增加，减少，删除，创造
四步重构买方的价值曲线，来达到扩大市场产品边界。
二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础
实现蓝海战略首先要知己知彼，在战略布局图将自己和竞争对手的战略布局图画出。
三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键
按照《蓝海战略》的看法，必须通过增加，减少，删除，创造四个动作重构买方的价值曲线，
来达到扩大市场产品边界。
买方价值即消费者对产品价值的认知水平的高低。作为影响产品市场价格的重要因素的需求，
我们可以从两个方面来理解：一方面是反映消费者在一定的价格下，愿意并能够购买到的最大数
量;另一方面是指消费者在一定的购买数量下，愿意并能够付出的最高价格，这一最高价格即买方
价值的市场表现。
买方价值来源于消费者在一定需求层次下对产品整体概念的认知程度，作为产品的整体概念包
括三个层次：(1)核心产品，它是消费者购买产品的实质所在;(2)有形产品，这是核心产品的载
体;(3)附加产品，它可以更加全面地满足消费者的需求。现代营销观念所倡导的产品整体概念是建
立在“需求=产品”这样一个等式的基础之上的，企业的经营活动是为满足消费者需求的一种活
动，从而消费者对产品价值的认知程度即买方价值成为影响企业产品市场价格的重要因素。企业在
竞争中，传统上多会根据企业自身的成本和目标利润来定产品的销售价格，例如成本加成定价法、
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变成本定价法、目标利润定价法等，作为一个欲拥有持久竞争力的企业，买方价值将会成为影响企
业定价的重要因素，也将是企业追求的重要目标。
四、实现：忠实地将制定的战略落实到位
对于填加的元素，则必须通过技术改造和市场推广来实现，虽然短期内广告费用会增加，但从
长远而言，树立起来的品牌能够对生产厂商带来长远的效益，随着市场对产品接受程度的提高，产
品的知名度和美誉度也会上升，也有利产品市场占有率的提高。
五、制定蓝海战略赢得消费者青睐
贯彻蓝海战略之前要先制定蓝海战略。首先，新餐饮企业要重建市场边界，从硬碰硬的竞争到
挖掘新的发展领域，开创蓝海；其次、新餐饮企业要注重全局，制定蓝海战略需要企业领导者伟大
的战略洞察力，有全局发展观并将蓝海战略的全程布局表现出来；再次、新餐饮企业制定的蓝海战
略要超越现有需求，开扩新的领域需要消费者的认同与支持，所以洞察消费者的需求，并超越现有
需求，方能得到消费者的青睐；最后,新餐饮企业在制定蓝海战略之时要遵循合理的战略顺序，建
立强劲的商业模式，才能确保把蓝海创意变为战略执行。
六、执行蓝海战略实现新的发展
新餐饮企业想要成功贯彻执行蓝海战略必须完成两大方面的要求：其一、克服关键组织障碍，
即要克服认知障碍、新餐饮企业上下都要有开创蓝海的认知，克服有限的资源、新餐饮企业要在蓝
海战略执行上投放大量的资源，克服动力障碍、新餐饮企业上下都要有开创蓝海的积极性，克服组
织政治障碍、每一样新事物的产生都会阻碍旧事物利益既得者的发展，所以新餐饮企业还需克服来
自这类人的压力。
其二、将战略执行作为战略的一部分，因为蓝海战略执行的行动基础是基层员工，但战略多是
由新餐饮企业管理者建立的，理念和执行会有脱节的情况产生，所以为了新餐饮企业上下行动的一
致性，将战略执行建成战略的一部分，让基层员工对蓝海战略的内涵与执行都有通透的了解，减短
理念与执行的磨合期，便能使员工集中精力执行战略，有利于蓝海战略的顺利实施。
蓝海战略可以帮助企业开创无人争抢的市场空间，发展潜力巨大，只要新餐饮企业认真细致的
制定蓝海战略并积极执行，才可以摆脱现有困境，实现新的发展。
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第二节 2019-2025 年中国新餐饮企业应用蓝海战略具体策略探讨
一、推陈出新 寻求未知市场
蓝海战略认为，赢得明天，不能只靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的全
新的市场空间，彻底摆脱竞争对手。而硬碰硬的竞争只能使企业陷于血腥的“红海”，将难以创造
未来的获利性增长。
蓝海概念及蓝海战略体系给我们最大的启示是，经营者必须打破传统的思维模式，完全颠覆传
统的竞争观念，不由于目前的竞争格局，建立起寻求未知市场空间的思维方式与意识。未来新餐饮
企业的服务范围将不断扩大，怎样才能开创属于自己的蓝海，成为高层管理者亟待解决的问题。
二、从替代性行业中发现蓝海
企业并不仅仅是在与产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他
行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，还包括那些具有不同功能和形式，但同样达
到目的的产品或服务。跨过行业的定义，就可以看见企业的一片蓝海。
三、从不同战略类型中去发现蓝海
战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序，而现在的企业主要是关注营业额以
及市场占有率。企业过度关注自己在同行业中的地位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。例
如，企业关注客户属于高端还是低端，并且了解客户关注的是价格还是服务，但却没有关注到客户
为什么关注这些因素，在什么样的条件下客户会发生态度上的转变，而这些往往是成功的关键。
四、从客户链中去发现蓝海
企业必须注意到，产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在
着一些非常关键的影响者。每一个产品和服务不仅涉及使用者，更涉及使用者面向的对象，这些对
象直接或者间接地参与了购买决策，是企业不可忽视的角色。更多地关注客户链中容易被忽视的群
体，可能会发现一片蓝海。
五、从互补性产品或服务中发现蓝海
大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的
影响。如果能更多的考虑互补产品和服务，就能挖掘背后隐藏着的巨大价值。
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六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海
随着时间的推移，市场已经从功能导向型行业转变为情感导向型，越来越注重情感。企业应主
动挑战消费者的功能和情感诉求，没有使服务产品有本质的不同，却不可否认地刺激了新的消费需
求。
七、从未来着眼发现蓝海
企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响，企业更是离不开社会的大环境。当宏观和微
观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。但是蓝海战略的思维则要求企
业从关注市场现在的价值转到未来的价值，主动调整企业战略。企业可以分析趋势的变化如何影响
客户价值和企业的商业模式，并从这种影响中挖掘客户价值。
第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择
一、提供一揽子解决方案
想客户之所想，提供一揽子解决方案可以给客户带来“急客户之所急”的心理体验，从而另辟
蹊径，避免激烈的红海竞争，增加企业的利润。例如国内知名的风电设备制造企业“金风科技”为
适应风电市场的快速增长及满足客户多元化的需求，根据不同的地理气候条件，进行差异化设计，
形成了适用于高低温、高海拔、低风速、沿海等不同运行环境的风力发电机组系列。同时，金风科
技深知风力发电机组具有需要不停运转才能给客户带来丰厚利润的特点，因此产品初始价格低是远
远不够的，必须通过提供一揽子解决方案为客户降低采购和运营中的综合成本，从而迈入无竞争的
蓝海。金风科技自主独立开发了远程登陆系统，将风电厂通讯接入机组的部分数据监测、查询、调
用并生成相应报表，方便了客户在远端了解现场金风机组及相关设备运行情况，同时金风科技在全
国建立了广泛覆盖的备件库，形成“点、线、面”的网络布局，通过 24小时服务电话可形成快速
反应机制，为客户挽回每一分钟的损失。
二、寻找各层次产品之间市场空白
这其中以王老吉开发“昆仑山”品牌矿泉水最为典型，现有红海市场中各色纯净水和矿泉水层
出不穷，搏杀激烈。现有市场之中的矿泉水大多为湖泉水，而以“昆仑山”作为品牌名则立足于雪
山水的高端产品定位，相比同类型 20元左右的西藏冰川矿泉水，法国依云矿泉水，5元的昆仑山
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价格要低很多，而面对市场之上占据主流的 1-3元的矿泉水，昆仑山则要高端很多，昆仑山比成本
领先的矿泉水具有雪山水“50年以上自然过滤、小分子团水、丰富矿物质、弱碱性水”的差异化
优势，又比其他高端水具有成本领先的低价优势，2011年昆仑山成为了人民大会堂宴会用水，通
过把握各层次产品之间市场空白，昆仑山打开了广阔的蓝海空间。正如马云所说：“有很长一段时
间阿里巴巴的模式都不被看好，而正因为没有被看好大家都没有进入该市场，否则机会就不会属于
阿里巴巴了。”
三、改变原有定式思维
江苏卫视的“非诚勿扰”节目是非常典型的例子，市场之中有着大量婚恋交友节目，如浙江卫
视“为爱向前冲”、山东卫视“爱情来敲门”、东方卫视“相约星期六”、湖南卫视“我们约会吧”
等，而江苏卫视的“非诚勿扰”的成功是改变了原有婚恋节目的定式思维，走出了与众不同的路
线，原有婚恋节目都选择有丰富综艺节目经验的主持人，而江苏卫视却选择了原先主持新闻节目的
主持人孟非来主持，赋予节目理性、沉稳的气质；更重要的是，节目风格上大多数婚恋交友节目注
重的是“娱乐”，而非诚勿扰依据中国传统文化，婚姻是人一生之中神圣的大事，直奔主题，重点
直接定于男女了解、交流、评价上。非诚勿扰更注重男女之间的选择性，面对刁钻挑剔的各色女嘉
宾，信心满满、志在必得的男嘉宾能否牵手成功往往很有悬念，依据不同环节不同的结果配置音
乐，富有戏剧性、观赏性、趣味性，从而获得收视率上的巨大成功。
四、开发并满足细微的人性化需求
以万达影城为例，针对想看电影有孩子的夫妇来说，需要考虑看电影时为小孩找到临时保姆是
否方便、便宜，到了电影院周围停车是否方便，电影院是否时时都能提供可口的零食，所有这些都
影响到人们对外出看电影的主观估价。这些与看电影互补的、满足细微人性化需求的服务超越了万
达影城的传统边界，因为很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵，而实际
上这些因素却影响到顾客对他们生意的需求，如果中国企业能够很好地开发并满足这些细微需求，
将以低成本迈入无竞争的蓝海空间。
五、低成本创造差异化
以海底捞为例，餐饮的传统商业竞争要素包括：口味、价钱、环境、服务、以及便利性。餐饮
行业是个低门槛低技术行业，复制性很高，如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础
性条件，海底捞能做到的，竞争对手也能做到，唯一能让海底捞迈入蓝海空间的，就只剩下服务
了。因而海底捞着重打造的是那种让顾客感觉宾至如归的体验，就是想你所想，急你所急，让你感
动，以低成本创造差异化的服务。
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第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略”
不同于广告战略为配合企业总体营销目标而制定的长期的、全局的广告指导方针，广告策略是
为实现特定广告目标，而在不同的广告阶段采取的对策和应用的方式、方法和特殊手段，因此相比
之下，广告更注重于策略性思考。在数字时代，广告策略不仅要在遵循“5W”原则的基础上把握好
消费人群定位、产品诉求点，同时，也要在“蓝海战略”的指导下不断挖掘广告策略中的创新形
式。
一、广告策略中的跨界营销
Crossover（跨界合作）是汽车行业的专有名字，如今在潮流创意发展的今天，它不仅凝聚着
新潮的创意，并且在设计、服饰、娱乐等领域都得到了广泛的应用。在广告业中，跨界合作的推广
策略正在受到创意者们的重视，广告并不再局限于平面或是电视动态的形式，而是需要更贴近人们
的生活，与消费者之间有更多的交流。跨界营销中针对市场的重构和融合正是体现及运用了“蓝海
战略”中重构市场边界的原则——企业要从红海突围，就必须要冲破那些限制他们该如何竞争的边
界。Nike＋这一产品的出现便是跨界合作的成功范例，Nike＋是一个无缝的数据传输系统：跑鞋将
跑步者的资料转移到 iPod上，然后跑步者能将这些资料上传到 Nike＋网站。在网站上，跑步者能
将自己的情况与更多的 Nike＋用户对比，甚至跟其他人比赛。同时这个网站还提供了一些其他的
应用程序，例如使用谷歌地图帮助跑步者找到跑步路线的应用程序。电子类产品与服饰产品的跨界
合作，两大知名品牌的结合，赋予产品全新的功能，并能够给消费者带来全新的感受。两类产业的
合作也使双方市场相互融合，独一无二的新产品摆脱了与竞争对手产品的相似性，进而开拓蓝海，
跨越买方链，把关注点从购买者转移到使用者身上，因此被评为 10年最佳非电视营销活动之一。
网络世界的今天，类似跨越时间的跨界广告策略也逐步受到创意人的推崇。蓝海战略中跨越时
间是重建市场边界的路径之一，即通过跨越时间看市场，将今天市场所提供的价值移到明天的市场
可能提供的价值。创意人要能观察到很多潮流的变化，比如技术的突变，新生活方式的兴起，政策
管理或社会环境方面的变化。锁定了这种性质的潮流，我们就可以跨越时间看市场，广告作为一种
策略性的思考，创意人必须紧跟发展潮流，把握时代的需求或创造时尚。
二、广告策略中的互动营销
近年来，互动营销成为企业和广告人较为使用的营销方式。互动营销是指企业在营销过程中充
分利用消费者的意见和建议，用于产品的规划和设计，为企业的市场运作服务。互动营销注重消费
者和企业双方的沟通和交流，以吸引消费者参与的方式提高其对新产品的认知度或加强知名度。由
于社会媒体的发展，通过社会化营销手段，实现社会化的传播，与生活者形成情感或利益的结盟，
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使消费者参与到营销传播之中，成为主动的推广者。与传统的单向传播相比，互动营销更应成为广
告策略中的“蓝海”。AXE作为男性洗发与造型类产品，是联合利华的品牌之一。产品在推广时建
立自身的互动网站，并选出 100个面容姣好的姑娘，用视频在网站上展现。男士们可以把自己的形
象上传到网站，立刻，大屏幕上会显示出你的样子给 100个姑娘，这时主持人会让喜欢你的姑娘站
右边 YES的地方，不喜欢你的则站在左边 NO的位置上。此创意的运用使消费者与产品之间有了更
深入的交流，更能够满足消费者对外在形象的体验，带给其真实有用的信息。
企业在利用互动营销时，必须要以消费者的立场来设计整个活动过程，要充分把握消费者的心
理情绪和行为表现，并且能够使活动更贴近现实生活，以娱乐或其他让人们容易接受的方式带给参
与互动的消费者切身利益。
三、广告策略中的无线营销
随着移动通讯技术的发展，无线营销逐渐显露头角，其利用以手机为主要传播平台的第五媒
体，直接向细分受众定向和精准地传递个性化即时信息，通过与消费者的信息互动达到市场沟通的
目标。无线营销将会是广告策略中的一片待开发的蓝海。星巴克作为遍布全球的咖啡连锁店，除了
开发新产品外，它还提供无线上网等更多的服务，使顾客可以利用自己的笔记本电脑、智能电话和
其他设备访问互联网，不仅能够在非高峰时间吸引消费者，并通过附加的服务提升企业形象。
在利用手机为平台传播信息时，由于手机所具有的隐私性，过度利用群发短信传递信息，虽然
精准到人，但却可能会引起消费者对信息的反感，乃至排斥。如分众传媒旗下分众无线制造和传播
垃圾短信，使消费者对短信营销这种方式产生了极大的不信任和排斥感。短信营销所具有的强迫性
特征，不仅没有使信息主动地传递给目标人群，相反却是使消费者一旦收到此类信息便会自主忽略
或即刻删除。
由此来看，手机无线营销需要改变传播形式，以自我主体自居，毫无互动强制性传播信息的方
法已不再受到市场的青睐。分众无线事件过去一年多后，利用手机营销的方式再次兴起。3G牌照
的发放，对于移动互联网限制最大的技术障碍正在逐渐消失，原本被局限于短信、WAP的无限营销
企业开始拓展更多的赢利渠道。苹果公司开发的 iPhone手机便是利用手机无线营销成功的案例，
它的成功并非在于技术的先进性，而关键是其为使用者搭建了一个丰富而动态更新的第三方内容服
务平台。一款 iPhone手机既兼具所有 3G时代的通讯功能，又提供了其他手机制造商所不具备的应
用程序功能。
这种体验式营销不但没有强制性的成分，还能够为消费者提供许多种选择，且其中一定会有符
合目标人群的应用程序。消费者是在主动体验程序的过程中了解信息，因此会弱化对其中的广告信
息的排斥感，如果信息恰恰能够满足目标人群的需求，那么则会加强其对产品或信息的了解和记忆
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程度。苹果公司的应用程序的营销模式树立了自身与其他竞争对手的不同，开拓了利用手机无线营
销的蓝海。
四、广告策略中的情感营销
情感营销一直都是广告主或创意人运用较多的一种营销方式，它通过心理的沟通和情感的交
流，赢得消费者的信赖和偏爱，进而扩大市场份额取得优势。虽然情感营销不算是最新出现的广告
策略中的蓝海，但目前情感营销内容应用有了进一步的创新和升华。目前，单看国内大部分电视广
告，使用诉求情感方式的占多数，但却娱乐性过强，有的则过于喧嚣，脱离实际生活，并没有真正
体现出现实生活中细腻的情感，缺乏思想内涵，很难使消费者产生共鸣。狂轰滥炸式的情感诉求早
已使人们情感疲惫，感觉越来越形式化，广告中的情感越来越流于形式化，缺失了生活中细节的感
动。
一则出色并深入人心的感性广告不仅是一种艺术，而且还会得到消费者们的主动口碑传播分
享，让人们印象深刻，更重要的是能够提升企业或产品形象和美誉度。台湾购物网站 Payeasy的主
题电视广告风格独特，网站的目标群体针对女性，因此电视广告内容多以情感表达生活，向女性传
递出一种独立、有品位的思想。“你是否常常在想，什么才是最好的人生？”“自己认为最好，就是
最好”“期待下一次，不如靠自己”等一系列广告独白，将生活、工作或爱情的因素融合在一起，
走进消费者的内心，颇有思想深度和人生哲理。Payeasy电视情感广告不但赢得了消费者的心，且
口碑传播效果极佳，广告不再是强制性的推销，而成为一种艺术载体。
情感营销或许不能够带来即刻的利益，但长期的积累必定会塑造一个持久的品牌。广告主要重
建情感营销的战略观点，开拓如何将情感中的细节部署在创意过程中，以增强品牌的生命周期。
纵观市场，广告策略中的营销方式不止以上四种，其他新兴的营销方式如利用搜索引擎展开的
营销、终端媒体营销等都在各个层次传递热点讯息和活动内容。相比情感营销，跨界营销、互动营
销和无线营销随着互联网技术的发展，不断有新的开拓和延伸，在此领域也较易跨越充满竞争的
“红海”，提供给创意人更大的思考空间。因此，我们应要将其看成一个整体，并且作为广告策略
营销方式中仍有待开发的“蓝海”，把这些不同营销策略当做是产品推广过程的一个环节、整合营
销的一部分。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 111
第七章 2019-2025 年中国新餐饮企业全方位推进“蓝海战略”
及实施路径探讨
第一节 构建蓝海战略推进体系：稳准推进公司蓝海战略实施
构建蓝海战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发蓝海战略工作实施方案和具体工
作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细化
分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展新餐饮产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对新餐饮产业发展规律的认识，针对我国新餐饮产业强市场、弱基础，重应用、原始创新
不足的现状，我国新餐饮发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢新餐饮
产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力
度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材
和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
新餐饮企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机
遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，新餐饮企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应
用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的
应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
四、完善企业供应价值链
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目前新餐饮企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供应
链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是新餐饮企业从商品采购、运输、存储、配送
及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔
接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高新餐饮企业
运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进新餐饮企业的集约化建设
改变中国新餐饮制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，新餐饮企业最终走上产
业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强分工
与协作，优化新餐饮业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环境信息
咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国新餐饮企业必须主动通过评
估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和
提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根
源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国新餐饮业
产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国新餐饮业来讲，面对城镇化带来的挑战和
机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于新餐饮项目的进度、成本以及质量的科学管
理与控制，从而提高新餐饮业产业的全要素生产效益。探索新餐饮业供应链内部及供应链与业主之
间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应商介入新
餐饮的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
第三节 市场运营层面
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一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国新餐饮企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品
牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价
值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的
塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理
标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充
分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓
好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的
知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
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四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，新餐饮的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段
发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，新餐饮发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
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需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。新餐饮发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到
充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展新餐饮领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故新餐饮领
域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推
动了自身发展的同时也使得我国新餐饮发展更能够融入国际新餐饮交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，新餐饮业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创
新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久
的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及
环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作
为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地
寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升新餐饮的智慧化。新餐饮应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成
本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。新餐饮要抓
住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经
营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广
泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
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新餐饮要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公
司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加
值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断
向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有
效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业
务的业务营销平台。
三是着力推进新餐饮投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求
新餐饮通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进新餐饮经营发展的信息化。新餐饮要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计
算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施新餐饮数字化战略，改变传统
的经营模式，打造新的核心竞争力。新餐饮要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化
和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进新餐饮效益的社会化。国内新餐饮在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境
保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色新餐饮，积极履行社会责任，同时积极
参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要
组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高新餐饮的附加值，与高新技术接轨，己成为新餐饮业可持续发
展的必然选择。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
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加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
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关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，新餐饮企业在研发新产品时
可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当进
行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短新餐饮产品
的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足用
户的需求，提高新餐饮企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
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不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
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用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各新餐饮企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端客
户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以
说，新餐饮企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务策
略。
(二)品牌及服务的特质化定位
新餐饮企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众新餐饮企业，那么就等于自身没有自己的特
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色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此新餐饮企业应当不断根据新餐饮市场的需求变化，进
行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻
势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对新餐饮产品需求的不断变化，新餐饮企业应当以敏锐的知
觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销理
念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代新餐饮消费者的知识水平，信
息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得新餐饮客户的信任、支
持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的新餐饮客户来说，他们的新餐饮消费已经由本能的新餐饮需求转变为
带有浓厚文化和精神消费需求，新餐饮企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引
力，新餐饮企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。新餐饮企业服务及其产品中所渗透出
的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有
较强的影响力和吸引力，使得新餐饮企业易于与客户取得沟通和认同，是新餐饮企业营销层次的较
高境界。因此，作为新餐饮企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，新餐
饮企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满足
客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理念。
所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培养他
们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价值观
和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为新餐饮企
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业，应当根据固有的优势和当前新餐饮市场的需求，积极挖掘自身新餐饮产品及其服务优势，尤其
要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文化优
势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，才能
打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
新餐饮企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长期
战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌提
升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界新餐饮品牌，
就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际新餐饮企业通行做法，不断提升企
业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
新餐饮企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市场，
依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求新餐饮企业，应强化日常品牌管
理，增强品牌影响力应用的战略实施，新餐饮企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、品质高
雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、渗透到
企业经营的各个环节，内化于新餐饮企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的新餐饮营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给新餐饮企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求新
的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，突
破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大新
餐饮企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
新餐饮企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入新餐饮产品的创新，更应当在
此过程中注重对客户进行有关新餐饮知识的宣传、普及，使广大客户了解新的新餐饮产品有关知
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识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的新餐饮产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于新餐饮企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结果，
它有利于提高新餐饮产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因此，作
为新餐饮企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为客户提供
便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户的互动沟
通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是新餐饮企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方式。
它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。营销
互动有利于新餐饮企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意度，是培
育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
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第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着新餐饮市场的规范也将被改变。良好的服务才
是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，
物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们
希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益
更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会
步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
新餐饮企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
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与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外新餐饮市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间
的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立
优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。新餐饮企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量
经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。
实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，
一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。
二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
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①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
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在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。新餐饮企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人
才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个新餐饮企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
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七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。新餐饮企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在
相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；
知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
新餐饮企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新
和可持续发展战略，不断提高中国新餐饮企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
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加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
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展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
新餐饮行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个新餐饮企业，要
成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模
式、技术手段和产品方向。
建立创新型新餐饮企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要
具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发
展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
新餐饮的文化内涵成为新餐饮企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中
国的新餐饮缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国新餐饮品牌竞争不仅体现在质量、价格、
服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是
新餐饮企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的
地域和民族文化，为中国新餐饮企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的新餐
饮品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据新餐饮市场不同的消费群体，确定品牌的消
费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定
消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了新餐饮未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品
牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深
入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定
位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
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企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立蓝海战略人才队伍建设目标
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确立蓝海战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为新餐饮企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才战
略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据新餐饮企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力量，
吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而新餐饮市场的竞争是团队与团队
的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。因
此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于
不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
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在人才竞争中，中国现有的新餐饮业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为新餐饮
业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 135
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国新餐
饮行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第八章 构建新餐饮企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等
动态机制的措施
第一节 构建蓝海战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建蓝海战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建蓝海战略动态调整机制：完善蓝海战略的主要措施
一、完善蓝海战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的蓝海战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业蓝海战略草案
企业蓝海战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企
业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇
气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业蓝海战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业蓝海战略创新调整的重要性
企业业蓝海战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业蓝海战略的的创新对
于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业蓝海战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业蓝海战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系
统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不
跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是蓝海战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定蓝海战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适
合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国新餐饮行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策
略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政
府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
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第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究新餐饮行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些
特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
2019-2025 年中国新餐饮行业蓝海战略制定与实施研究报告
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四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动新餐饮行业未来演化
的主要因素有哪些？未来新餐饮行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影
响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略
决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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