——美国范德比尔特大学教育领导力评价系统简介
校长领导力是学校成功的关键因素。改善校长领导力的最重要的切入点是：
确定校长领导力的标准，研究成为校长的资质，进行校长资格认证，促进校长的
专业发展，对校长领导力进行评价和总结。美国己在前四个方面做了相当多的工
作，但评价工具的缺乏极大地限制了校长领导力评价工作的开展。
2005 年夏天，在华莱士基金会的资助下，美国范德比尔特大学
(VanderbiltUniversity)皮博迪教育学院(PeabodyCollege)的研究人员开始了一个为
期三年的研究项目，其主要内容是开发和研制一套标准的领导力评价系统一一范
德比尔特教育领导力评价系统。范德比尔特大学成立于 1873 年，是全美排名前
20 位的私立大学，旗下的皮博迪教育学院连续四年被权威的《美国新闻及世界
报道》评为全美排名前 5 位的教育学院。测量各项胜任力的量表和工具是值得进
一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响校长选拔的效果。此外，还可
研究基于胜任力模型的校长培训、评价等问题。
皮博迪教育学院的研究人员分三个阶段来开展这项研究。第一阶段，研究人
员根据有关学校领导力的文献研究确定校长领导力的概念和模型；之后，依据这
些概念和模型开发评价量表。第二阶段，在学校里实际检验评价量表，对测量问
卷的问题、测量的实施过程、甚至模型本身进行调整和完善。第三阶段，将在美
国几百所公办中小学中大规模使用这个评价工具，在此基础上建立起一套评定校
长领导能力的标准，以此得到一个诸如包含卓越、熟练和初级的等级划分的校长
资格认证体系。在每个阶段，都对模型的设计和开发，对于问卷的特性进行实际
检验和专家评估。本文将对这一评价系统做简单介绍。
一、确定校长领导力行为的概念
在文献研究和借鉴州际学校领导者认证协会的标准(ISLLC)的基础上，皮博
迪教育学院的研究人员认为，校长在学校中的关键领导职能有 6 项；校长领导力
将促使学校产生多方面变化，从而间接地对学生是否成功产生影响。评价校长的
领导力行为，必须关注校长的关键职能与学校的核心绩效这两个维度的交互作用
(见表 1)。
1．学校绩效的核心成分
(1)高标准的学生学习目标。学校制定个人、团队和学校的不同层次的高标
准的目标，以促进学生的在校学习和社会学习。
(2)严谨的课程。在核心学科上为所有的学生提供有竞争力的学习内容。
(3)高质量的教学。为学生的学习提供最有效的教学。
(4)学习型和促进专业实践的学校文化。在给学生提供学校学习和社会学习
的服务中，形成综合的专业学习共同体，营造一个以学生学习为中心的健康的学
校氛围。
(5)与校外组织的联系。与社区中那些能促进学生学习的人和组织建立联系。
(6)系统的绩效评估。针对促进学生学习的目标，校长应明确自己及相关人
员的责任，也明确专职教师和学生的责任，并制定明确有效的评估方法。
2．学校领导的关键职能
(1)规划。为实现高标准的学生学习目标，明确学校师生的共同努力方向，
提供政策、措施等方面的保障。
(2)实施。为实现高标准的学生学习目标，使用必要的人力和资源。
(3)支持。创建一个授权的环境，提供必需的财务、政策、技术、人力和社
会资本支持，以促进学生的学校学习和社会学习。
(4)宣传。在校内外为满足学生的多种需求而游说。
(5)沟通。在校内成员及校外社团中，创造和维持良好的沟通环境。
(6)监控。系统地收集和分析各种数据，为决策和行动提供依据。
二、初步建立校长领导力评价模型
范德比尔特教育领导力评价模型，试图全方位地描绘在学校管理情境下校长
领导力应包含什么，以及应该如何被评价。研究人员已经初步开发出一个模型(见
图 1)。模型由以下几部分组成。
1．影响领导力行为的先决条件
一位校长的知识和技能、个人特质、价值观和信念，是其实际领导力行为的
先决条件，这些条件会在校长履行他们的领导职责时显示出来。但在这个评价模
型中，这些先决条件不作为重点评价内容。
2．影响领导力行为的情境因素
学校处在一定的社会环境中，因此也就存在一些可能影响领导力评价的情境
因素。如校长从事领导工作的经验、在一所学校任职时间的长短、学生的构成、
教职工的构成、学校所在的学段和学校的地理位置等，都将影响到对校长领导力
的评价，体现在校长对学校质量的影响之中。
3．评价领导力行为的两个重要维度
考虑到复杂的情境因素，研究人员将校长领导力评价的侧重点放在校长领导
力的行为表现上。评价校长的领导力行为，主要关注学校核心绩效与领导关键职
能这两个维度中各项因素间的交互作用。
4．领导力行为对促进学生成功的增值作用
在评价校长领导力的过程中，既要重视学校是如何成功的，也要重视学生获
得了多大的成功，如学生学业成就的提升、学生出勤率、学生毕业率和学生被大
学录取的情况的改善等。
三、开发出校长领导力行为的调查问卷
根据模型开发的校长领导力行为调查问卷，包含了有关学校核心绩效的 6 项
指标和关于校长关键职能的 6 项指标的 36 个组合，每个组合又分为两项内容，
共有 72 项内容。组合中的一项内容是请被调查者明确指出他／她是否知道有关
校长领导力的某个行为，并且指出他／她知道这个行为的证据；另一项内容是被
调查者要对所知道的某个领导力行为的有效性进行评估，评估分为 5 个层次，从
无效、有一定效果到高效。这里评估的某些行为并不一定是校长亲力亲为的，校
长授权去实施的行为也可以，但所有的行为必须是本学年内实施的。我们仅以
表 2 中的内容为例来说明问卷面貌。
调查以被调查者的实际经验为基础。这种调查使校长的领导力不再是宽泛的、
不可捉摸的概念，评价与校长的领导过程紧密相关，实现了对于校长领导工作的
结果和效率的评价。
四、在校长评价中的应用
研究人员采用 360 度评价的方式，让校长本人、校长的领导(教育局的领导)
和学校全体教师来回答这个问卷中的问题。让受调查者根据其亲身的经验指出校
长在本学年内在相应的行为表现方面的合格程度。调查的实施非常简单，完成调
查问卷一般只需要 20～25 分钟。评价可以一年开展一次，也可以在一年内多次
评价。通过调查可以生成一份有关校长领导力的报告。我们可以从中获得以下诸
多信息：
1．评价校长领导力的成热水平
通过与校长领导力的全国标准相比，可以得出某位校长的领导力的成熟水平。
如图 2 中，教育局长与教师对该校长的综合评价都是新手水平。
2.找出校长存在的优势与劣势
基于调查数据，可以分析某位校长在领导力方面的强项和弱项，这有助于改
善校长的领导力，促进校长的专业发展。如图 2 中，教育局长与教师对该校长的
“支持”职能的评价仅为 3 级水平，提示校长需要在这方面多加关注。
3．促使校长更好地认识自己，确定自我发展的目标
如图 2 中，该校长的自我评价与教育局长、教师的评价都不相同，这自然会
引起校长的反思。
目前这个评价模型和工具已经完成了在 9 所学校的试用，研究人员将在
2008 年的春天在 300 所学校开展正式的田野测量，并在 2008 年底，在数据统计
和分析的基础上，结合历史研究和对一些教育领导的访谈调查，开发出美国中小
学校长领导力成熟水平的标准。
（文见《中小学管理》2007 年第 12 期）
校长教学领导实施策略建议
中国教育先锋网①2008-10-20①张来春
现代学校制度中，教学领导是以校长为核心的学校领导团队引导教师形成和
明确学校科学的教学理念，并不断推进学校教学理念的更新，引导学校教学组织
与教师形成和明确可操作的、不断发展的教学目标，通过民主方式建立能够鼓励
教师、学生和家长积极、主动参与，并充分发挥教师和学生的创新精神的教学管
理制度，确立有效开发和科学配置教学资源的原则，指导学校教学组织激励和协
助教师改进教学，增进学生学习成效，整体提升学校教学质量水平的教学管理活
动。
教学领导包括了理念和行为两个层面：在理念层面，它包括了对校长职务的
定位、对行政和教学的侧重或平衡、对人事物的态度、对"权力"的认识、对教师
教学与学生学习所抱持的信念，以及对学校未来发展方向的规划和展望等；在行
为层面，教学领导包括增进教师教学成效和学生学习成就的种种努力和行为，如
协助教师准备教学，了解并满足教学需求，评价与辅导、改进教学，运用与管理
教学资源，提升教学策略，鼓励并协助教师专业成长，关心学生学习状况等。
对教学领导理念的认识和概念的辨析，笔者已有所论及①；对中学校长教学
领导的现状与问题，也做过初步的实证研究①。那么，中小学校长在行为上究竟
应该如何操作来实施教学领导？本文综合有关论述和研究成果，针对我国具体情
况，对校长实施教学领导提出若干对策与建议。
一、教学领导的作用方式
校长的教学领导行为，按作用方式可以分为直接的和间接的两种类型，校长
可以分别从这两个方面实施教学领导。
直接的教学领导，是指那些与教师教学直接关系的项目，如参与教师的教学
研讨并辅导其改进、视导与评价教学、提升教师专业能力、协助教师正确的督导
学生学习方向等；而间接的教学领导，则是与教师教学间接关系的项目，如了解
并满足教师在教学过程中的各项需求、提供支持的教学环境、塑造学校积极主动
的学习环境、协助教师做好教学前的准备工作、领导师生共同致力促进学校教学
的杰出表现等。
一般对校长教学领导任务的期望，以及校长本身教学领导任务的达成情况，
大多偏向行政支援教学的方面，发展支持的环境，即"间接的教学领导"；而对于
教学专业性的指导，即"直接的教学领导"，不管是期望校长从事者的比例，还是
校长实际达成的比例，都比较低。也就是说，间接的教学领导执行较好，而直接
的执行较差。因学校的行政工作多数直接或间接与教学相关，教学与行政实难截
然二分，故直接的教学领导和间接的教学领导并无一个明晰的界限。二者的示意
图如图 1（此图仅为示意图，图中所列项目并未穷尽，亦可能有重叠交叉处，目
的是抛砖引玉，给中小学校长一些启发）。
二、教学领导的作用对象
如果换一个角度，从作用对象来分析校长的教学领导行为，则可以分为作用
于学校层面的教学领导、作用于教师层面的教学领导和作用于学生层面的教学领
导。根据郑燕祥的"教学领导--建立有效校本教学平台"模型①，我们稍加修改，
可得如下示意图(图 2)。
在学校层面，校长可制订并宣扬、沟通学校教学的任务与目标，协调、管理
课程与教学，发展支持的工作环境等；在教师层面，校长可提供教学资源，评价
和激励教学，协助与辅导教学改进，提升教师专业成长等；而在学生层面，校长
则可增进学习气氛，提供学习诱因，维持较高期望等。其中全校层面的预期效果
是学校组织的革新，教师层面的目的是增进教师的教学效能，而学生层面的立意
则在于提升学生的学业成就。这三者中，以提升学生学业成就为最核心的目的。
因学校组织实为一完整的有机整体，校长在全校层面、教师层面和学生层面
的教学领导同样难以截然划分界限（但如此分层可为我们的分析提供便利），故
上图中用虚线分割。
三、教学领导若干具体行为列举
综合图 1、图 2,我们可以进一步细化校长具体的教学领导行为如下表（不完
全列举，见表 1)。
四、实施教学领导的若干建议
以上从直接和间接两种作用方式以及全校、教师和学生三个层面的作用对象，
为中小学校长提供了实施教学领导的模式，并不完全列举了若干具体的教学领导
行为以资参考。下面则根据笔者的研究和有关文献，对校长实施教学领导提出若
干建议。
1.校长在"间接的教学领导"，即以行政支援教学，发展支持的环境方面，目
前未刻意强调但却执行得较好；而对于教学专业性的指导，即"直接的教学领导
"，执行情况较差。因此，校长应摆正观念，克服各种障碍和困难，积极充实相
关知识和技能，重视和加强"直接的教学领导"。
2.如果学校规模较大，则学校中的个人与团体的需求将更复杂，沟通也较为
困难，因此校长的教学领导有别于较小规模的学校，要特别注意信息渠道的畅通
和沟通的有效性。
3.在发展较为成熟的学校，校长的教学领导可较少采用直接的控制，而给教
师较大的自主性，而应把精力偏重在协调课程和督促学生进步方面。而在发展尚
为成熟的学校，校长则可积极提升学校气氛或视导评鉴教学，采取较显著的主导
控制。
4.小学、初中、高中不同层级的学校，校长的教学领导行为也应该有所不同。
层级愈高的学校，校长的教学领导愈应采取间接式或精神式的方式。
5.对年长资深的教师，校长宜多采用间接性的领导方式；对年轻稳定性较低
的教师则宜采用直接的领导。因此，在教师比较成熟或稳定性较高之学校，校长
的领导策略以非正式、间接的领导为宜。
6.对于不必要的应酬与外务，校长应酌情避免，以免过度花费时间而忽略教
学领导。校长应注意进行有效的时间管理，并提出教学领导的具体计划，专心地
投入精力于学校的教学领导活动，避免因时间的压力而牺牲教学领导的作为。
7.校长对"权力"(power)也应该有正确的认识，不应一味地凭借着强制与奖赏
的权力来经营学校，而应多多培养与运用专家权与人格的参照权，透过领导者本
身的专业知识与技能来引导学校成员朝向工作目标奋进，藉由领导者的人格风范
以高度发挥影响力，进而激励工作动机，提升工作士气。
8.具体的教学领导作为相当多元，但大多停留在单向式的、非计划性的以及
未见诸文字的行为，其它成员所知有限。因此，校长应拟定计划，公布周知，公
开地、经常地在有关场合加以说明，则学校教职员工对各种教学领导的作为、目
的、动机、构想有全面、深入、一致的理解，从而有助于争取教师配合，达成共
同教学目标。
9.注意澄清教学领导即是教学评价的误解，让教师了解教学领导的真正目的
是在协助教师改善教学，提升学生学习效果，教学领导是要协助教师取得成功，
而不是要挑教师教学的缺失。校长应避免被视为监督者，以免招致教师的抵触和
反感，产生负面效果。
10.校长应主动、积极地建立多元而畅通的沟通渠道，透过各种正式的沟通
场合（如各种会议等）和非正式的沟通机会（如私下交谈等），广泛地听取建议
或意见，以汇集相关信息，作为推动教学领导的参考。
11.在进行沟通时，校长应避免经常使用"下行沟通"，也就是以长官或上级的
高姿态自居，不容有任何的批评与质疑；以权威和"仲裁者"自居，直接纠正的教
学缺失。而不妨多采取"平行沟通"的模式，亦即彼此站在平等的基础上互相交换
意见，态度婉转，讲求方法，以建设性的反馈代替消极性的批评，营造具有共识
且积极的研讨气氛，为学生提供最佳的学习环境而共同努力。
