Fang Weiguo © 2008 School of Economics and Management, BUAA
第5章
供应链整合
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主要内容
不同的供应链战略：推动、拉动、推-拉式战
略
供应链战略选择的框架模型
互联网对供应链整合的影响
有效的配送策略
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传统模式：推动式战略
生产决策基于长期预测
订货决策基于库存和预测
推动式战略面临的问题：
–无力应对需求模式的变化
–过时库存
–牛鞭效应：
过量库存
生产变动性更大
服务水平低
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新的模式：拉动式战略
生产是需求驱动的
– 生产与配送和真实的客户需求相匹配
– 厂家对具体的订单做出反应
拉动式战略导致：
– 更短的提前期（预期更准确）
– 降低了生产商和零售商的库存水平
– 降低了系统的变动性
– 更好地应对市场变化
但是：
– 难以利用规模经济
– 不是在所有情况下都适用（当提前期不太可能随需求信息而缩短）
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推—拉式系统
推动式系统的优势是什么？
拉动式系统的优势是什么？
有没有一种系统具备两种系统的优势？
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新型的供应链模式
从推动式系统转换...
–生产决策基于预测
…到推－拉式系统
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推－拉式供应链
推－拉边界
推动式战略 拉动式战略
不确定性低 不确定性高
供应链时间线
客户
供应商
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新型的供应链模式
从推动式系统转换...
–生产决策基于预测
…到推－拉式系统
–供应链的开始部分基于长期预测
例如，零部件库存可以根据预测补充
–供应链的后面阶段基于实际的客户需求
例如，装配按实际订单进行
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考虑两个PC生产商
根据库存生产
– 预测需求
– 购买部件
– 装配计算机
– 观察需求，如果可能就
满足需求
传统的推动式系统
根据订单生产
– 预测需求
– 购买部件
– 观察需求
– 装配计算机
– 满足需求
推-拉式系统
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推－拉战略
推－拉式系统利用了预测规则的优点：
–预测总是不准确的
–预测时期越长，结果越差
–汇集预测更准确
风险分担概念
延迟区分是另一个例子
–考虑贝纳通运动衫的生产
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最好的战略是什么？
拉动 推动
拉动
推动
I
Computer
II
IV III
需求
不确定性
(.)
递送成本
单位价格
L H
H
L
规模经济
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选择最佳的供应链战略
需求不确定性高应采用拉动式战略
规模经济重要应采用推动式战略
不确定性高 / 规模经济不重要，如计算机产
业，应采用拉动式战略
不确定性低 / 规模经济重要，如食品业，应
采用推动式战略
–需求稳定
–降低运输成本很重要
–拉动式战略不适用
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选择最佳的供应链战略
不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍
和光盘）
–推动式战略和推－拉式战略最适用
不确定性高而且规模经济很重要
–如家具行业
–如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动
战略？
–这是一个推－拉式系统吗？
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特征和技巧
原材料 客户
拉动推动
不确定性低
提前期长
成本最小化
资源配置
不确定性高
周期短
服务水平
响应
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确定推－拉边界
推动部分：
– 不确定性相对低
– 规模经济很重要
– 提前期长
– 复杂的供应链结构
因此：
– 管理者以预测为基础是恰当的
– 关注成本最小化
– 通过有效的资源配置实现－－供应链最优化
拉动部分：
– 不确定性高
– 供应链结构简单
– 提前期短
因此：
– 对实际需求做出反应非常重要
– 关注服务水平
– 灵活性与响应方式
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供应链不同部分需要不同的流程
推动部分要求：
–供应链计划流程
–长期战略
拉动部分要求：
–订单履行流程
–客户关系管理
在边界处建立缓冲库存：
–供应链计划的结果
–订单履行过程的输入
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确定推－拉边界
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互联网的影响－期望很高
期望电子商务(E-business)能够：
–降低成本
–提高服务水平
–增加灵活性
–增加利润
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事实上很困难
的例子（实例）
– 成立于 1995年，大多数人互联网购物的第一选择
– 1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元
– 1999年：销售额16亿美元，亏损亿美元
– 2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元
– 2001年第4季度：利润5000万美元
总债务：22亿美元
Peapod 公司的例子（实例）
– 成立于1998年
– 140,000名顾客，最大的网上杂货店
– 1999年收入增长3倍达到7300万美元
– 2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元
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事实上很困难
– 成立于1999年，有上千种产
品（实例）
2000年前9个月销售2200万美元
每月有超过1,000,000访问者
2000年11月6日宣布破产
–物流成本过高（运输成本）
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事实上很困难
戴尔计算机的例子(实例)：
– 戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了
3000%
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什么是电子业务
(E-business)？
电子业务是由网络技术支持的一系统业务模式和过
程，重点在于提高扩展型企业的绩效
电子商务(E-commerce)是通过电子方式进行主要交
易的能力
– 电子商务是电子业务的一部分
– 网络技术是业务模式转变的驱动力
– 电子业务的目标是针对扩展型企业:
组织内部的
B2C业务
B2B业务
网络对供应链绩效的影响巨大(推拉推-拉)
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书籍销售行业
从推动式系统...
– 巴诺书店
...转到拉动式系统
– ，1996年至1999年
– 没有库存，通过Ingram满足大多数需求
– 为什么？
而最终转向推－拉式系统
– ，1999年至今
7个仓库，300万平方英尺
– 为什么要转变？
利润、服务等
数量增长
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直接面向消费者：成本权衡
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产业标杆：配送中心的数量
Sources: CLM 1999, Herbert W. Davis & Co; LogicTools
Avg.
# of
WH 3 14 25
Pharmaceuticals Food Companies Chemicals
- High margin product
- Service not important (or
easy to ship express)
- Inventory expensive
relative to transportation
- Low margin product
- Service very important
- Outbound transportation
expensive relative to inbound
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日用杂货业
从推动式系统...
–超市的供应链
...转到拉动式系统
– Peapod，1989年至1999年
在商店中存货(从最近的商店拿货)
缺货率达8%至10%
并最终转向推－拉式系统
– Peapod，1999年至今
专用库存允许风险分担
缺货率低于2%
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在线杂货店的挑战
运输成本
– 客户密度
– 非常短的订货周期
小于12个小时
– 难以在成本上竞争
必须提供一些附加价值，如方便
推－拉式战略合适吗？
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购物者少于30万人
Source: D. Ratliff
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新型的家庭杂货店
–零售商的在线窗口
–在线杂货店从商店里挑选货物
–客户可以在商店挑选货物或支付递送费用
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零售业
实体公司(钢筋+水泥)建立虚拟零售店
–沃尔玛、凯马特、巴诺、Circuit City
一种有效的方法－－ 混合存货战略
–大批量 / 速动商品在本地存货（推动式战略）
–小批量 / 慢动商品在线购买（集中库存——风险
分担，推-拉战略）
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电子执行
战略如何改变？
互联网和相关的新的供应链形式改变了订单
履行的策略:
–从集装箱到单件运输
–从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户
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互联网对订单履行策略的影响
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电子业务的机遇
降低设施成本
–取消零售 / 配送点
降低库存成本
–应用风险分担概念
集中化库存
延迟产品差异化
利用动态定价战略提高供应链绩效
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电子业务的机遇
供应链清晰可见
– 减弱牛鞭效应
降低库存
提高服务水平
更好地利用资源
– 改进供应链绩效
提供关键绩效指标
出现不正常时能够识别并发出警告
根据全局供应链数据制定计划
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配送战略
仓库
直接运输
–不需要配送中心
–降低了提前期
– “更小的卡车”,导致运输成本上升
–没有风险分担效应
直接转运
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直接转运
1979年(实例)
– 凯玛特拥有1891个商店，每个商店的年平均收入为725万
美元
– 沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229家商店，每家商
店的年平均收入低于350万美元
10 年后
– 沃尔玛拥有：
所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额
所有折扣零售商中最高的库存周转率
所有折扣零售商中最高的运营利润
今天，沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商
– 而凯玛特呢?
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沃尔玛为何能取得如此巨大的成功
关注满足客户的需求
– 当客户有需求时，它能在恰当的时间和地点提供相关的
商品
– 成本结构使其可以制定竞争性的价格
这是通过由公司补充库存实现的，这是其战略的核
心
沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术
– 商品不断地运到仓库，然后直接分配到各个商店，而不
形成库存
这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本，使其能
够为客户提供每日低价
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直接转运的特点
商品在仓库中最多停留48小时
直接转运节省了库存和处理费用
沃尔玛通过直接转运递送其85%的商品，而凯玛特
只有50%
商店的销售自动触发商品的订单
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系统特性
非常难以管理
需要先进的信息技术。为什么？需要什么样的技术？
沃尔玛的所有配送中心、供应商和商店都通过网络连接在一
起，以保证订单的处理和执行时间以小时计
沃尔玛拥有一个私有卫星通信系统，向其所有的销售商发送
销售点数据，使他们清楚地知道商店的销售情况
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系统特性
需要快速响应的运输系统。为什么？
沃尔玛拥有一个2000辆卡车的运输队为19个仓库服
务
这使其能做到：
–在48小时内将货物从仓库运到商店
–平均每周向商店供两次货
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配送战略
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转 运
—为了满足一些应急需要，在供应链同一层次上
的不同组织间进行的产品运输。
这样做的价值是什么？
需要什么工具？
采用分散化系统会如何？
