第十六章主管人员的选拔
主管人员的质量是组织在不断取得成功中最重要的一个决定性因素。因此，
主管人员的选拔在整个管理过程中也就必然成为至关重要的步骤之一。没有人能
够否认厂房、设备、原材料、人员对于一个企业，正如飞机、坦克、舰艇和人员
对于一支强有力的军队一样重要。但另一个因素也是必不可少的，即有效的主管
人员。
正因为主管人员的选拔如此重要，所以选拔工作极其困难。为中、高层管
理职位恰当地选拔人才，似乎比选拔基层主管人员显得容易些。国为中、高级
的主管人员都有过管理经验，也有可以作为评价他们能力的档案记录。然而，
对最高层次的主管人员的错误选择，可能会造成极为严重的恶果。确定中、高
级主管人员履行其职务的好坏程度，大约需要一年的时间。而如果有必要的话，
决定是否或如何撤换他们要花更长的时间，这期间不仅由于支付高额工资造成
了浪费，而且许多有助于企业发展的宝贵时间也同时浪费掉了。如果最初就能
做出恰当的选择，这些损失是可以避免的，企业取得进展也是无疑的了。
第一节选拔主管人员的系统方法
既然合格的主管人员对于企业的成功起着关键的作用，那么决定现在和将
来对主管人员的需要量并选拔人才的系统方法也就至关重要。
图—表明了选拔人才手统方法的概况。在此模式图中，虚线所表示的各项是
与选拔密切相关的可变因素，我们将在其他章节中讨论。上一章中讨论过的“人
力资源计划”，或称之为主管人员的需要量计划，其内容是建立在企业的目标、
预测、计划和策略的基础上的。要将其转化为“职位要求”， 并使之与诸如智能、
知识、技术、态度和经验等“个人品质”相协调。为了满足企业对人员的需要，主
管人员就要进行招聘、选拔、安置和晋升等工作。当然，这样做必须同时考虑“内
部环境”（例如公司政策、主管人员供求和组织环境）和“外部环境”（法律、规
章、可以得到的主管人员）。在选择人员，并安排相应的职位后，必须向他们介
绍新职务的内容。这种“定位”包括了对公司及其运营的了解和对其社会关系等各
方面的了解。
主管
外部
人员
环境企业成绩
考核与环境
报酬
晋升、降职撤换、
辞退
图— 系统选拔方法
注：由虚线表示的可变项目为人员配备的活动，将在其他各章讨论。
新安置的主管人员开始履行其管理职能和非管理职能（例如销售），取得“管
理上的功绩”，从而最终决定了“企业的成就”。随后，管理功绩受到“考评”，主
管人员受到“酬劳”。以这种评价为基础，研究主管人员的培养和组织开发。最后，
考评的结果将为“晋升、降职、撤换和退职”提供依据。
以上是对主管人员选拔模式的简要阐述。下面将对模式中的可变因素进行严
密的考察。
职位要求
要有效地选拔主管人员，就要求选拔人清楚地了解该职位的性质和目的。这
样就要客观分析该职位的要求。在需要考虑的因素中包括各种应具备的技能——
技术、人事、分析问题和设计方面的技能。因为在组织等级中，各个级别对这些
技能的要求有所不同。除此之外，必须评价和比较各个职位，以便公正、平等地
对待职员。
明确职务要求
有必要在明确职务要求时回答如下几个问题：在这一职位上应该做些什么？
怎样做？需要什么样的知识背景、态度和技能？由于各个职位并非固定不变，
因此还需要考虑如下几个附加问题：可以用不同的方法履行该职位的要求吗？
如果可以，那么新的要求又是什么？为了找到此类问题的答案，必须进行这一
职务的分析工作。这一工作可以通过观察、交谈、提问甚至可以甲系统分析的
方法来完成。这样，以职务分析为依据的职位说明书上通常都列有重要的职责、
职权与职责关系以及同其他职位的关系。最近，有些公司还将企业目标和预期
成果囊括进职务说明书中。然而，为了避免职务说明书篇幅过长，尽管目标被
认为是职务的关键部分，现在的说明书中常常只不过是对其提及而已。毕竟需
要注意的还是主管人员为实现企业目标所做出的贡献。
当然，设计主管人员的职务，没有简单易行的法则。但是，如果遵循以下
一些指导原则，则可避免错误的发生。
职务范围应该适当
职务范围过于狭窄就缺乏挑战性、成长的机会和完成工作的成就感。结果，
优秀的主管人员就会感到厌烦和不满。另一方面也不能过宽，否则，主管人员
就无法有效地掌握它，结果使人感到紧张、灰心丧气和夫控。
职位工作量应饱和并具有挑战性
有时，分配给主管人员的职务工作量不满，不能占去他们的全部时间和精
力，工作也不具备挑战性，使他们感到自己的才能没有得到充分的利用。于是，
他们就去干预下属的工作，而使下属在履行自己的职责时感到缺乏充分的职权
和自主权。前不久，本书的一位作者到一家公用事业公司去协助懈决组织工作
矛盾，发现该公司的员工工作量不满，他们把时间花在为职务、职责和任务的
争吵上，或者相互干扰，阻挠他人的工作。这些人并没有把时间和精力全部用
于实现企业的目标，所以，非常有必要重新安排饱和的工作量，使其充分利用
工作时间，重新设计挑战性的目标、职责和责任。
.职务应当反映需要的主管工作技能
一般情况下，职务的设计应该以所要完成的各项任务作为出发点。这种设
计的范围通常是要适合工作人员的需要和愿望的。但弗雷德·E·菲德勒（ ）则主
张，一个人必须学会操纵其职应，以适应于员工的领导方式工作。这种方法特
别适合于个别人发挥其潜力。问题在于当一位新的主管人员就职时，这个职位
就可能进行调整。因此，职务说明书必须清楚地规定某一个人在某一个特定的
职位上的工作要求，但同时也应容许部分灵活性，以发挥个人专长。
这些指导原则虽然有用，但必须适应具体情况。职务说明书应根据不同的
职务和组织需要而有所区别。例如，在一个相当稳定的官僚体制组织环境中，
职应说明可以相对具体些。而在一个瞬息万变的动态环境中，该组织的职务说
明书就可以不那么具体，并可能需要经常性的审察。因此需要采用随机制宜的
方法来拟定职务说明书和职务设计。
第二节各级组织层次的管理技能
有效的主管人员应具备不同的管理技能，其相对重要性因组织层次的变化而
不同。罗伯特·L·卡茨（z）把行政管理人员所需技能分为三类，我建议再加上一
类——解决问题的能力。
技术性技能
这是指熟练掌握业务方法、过程和程序等活动中应有的知识的程度。它包括
了工具和专门技术在工作中的运用。例如，技工要使用工具来工作，他们的上级
就应该有能力向下属传授这些技术。同样，财会人员也要在工作中使用专门技术。
人事管理技能
这是指同其他工作人员共事的能力，通过工作中的合作与配合的技能创造能
使其员工感到安全并能自由发表意见的环境。
概括分析技能
这是指从全局出发，认清决定形势的重要因素，理解这些因素之间的关系。
策划技能
主管人员，尤其是中、高级主管人员不仅要看清问题，而且必须解决问题。
他们还必须像一名优秀的设计师那样能够解决实际问题。如果主管人员只“看到”
了问题，并且只是“问题看守者”，就只有失败。主管人员应该根据自己面临的实
际情况找出解决问题的办法，这是一名主管人员必须具有的宝贵的技能。
在不同的管理级别中，这些技能的相对重要性是不同的。如图—2所示，技
术性技能在“基层”管理人员中最为重要。在和下属的频繁来往中，人事管理技能
对他们来说也相当重要。但是概括分析的技能就不那么重要了。在“中间管理层”
中，对技术性技能的需要降低了，而人事管理的技能仍然重要，尤其是概括分析
的技能则获得重要地位。在”最高管理层”中，概括分析和策划的能力以及人事管
理的技能非常重要，而对技术性技能的需要则很少。在大型公司中，总经理可以
利用下属的技术性技能，但在小型的公司中，技术经验可能仍然相当重要。
技能要求的差异在选拔主管人员时意义重大，在管理等级中，某个职位的特
殊需要应结合候选人具有的技能加以评估，使之相互协调一致。
· 概括分析与策划
技
能
·
百· 人事管理分
比
技术·
· 基层管理中层管理高层管理
图－ 在不同管理层次中各种管理技能重要性的差异
管理人员分析和解决问题的能力也很重要。
一般认为主管人员应具备的各项技能中最适用和最重要的技能是分析与解
决问题的能力。但是，正如普雷克斯公司（x）前总经理艾伦·斯通曼（n）过去
常说的：“我们这里没有问题，有的只是机会；每一个问题都是一个机会。”这意
味着，主管人员必须能够认清问题，分析复杂情况，并且加以解决，利用出现的
各种机会。但是，单纯分析和识别问题是不够的，还需要寻找解决的途径，这就
要求认清主张和反对变革员工的情绪、要求和动机。
过于强调问题的存在会使主管人员忽略机会。问题的解决只不过带来企业
经营的正常运营，只有把注意力集中在机会的取得上，才能得到特殊的结果。
所以应该运用分析的技能寻找机会和现有客户（或潜在客户）的需要，然后去
满足这些需要。我们曾充分论证过这种寻找机会的方法必然会带来企业的成功。
例如，发明波拉莱牌偏光镜（ ）的埃德温·兰德（n ）满足了人们即时取相的
需要。同样，大众汽车公司（） 的海因茨·诺德霍夫（ ），满足了顾客在 年
代末至 年代期间对可靠、高效的廉价汽车的需要。
第三节评价主管人员的职位
对主管人员的职位进行评价是管理工作中最困难的任务之一，它有别于评
价该职位上的个人的工作成绩。公司审计师的职位级别是否应该高于总经理助
理？公司人事部经理的职应与工程处经理或厂长的职位比起来，哪一个更重要
些？销售副总经理的级别应该高于生产副总经理吗？不同类别产品的销售经理
谁的职位应该更高？规模相近的公司的审计师，是否应具有相等的级别？
显然，企业内部的职位评价，对于诸如报酬、威望、办公室的分配与设施
和其他许多对主管人员及其职位具有意义的事情来说，极为重要。所以，人们
可能会认为职位评定是管理学上大力发展的领域之一，可惜事实并非如此。
一、比较方法
实际工作中最常用的评价方法就是对各个职位进行比较或“排队”。首先确
定总经理，财务经理或厂长等几个关键职位的薪金标准和地位，然后和其它职
位进行比较，并加以主观判断某个职位在公司的组织级别中是否应该比另一个
职位更高些之类的问题。这种职位的差别通常以薪金水平的差别来表示。而这
些薪金水平又是大致根据美国管理协会或其他机构研究、调查、发表的同类公
司工资支付统计来确定的，至少有几个关键的职位是如此评定。因此，这种方
法是对市场竞争情况决定同级工资水平这一观点的认可。
二、职务要素法
一些公司通常在评价工厂或办公室职员等基层主管职位时采用各种不同的
打分制。即先选择几个职务要素，规定它们的权数与分值，然后再用数字来表
示受教育程度、经验、智力或体力、责任和工作条件等要素。在确定这几个方
面的分值基础上，形成一系列等级，并参考这些等级在社会上的竞争性薪金或
工资水平，以此做为本公司制定等级报酬的水准和范围。这类评分制定级法已
用于确定许多专业性职务。甚至在某些情况下用来确定主管人员的职位。当然
下同职务的职务要素和权数是不同的。但是，传统的评分制在中、高级主管职
位的评定工作中没有得到广泛应用。
比较普遍采用的主管职务评分方法，是爱德华·N·海（y） 及其同事已经提
出多年的图表指示个人能力分析法（猚 ），它从要求的技术知识、要解决的问
题和所负责任或职责的大小和范围这3个方面进行评价。在每个方面都要分析和
权衡一些要素，然后将能力测验得出的成绩做为比较各职位的依据。
三、时距判断法
时距判断法是一种最原始、最有趣，但至今尚未证实其效用的评价各类职
位的方法。这种方法在评定主管职位时尤其有趣。它是英国杰出的管理学者、
精神病学者和顾问埃利奥特·贾克斯（ ）提出的。贾克斯作了大量的研究试验
以使其观点具有说服力。他认为，任何一个职务的价值都可以用时距判断法来
衡量，即用对该职位的工作情况作出判断的时间的长短来衡量。他是这样定义
的：
主管人员在其岗位上，确定下属是否运用其自主权、按照工作进度和质量
要求履行其职责所要消耗的最长时间。
或者说，时距判断就是正确作出判断之前所必须消耗的最长时间。例如，负
责装配作业的工长可以迅速发现由于缺少技术或判断能力差而犯的错误，而总经
理在某些任务（如销售和执行新产品策略）中所做决定的正确性可能要花好多年
时间才能定断。这一标准强调了谨慎地选择最高层主管人员的重要性。
贾克斯的方法，就是通过分析某个职位所承担的各项任务来衡量判断问题
所用时间的长度。他的研究表明，判断时距越长，应付给该职位的报酬也就越
多。虽然要在更大的范围内实际应用这种方法还有待于证明，但是这种方法具
有独创性这一点是不容量疑的。它提供了一种客观地评定主管人员的职位的方
法。
四、主管职务评定工作中存在的缺陷
所有评价主管职务的方法均有其不足之处。职称和该职务包括的工作内容
干差万别，不可能精确地编排职位图表。即使使用评分制或时距法也很难检测
出某一职位所确实包含的内容。虽然它们可以大大减少在职位比较法中普遍存
在的主观因素，但它们仍然在很大程度上存在主观性的缺陷。
关心职务评定主要是由于在某个既定职务上的个人不可能会用同样的方法
做同样的事。像其他许多专业工作一样，主管人员的职务具有高度的灵活性，
这主要取决于该职务工作的处理方法，高层的主管职位尤其如此，甚至在中、
下层的管理职位中也是这样。当然一般应当通过对该职位上的人员的评定来衡
量工作成绩的差别，但是许多职位实际上或多或少地取决于在该职位上任职的
人。
很难全面规定出主管职位上的重要任务及其预期成果。
第四节主管人员需具备的素质
除了需要掌握各种技能外，有效的主管人员还必须具备某些个人素质。这
些素质包括：管理的欲望、情感沟通的能力、诚实正直。个人的经验，即他（或
她）过去做为主管人员取得的成绩，是另外一种值得考虑的，或许是最重要的
素质。
一、管理的欲望
具有强烈的管理欲望影响他人以及通过与下属的协作取得成果是成功的主
管人员的最基本要求之一。可以肯定地说，许多人想进入管理部门工作是受地
位和高薪等条件的吸引，但却缺乏通过为人们创造为共同目标而协作的工作环
境来取得成绩的基本动力。主管人员必须“志愿管理”，这就要求他们付出努力、
时间、精力，甚至长时间地脱离家庭生活。
二、情感沟通的能力
主管人员需具备的另外一种重要的素质，就是情感沟通的能力，它是通过他
们的书面报告、信件、讨论等活动表现出来的。沟通需要清晰的表达能力，甚至
需要溶进真情实感。因此，要求主管人员不仅能够理解他人的感受，还应该能够
处理好感情沟通的问题。对同一组织内部人员间进行有效的沟通来说，沟通能力
是非常重要的。随着主管人员的组织管理地位的不断提高，组织内部的沟通也就
变得越来越重要。这种沟通并不只限于企业内部与其他部门的沟通，还包括与客
户、供应商、政府部门、社团等企业外部群体的沟通，当然，也包括企业的股东。
三、诚实正直
主管人员心须道德高尚、值得信赖，包括：
·在金钱、物质以及与他人的交往上应该诚实；
·能够有效地利用工作时间；
·随时向上级反映情况；
·坚持真理；
·具有坚强的意志；
·行为符合社会道德标准。
上述这些品质，也包括其他品质，有许多都曾被一些大企业的总裁引用过。
福特汽车公司的主席亨利·福特第二（ Ⅱ）曾提到，诚实、公正和开明是极具感
染力的品质。百事可乐饮料公司的主席唐纳德·M·肯德尔（ ）所列的工作标准
中，职业道德和诚实是负责人应具备的根本品质。
当然，衡量以上这些品质并非易事，但这并不意味着降低了这些品质的重
要性。事实上，对于一位伟大的人物和一名杰出的管理者来说，正直、诚实都
是极为重要的品质。
四、主管人员的工作成绩
或许可以用主管人员过去做为一名经理的工作成就作为评价他的最重要标
准，这也是预测他未来工作成绩最可靠的依据。当然，这一方法并不适用于评
价从普通职工中选拔出来的基层管理人员，因为他们还没有任何管理经验。但
是在中、上层主管人员的选拔工作中，过去的管理经验都是非常重要的考虑内
容。
主管人员的选拔过程还应使用将在第十二章中讨论的高度客观的考评系统。
第五节使主管人员的规格要求与资历条件相匹配
在确定企业组织结构中的各个职位后，开始通过招聘、选拔、安置和晋升
来获得主管人员（见图—1各项可变因素）。主管人员基本来自两个方面：从企
业内部提升或调动，以及从外部雇用。
从内部提升人员，利用计算机信息系统提供的合格的候选人资料，寻找人
选。这一系统可以与人力资源综合计划结合起来使用。特别是，使用这一系统
可以预知人员配备的需要量、新职位空缺数目、人员减少数目、发展的需要量
以及事业规划。
主管人员的来源还有几个外部渠道，企业寻找符合条件者可以通过不同的
方式来进行。许多国营或私立的职业介绍机构都可以为不同职位寻找合适的候
选人。此外还有职业协会、教育机构、企业内部分派的人员以及对企业感兴趣
的主动申请者。
一、主管人员的招聘
招聘工作需要吸引符合企业目标的候选人。在开始招聘工作之前，首先要
明确职位的要求（直接与任务挂勾），这有利于从企业外部招聘合适的候选人。
像国际商用机器公司（M）这样在公众心目中形象良好的企业很容易吸引合格
的候选人，而那些小公司，虽然经常能够提供很好的成长与发展的机会，但却
要花大力气向申请人解释其产品的种类、服务项目以及公司可以提供的机会。
国营机构中的招聘工作有许多地方类似于私立机构。然而政府的法规或政
策可能要求其执行特殊的雇用方针。例如，法律可能要求待业人员是注在市区
内的居民。另外申请到国营机构就职的人员必须参加公务员考试之类的竞争测
试。
总之，有效的进行招聘工作，需要清楚了解所要填补的职务空缺，收集申
请人的有关资料，树立企业良好的真实形象以吸引最合格的候选人。这就要求
企业与潜在的主管人员之间保持有效的信息沟通。
二、信息沟通有助于成功地做好选拔
在招聘和选拔工作中，信息沟通有双重作用：企业向申请人解释公司与职
位要求的客观情况；申请人向公司提供有关他们自己能力的信息。
商业企业和其他组织都试图将自身形象描绘得很好，它们强调为个人成长与
发展提供的机会和极富挑战性的各种潜在问题，提出晋升的机会，并且透露有关
报酬、津贴或许和职业安全方面的信息。当然如果这种做法过了头，会在申请人
心中产生不切实际的想法。长此以往会带来人们所不愿看到的结果，即使人对工
作不满，认为自己壮志难酬。当然企业应该向候选人阐明其吸引人之处，但必须
实事求是，同时还应介绍该职务的局限性，甚至它的不利方面。
另一方面，主管部门也应了解申请人在知识、技术、能力、习惯，甚至动
机方面的客观信息。要使用一系列技术和工具以获得这方面的信息，这将在下
面进一步讨论。当然过分收集申请人个人资料会侵犯他人隐私。主管职位的候
选人只能容忍合乎情理的谈话、测试，并透露一些个人情况。但这些工作显然
要有节制，要求候选人提供的情况必须是主要的，与工作相关。
三、选拔、安置和晋升
选拔主管人员，从逻辑上讲，就是从候选人中选择出最符合职位要求的人
员。选拔工作可能是为填补某一职位空缺，也可能是为将来对管理人员的需要
做准备。所以，一些专家将填补组织职位空缺的选拔和安置办法一分为二。“选
拔”是根据具体需要寻找合适的申请人填补空缺，而“安置”则是根据评定的个人
的优缺点，为其寻找，甚至设计一个合适的职位。
“晋升”是在组织内部向更高职位的一种变动，要求比以前应负的职务责任
更大，也需要更高的技术。通常伴随地位提高的是薪金增加。在选拔一节中讨
论的各个方面，一般也都适用于晋升。我们可以把晋升看作对出色的工作成绩
的奖赏，或者对个人技术和能力的更充分利用。
四、选拔方法
可以使用各种方法为空缺职位选拔人才。乔治·S·奥迪奥恩（ e）和埃迪
温·L·米勒（r）描述和评价了四种办法，然后提出“目标选拔”系统。第一种方法
以主管人员在选拔中的感觉、好恶为依据；第二种方法，是职业素质法，主要强
调个人才能；第三种方法，是行为方法，即根据行为方式预测主管工作；第四种
方法，是背景选拔法，它把有成就的主管人员或其他专业人员的经历作为典范进
行研究，由此熟悉情况，选符合这些典范的主管人员。这些方法都有某些长处，
但同时都有更多的局限性。所以，他们提出了第五种方法——目标选拔法。这种
方法并非取代其他方法，而是强调工作成果和过去的成就这了更加可靠的选拔标
准。
使用目标选拔法，要以阐明工作目标为出发点，这些目标可以具体按以下
方面归类：（1）日常和常规目标；（2）解决问题的目标；（3）革新和变革的
目标。然后根据这些目标评价候选人以往的工作成绩。下面以总工长的目标和
有关问题为例
来说明目标选
拔法。
还 可 以 提
出 一 些 关 于 成
本控制、雇员关
系以及培训方面的问题，答案表明了他的绩效。这种方法着重强调个人成果，而
不重视如个人表现、才能、行为和个人的背景等一些较主观的评价。
目标选拔的方法朝正确的方向迈进了一步，然而它也有局限性。它认为可以
用过去的成绩来预测将来的成果。然而事实并不始终如此，新的任务可能完全不
同于以前的任务，而且员工也可能被提升到力所不及的位置上。另外从企业外部
收集候选人的以往工作成绩资料是很难的。他们以前的上级可能不愿谈论他们过
去下属的工作情况。
还有一个局限性在于，主管人员实现目标与否，可能是外部因素影响的结果，
而与自身管理能力无关。例如，竞争对手的破产会使对本公司产品需求意外增长，
从而超额完成销售目标。另一方面，主管人员成绩下佳，可能是由无法预见的经
济萧条造成的。最后，只用短期的工作成绩来考察候选人，也有可能让人误解。
因此，在根据目标选择主管人员时，应该考虑经过长期证实的结果。尽管目标选
拔法存在这样或那样的局限性，但是这种按工作成绩选拔主管人员的方法，比起
现今普遍使用的各种比较主观的选拔法来，仍是一个进步。
五、平衡主管人员的技能和年龄因素
选拔主管人员还需要考虑另外一些重要因素。主管职位需要各种技能：技
术、人事管理、概括分析和解决问题的能力。一个人不可能全部具备所需的技
能，必须选拔其他人员来弥补。例如，一位最高层主管人员具有杰出的概括分
析和设计的能力，那么他可能需要檀长技术的人员的辅助。而一位具有很强的
销售和财务工作能力的主管人员则可能需要一名经营管理专家来弥补他的不足。
目标或关键任 已有成果
务产量 该职务的正常产量要求是多少？
已经取得了哪能些成果（ 数量、质量、成本）？
与该主管人员刚刚接任时比较， 情况如何？
曾为改进产品的数量和质量采用过什么革新措施？
在选拔主管人员时，年龄因素也必须考虑进去。常常存在一个公司中所有
的副总裁和中层主管人员都在同一年龄层的情况。于是同一组织级别的几个主
管人员同时退休时问题就来了。如果在最初委托职务时就注意考虑年龄因素，
就可以避免这类情况的发生。但同时还必须注意避免对年龄的非法歧视。系统
地规划员工队伍，可以将个同年龄组的主管人员均匀合理地分配在组织结构中。
六、彼得原则（e）
在选拔主管人员时可能甚至常常出现差错。这就使人想起“彼得原则”的那种
颇有嘲讽意味的说法。根据劳伦斯·J·彼得（） 和雷蒙德·霍尔（ ）的意见，主
管人员常常被提拔到他们的能力不能胜任的级别上。尤其如果一名主管人员在某
个职位上取得了成就，往往使他被提升到对主管人员的技能要求力所不及的更高
职位上，结果将他的地位提高得“过了头”。固然，这种看法有些悲观，却没有考
虑个人成长的可能性。另一方面，彼得原则可以对那些轻率地进行选拔和提升工
作的人起到了劝诫的作用。
七、应由谁来选拔
为某一新职位选拔人员的最后决定权在于该候选人未来的上级领导，因为
选拔者对入选的候选人未来的工作成绩负有责任。听取其他人的意见，特别是
听取那些将与该候选人共事的人的意见，也是必要的。另外，选拔者的上司应
该具有审批权，但并不是做最后的选拔决定。这充分说明候选人的资格才是选
择的基本依据，而不是私人友谊。同时，这也进一步证实了负责选拔工作的主
管人员是在选拔合格的、有发展潜力的人才。
第六节选拔的技术、手段和程序
有许多实用的手段、技术和方法可以用来帮助主管人员从候选人中进行选
拔，其中包括：面谈、测试和评审中心。为了做好选拔工作，申请人的资料应
该既正确又可靠。“正确性”涉及“我们正在做的评估是我们所需要的吗？”的问
题。在选拔工作中，正确性是预测候选人作为一名主管人员将会取得多大成就
的正确程度。有关申请人的信息资料还应具有高度的“可靠性”，使对申请人的
衡量准确、前后一致。也就是说，在相同条件下反复进行测试结果应该基本相
同。
一、面试
实际上，每一位被公司雇用或提升的主管人员都要受到一位或更多人的口头
测试。虽然这一方法经常使用，但是将其作为选拔主管人员的可靠手段是很不可
信的。不同的主试人对已获取的信息资料的权衡和解释可能完全不同。主试人常
常提不出正确的问题，他们可能受到应试者的一般表现的影响，而这一点对于取
得工作成绩并不起多大的作用。另外，我们还发现，主试人常常在取得所有必要
的信息资料并做出公正的判断之前，早已形成了自己的看法。
可以用一些技术来克服其中的某些弱点以改进面试工作。首先，应该培训
主持面试的人，使他们了解要寻找什么。例如，对企业内部人员进行面试时，
应该分析和讨论以往的档案材料，并对候选人过去的工作成绩及从事过的重要
管理活动的质量加以研究。下一章讨论考评工作时，我们将详细阐述如何才能
做到这一点。而在企业外部选拔主管人员时，获取这些资料就比较困难，那么
通常的做法是核对已列出的参考资料。
其次，主持面试的人应事先作好准备，以便提出正确的问题。面试的内容
有拟定的、半拟定的和未拟定的三类。在未事先拟定内容的面试中，主试人可
能提出类似“谈谈你最近一次任职的情况”一类的问题。在内容半拟定的面试中，
主管人员要按照面试指导提问，但也可能问些其他的问题。在事先拟定好内容
的面试中，要就准备好的一套问题进行提问：
·你最近任职的具体任务和责任是什么？
·在这个职务中，你的成绩如何？
·谁能证实这些成绩？
·这些成绩在多大程度上取决于你的努力？
·其他人做出了什么贡献？
·他们是谁？
·对于这一职务，你喜欢什么？不喜欢什么？
·你为什么要更换职务？
改进选拔工作的第三种方法是，由几位考试者对应试人进行多次面试，比
较多种考察意见和看法。然而，这并不意味着要所有主持考试人投票选拔应试
者，而是为负责做最后选拔决定的主管人员提供一些额外的信息资料。
第四，面试只不过是选拔过程的一个方面，还应补充其他几个方面的信息
情况，即应试者在申请表中填写的有关情况，各种测试的结果以及从人事材料
中获得的信息。要证实申请人提供的信息情况的真实性，这些人事材料和推荐
信是很必要的。提供材料的人必须熟悉申请人，并如实、全面地评价申请人，
这样提供的信息材料才能发挥作用。许多人不愿提供全面的信息，结果申请人
的优点常常被夸大，而缺点却被掩饰了。 年颁布的隐私法和相关的法规以及审
判条例使获得客观材料更加困难。根据这一法令，申请人有权查看自己的档案，
除非本人弃权。这也是教师们有时不愿提供有关学生的客观、准确的职业介绍
材料的原因之一。
二、测试
测试的主要目的在于取得有关申请人的一些情况资料，以便能够提前预测出
该申请人作为主管人员可能取得的成就。可以通过测试得出的某些结论包括，找
出担任该职务的最佳人选，使申请人得到满意程度较高的职务，减少辞退。使用
最普遍的测试方法可以分成以下四类：
·智力测试，衡量智力，测试记忆力。反应速度以及在复杂情况下分辨各种关系
的能力。
·熟练程度和才能测试，发现申请人的兴趣，已掌握的技术和接受技术的潜力。
·业秀测试，显示最适合的候选人的职业。
·个性测试，显示侯选人的个性特征和影响他人的方法并以此衡量侯选人的领导
潜力。
对测试问题有几点认识。首先，权威的工业心理学家认为，测试的方法并非
十分准确地衡量候选人才能的主要方法，而必须用个人的全部经历来作说明。其
次，任何一位使用测试方法的人，都必须首先明确测试的目的以及这些测试的局
限性。而最主要的局限性就是不能肯定这些测试是否真正实用。即使是心理学家
也没有足够的把握判断测试方法的发展，是否能达到有效地衡量主管人员的能力
和潜力这一目的。第三，在任何一种测试方法被广泛采用之前，都应经过试验，
如果可能，尽量在企业内部对已知工作能力的员工进行测试，检验其是否有效。
第四，由该领域的专家掌握和解释测试工作也是重要的。最后，测试不能存在歧
视和不公正的情况，而应该与法律和政府的政策相一致。
三、评价中心
最近几年来，越来越多的公司利用评价中心辅助选拔主管人员。通常情况下，
这种方法只在选拔基层主管人员时使用，但也有些公司将其用于更高层主管人员
的晋升工作。旱在第二次世界大战期间，德国、英国、美国的战略情报机构就使
用了评价中心来选拔其工作人员，而工业上采用此法，则一般认为是在 多年前
从美国的电报和电话公司开始的。
为了考察潜在的主管人员在典型的主管岗位上会怎样工作，评价中心通常让
候选人参加一系列操作实习活动。在实习期间，由心理学家或有经验的主管人员
进行考察和评价。通常，评价中心会要求候选人从事以下活动，
（1）接受各种心理测验：（2）参加小组管理比赛活动；（3）参加“投蓝”
练习，即要求候选人处理在管理工作中可能面临的各种问题；（4）参与无领导
小组讨论解决某些问题；（5）就某一具体的题目或主题向某人做简要的口头报
告，通常是向一位假设的上司推荐一套合理的行动方案；（6）从事例如草拟一
分书面报告之类的其它各种实习活动。
在进行这些实习活动期间，评选人观察候选人的表现，并随时向他们提出问
题。当评价中心这个阶段的活动结束时，评选人对侯选人的工作成绩作出概括和
评价，然后，将其评审结果与其他评选人的结果进行比较，共同决定该候选人是
否有做主管人员的潜力，写出关于该候选人潜力的总结报告。这些报告在任命主
管人员时可做为有效的指导性文件；而且也可用来指导主管人员的培养工作。在
许多情况下，评价结果要反馈给候选人；而在另外一些情况下，只有当候选人要
求反馈时才进行反馈。即使评选人将各项实习成绩告诉了候选人，但是有关是否
可能晋升的结论往往是保密的。
对评价中心办法的使用虽然尚无定论，但其结果还是鼓舞人心的。特别是
它的可靠性足以证明其未来的使用价值。同样，在美国的电报、电话公司的两
项研究中也发现，用这种办法预测主管人员未来的工作情况具有高度的准确性。
然而，使用评价中心这一办法电的确存在着一些问题。首先，它很费时问，
尤其是那些最有效的考查项目至少要花上5天的时间。其次，是培训评选人的问
题，某些公司可以有充分的理由认为，最好的评选人应该是经验丰富的直线主
管人员，而不是训练有素的心理学家。第三，虽然运用了一系列的实习操作，
而且其内容涉及了主管人员工作的各个方面，但这些是否就是最好的评价标准，
还是个问题。甚至在确定各项实习操作应采用什么样的评价标准上，存在的问
题就更大了。由于大多数评价中心过分偏重在各种情况下个人以及人际之间的
行为，而忽视了选拔主管人员，特别是选拔初次进入主管人员行列的人所要考
虑的最重要因素，也就是他们的动机，即是否真正想成为主管人员。这就要求
候选人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面内容以及成功的主管人员需要具
备的条件。显然这一品质是很难评价的。但无论如何，通过让候选人了解主管
工作的内容和要求，然后让候选人认真考虑这些问题并作出答复，就可以取得
一些进展。
四、选拔过程中存在的局限性
选拔方法和测试种类的繁多足以说明主管人员的选拔工作不存在一条完善
的途径。经验表明，即使是经过仔细选择的选拔标准在预测未来的工作成就中
也是不完善的，此外，人们“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有
关动机）是不同的。后者是根据个人和环境的变化而变化的。例如，一个人的
需要在不同时期可能是不同的。同样，组织环境也在变化。在一个企业中，由
于新的最高层主管人员持有不同的管理思想，而可能使企业的气氛由鼓励人们
的积极性变成限制人们的积极性。所以，选拔的技术和手段并不一定能预测出
人们“想干”什么，即使他们可能有这方面的能力。
测试本身，特别是心理测试，具有局限性，尤其收集某些个人资料可能会被
认为侵犯个人的隐私。另外，有的测试被指责为不公正地歧视少数民族和妇女，
这些复杂的问题很难解决，然而在选拔主管人员时又是不容忽视的。
在选拔和雇用主管人员时，还有另外一个问题需要考虑，即做出人事决定
所用的时间和费用。清楚了解广告费、推荐费、考试材料费、面谈所用的时间、
核对档案材料费、体检费、熟悉新职务、调动工作、确定新雇员的使用方向等
所需要的准备时间等是很重要的。在一个实例中，雇用一位年薪6万美元的总经
理花费了0美元。当人们认识到上述这些费用是很高的时候，就会明白人员的流
动会使企业损失巨大。
有效地熟悉环境是减少人员流动和缩短安排工作的准备时间的一条途径。
一些作者将这个问题与培训问题一起讨论。然而，让新主管人员熟悉情况是紧
接人员的选拔和雇用的一个步骤，所以应把它包括在本章之内。
第七节使新主管人员熟悉企业环境和适应人员的社会关系
为某一职位选拔最佳人选，只是建立有效的管理队伍的第一步。即使公司在
招聘和选拔过程中付出了很大的努力，也常常忽视新的主管人员在受到雇用以后
的各种需要。在最初的几天或几个星期内，让新来的主管人员与其组织融力一体
是很困难的。不能成功地使新的主管人员迅速熟悉企业环境，适应人员关系，就
会在人员流动上造成损失（当然，也包括非主管人员在内）， 更不必说企业可
能会失去一位优秀的雇员。
让新的主管人员熟悉企业情况，就是向他们介绍企业，包括企业的作用、任
务和员工状况。大型公司一般都有正规的介绍计划，向新雇员说明公司的以下特
点：
·历史
·产品和服务
·一般政策和实务
·组织机构（分公司、部门设置和地域）
·福利（保险、退休、假期）
·对保密的要求
·安全和其他规定
这些项目在公司手册上去进一步说明，但是召开向新雇员介绍情况的会议
可以为他们提供提出问题的机会。需要重点强调的是，虽然这些计划通常由人
事部门的人员来完成，但是仍然要由上级主管人承担让新雇员熟悉情况的责任。
熟悉情况还包括另外一个更重要的方面：使新主管人适应企业的人际关系。
除了要适应具体的工作需要外，新的主管人员还会遇到新的价值观、人际关系
和行为方式。他们不知道可以向谁请教问题，组织是如何运转的，而且他们担
心能否在新的工作岗位上取得成功。所有这些不确定因素都会在新雇员中，尤
其是在接受主管工作培训的人当中引起许多忧虑。因为，就业中最初的经历对
于未来的管理活动是非常重要的。曾有人建议受训的新雇员应该首先与企业中
最好的管理人员接触，他们可以做为新雇员未来行为的典范。
这里有一个案例，得克萨斯工具公司为了处理上述问题，召开了为期一天
的减忧会，并对比参加会议的一组人员和没有机会参加会议、无法从这一计划
中受益的一组人，发现这次会议为公司在培训、缺勤、工作拖拉现象和拒绝接
受任务等方面节省了大量开支。而工作的改进又带来了额外的节约。
虽然这项研究的参与者不是主管人员，但是它表明所有新雇员都有需要解
决的类似忧虑，而使新雇员有效地熟悉企业环境和适应人员关系，对企业是十
分有利的。不管怎样，主管人员的选拔工作仅仅是建立有效的组织机构的开端；
熟悉企业环境是一项重要的，却又常常被忽略的步骤。
第十七章主管人员的考评
对主管人员的考评有时被认为是主管人员培养工作中“最致命的薄弱环节”
（l）。甚至有人把它说得更严重。对主管人员进行考评，就管理工作本身而言，
也许是一项至关重要的工作。当然，对管理工作的发展考评也很重要。因为如果
不通过考评，就不能了解主管人员的优缺点，那么即使培养方向正确，也仅仅是
一种偶然现象。考评工作是或者应该是管理系统中不可缺少的组成部分。只有了
解主管人员在计划、组织、人员配备、领导和控制等活动中的工作情况，才是确
知在任主管人员是否真正有效地进行管理工作的唯一途径。企业、政府机关、社
团组织，甚至大学，要有效地实现其目标，就必须找到能准确衡量管理工作成绩
的各种方法并付诸实施。
有许多理由可以说明需要对主管人员进行有效的考评。必须把考评看作整
个管理系统和主管人员的配备子系统的基本要素。之所以迫切需要考评工作，
是因为需要了解一个企业中主管人员的质量，适应管理工作的发展和选拔计划
的要求，恰当地建立企业的组织结构和主管职位，以及为奖励有成就的人找到
合理的依据。考评工作要切实有效，就必须与奖励制度紧密结合，因为及时奖
励有成就的人是人所共知最有效的激励因素。
第一节主管人员的考评问题
长期以来，主管人员都不大愿意去考评其下属人员。但是，对于管理这样重
要的活动，应该毫不犹豫地尽可能准确地衡量其工作成效。有些人担心，如果去
考评其下属人员的工作成绩，并根据这些评价采取措施，会使主管人员处于尴尬
的地位。其实这种担心是没有必要的，在某一文化领域内，人们的成绩至少从他
们进入幼儿园直到中学和大学的整个时期，就一直在接受着别人的评价。因此，
他们是不会害怕“竞赛之神”（d）的。几乎在所有的集体活动中，不管工作还是
娱乐，人们行动的成效长期以来就以某种方式受到评价。此外，大多数人，特别
是有才能的人，总是想知道他们自己的工作情况。
很难相信，衡量和评价工作本身引起了对主管人员工作成效进行考核至今普
遍存在的争论、顾虑，甚至失望。其实，这些可能都是由被衡量的事物、所使用
的标准及衡量的方法引起的。当主管人员认为他们正在不准确或是以不适宜、不
全面或主观的标准去评价别人或被人评价时，就会理所当然地对考评表示反感、
不快，甚至抵制。
过去的 年里，这方面的工作出现了某些光明和希望，并提出了有效进行考
评工作的办法。人们注意到用实际工作成绩与预定的可考核目标相对比的方法
来评价主管人员，这是一个极大的进步。不过，如果考察一下实际执行情况，
就会对这些工作究竟有多少效果提出质疑。的确，像是否言论多于行动这样的
合理问题也可能被提出来。此外，有人可能会问：即使这种方法是以正确的原
则为依据，人们对它的关注是否会在实际工作中逐渐消失呢？当一些新思想或
办法未能发挥其预期作用的时候，人们总是会对它失去幻想，并采取抵制的态
度。
但是，不能只按照可考核的目标进行考评，还需要用以对主管人员的要求
为条件进行考评的办法加以补充。另外，没有哪一种办法在使用时不存在困难
和缺陷，也没有哪一种办法能够凭单纯用技术和日常文书工作发挥作用。人们
必须做更多的工作。首先，将目标管理作为企业经营的工作方式；其次，需要
明确管理职务及其基本工作内容，并且具有付诸实施的能力。
第二节应衡量些什么
毋需赘言，对主管人员的考评，应该以他作为一名主管人员所负责实现的
目标的完成情况为依据。然而，对工商业、政府和其它企业所用的许多考评制
度进行的考察却表明他们对这个不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能
将他们理解的东西付诸实施。
因此，考评的依据既应包括实现企业目标和计划方面的成就，又应包括作
为主管人员在其职责范围所取得的成绩。不能要求担任主管职务的人样样正确，
俱也不能因此容忍他们在赚取利润、销售产品、管理控制或者其他工作方面没
有良好的成绩。处在主管职位上，却不能像一位主管人员那样有效地发挥其作
用。是不会今任何人满意的。有些主管人员是“昙花一现”式的人物，但许多主
管人员被取而代之，并不一定是由于他们自己的过失。
一、在完成目标过程中取得的成效
按预定的可考核目标来进行考评的方法在评价工作成效时是极有价值的。如
果为实现某具体日标所拟定的计划协调一致、完整而容易理解，那么，已选定的
目标、为了选择这一目标而收集的信息资料、实现这一目标的计划程序以及在实
现目标过程中的个人功绩就是衡量一个主管人员工作成效的最佳标准。在实行这
种考评方法时，人们常认为这一方法是合适的，但同时提出，考评主管人员的工
作成就还要考虑到他不能控制的运气和其他因素。在某种程度上，这种说法是正
确的。在许多情况下，成绩出色的主管人员即使在上述，一些方面的成绩被错误
评价，或因工作失误而被错怪，但还是得到了提升。
二、做为主管人员的工作成效
虽然在拟订和文现目标方面出色的成绩记录，是证明一个组织的领导人员工
作能力的最有力证据，但还必须同时按主管人员的标准对他进行考评。应该承认，
各级主管人员还在从事不容忽视的一些非主管性质的工作。但是，雇用主管人员
的首要目的，是作为主管人员来执行任务，并以此为标准来检验他们的工作。这
就说明，考评主管人员，应以他在理解和实施管理计划、组织工作、人员配备、
领导工作和控制活动等管理职能方面的工作状况为依据。为了明确这方面的考评
标准，我们必须参照管理学的基本原理。
第三节传统的品质考评
多年以来，甚至在当初，一直普遍以个人品质和工作特色为标准来评价主
管人员。这种典型的品质等级评价法，可以用表格列出 到 种诸如与人共事的
能力、领导能力、分析能力、勤奋程度、判断力以及创造力等个人品质来，在
这种品质表上，还包括一些比如业务知识、完成任务能力、生产成本或费用的
节约以及检查计划和指令的执行情况等等工作方面的特征。然而，至少在最近
几年之前，这种考评表上属于个人品质的项目还远远超过工作特色。在给这些
项目定出标准之后，再将它们分成等级，一般从不及格到优秀分为五、六个等
级，然后，就可以用来考评下属了。
美国海军多年来用以考评军官的方法是典型的品质考评法。虽然他们使用
的“军官素质报告表”的内容还需要补充诸如有关职责、所学课程、指挥他人的
欲望以及其他各种不能下定论的评语等方面的资料，但是在表—1所示的各项品
质分析中基本包括了要评价的主要内容。
一、品质评定法的缺点
主管人员们由于不了解如何确切地定级，往往不愿做品质定级工作或倾向于
把它作为日常文书工作来完成。即使一些公司极力向其主管人员“推销”这种定级
办法，开导他们接受这种办法，并且训练他们理解品质的含义，以提高他们的考
评能力，但还是很少
按照美国海军军部条令（ ）第（8）条的规走，凡不同意本报表评定结果的，必
须向填报军官提出声明，附在本报表上。不论声明是关于品质方面还是工作成效方面任伺
小的缺陷，也不论是口头的还是书面的，填报军官都应予以重视。
有否上述情况？_如有的话，是否已注意到改进？_
填报长官签字_
有人能够或愿意做好品质评定工作。
使用品质考评方法，存在着一个实际问题：由于品质评定不可能是客观的，
所以严肃而公正的主管人员不愿意用自己带有明显主观性的判断，去评定别人
工作成效。未被评为最优一级的雇员们，几乎无一例外地感到待遇不公正。大
多数人认为这项工作是“玩弄人们的灵魂”，是职业精神病学家的作法，而很难
说是主管人员的本职。
存在的另一个问题是：对品质考评方法的基本设想存在争议。
主管人员的工作成效与他们特殊品质的联系是值得怀疑的。这种联系通常
存在于，或独立于主管人员的实际工作之外。它以一些人的主观看法来代替实
际表现。在品质考评法与所做的实际工作没有什么联系时，其局限性更为突出。
主管人员对这一工作的抵制造成了一系列的后果。许多人认为这项工作是
为完成某人的命令而必须完成的日常文书工作。结果人们虽然完成了这一文书
工作，却把定级工作做得无论对下属还是对主管人员都无关痛痒。这样评定的
结果就没有什么差别了。有一件事很有趣，但又不足为奇。几年前，在海军军
官评定等级工作的一份研究报告中，出现了一个荒谬的数值：在某个时期内，
有大约 ％被评定的海军军官是杰出的或是优秀的，只有 表现一般。
品质评定标准规定得再好，也是含糊不清的。评级者所使用的是一种迟钝
的工具，而下属们同样搞不清评级的根据。大多数评级者在实际工作中使用的
是一种粗鲁的方法，他们正痛苦地意识到了这一点，因此不愿使用这一评级方
法损害其下属前途。考评的主要目的在于提供讨论工作成绩和改进计划的根据。
但是品质评定法却没有为讨论提供多少切实的东西，参与评定的人也很少能够
得到可以同意的事实。所以，缺乏如何改进这种考评方法的一致意见。
二、设法加强品质评定
认识到品质怦定法存在的缺陷，人们对这种办法进行了一系列的改革和补充。
其中一部分是以使评级工作者对品质能有更好的理解为目的的。例如在美国海军
使用的评级表中，“判断力”一项不仅写出名称，而且定义为“判断事物的标准与
相互关系的鉴别能力”。在一家商业公司使用的表格上，“判断力”是指“从意义不
大的事情中认识到它的意义，并得出合理的结论的能力。”如同海军评定表一样，
这张表格也设法为每个项目中的每个等级下定义。
品质与工作质量定级表也常常用公开的结论性评语进行补充。在这些评语中，
要求考评工作者不受任何具体条款的限制，提供他们认为恰当的证据评定工作成
绩。有时，全面的考评工作也用这种办法。为考评工作者提供一个涉及面广泛的
提纲，用以指导工作。比如，要求他们根据“经营”、“组织”、“人事管理”和“财务”
等项目写出评语。同时，还可以要求他们特别注意诸如质量、数量、工作时间、
与客户的关系和下属人员的精神状态等方面的问题。尽管这样做有一定的帮助，
但是经验证明，这时改进品质评定工作并没有什么作用。
人们一直在设法改进品质评定工作的效率。有些评定方法要求下属人员自我
评定，然后由上级比较他们的评定结果与下属人员的自我评定。在另外一些情况
中，由更高一级的上司来评定由其下级主管人员管辖人员的等级，至少是认真审
查下级主管人员所作的评价。有时，为了做出等级差别，要求评定工作者由最好
到最差地对下属进行徘队。而在另外一些情况下，利用赋予各个等级一定含义的
一些重要事件来做等级评定工作。各种改进评级工作的办法，有些的确起到了改
善的作用，而有些则没有效果。事实证明自我评级和由更高一级主管评级是有效
的。而将下属人员由好到差进行排队的方法却存在重大缺陷，因为某一组中的第
一名很可能不如另一组中的第 名，但在记录材料中，第一位的等级是一，而第
位的等级却是 。
由下属人员评定其上司的等级也不是行之有效的办法。尽管已对他们的评级
作了保密的承诺，但下属们并不相信这一点，所以也就不能客观地评定上级。同
时，下属们发现，客观评价其上司的确很难。大多数情况下，下属人员对他们的
上级存在敬畏心理；而在某些情况下。那些“爱发牢骚的人”很可能对他们的上司
提出无理的、不公正的批评。
同样由地位相同的人互相评定的尝试也并不令人鼓舞。同级之间所做的评定
结果很可能会泄漏出去。结果做评定工作的人很可能只说些讨人喜欢的后，而下
愿进行公正的评价，因为他知道被他评定的人可能下次就会评定自己。
虽然这些办法有助于消除品质评定法的缺陷，但是却不能克服在评定品质和
工作质量上存在的主观性，也不能同主管人员的真实工作情况联系起
来。
第四节按可核实的目标来考评主管人员
按照所定的可核实的目标及其完成情况来评价主管人员的工作成绩是已经
形成的最有前途的主管人员考怦方法之一。建立一套有意义的、可行的目标网络，
要依赖整个管理工作。道理很简单，如果人们不了解自己努力的最终目标，也就
不能指望他们有效地完成任务。不论工商企业，还是其他事业单位，情况也都如
此。
一、考评过程
目标管理规划一旦实施，就比较容易进行考评工作了。考评的内容是看
主管人员是否有能力确定各项目标，并且观察他如何按照这些目标工作。按
成果考评的办法之所以失败或令人失望，是因为人们仅仅把它看成一种考评
手段。即使找到了更好的考评方法，并且最初它确实能强有力地推动目标管
理，但是如果仅仅把这种方法用于考评，以后很可能就不起作用了。目标管
理是一种管理和计划的方法，同样也是做好组织、人事、指导、领导与控制
工作的关键。这样，所谓考评工作就是观察主管人员是否恰当、合理地确定
了一定时期内可实现的目标以及如何实现这些目标。
但是，仍存在诸如目标是否恰当、是否工作过度紧张等一系列问题，这
些问题只能由其上级根据经验和判断力作出回答。当然，这种判断力会随着
时间的推移和不断的买践活动而变得更加敏锐，而且在有类似职位的其他主
管人员的目标作为比较时会更有客观性。
在评价目标的完成情况时，评级者还必须考虑这样一些问题：目标是否
切实可行？是否有影响目标实现的个人无法控制的因素介入？是什么原因造
成这种结果？评级者必须注意的另一个问题是，当情况发生了变化，需要修
改目标时，人们是否继续按陈旧的目标工作。
正如控制工作所要求的那样，必须定期检查目标实现的进程。一年只对
工作成绩考评一次是危险的。最高主管人（如公司总经理或分公司总经理）
应该按季度详细地且广泛地检查和考评工作进度，还要大致检查一下未来几
个季度的可能进展。机智的主管人员几乎都不愿承担目标过时带来的风险，
都希望把制定和评价目标工作列为经常性的业务活动，在大多数情况下，也
都不希望等待很长时间才了解自己及其下属的工作情况。
对最高主管部门一级以下的人员来说，按季度进行检查也许就够了，也
许还不够。决定因素是：目标是否仍然有效以及该目标执行进程是否令人满
意。例如，那些基层主管之类的某些职务，可以每月进行一次检查。这并不
一定要包括上级附加给他们的许多工作，所要检查的只不过是管理职能的实
施情况，因而实际的考评工作，就变得比较容易，成为这一过程的副产品。
二、按可核实的目标进行考评的优点
按目标的完成情况考核几乎与目标管理的优点一样。二者均是同一过程
的组成部分；都是进行有效管理的基本手段；都能改进管理质量。
这种考核的方法有许多特别的和重要的优点。与传统的按个人的品质及工
作特点来考核的方法相比，其优点尤其突出。按可考核的目标的完成情况作为
考核的基础，操作性很强。考核工作不能与主管人员所做的工作相分离，而应
该是对主管人员所做工作的核阅。所包括的问题不外乎工作做的如何、是否已
经完成目标、原因是什么以及预期可以完成多少目标等等。
获取关于一个人工作情况的信息，且衡量指标很合理并且为个人所同意，这
样可以尽量保证客观性并减少对考核的单纯主观判断。此外，这种方法可在上下
级合作的气氛中进行，而不是像坐在奥运会裁判席上那样进行评判。
三、按可考核目标进行考评的缺点
目标管理及其在实践中的运用存在着一定的缺点，这些缺点在考评工作中同
样存在。运气常在工作中起一部分作用，是否实现目标可能并非自己的原因这种
可能性是完全存在的。例如，存在着这样一种可能，尽管营销经理的营销计划和
执行情况非常糟糕，但是新产品出乎意料地受到欢迎，结果却使营销经理显得格
外能干。
或者，一次重大的军火生意的意外取消使分公司经理的工作成绩黯然失色。
大多数考核工作者认为，在考查目标的完成情况时，他们总是把不可控因素
及非预期因素考虑在内，并尽最大努力做到这点。但这是极其难以做到的。例如，
在一个优秀的销售记录里面，人们有多大的把握把此归因于运气拟或竞争？成就
突出的人会被列入高的等级，至少他们在位时是如此，而没有执行这项任务的人
则难免蒙上阴影。
由于考核的重点在于对目标的完成情况，这就有可能忽视培养个人的需要，
实践中就有可能造成短期行为。即使在考核方法中考虑了一些长远的因素，也很
少能考虑培养主管人员这一长远的问题。对结果负责的主管人员，很可能被这种
系统驱使而无暇顾及计划的执行并落实自己及其下属的成长所需要的规划。
另一方面，有些人可能会说，由于目标管理能更清楚、更准确地反映管理工
作的需要，所以可以更切合实际地制订培养计划。如果这是可能的话，为了保证
培训工作，就必须设立具体的考核目标。
从考怦及经营管理的观点来看，大概目标管理的最大缺陷在于仅仅考核经营
管理的成绩，这就不仅有如前所述的运气问题，还涉及其他因素影响考核，其中
当然包括个人的管理能力。这就是为什么本书的作者认为，合理的考核体系不仅
要对工作成效进行考评，而且还要对他们在设立目标及完成目标方面的工作成效
进行考评。
第五节按主管人员的标准考评主管人员
已经有一些公司认识到考评主管人员品质的重要性，尽管相对来说为数尚不
多。有些公司一直满足于考评诸如计划、组织、协调、领导、激励及控制等一系
列广泛领域，而另外一些公司则把这些方面再归为“组织工作”、“任务委派”、“人
员配备的职责和职权的明确性”和“授权”等几大类。至少圣·里吉斯造纸公司（ ）
为了帮助主管人员进行考评，编制并颁发了《管理指南》这样的小册子。它实际
上是对管理的基本原则的概括。但是，至今为止，按主管人员的要求来考评主管
人员的标准似乎过于笼统，而且也容易受一般及主观判断的影响。
一、推荐使用的方法
多年以来，作者一直认为，管理的基本原则是适用于按主管人员的要求考评
主管人员的最合适的标准。仅依据管理人员的基本职能来考评一名主管人员是不
够的，尽管这很重要，但作为评价的标准则太笼统了。正如圣·里吉斯造纸公司
所做的那样，具体定义职能是有好处的。但作为考评的标准，我们还需更深入一
步。
作者发现使用管理的基本概念和原则作为评价的标准是最好的方法。如果这
些标准是基本的，并普遍地存在于不同的管理环境及文化背景中，那么它就可以
成为合理的正确考评标准。尽管它可能很粗糙，并需要在实际运用中做出一些判
断，但它确实给予考评者衡量其下属是否理解并执行了主管工作职能的一些标准。
这种考评方法要比建立在一般标准之上的考评更具体，更实用。这些一般的考评
标准包括工作习惯、正直、合作精神、智能、判断力或忠诚等。它们至少把注意
力集中干对主管人员的期望。并且，与计划及目标的实现情况联系起来考虑有助
于克服其他许多考评办法中的缺点。
总之，这种方法就是先对管理的职能进行分类，然后对每一职能设计一系列
的问题，用这些问题把各职能的最重要的基本方面都反映出来。至于整个问题的
清单、所使用的表格、评价系统以及运用这种方法时应注意的事项等，由于内容
太多，不是本书所能一一列举的。在这里只列出一些重要的检查点。
在计划方面，可以使用以下的问题对主管人员进行评定。
·为本单位所制定的、可考核的长短期目标是否与其上级及公司的目标相一
致？
·是否理解公司的政策在决策中的作用，并确保其下属也能理解？
·是否定期检查计划，并弄清它们与现时所预期情况的一致程度？
·在选择各种方案时，是否能认识并注意到，那些对解决问题起限定作
用或制约作用的因素？在组织工作方面，也可以提出
以下的问题：
· 在向下属授权时，是否依据其下属所能达到的结果为基础？
·在授予下属权力后，是否能克制住自己在这方面的干预？
·是否定期地教导下属，或者能够确保其下属理解直线人员与职能人员的关
系特点？
·在经营管理中，是否分清了职权系统与信息系统的差别？对主管人员所履
行的管理的其他职能的考评也可以使用与此类似的问
题。在计划、组织、人员配备、领导及控制工作这五大职能方面总共可有 个检
查点。此外，为了解决主管人员之间所使的概念含义不统一的问题，建议实际
工作者选择管理方面的一本书作为指导标准，这本参照书应描述了所有的这些
检查点。
在拟走考评方案时，要尽量使用客观的评定尺度，所设计的检查点或问题可
以为“是非题”，也就是说，评定主管人员已履行或没有履行这个方面的工作。如
果不可能用“ 是非题”，需要对每个问题“好到”什么程度进行分级，得分可以用
自“ （不及格）到“ （优秀）的数字来打分。为了严格地掌握评分标准，要明确
解释每一级的评分要求。例如，“优秀”是指：“考评工作者在所知道的任何情况
下或条件下不可能再找到的比这更好的成绩标准。”其他旨在减少评纵工作中的
主观性及近似性的手段有：（1）在最终评定中附有证明这一评定的具体实例；
（2） 上级的上级审查这一定级；（ 通知考评工作者，对他们自己的评定要取
决于他在评定别人时所表现出的辨别能力。考评工作客观公正的程度还要取决于
检查点的数目及具体问题的性质。
二、所推荐方法的优点
一家跨国公司使用这种方法的经验表明：由于考评集中于管理的一些基本问
题，从而给出了管理工作实际应该是什么的实践意义。此外，由于使用一本标准
的参照书，从而使经常碰到的概念及术语不清、沟通困难的问题得到克服。比如，
“可变预算”、“可考核目标”、“参谋”、“职能职权”、“授权”等这样一些木语的含
义都可以统一，从而使许多管理技术方面问题的理解趋于一致。
再者，这种方法也被证明是一种培训主管人员的有用工具。通过把主管人
员的注意力吸引到可能被他们长期忽视或不了解的某些基本问题上来，从而使
主管人员得到提高。此外，这种方法也有助于准确地指出主管人员的弱点以及
应该进行什么样的培养。最后，这种方法可以补充和核对考评主管人员在拟定
和实现目标的效果。如果主管人员在完成目标方面有突出的成就，而考评时给
他所定的等级却低于一般主管人员，负责考评的人员就要查明原因。通常，人
们期望真正有效的管理者在达到目标方面也同样是有才能的。
三、所推荐方法的缺点
当然，这种方法也有缺点及不足之处。它只适用对给定职务管理方面的考
核评定，而不适用于考核诸如市场营销或工程技术工作方面的才能，而这些有
可能是很重要的方面。自然这些方面的才能可以根据所选定的目标及其完成情
况来衡量。不过，这里也存在着检查要点多达 个，显然相当复杂的问题。并且
要对这些问题全部进行评价也需要花费时间，不过人们认为值得花这些时间。
大概这种按主管人员的标准来考评主管人员的最大缺陷是它的主观性。正
如前面已经谈到的，人们发现，评价每一检查点时，不可避免地带有一些主观
因素。但是，这种方法的客观性程度还是很高的，要比依管理职能这些非常笼
统的东西来评价主管人员客观的多。这是在按主管人员的标准来考核主管人员
方面少有的几个例子中人们所取得的共同看法。至少，这些检查点是具体的，
并反映管理工作的本质。
第六节朝着更加有效的方法迈进
传统的以主管人员的品质为主评价主管人员的方法，多年以来一直遭受挫折。
而目前则出现了一些转机，并使得管理工作的这一重要方面变得富有意义。依据
事先选择的可考核目标来考评主管人员的工作能力，这是向正确的方向迈出的一
大步。这种考核方法集中注意力于主管人员在做什么，而不是一些要人们主观地
认为他们应该怎么样做。在按主管人员的要求来考评主管人员时，使用一个统一
的标准，这就使我们最终有希望，并开始以逻辑的、有效的方法来考评主管人员。
但是，方法和手段本身并不能解决问题。并且也会存在这样的危险，人们
只是采纳了这种方法，却并没有理解它的原理。要知道，若不给予下属人员必
要的帮助，或者不为此做出极大的努力，不花费时间，不承担应有的义务，不
进行领导，那么要使这种方法发挥作用是不可能的，没有任何一种方法会自动
运转，它们都需要有耐心的领导者指导，明智的使用以及舍得花费必要的时间
进行规划。
在管理工作的考评方面，有多大的努力，就会取得多大的效果。如前所述，
人们几乎都赞同主管人员所具有的良好品质和朝气在长期内对企业的成功是起
积极作用的。同样，人们无疑也赞同这样一点，即如果要想在企业中拥有一批
有才能的主管人员，那么就必须进行有效的选拔、考评、培养和激励。所有这
些工作都是系统地联系在一起的，而考评工作历来是其中最薄弱的环节。
第十八章主管人员的培养
优秀的管理人员总是注视着未来并时刻为未来做好准备，其中一个重要的途
径就是对主管人员进行培训，以便能适应新的需要，应付新的问题并面对新的挑
战。由于经济的迅速发展，管理任务的日益复杂，我们将面临主管人才缺乏的困
难，一些主要企业的成长及效率将因此面临威胁。这就使培养主管人员的要求比
过去更为迫切。
教育机构可以提供适合于实际工作者需要的各种管理教学。许多厂商除了利
用外部举办的培训班以外，还有自己的管理培训计划，以适合自己的特殊要求。
作为企业的主要投资，总经理们理所当然要关心培训费用的效果，因而本章
强调需要关于主管人员的培养的系统方法。
第一节培养有效主管人员的必要性
许多公司拥有巨额的训练预算费用并有众多搞训练工作的人员进行设计、开
发并实施各种不同的训练计划。然而，有些公司并未取得预期的效果。
一、主管人员培训工作的失败
主管人员培训计划失败的原因在于没有系统的训练方法。为了避免由失误
造成的巨大浪费，着重考察某些典型的问题：
培训工作未能与企业的目标相结合训练工作是为了实现企业的目标，并培
养专业管理人员。然而，经常存在的问题是训练活动和企业目标之间往往缺乏
联系。
在有效的训练计划中，主管人员决定企业的目标，并与培养职工的需要相
结合。例如，一家需要拟定长期计划的企业，应该把它与本公司的人才需要及
主管人员的志愿结合起来。如图—1所示，图中重叠的阴影部分表明企业目标与
主管人员培养目标结合的密切程度。
强调计划本身而非效果一些总经理陶醉于企业职工参加管理培养课程学
习的数量。可是这种学习如果满足不了明确规定的训练要求，那么参加学
习班几乎
毫无收获。而实际情况恰恰是强调训练活动本身，而对训练的结果很少关注。有
一家公司投入了巨额培训费用，参加各式各样的培训班
的员工也很多，但却没有任何对员工学习有效性的评价，
即对训练的有效性的评估。显然有必要更加关心管理培
训工作带来的益处。
只培训少数经过挑选的主管人员
有一种错误的见解，认为培训主管人员只是培训少数有巨大发展潜力的人，
而忽视了其余的员工。识别有前途的主管人员是困难的，但是只依靠少数受训
者的做法同样是冒险的。如果培训人员的选拔是通过关系或靠山而不是凭能力
的话，这种做法则更危险。应培训所有合乎条件、渴望管理工作生涯的员工。
主管人员的培养计划应考虑到这一点。
二、按照经营管理理论的方法进行培训、开发的前提
按照经营管理理论进行培训、开发的方法，是一种随机制宜的方法，它通
过结合基本原理、概念、系统理论和行为知识与管理实践谋求最佳效果，它是
建立在下列假设基础上的：
最高主管人员积极支持培训工作
最高主管人员对训练工作的支持是基本的要求。但是，这对于涉及企业的不
同级别人员参加的培训计划尤为重要。例如，在许多组织开发的努力中，最高主
管人员的支持不能仅停留在制订有关培训的政策声明上，还必须积极地参与开发
工作。
培训对象包括各级主管人员
培训工作不只是针对选出的少数“王储”，也不只是针对于基层人员。高层
主管人员也许认为自己并不需要培训，训练的需要仅存在于一线主管人员。然
而，高级主管人员应该首先接受培训，并为本企业不断进行的对员工的培训做
出榜样。
学习是自愿的
关于学习的理论没有一种普遍被接受的说法，因此这个前提必须加以说明。
有些心理学家认为，学习的需要产生于情感上的体验。比如产生于害怕的体验。
例如，我们中许多人记得，起始不肯学游泳，但是在被扔到水里之后，就不得不
拼命学了，因为害怕被淹死。同样，我们也可以通过无意的观察或者是机遇进行
学习。
然而，这些基本的动机理论与主管人员的学习过程没有多大的关系。既使老
师讲得非常清楚、明白，也未必能使一个人学习。你能够把一个人领进教室，但
你却不能强迫他思考。
培训要求千差万别
由于每个人的背景、要求、愿望及潜力等千差万别，组织中各层次的等级职
位也不一样，这就要求培训能够变化。因此，应根据这些特殊情况及个体需要安
排训练内容及活动方式。
培训的要求决定方法
不存在能适合所有要求的计划或方法。所以计划和方法的选取要考虑它们的
有用性及有效性，要使它们满足个人的需要，并使之有助于完成主管人员的培训
及企业的目标。
理论与实践相结合
有人认为正确的理论最具实践性。理论确实为学习提供了极好的框架，但是
必须与实践相结合。学习理论并阐述技术方法的训练只是一个方面，管理工作的
实践锻炼是另一方面。当我们在实践中运用训练的内容时，显然需要不同情况下
的管理工作实践的经验。
第二节主管人员培训系统
主管人员的培养，作为人员配备职能的重要组成部分，需要加以系统化，并
与管理的过程结合起来。
一、主管人员培训系统的应用
要结合能表明各种重要变量及其相互关系的模型，才能表明与主管人员培
训有关的过程。为具体地讨论主管人员的培训问题，考虑一家汽车公司应用如
图 一2中所示模式的案例。
“战略”，首先要对市场、潜在需求、本国与外国汽车特点以及建立销售网
络的可行性进行充分研究，然后再为工程技术、生产、服务、销售、财务及人
事部门制订更加详细的“计划”和“政策”。同时，该企业的计划也要求建立一个
生产分部来生产这种新的汽车投入美国市场。这个生产分部的目标（模型中的
“单位目标”）是要在两年的时间之内能满负荷运转。说明其“组织机构”状况的
组织工作计划也编制出来了。生产分部的目标又派生出了主管人员的目标，在
月之内使生产线的产量达到设计能力的 ％。
选拔主管人员参主管人员的培养训练
图— 主管人员培训系统
根据主管人员的目标和分部的组织结构，规划了一项范围广泛的“人员配备”
计划。之后，在一个更为详细的计划中，分部内个人的“管理职位”亦划分情楚，
从而使合格的准备待提的雇员被选拔上来，充实新的管理职位。同时，也把目前
尚不够条件，但可以通过适当的培训胜任工作的人确定了下来。此外，若内部不
能满足需要，还可从外部“招聘”主管人员。
在生产线运转一段时间之后，要定期对生产主管人员及其下属的工作进行
“检查”，并记录进步情况。此外，每年再进行一次“全面的考评”。根据对可考
核目标的完成程度及履行职责时所取得的个人成绩进行评价。这时是否需要进
行个人培训也明确了。
结果可能发现，主管人员及下属在拟定目标和领导方式方面存在缺陷。由
此，“个体及群体培训”最初就是为了满足这种需要而制订的。在潜力考核中（本
模型称为“明确主管工作的潜力”）是为了确定绩效优良的主管人员，作为分部
主管职位的候选人员，以肩负起更大的职责。随后，还要确定人员培训在市场
营销及财务方面的要求。
在考评过程之中，确定了另外一些训练需要。它与生产主管人员在完成任
务过程中出现的缺陷没有什么联系，但却涉及组织机构中各组织单位之间的矛
盾冲突，从而制订了综合的“组织开发”计划。
通过以上的阐述可以看出，主管人员的培训及组织开发工作是整个管理过
程的组成部分，从全面的计划开始，接着是组织机构的发展提高，人员配备制
度的建文以及各主管人员目标的确定，最后是考评主管人员，进而成为培训的
基础。这个讨论表明，企业的需要和个人对专业发展的要求能够通过系统方法
结合起来。
二、主管人员的培养过程与训练
为便于具体操作，主管人员的培训过程还要分为更详细的几个步骤。这些
都描绘在图—3上。好的训练计划并非一成不变，既要考虑主管人员目前的工作，
又要考虑其下一个工作职务的训练需要，还要考虑企业更广泛的需要，并为较
远的将来做好准备。
三、目前的职务
主管人员的培养与训练必须建立在需要分析的基础上。通过对主管人员履行
工作的“实际绩效”和“要求的成效”及行为的对比找出差距。这种分析如图—4所
示。如果一个地区的销售经理曾经决定销售 件是合理的预期数量，而实际销售
只达到0件，与目标的差距即为0件。对偏离定额标准情况的分析可能表明主管人
员缺乏“预见”的知识和技能，也有可能说明“下属和主管人员的矛盾”妨碍有效配
合。这样就能确定克服这种缺陷的“训练要求和训练方法”，从而使这个销售部经
理参与“预测和消除矛盾”的学习。更进一步，要进行”‘组织开发”工作的努力，以
促进各组织卑位之间的合作。
四、下一个职务
如图—3所示，使用类似的方法确定下一个职务的训练要求，特别是要比较
“目前具备的才能”与下一个职务“要求具备的才能”。例如，可以考虑由主要从事
生产的人作为项目经理，但这需要在诸如工程技术、营销、甚至财务方面的训练。
所以，为一个新的工作安排进行系统的准备是一种更加专业化的手段，而不是仅
简单地把一个人塞到一个新的工作环境中去，而不进行训练。
五、未来
先进的组织在训练与培养方法上甚至更进一步，为更远的将来做好准备。但
这需要通过改变技术与方法来提高新的预测能力。例如对能源短缺的预测，不仅
要求对主管人员进行能源保护方面技术的训练，而且还要进行与能源有关的计划
及解决问题方法的训练。这些内外部环境引起的新的需要，必须与企业现在的和
将来的训练计划结合起来。训练计划的内容一方面要根据训练的要求随机制宜，
另一方面也要根据使用的培养方法灵活改变。
第三节主管人员的培养方法——在职训练
工作岗位提供了众多的培养机会。受训者既能学习，又能同时为企业的目
标努力。由于这种方法需要有才能的主管人员来担任教学和训练工作，所以受
到限制。
一、有计划的提级
在职训练使受训的主管人员明确自己的发展道路，知道他们的处境及前进
的方向。例如，基层主管人员可能大体上知道自己的发展道路是从车间主任提
升到厂长，最终提升到生产经理。于是这个主管人员就了解为了提升而需要具
备的知识以及达此目的的方法。然而有些人可能过份看重下一个职位而忽略了
完成好目前的工作任务。受训者可能把有计划的晋级看作通向顶峰的平坦大道，
而实际上它是循序渐进的，要求受训的主管人员在每一个管理层次的工作岗位
上都能很好地完成任务。
二、职务轮换
职务轮换的基本目的在于拓宽主管人员或潜在主管人员的知识面。通过不同
岗位的职务轮换，使受训者掌握企业各职能的管理知识。职务轮换包括：
（1）非主管工作；（2）考察；（3）在各种主管人员培训职应之间轮换；（ 担
任中层“副职”；（5）各种不同管理职位之间的不定规轮
换。
职务轮换的理论依据看起来很不错，实施时存在着困难。正如这个名称所
指明的那样，在某些职务轮换的计划中，参与者并不具有管理权限，只是观察
或协助直线主管人员工作，而并不承担真正进行管理工作时所应负的责任。即
使在主管职务的轮换过程中，由于留在该职位上的时间很短，也难以证明他们
在未来作为经理的工作效率。此外在职务轮换计划完成后，可能没有安排他们
的合适的空缺。尽管存在这些缺陷，假如主管人员与受训者都能理解，职务轮
换还是有利于受训者的。
三、设立“副”职
设立“副职”，可以通过受训者与有经验的主管人员共同工作和主管人员对
受训者的特别关注拓展受训者的观点。主管人员可以从众多的业务中选择一些
测验受训者的判断力。当主管人员也是一名合格的教员，能够指导并开发受训
者，直到他们足以担当主管人员的全部职责时，这种方法与职务轮换一样相当
有效。
四、临时提升
有的人常被指定为“代理”主管，例如常务经理休假、生病、出差或者出现职
务空缺时常常采取这种做法。因此临时提升既可作为一种培训方法，对企业来说，
也是一种便利措施。如果代理主管制订决策，并充分履行职责，那么这种实践的
经验会是很宝贵的。反之，如果他们只不过是挂名而已，不做决策，不真正进行
管理，就很难在培养期间得到好处。
五、委员会与初级理事会
委员会及“初级理事会”，作为多头的管理机构，常被用作培养主管人员的工
具。这种形式给受训者提供了接触有经验的主管人员的机会。此外，受训者
也可借此熟悉涉及整个组织的各种事务，从而了解不同部门之间的关系以及
这些单位在相互接触中存在的问题。要给予受训者向委员会或理事会提交报
告或建议的机会以显示他们分析问题及概括问题的能力。另一方面，受训者
也可能会受到上级负责人家长式态度的对待，尽管他们被派到委员会或初级
理事会中去了，但并没有给予他们实际参与的机会，从而使他们灰心丧气。
果真如此，这种培养计划就不利于他们的成长。
六、辅导
在职训练是永无休止的，这在体育训练中表现最明显。为有效地进行辅导，
作为每个直线主管人员的职责，必须在主管人员与受训者之间培养相互信任的气
氛。耐心和智慧是主管人员所必须具备的品质，上级管理人员要能够向受训者授
权，并赏识和表扬其中工作做得好的人。有效的培训工作者能够开发下属人员的
长处及潜力，并帮助他们克服缺点。辅导固然要占用时间，但是如果很好地去做，
它将节省时间、金钱，并能避免下属差错带来的巨大损夫。而这从长远来看，对
所有的人，包括上级、下属和企业都是有利的。
第四节培养主管人员的方法——企业内外的训练
除了在职训练以外，还有许多其他培养主管人员的方法，它们可能是在企
业内部实施的，也可能由外部的教育机构进行，如图 一3所示。
一、敏感性训练，T小组，恳谈小组
敏感性训练，又称“T小组”（T代表训练）、“恳谈小组”，或者“领导能力训
练”，这是一种有争议的主管人员培养方法。敏感性训练的目标一般包括：（1）
使个人能更好地洞悉自己的行为，明了自己在他人心目中的“形象”；（2）更好
地理解群体活动过程；（3）通过群体活动培养判断和解决问题的能力。
尽管敏感性训练有许多变种，但其缺少议事日程和指导的基本特征是不变
的。人们朴素地相互交流，并从培训工作者和小组其他成员那里获得对自己行
为的真实反馈。小组成员的反馈可能是坦率的、直接的：“吉姆，我认为你是个
骗子。”吉姆可能接受这个评语，并且决心改变其行为，但也可能感到受了伤害
并退出小组。T小组可能引起人们的忧虑和灰心，但管理得当的话，会促进合作
和互相支持。
在考虑敏感性训练好处的同时，必须考虑对它的批评。有些人可能在心理上
受到伤害，因为他们受不了这种挫折。敏感性训练也可能侵犯个人隐私。由于群
体压力及动力的影响，参与者暴露自己的程度很可能超过原先的打算。还有一点
值得考虑的是，一些培训工作者可能不适于指导容易引起感情冲动的课程。最后，
对于这种敏感性训练的结果是否切合实际工作的情况仍存在疑问。
尽管研究人员和观察者说明了上述的问题，仍有许多企业在培训工作中使
用T小组。下列的准则有助于减少潜在危害，提高培训的效果：
·自愿参加T小组。
·筛选受训的人。不应让那些容易受到伤害的人，例如受不了别人批评的人，参
与这种训练。
·慎重地评选培训工作者，而且要确认他们具备必要的能力。
·应该对有可能参加受训的人在参加训练之前介绍训练的目的和方法。
·应该在敏感性训练之前确定培训的要求和目标。在此基础上使用一些更为传统
的方法。
二、组织行为修正法
另一种培养方法是行为修正，这种方法应用于企业时称为“组织行为修正法”
（ ），简称“B法”。它利用了认为行为是其结果作用的学习理论。人们常趋向
于重复进行能带来良好结果的行为，而导致不良结果的行为将消失。例如工人
将因为其上级的赞赏（结果）而更好地工作（行为）。
行为修正法使用强化、惩罚和消失等概念。在B法中强调的“正强化”，就是
用诸如金钱、社会承认和信赖等来鼓励富有成效的行为。正强化加强了响应和
激励之间的关系。换句话说，正强化强化了能带来良好结果的行为。如果主管
者表扬工作完成得好的雇员，这名职工很可能形成重复这一行为的习惯。正强
化要尽可能及时进行以达到最佳效果，不应等到下次考核成绩时再称赞下属的
出色工作。
当职工努力工作（增加所期望的行为）以避免上级责备（避免不良的后果）
时，就出现了“负强化”。主管人员对不希望的行为要予以惩罚。例如职工有可
能因为迟到（所不希望的行为）而被分配干脏活（处罚）。消失（ ）是另一种
改变行为的方式。当完成一种特定的行为后，没有发生任何事情，就会导致“消
失”。如果上司对于员工的讨好毫无反应，这种讨好的做法就会很快停止。
由此可见，正强化的基本概念是激励的主要内容，它已在第十章中充分地
论述过了。
三、交往分析法
交往分析法起初还只是一种心理治疗的方法，而后来它成为企业里面用来
改善人际关系和沟通的一种有用工具。最近，这种 法已经与管理工作直接地联
系起来了。
尽管 法同时考虑感情和智力两个方面，但侧重点则是理解人的行为的合理
过程。
通常由以下几个部分组成：（1）自我状态，强调自己；（2）人们之问相
互作用的分析；（3）利用时间的方式；（4）就对待他人的“行”或“不行”的态度
来看人们的生活方式。 的前两个概念，即自我状态和相互作用，构成 的基础，
值得详尽研究。
自我状态
根据交往分析法（ ），每个人都有父母自我状态、成人自我状态和儿童自
我状态三种自我状态。父母自我状态（ ）代表经验及与行为方式有关的内容。
这些经验及行为方式是受外部环境的影响，尤其是在生命的早期阶段。表明父母
自我状态的字词包括要、不要、总是、每个人、应知道等。成人自我状态（ ），
与此相反，指个体的理性部分。特点是客观，解决问题，并理性地决策。代表成
人自我状态的语言有什么、为什么、什么时候、怎么样、什么地方、谁、成功的
可能性有多大等。儿童自我状态（d）代表个性的感情部分，它是害怕、愤怒、
反抗、伤心的源泉，但也包括高兴、笑和创造性，语言线索有我想要、我不能要、
帮助我、真伟大。
对于完善的个性所有三种自我状态都是重要的。父母行为在紧急情况下可
能是适宜的，比如在引导雇员安全方面。同样，儿童自我状态对于产生创造性
的行为是有益的。但是，当一种自我状态不适应特定的情况所应有的行为时，
即出现了问题。因而，成人自我状态应决定在一种具体的场合，哪种自我状态
是适宜的。
嗷プ饔茫═
各种自我状态并非孤立地存在的，而是存在于与其他人某种自状态的交往
作用过程中。相互交往有各种不同类型，但下面的例子是一种典型的工作场景。
主管人员可能会说：“约翰，立即把这部机器修好，不必多问。”这个下属有可
能回答：“不关你的事，有空的话我会修的。”这是一种交叉交往，如图 一5所
示，常使进一步沟通中断。
主管人员也可能会说：“约翰，修理这部机器要用多长时间？”下属很可能
回答：“看来汽化器需要清洗，要用两小时。”这是平行性交往，处于
成人对成人状态，如图—6所示。
还有其他很多交往类型，其效率程度不同。一般来说，尚未充分利用成人
对成人的水平交往。尽管如此，他们却很有助于处理企业内人们之间的棘手问
题。
有一系列优点，易学，能用于分析和改进工作中人们之间复杂的关系。此
外， 能改善沟通效果，增强人们之间沟通的效率，并能解决组织的或个人的问
题。
但是 也有自己的局限性。它仅可作为主管人员使用的手段之一，即不能替
代管理理论，也下能作为解决企业所有问题的灵丹妙药。为有效起见，训练中要
解释 是怎样在目标设置，考评和领导过程等管理过程中运用的。这就要求训练
者熟悉管理的概念、原则和实践。
在训练工作中的运用
一些公司曾在培训工作中使用 法。例如，美洲银行曾使用 的概念来训练
主管人员改进与下级、同级和上级之间的关系。美国航空公司，把它的计划称
作“ ”，即“接待顾客的相互作用分析”，使用 法来训练主管人员，地勤人员和
主勤人员改进他们与顾客的关系。据报道， 的训练计划完成之后，顾客受到了
更好的接待。
可以得出这样的结论，作为一名主管人员，在交往中认清自己的自我状态，
这是了解自己并提高工作效能很重要的一步。但目前对 在改进主管人员个人的
能力方面的有利性做出最终判断尚缺少足够的证据。
四、报告会学习班
报告会学习班可用作企业内部或外部的训练。用这种方法使主管人员或潜
在的主管人员倾听各有关方面专家的讲演。在公司内部，可介绍公司的发展历
史、目标宗旨、政策及公司与顾客、消费者及其他团体的关系。而外界的报告
会内容可以多种多样，范围可以从具体的管理方法直到如工商业与社会之间关
系这样广泛的课题。
如果能针对受训者的需要并精心计划，这样的办法是很有价值的。仔细挑
选讲题和演讲人会提高这种训练方法的效果。此外，当报告会包括讨论内容时，
就会取得更大的成功。因为双向沟通可以让参与者提出问题，以便搞清他们特
别关心的具体问题。
五、大学管理学习班
许多大学现在都举办各种课程、实习班、报告会、讲座和正式的学习班（其
中包括夜校、短期研究班、住校学习、完整的研究生课程，甚至还有应个别公
司的要求专门开设的课程）以培养主管人员。一些管理培训中心甚至开设适合
培训基层、中层主管和高层管理人员的课程，以提供专业培训。
这些学习班向主管人员讲授管理的理论、原理和最新发展。此外，主管人
员之间通常能进行有益的交流，因为他们有类似的职务，都面临类似的挑战。
许多大学的教学大纲中，有关管理的理论和政策的内容很少。他们更强调
诸如会计学、统计学、运筹学、经济学、财政学、生产管理和市场学这样一些
工具或职能领域的内容。考虑到大学教员的专业特长，他们更倾向于这些专业
领域向非纯粹的管理理论或实践，这是可以理解的。
六、美国管理协会举办的学习班
美国管理协会（s），总部设在纽约，通过他们在比利时、墨西哥、阿根廷
和巴西的管理培训中心，为全美国及世界的其它许多地方举办大量的国际性学习
班，包括会计、信息沟通、财务管理、在变化环境中的妇女主管人员、计划工作、
零基预算等范围广泛的各种研讨班和实习班，其领导人通常由经验相当丰富的企
业总经理担任。
这种训练的优点在于有知识渊博的领导者指导，通过思想沟通互相学习，
并集中于有限的主题。缺点是大多数学习班设在少数的几个大城市。同时，还
有一个不足之处，仅仅从如何去做的观点研究问题，而没有提供有关的理论、
概念和原理等充分的背景材料。
七、阅读
有计划地阅读有关当代的管理文献，这是一种自我培养的主要方法。为使
主管人员获得帮助，训练部门往往编制一些有价值的阅读书目。通过与其他人
就有关论题或书籍内容的讨论，可获取更多的学习经验。
八、特别训练班
管理培训是一种适应外界环境的要求和需要的开放系统方法。近来，政府
和工业界已经意识到有必要专门为妇女、少数民族及残疾人开设训练班。许多
公司已经为此做出特别的努力，以使这些人在为企业目标做出贡献时可以发挥
全部潜力。
九、评价和传播
只能通过一定的标准来衡量和决定训练班的效果，所以要重点强调对训练
要求和目标系统的区分。
一般来说，训练目的包括：（1）增长知识；（2）培养有助于做好管理工作
的态度；（3）获取技能；（4）改进主管工作绩效；（5）实现企业目标。
在训练工作中，在课堂内所使用的标准要尽可能地与实际工作条件下的有
关要求相似，这一点是极其重要的。本书作者曾观察过一个要求组内成员开诚
布公、一视同仁、并将每个成员在小组中的行为反馈给他们自己的T小组。其中
一个参与者的行为发生了改变，用本小组的标准来衡量可达“优”等。但是当这
个成员试图把他的新价值观及行为应用到工作中时，碰到了抵制和直率的敌意，
发生了争吵以致于他不得不离开公司。尽管本人改变了，但他的老板并没有改
变，他的同事及整个的工作环境也没有变化。这种情况说明、主管人员的培训
需要随机制宜，训练目的、技术和方法与所处环境的价值观念、准则及特点应
该和谐一致。
