林健安
①
(海量营销管理培训资料下载)
企业到底怎么了？
工作效益低下；
组织僵化，缺乏柔性；
机构臃肿，人浮于事；
忽视顾客满意；
成本飞升，利润趋零；
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
传统的竞争观念
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
市场
以市场为
导向，市
场越大越
好。
以市场为
中心，销
售量越大
越好。
无利润区
对外降低价格
对内降低成本
(海量营销管理培训资料下载)
传统的竞争观念
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
市场 产品价格
低，市场
就做得大。
市场做得
大，产品
就销售的
多。
经济黑洞
资金的投入，增加的
仅是产量和市场面积
(海量营销管理培训资料下载)
落后的管理结构
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
总经理
(海量营销管理培训资料下载)
发展的社会经济
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
农
业
经
济 工
业
经
济
知
识
经
济
②
(海量营销管理培训资料下载)
解决什么问题（1）
质量改进100%；
质量是企业的生命力所在，以价值流
为中心的绩效管理与全面质量管理不
是一对矛盾，而是共生的利益共同体，
没有100%的质量改进，就不可能有
100%的绩效管理。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
解决什么问题（2）
成本降低20——40%；
通过系统价值流的再建，工作交接时
间的缩短，员工积极性的提高等的改
变，对成本的改变也是惊人的。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
解决什么问题（3）
生产周期缩短30——60%；
以价值流为中心的绩效管理的核心是
提高企业生产力水平，而提高生产力
水平的要诀是价值流再建。通过价值
流再建，有效产能得到提升，成本逐
步下降，岗位趋于平衡，效率得到提
高，使生产周期大大缩短。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
解决什么问题（4）
市场竞争力提高20%——40%；
质量100%的改善，生产周期的缩短，
提升了服务标准和质量，成本降低提
升了价格的竞争力，使企业的市场竞
争力得到提升。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
解决什么问题（5）
员工满意度100%。
由于上述诸因素的变化，促进了企业
的发展，提供了更多的就业机会，创
造了健康的企业文化，员工对企业的
满意度得到提升。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
③
(海量营销管理培训资料下载)
企业愿景
所谓企业愿景，就是企业的经营策
略，它必须具备两点：其一是经营
策略的盈利性；其二是这个经营策
略必须使企业全体员工乃至企业的
顾客所认同的。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
愿景的盈利性
企业的价值在哪里？如何让它继续
增值？它将在什么时间、以什么样
的速度向什么方向转移？它将给企
业带来什么样的前景？对这些问题
的正确解答，就构成了企业愿景。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
愿景的共认性
一个正确的经营策略，必须取得这
个组织全体成员的认同，才能发挥
愿景的引导作用。我们要到哪里去
？我们为什么要这样做？我为我们
的愿景能做些什么工作？
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
建立愿景1：选择正确顾客模型
需求、顾客偏好、盈利潜力、资产密
集度等是决定一个企业是否盈利的关
键因素。其中，顾客偏好生命周期决
定了企业价值转移的时间、方向与速
度。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
案例:以偏好为中心的模型研究
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
整个客户经济系统
产品产品
本身
产品的
延伸与
扩展
(海量营销管理培训资料下载)
建立愿景2：如何为顾客增加价值
必须准确地知道如何为你的顾客
创造价值的同时为企业带来高额
的利润，否则，它将带有致命的
缺陷。这就需要为企业设计一个
或多个盈利模型。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
案例：满足客户偏好
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
研究设计 伴膜生产 伴膜销售
临床手术跟踪检查
(海量营销管理培训资料下载)
建立愿景3：保护你的价值
企业设计的要素是战略控制，战略控
制的目的是保护企业设计所创造的利
润流。设计战略控制模型，要考虑到
经营策略生命周期和产品生命周期这
两个因素。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
案例：健诺心康的控制模型
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
瓣膜瓣膜
健诺心康产业健诺心康产业
心脏病患者 供应商
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载) SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
10 建立行业标准
9 控制价值链
8 领导地位
7 良好的客户关系
6 品牌、版权
5 2年的产品提前期
4 1年的产品提前期
3 10-20%的成本优势
2 具有平均成本
1 成本劣势
强 度 战 略 控 制 手 段强
弱
(海量营销管理培训资料下载)
建立愿景4：为满足顾客设计业务
只有设计的业务，没有固定的行业。
优秀的企业设计应为企业带来高的销
售利润率、利润增长率、资产效率和
高的战略控制力度。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
案例：健诺心康的业务设计
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
健诺心康产业
模范医院
特许经营
管理中心
商业资产
管理中心
(海量营销管理培训资料下载)
价值战略设计四要素
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
战略
客户模型 价值获取
业务范围战略控制
(海量营销管理培训资料下载)
价值战略观
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
坚持以坚持以
客户为客户为
中心的中心的
战略设战略设
计。计。
坚持以坚持以
利润为利润为
中心的中心的
战略控战略控
制。制。
④
(海量营销管理培训资料下载)
价值流与顾客是不可分离的，价值流的
目标就是使顾客满意。
能够满足顾客，特别是能够满足顾客的
偏好，就形成了一个企业的核心价值。
只有与核心价值连接的价值流才是最优
秀的价值流。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
红星汽车改装厂的旧流程
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
计划处 设计处 采购处 机加处
装配处销售处售后服务顾客满意度
(海量营销管理培训资料下载)
红星汽车改装厂的旧流程
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
计划处 设计处 采购处 机加处
装配处销售处售后服务
(海量营销管理培训资料下载)
红星汽车改装厂再建后的价值流
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
客户偏好 设计研究事业部 汽车改装事业部 客户满意度
核心价值：让客户自己设计汽车
价值流：满足客户的偏好
⑤
(海量营销管理培训资料下载)
价值流管理的衡量指标
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
□产能是否提升；□库存是否平衡；□费用是否降低。
计划 采购 生产 销售 服务
(海量营销管理培训资料下载)
价值流管理三角形
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
有效产能就
是整个系统透过
销售而获得金钱
的速度。重要的
是透过销售，而
不是生产。 库存——整个系统投资在采
购上的金钱，而采购的是我
们打算卖出去的东西。
费用——
系统为了把存
货转为有效产
出而花的钱。
(海量营销管理培训资料下载)
衡量指标的关联性
价值流的衡量指标看起来简单，
但十分精确。定义模糊的衡量
指标不仅没用，而且还会产生
不好的影响。要想改变一个指
标，至少必须修改另外一个指
标。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
价值流管理的要义
价值流管理的要义是把眼光放
在整个组织上，而不是只谈制
造部门，或是一家公司，或是
公司里的一个部分。价值流管
理不着眼于局部效益。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
价值流管理衡量指标的运用
用衡量指标来表达企业目标，也
就是说，企业中管理的所有事情
全都包括在这套指标中，必须想
办法找出相应的营运规则来表现
它。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
三个衡量指标的含义
有效产出是企业收进来的金钱，
存货是目前积压在系统中的钱，
而营运费用则是为了让有效产
出能够发生，企业必须付出去
的钱。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
价值流管理的思考原则
不应该单独考虑每个部门，试图发
挥他们最大的效率。我们应该做的
是，让整个系统发挥最大的效率，
有些资源必须比其它资源产能高，
生产线最后面的部分应该要比开头
的部分产能高。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
价值流管理的原则
要平衡流量，而不是产能。也
就是说，我们不应该在产能和
需求之间求取平衡，而应该是
在产品在工厂中的流量和市场
需求之间求取平衡。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
价值流管理的原则
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
要平衡流量，而不是产能
计划 采购 生产 销售 需求
(海量营销管理培训资料下载)
瓶颈管理
产能等于或少于市场需求的环节就
是瓶颈。瓶颈资源决定了工厂的有
效产能。通过瓶颈的流量应该等于
市场的需求。
瓶颈管理的要义是增加有效产出，
但同时减少存货和降低营运费用。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
⑥
(海量营销管理培训资料下载)
什么是岗位职责描述
所谓岗位职责描述是指:
1、确定某岗位工作的任务是什么？
2、确定应该雇用那一类人来承担这
一工作。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
岗位职责描述的内容
□工作活动；□工作中人的行为；
□工作中所使用的机器、工具、设备
以及其他辅助工作用具；□工作的绩
效标准；□工作背景；□工作对人的要
求。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
工作职责描述的应用
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
招募与甄选 工作绩效评价 工资与奖金 培训要求
岗位职责描述
(海量营销管理培训资料下载)
职责描述的科学性
为完成组织愿景战略，该岗位必须从
事的工作是什么？组织内各个岗位的
业绩之和必须与组织的愿景目标相一
致。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
案例：以销售部销售员为例
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
1 出勤 5% 8 客户管理 5%
2 利润提升 20% 9 客户教育 5%
3 工作及时性 5% 10 客户支援 5%
4 工作准确性 5% 11 客户巩固率 10%
5 与客户沟通 5% 12 客户开发率 5%
6 信用管理 10% 13 员工发展 5%
7 回款率 10% 14 与主管沟通 5%
(海量营销管理培训资料下载)
职责描述的明确性
为完成组织愿景战略，该岗位的工作
是由那些事情组成的？职责描述不明
确，就失去了绩效管理的引导目的，
组织就不可能完成愿景目标。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
案例：销售员的岗位职责陈述清单
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
序 清单素 陈述举例
1 明确的 每日填写日报
2 可评估的 增加每月拜访客户20次
3 行为导向的 增加销售额150万元
4 切实可行的 由60%的回款率增加到65%。
5 受限制的 到这个季度为止。
(海量营销管理培训资料下载)
职责描述的可分性
岗位职责必须是可分解的，只有能够
分解的岗位职责，才能够达到绩效管
理的激励目的。在一个组织里，工作
业绩只有分开档次，才能优胜劣汰，
促进组织的发展。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
案例：销售员的出勤考评
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
序 权重 陈述举例
1 100% 全勤
2 60% 迟到一次
3 40% 旷工半天
4 20% 旷工一天（累计）
5 0 旷工一天以上（累计）
(海量营销管理培训资料下载)
岗位职责描述的步骤
1、制定计划
2、编制岗位图
3、工作分析/工作描述问卷
4、岗位责任分析
5、撰写岗位职责说明书
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
⑦
(海量营销管理培训资料下载)
什么是绩效管理
绩效管理是一个持续的交流过程，该过
程由员工和其主管之间达成的协议来
保证完成。并在协议中对未来工作达
成明确的目标和理解，并将受益的组
织、经理和员工都融入到绩效管理系
统中来。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
绩效管理做什么
□期望员工完成的实质性的工作职责；
□员工的工作对公司实现目标的影响；
□以明确条款说明“工作完成好”是什么
意思；
□上下共同努力维持、完善和提高员工绩
效；
□指明影响绩效的障碍并排除。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
绩效评价不等于绩效管理
两者之间是不同的。绩效评价只是绩
效管理的一部分，如果你只做绩效评
估而忽略绩效管理的其他环节，你面
临的将是失败。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
绩效管理不是什么
□经理对员工做谋事；
□迫使员工更好工作的棍棒；
□只在绩效低下时使用；
□一年一次的填表工作。
绩效管理是两个人之间持续的沟通
过程。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
绩效管理解决什么
□需要进行过细的管理并深入到具体事务中，
以确保事务处理正确；
□白天的时间不够用；
□员工对该做什么和做到什么程度不清楚；
□员工犯重复相同的错误；
□问题发现太晚以致无法阻止它扩大。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
总结
绩效管理是一种让你的员工完成他们工
作的提前投资。通过绩效管理员工们将
知道你希望他们做什么，做到什么程度。
这将使你有时间去完成只有你才能完成
的工作，节省你的时间。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
绩效管理的实施步骤
填写工作分析表
做出正确的决定之前，员工有必要了
解他的工作和努力的方向。也就是把
情况整理清楚，确定可行的行动计划。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
绩效管理的实施步骤
绩效的三种主要类型是：
1、需要改善的日常工作；
2、需要解决的问题；
3、能带来额外利益的新方法。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
承诺实施行动计划
1、制定行动计划；没有行动计划，目
标仅仅只是一个美好的愿望。行动计
划必须制约可说明性，它决定谁将在
什么时候干什么事。
2、审核、修订工作表；看看你的工作
是否反映出你对个人计划所做的努力。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
引入个人绩效合约
个人绩效合约应该使每个员工都觉得
自己是成功团队中的一员。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
贯彻实施绩效合约
绩效管理成功的关键是持续稳定的监
控。
1、行动检查点表格的使用
2、形势分析工作表的使用
3、寻求团队的帮助
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
⑧
(海量营销管理培训资料下载)
目前企业薪酬管理现状。
1、员工与公司讨价还价；
2、企业发展与员工薪酬的矛盾；
3、员工贡献与员工薪酬的矛盾；
4、股东与员工薪酬的矛盾；
5、——利益对立论。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
优秀的工具——利润薪酬
1、薪酬的来源；
2、企业绩效与员工薪酬；
3、——利润薪酬激励。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
利润薪酬的意义
不仅是对员工贡献的承认和回报，还是
把企业的战略的价值观转化为具体的
行动方案的计划，促使形成面对企业
愿景上下一致的局面，激励员工对企
业责任心和对企业的贡献的努力程度。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
如何设计利润薪酬体系
分析企业成功的关键因素，并把关键因
素及其导致的结果和促成这些结果的
行为与员工的利益进行挂钩，这样的
薪酬设计才能实现公司的战略和具有
驱动性。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
薪酬对员工行为的影响
薪酬是一个结果，而这个结果应该与
员工的行为相联系，同时，结果又反
过来加强我们需要的行为。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
利润薪酬设计的要点
设计的利润薪酬，结构要能够正确的
表达企业需要员工做什么和如何做的
信息。这就需要在过程中去考核员工，
把行为的结果用关联的方式与薪酬结
合起来。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
利润薪酬设计的两大要素
其一，如何设计企业绩效目标；其二，
绩效目标的结果如何与薪酬挂钩。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
绩效目标的设计
绩效目标的设计体现了管理者对于企
业目标的理解、对实现目标的关键行
为的聚焦能力。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
绩效目标的结果与薪酬挂钩
绩效目标的结果与薪酬挂钩体现了企
业管理者人力资源管理的能力（比如，
对人性的认识能力及其管理能力）这
两个能力恰恰是企业的管理能力中最
为重要的能力。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
(海量营销管理培训资料下载)
利润薪酬设计的步骤
1、根据愿景设计考核指标；
2、考核指标应符合价值流管理；
3、将考核指标数字化；
4、运用绩效管理体系；
5、将考核结果与薪酬挂钩。
SPL版权 严禁复制 sample30/3/2001
