领导如何激励下属
讲师---欧振华
如何调动员工的积极性，属于管理学的激励
理论范畴。所谓的激励就是领导者对员工的
激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释
放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极
性和创造性，在工作中做出更大的成绩。
它是一名领导者的基本职责和必备能力，能
不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导
者是否成熟、是否称职的重要标志。
荣誉激励：
如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬
等。在管理学看来，追求良好声誉是经营
者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重
和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬
畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待
其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意
味着让他自由发展其天性。
成就激励：
最重要的表现形式就是最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的。内部晋升与选拔的
好处是：好处是：
··当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或
报偿时，其士气与绩效都会改善。报偿时，其士气与绩效都会改善。
··内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的
目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
··可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一
个同样的期望。个同样的期望。
··更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从优先从内部提拔内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程
序：序：
（1） 发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传通过一定的方式将空缺职位信息传
达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、
该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选
拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询
问该职位以后的发展机会。问该职位以后的发展机会。
（2） 建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用可以审阅以往的人事记录或利用
申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在
所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具
有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺
职位的能力与背景。职位的能力与背景。
（3） 建立人才技能库。例如，在医院例如，在医院““药剂分析师药剂分析师””
库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门
诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，
就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
在无法晋升的时候，授权
也是一种有效的激励方式。
真正的老板懂授权
（三只鹦鹉的故事）
这故事告诉我们，真正的领导人，不
一定自己能力有多强，只要懂信任，
懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更
强的力量，从而提升自己的身价。相
反许多能力非常强的人却因为过于完
美主义，事必躬亲，什么人都不如自
己，最后只能做最好的攻关人员，销
售代表，成不了优秀的领导人。
竞争激励：我们来看看这个案例：
日本松下公司每季度都要召开一次各部
门经理参加的讨论会，以便了解彼此的
经营成果。开会以前，把所有部门按照
完成任务的情况从高到低分别划分为A、
B、C、D四级。会上，A级部门首先报
告，然后依次是B、C、D部门。这种做
法充分利用了人们争强好胜的心理，因
为谁也不愿意排在最后。
兴趣激励：“工作的报酬就
是工作本身！” 管理者必须
为员工寻求工作的内在意义，
也就是要为员工创造工作的
意义和价值。员工体会到工
作的内在价值与意义，才会
真正为了这份工作而积极努
力，发挥自己的最大力量 。
我国传统文化中的“恩威并施”，
就是强化理论的一个实例；计划经
济时期的行政命令和思想动员，实
质是强化理论和精神激励的结合；
改革开放以来，物质激励被广泛运
用。这些激励措施有成功的经验，
也有失败的教训，如物质激励被乱
用、夸大的结果是，认为激励措施
“除此之外，别无良方”。那么，
理论如何更好地指导实践呢？
一、一、 身体力行调动员工积极性的前提和原则身体力行调动员工积极性的前提和原则
11、、 摸清摸清““家底家底””。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的
现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。
22、、 率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者
必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格
魅力感染大家，激励大家。魅力感染大家，激励大家。
33、、 公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有
亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。
44、、 信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依信任。一个组织缺乏信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依
赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信
任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个任是双方，单位的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个
员工都会成为重要的工作者。员工都会成为重要的工作者。
55、、 物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，
物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求
基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应
忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇
上的公平，否则就会影响员工的积极性。上的公平，否则就会影响员工的积极性。
66、、 综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是
否因地制宜。激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。一定否因地制宜。激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。一定
时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排除或不需要其时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排除或不需要其
它激励措施。因此，有效调动员工积极性必须综合运用各用激励措施，它激励措施。因此，有效调动员工积极性必须综合运用各用激励措施，
克服单一性。克服单一性。
二、二、 灵活运用调动员工积极性的方法和技巧灵活运用调动员工积极性的方法和技巧
布雷希在其《用心管理》一书中提到，现代社会的员工要的布雷希在其《用心管理》一书中提到，现代社会的员工要的
东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定
上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型上施一份力、良好的人际关系。除此之外，我们还面临转型
社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。调动员工积极社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。调动员工积极
性应针对这些普遍性，适时、适势、综合地运用激励方法。性应针对这些普遍性，适时、适势、综合地运用激励方法。
11、、 民主管理，不要做统治者。统治者形象会引起员工的不民主管理，不要做统治者。统治者形象会引起员工的不
满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，
营造营造““我们一起干我们一起干””的境界。对影响全体的事，如处室发展的境界。对影响全体的事，如处室发展
重点、目前让人不满的地方等，乃至于处内的项目分工，均重点、目前让人不满的地方等，乃至于处内的项目分工，均
可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有可采用匿名方式征求大家的意见，使每人都有““参与其事参与其事””
使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方使命感。有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方
式激发员工的积极性。式激发员工的积极性。
22、、 成人成事。抛弃传统的恩威并施激励方式，鼓励每一人成人成事。抛弃传统的恩威并施激励方式，鼓励每一人
成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次成为人才，成就一项事业，满足每人实现自我价值的高层次
需求。其中大胆使用干部就是促进成人成事的一项举措，它需求。其中大胆使用干部就是促进成人成事的一项举措，它
是信任原则的具体体现之一，关键在于是信任原则的具体体现之一，关键在于““用人不疑用人不疑””。充分。充分
信任员工，大胆放手使用，让下属承担具有挑战性工作，这信任员工，大胆放手使用，让下属承担具有挑战性工作，这
是一种强大的激励手段，常言是一种强大的激励手段，常言““有压力才有动力有压力才有动力””，说明的，说明的
就是这个道理，大胆使用干部就是一种艺术性就是这个道理，大胆使用干部就是一种艺术性““施压施压””。但。但
信任不等于放任，领导者应应向下属明显什么时间、什么事信任不等于放任，领导者应应向下属明显什么时间、什么事
项、什么情况下必须向上汇报。项、什么情况下必须向上汇报。
33、、 沟通中的激励。通过沟通产生激励效果，首先是要尊重沟通中的激励。通过沟通产生激励效果，首先是要尊重
员工。现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有员工。现代人都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有
人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。尊重的方法是人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。尊重的方法是
要做到与下属相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听、不要做到与下属相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听、不
带批评、接纳差异、不作指责、肯定其独特的品格、多往带批评、接纳差异、不作指责、肯定其独特的品格、多往
好的方向去看、以关怀之心告诉他们你的真正想法。若能好的方向去看、以关怀之心告诉他们你的真正想法。若能
够做到这五点，对方便会觉得受到尊重，甚至觉得得到了够做到这五点，对方便会觉得受到尊重，甚至觉得得到了
关怀。一般人若是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事关怀。一般人若是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事
来不只是有真心，也会用大脑。来不只是有真心，也会用大脑。
沟通中对员工适当赞美。这不仅是对其工作的肯定，促进沟通中对员工适当赞美。这不仅是对其工作的肯定，促进
双方人际关系的和谐，更重要的是能激发其自觉发挥其才双方人际关系的和谐，更重要的是能激发其自觉发挥其才
能。赞美的秘诀是：与其赞美对方本身，不如称赞他过去能。赞美的秘诀是：与其赞美对方本身，不如称赞他过去
的成就。赞美既成的事实与交情的深浅无关，对方和其他的成就。赞美既成的事实与交情的深浅无关，对方和其他
员工也比较容易接受，避免亲疏有别之嫌。员工也比较容易接受，避免亲疏有别之嫌。
善于倾听。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工，善于倾听。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工，
其工作积极性可想而知。对此的沟通，你只需认真倾听。其工作积极性可想而知。对此的沟通，你只需认真倾听。
其秘诀只有一条：不要开口，还是不要开口。当他倾诉完其秘诀只有一条：不要开口，还是不要开口。当他倾诉完
后，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么就能解决此后，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么就能解决此
事。事。
44、、 引入竞争机制。竞争是社会前进的动力，领导引入竞争机制。竞争是社会前进的动力，领导
者应善于将竞争机制引入内部管理，从而激发员工者应善于将竞争机制引入内部管理，从而激发员工
的内在动力和自身素质的提高。考评是我们通常使的内在动力和自身素质的提高。考评是我们通常使
用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，用的一种竞争机制，它通过考评内容和方式的预设，
直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何直接引导员工积极性的发挥方向和力度。但是任何
一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、
公开、合理，否则就会适得其反；二是必须掌握好公开、合理，否则就会适得其反；二是必须掌握好
竞争的度，竞争的同时强调协作。否则就会变成争竞争的度，竞争的同时强调协作。否则就会变成争
权夺利、互相拆台。权夺利、互相拆台。
55、、 解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来解决员工的后顾之忧。员工的后顾之忧主要来
自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身
心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员心地投入工作。作为领导者，需要的是随时掌握员
工工““后顾后顾””情况的变化，如孩子入托、家属生病等，情况的变化，如孩子入托、家属生病等，
对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给
予一定的经济援助予一定的经济援助 。一个有效解决员工后顾之忧。一个有效解决员工后顾之忧
的个案可以赢得一片人心。的个案可以赢得一片人心。
6、 对创新的激励。创新工作是一项艰巨的
脑力劳动。它的激励机制随着我国分配制度
的改革，重点在于物质奖励（辅之以精神鼓
励）。对工作有重大贡献应予以重奖。
“运用之妙，存乎一心”，任何一个管理问
题都得具体情况具体分析。囿于本人才识，
也不可能将激励的方法、技巧一一道来，一
管之见，仅供批评。但我相信，一名领导者
只要身体力行激励的前提和原则，灵活运用
激励的方法和技艺，就不难达到有效地调动
员工积极性的目的。
有效激励下属的四大原则
1.原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起
到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同
的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内
因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定
和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的
是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政
策，帮助员工满足这些需求。策，帮助员工满足这些需求。
针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励
必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励
的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，
供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而
言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有
吸引力。吸引力。
2.原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增
加激励加激励成本成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的
情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不
到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩
罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，
甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻
视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。 视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
3.原则之三：激励的公平性
公平性是 公平性是员工管理员工管理中一个很重要的原则，员工感到的中一个很重要的原则，员工感到的
任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且
影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层
次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次
的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处
罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，
不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，
有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有
任何不公的言语和行为。 任何不公的言语和行为。
4.原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽
然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很
广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地
挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但
渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝
了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船
头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴
巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背
道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多
的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。
业务淡季如何激励下属？
1：接受管理培训
做营销的人都知道：做营销的人都知道：““淡季做市场，旺季做销量淡季做市场，旺季做销量””。公。公
司进入淡季时，原经理部会根据下一个阶段营销计划的需司进入淡季时，原经理部会根据下一个阶段营销计划的需
要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培要调整营销人员，并对所有的业务人员进行各种层次的培
训，全面加强营销人员工作能力。原经理认为，淡季不能训，全面加强营销人员工作能力。原经理认为，淡季不能
只由人力资源部门来安排培训，企业做培训不能流于形式，只由人力资源部门来安排培训，企业做培训不能流于形式，
走过堂，那样效果不好，原因在于他们并不真正了解营销走过堂，那样效果不好，原因在于他们并不真正了解营销
人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课人员需要加强哪方面的能力，所以在聘请培训师、以及课
程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。原经理程安排上就不能到位，使培训不能达到应有效果。原经理
则有针对性地选择，所选用的论述均与企业业务直接相关，则有针对性地选择，所选用的论述均与企业业务直接相关，
这样不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能这样不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作，还能
使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
2：让业务当讲师
很多企业的开会或培训，均是部门负责人一个人搞培训，很多企业的开会或培训，均是部门负责人一个人搞培训，
有时连促销员开会，感觉不放心，部门负责人也要去讲话，有时连促销员开会，感觉不放心，部门负责人也要去讲话，
发表一些所谓激励员工士气的话，话虽然讲，但是效果并不发表一些所谓激励员工士气的话，话虽然讲，但是效果并不
是很理想，原经理则一改以往的作风。这次不管是培训还是是很理想，原经理则一改以往的作风。这次不管是培训还是
会议，自己均可一名听众或学生，讲师均由下属按原经理自会议，自己均可一名听众或学生，讲师均由下属按原经理自
己编排好的课程内容去讲。一般的情况，原经理先把培训的己编排好的课程内容去讲。一般的情况，原经理先把培训的
课程时间及讲座大纲列出，让下属花一至两天的时间去备课。课程时间及讲座大纲列出，让下属花一至两天的时间去备课。
原经理说，这样的效果非常直接：一、业务员的压力大了，原经理说，这样的效果非常直接：一、业务员的压力大了，
讲得不好，很感觉非常没有面子；二、平时自己所要求平时讲得不好，很感觉非常没有面子；二、平时自己所要求平时
下属应该熟悉并掌握的内容，总是得不到业务员的重视，而下属应该熟悉并掌握的内容，总是得不到业务员的重视，而
这样，下属则会把内容背诵得滚瓜烂熟。三、业务员有时在这样，下属则会把内容背诵得滚瓜烂熟。三、业务员有时在
多数人的情况下，有的说话都感觉不是非常自然，而经过锻多数人的情况下，有的说话都感觉不是非常自然，而经过锻
炼后，口才及台风均把握得非常不错，得到了较大的提升。炼后，口才及台风均把握得非常不错，得到了较大的提升。
3：学习员工激励
个人的学习空间决定将来发展的空间，所以聪明个人的学习空间决定将来发展的空间，所以聪明
的经理人，一定会加大培训力度。越是淡季而做为的经理人，一定会加大培训力度。越是淡季而做为
一名领导更要懂得如何激励下属。因为激励就是激一名领导更要懂得如何激励下属。因为激励就是激
发人的内在潜力，使人感到力有所用，才有所展，发人的内在潜力，使人感到力有所用，才有所展，
劳有所得，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责劳有所得，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责
任感。每个人都想成功，每个人都有自己的梦想。任感。每个人都想成功，每个人都有自己的梦想。
一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励
员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带
来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效
应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者
的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、
以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。
4：开展理论论坛
一般处于基层的业务员，他们的理论水平大部一般处于基层的业务员，他们的理论水平大部
分仅停留在学校理论及最基本的阶段。原经理则分仅停留在学校理论及最基本的阶段。原经理则
抓住销售淡季、人员集中的有利时机，特邀公司抓住销售淡季、人员集中的有利时机，特邀公司
工会主席、人力资源部经理，相关大学教授及管工会主席、人力资源部经理，相关大学教授及管
理学院市场营销系等好友围绕高效团队建设、管理学院市场营销系等好友围绕高效团队建设、管
理沟通、营销技巧、营销渠道管理等相关知识进理沟通、营销技巧、营销渠道管理等相关知识进
行培训讲坛，以加强业务员理论知识的学习。原行培训讲坛，以加强业务员理论知识的学习。原
经理说，通过这样的培训对于开拓员工理论视野，经理说，通过这样的培训对于开拓员工理论视野，
丰富营销思路，提高渠道管理技能，改变员工对丰富营销思路，提高渠道管理技能，改变员工对
待投诉的态度，提升营销优质服务的理念具有积待投诉的态度，提升营销优质服务的理念具有积
极的意义，培训取得良好的效果。极的意义，培训取得良好的效果。
5：养成勤奋学习
淡季也是人员跳槽的动荡季节，很多企业也是在淡季招淡季也是人员跳槽的动荡季节，很多企业也是在淡季招
聘或调整人员，导致岗位需求增多，下属遇到的挑战和诱聘或调整人员，导致岗位需求增多，下属遇到的挑战和诱
惑日益增多，能否抵制高薪高职的图谋，抵制拜金主义、惑日益增多，能否抵制高薪高职的图谋，抵制拜金主义、
享乐主义、极端个人主义的侵蚀，经受住金钱、权利、美享乐主义、极端个人主义的侵蚀，经受住金钱、权利、美
色的诱惑，面对社会转型期的各种社会思潮能否明辨是非、色的诱惑，面对社会转型期的各种社会思潮能否明辨是非、
有选择性地规划好自己及下属的职业方向，能否做到自重、有选择性地规划好自己及下属的职业方向，能否做到自重、
自省、自警、自励，始终保持昂扬锐气、蓬勃朝气的积极自省、自警、自励，始终保持昂扬锐气、蓬勃朝气的积极
性，鉴于自己对陈安之老师的成功学的认可和欣赏，也看性，鉴于自己对陈安之老师的成功学的认可和欣赏，也看
到了超级成功学的巨大的激励作用。于是杜策给业代播放到了超级成功学的巨大的激励作用。于是杜策给业代播放
了大量的陈安之的光碟，中间穿插讨论和自己的讲演，旁了大量的陈安之的光碟，中间穿插讨论和自己的讲演，旁
征博引的穿插了一些励志的故事和心得，同时也买了一些征博引的穿插了一些励志的故事和心得，同时也买了一些
戴尔戴尔••卡耐基和安东尼卡耐基和安东尼••罗宾的激励丛书。为了更好的消化罗宾的激励丛书。为了更好的消化
这些书籍的内容，他也推荐了学员看羊皮卷丛书《世界上这些书籍的内容，他也推荐了学员看羊皮卷丛书《世界上
最伟大的销售员》、《技能营销》以及《谁动了我的奶酪最伟大的销售员》、《技能营销》以及《谁动了我的奶酪
》等书籍。成功学教会了人们勤奋上进、拼搏追求，给予》等书籍。成功学教会了人们勤奋上进、拼搏追求，给予
了大家了大家““我一定要成功我一定要成功””的坚定信念，同时也教会了人们的坚定信念，同时也教会了人们
一些读书的方法。一些读书的方法。
66：调整激励制度：调整激励制度
进入淡季，一种失落感便油然而生。旺季那种不停订货、进入淡季，一种失落感便油然而生。旺季那种不停订货、
调货、卖货的动人情景早就在不知不觉中烟消云散，代之调货、卖货的动人情景早就在不知不觉中烟消云散，代之
而来的是门庭冷落车马稀。面对这个冷清的局面，如何维而来的是门庭冷落车马稀。面对这个冷清的局面，如何维
护和调动下属的积极性呢？原经理遵循护和调动下属的积极性呢？原经理遵循““淡季做市场，旺淡季做市场，旺
季做销量季做销量””的原则，原经理清楚地地知道当销售人员遭遇的原则，原经理清楚地地知道当销售人员遭遇
淡季寒流时，如果自己不及时调整激励制度，军心必将涣淡季寒流时，如果自己不及时调整激励制度，军心必将涣
散，许多优秀人才将流失，不利于旺季的销售。因此，原散，许多优秀人才将流失，不利于旺季的销售。因此，原
经理在对下属考核中，除了销量、市场占有率等硬性指标经理在对下属考核中，除了销量、市场占有率等硬性指标
外，还应当考虑诸如：渠道管理、价格体系管理、客户关外，还应当考虑诸如：渠道管理、价格体系管理、客户关
系管理、信息反馈、工作态度、顾客满意系管理、信息反馈、工作态度、顾客满意CSMCSM等软性指标。等软性指标。
通过软性指标的设置、考核，间接调高底薪，回避直接调通过软性指标的设置、考核，间接调高底薪，回避直接调
高底薪带来的诸多负面因素。这样就会加强销售团队的纪高底薪带来的诸多负面因素。这样就会加强销售团队的纪
律性，凝聚军心，避免人员过大波动，为旺季蓄积势能。律性，凝聚军心，避免人员过大波动，为旺季蓄积势能。
7：强化表单体系
做终端就是做细节，而细节管理则在于详实的表做终端就是做细节，而细节管理则在于详实的表
格明示。淡季时，原经理则把终端售点要素进行重格明示。淡季时，原经理则把终端售点要素进行重
要而又系统的强化学习。在平时公司有一大堆相应要而又系统的强化学习。在平时公司有一大堆相应
的表格，下属却不予正确积极的使用。淡季时，原的表格，下属却不予正确积极的使用。淡季时，原
经理则有针对性地对业务员在日常工作中，如何对经理则有针对性地对业务员在日常工作中，如何对
市场终端的走访和服务，如何去维护和终端人员的市场终端的走访和服务，如何去维护和终端人员的
客情关系，如何维持产品在货架上的摆放位置和摆客情关系，如何维持产品在货架上的摆放位置和摆
放数量使产品在终端中达到醒目做出相关表格及重放数量使产品在终端中达到醒目做出相关表格及重
点培训讲解，力求终端产品方便易取，视觉达到冲点培训讲解，力求终端产品方便易取，视觉达到冲
击强的目的，同时了解终端进销存数据并做出详实击强的目的，同时了解终端进销存数据并做出详实
的分析。另外，原经理还逐日检查下属的《客户卡的分析。另外，原经理还逐日检查下属的《客户卡
》的使用情况。对于市场《区域整改表》及《网络》的使用情况。对于市场《区域整改表》及《网络
进展表》每周必须让下属详实分析。进展表》每周必须让下属详实分析。
通过这些具体的系统培训和看似简单的整
合，原经理不但让团队形成良好的学习气氛，
养成下属近学习的习惯。而且整体营销团队
也汲取了营销行业不断更新的知识，使团队
具备了一定专业素质，推出严格管理、强化
表单体系、奖惩结合、鲶鱼效应、优胜劣汰
的方法来管理团队，以期被唤醒团队植物人
能昂首阔步，让蓄势激活，势能发力。
激励下属六项注意
要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的从基本面来观察，企业的““共同愿景共同愿景””主要应该主要应该
回回 答两个方面的问题：一是企业存在的价值，答两个方面的问题：一是企业存在的价值，
这不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到这不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到
企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内
部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略
判断问题。其二，企业的判断问题。其二，企业的““共同愿景共同愿景””必须回答必须回答
员工依存于企业的员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不。企业存在有价值并不
代表企业中的员工都代表企业中的员工都有价值感。 。
引爆员工潜力的方法和法则
著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ） 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）
认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者
不能再如过去般扮演不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更，而是须设法以更
有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最
高效益。高效益。
尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员
工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任工每天的工作有所互动而已，而是须做到不花费任
何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供
五个不须任何花费的方法：五个不须任何花费的方法：
一、有趣及重要的工作：每个人至：每个人至
少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，
有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，
加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开
固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。
二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无
阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司
营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支
出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工
得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
三、参与决策及归属感：：让员工参与让员工参与
对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他
们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）
往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾
客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任
感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
四、独立、自主及有弹性：：大部分大部分
的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非
常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作
上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增
加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注
入新的理念及活力。入新的理念及活力。
五、增加学习、成长及负责的机
会：管理者对员工的工作表现给予肯
定，每个员工都会心存感激。大部分
员工的成长来自工作上的发展，工作
也会为员工带来新的学习，以及吸收
新技巧的机会，对多数员工来说，得
到新的机会来表现、学习与成长，是
上司最好的激励方式。
尼尔森认为，为顺应未来趋
势，企业经营者应立即根据企业
自身的条件、目标与需求，发展
出一套低成本的肯定员工计划，
他的看法是，员工在完成一项杰
出的工作后，最需要的往往是来
自上司的感谢，而非只是调薪，
以Ｘ下是激励员工士气的十大法
则：：
１．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一１．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一
的亲自致谢或书面致谢。的亲自致谢或书面致谢。
２．花些时间倾听员工的心声。 ２．花些时间倾听员工的心声。
３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明
确的回馈。确的回馈。
４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环
境，鼓励新点子和积极的主动性。境，鼓励新点子和积极的主动性。
５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司
的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公
司所有计划中所扮演的角色。司所有计划中所扮演的角色。
６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决
定。定。
７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表
现及工作环境为基础。现及工作环境为基础。
８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。
９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员
工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目
标，建立与每位员工的伙伴关系。标，建立与每位员工的伙伴关系。
１０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个
人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励
大会或相关活动。大会或相关活动。
尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“
即时”的原则。管理者应能做到在每
天结束前，花短短几分钟写个便条纸对
表现好的员工表示称赞；透过走动式管
理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽
空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表
扬、私下指责等，管理者只要多花一些
心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工
作成效大幅提升。
怎样调动员工的积极
性
高明的管理者懂得什么时候
的怎样的下属谈劳动报酬，
他们对于优秀的下属总是采
用
１．合理给予奖励的报酬；
２．预先告诉雇员应得的各种报酬；
３．提供各种刺激；
４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬；
５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡
活的报酬制度。
６．奖励具体解决方案，而非只图迅速
了事者。因为有的人为求取短期效益，
看起来是迅速了事，实则牺牲了长期利
益：
７．奖励冒险者而强调回避风险；
８．奖励创新而非一味墨守成规；
９．奖励果断而非犹豫不决；
１０．奖励工作结果而非工作时间；
１１．奖励精简而非无谓的复杂化；
１２．奖励多做不说而非说的多做的少；
１３．奖励品质而非速度。因为口质、
目标比加快速度和降低成本更重要；
１４．奖励忠于职守而非见异思迁。应
在升迁、训练、发展、待遇、及工作安
定性等方面增加职的忠诚度。
成功的管理者必须适时地从上述各方面
对部属进行物质奖励。
抱怨是一种正常的心
理情绪，既然是正常的现
象，管理者就大可不必惶
恐，应当采取措施认真对
待，不要使这种情绪蔓延
和激化。
１．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做
的第一件事就是认真倾听。只要能让他在你面
前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他
的信任。
２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多
方面地了解原委是必要的，在事情没有完全了
解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。
３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针
对小事或者并不合理，只有通过充分、友善、
耐心的沟通来解决。
４．处理果断 对于需要采取有效措施
的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及
时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其
影响的人群控制在最小的范围内。
５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，
不要受其工作表现等其他因素的影响，处
理抱怨时将注意力集中在抱怨本身，而不
是借此机会让他检讨工作。
谢谢
