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北大仓营销诊断报告
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前言
• 在此次营销诊断的访谈中，我们收集了
来自企业及各个营销环节共116条问题。
• 罗列问题不是我们此次的目的。
• 我们的目的是发现并把握住问题背后隐
藏的客观经济规律，并在其中清晰地看
见北大仓的机遇和阻力，最终形成系统
的解决办法。
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目录
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
二、北大仓在大市场趋势中的机会。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
二、通路与终端
三、北大仓当前的目标区域市场
C、内部营销环境诊断
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第一部分
大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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一、北大仓为什么会突然崛起？
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A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
北大仓，齐市的地方酒，由于总理的赞誉等
各种积极因素的推动，使其影响力可辐射东
北。97年销量3108万。
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A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起
？
• 97年“秦池事件”引发了鲁酒迅速衰落。
• 几乎同时，爆发了“山西假酒案”。
• 北大仓的订单似乎在一夜之间纷涌而来，
98年北大仓销量竟然一跃成为亿，
99年达亿，是97年的倍。
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A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
北大仓95—01年销售额走势图
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A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
• 销量如此大幅的骤然提升，绝不可能由一两件
偶然事件促成——事件仅仅是导火索，真正托
起北大仓的是背后客观存在的市场经济规律。
• 那么，支配北大仓突然崛起这个现象的经济原
理是什么?——这需要我们纵观全局从头看起。
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• 首先，近年的白酒行业以93年鲁酒崛起为界，
明显分为两个阶段。
• 93年之前，中国只有几种传统国酒和各个地方
酒。
• 地方酒的流通范围一般以省为界。
• 90年代初期，众多酒厂积聚实力蓄势待发，“
以商业手法创造速成的非传统全国品牌”的条
件和念头已经逐渐产生。
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
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北大仓营销诊断报告
• 孔府家借助低度酒的卖点和孔府文化平台，第
一个抗起大旗走上中央台。
• 孔府文化的地域特征，吸引众多山东白酒品牌
一呼百应。
• 孔府家每投入一轮广告费，就会挑动众多山东
酒 厂跟进投入数倍甚至数十倍，共同强化“
鲁酒”的概念和品类特征。
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A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
孔府家
金贵
秦池
泰山特曲
孔府宴
扳倒井
齐民思
喜临门
景芝景阳春
古酿兰陵美酒
93—97年的鲁酒阵营：
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96年部分鲁酒品牌的广告投放量
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
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这个现象在经济原理上称为“品类细分”：
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
大白酒品类
孔府家
白酒次品类：鲁酒
秦池 孔府宴
扳倒井 景芝景阳春古酿兰陵美酒
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• 当一个品类市场太过庞大，单个品牌无力引导
大多数消费者的时候，在大品类和具体品牌之
间，客观上就会有一层细分的次品类出现。
• “次品类”的市场作用在于：
同属于一个“次品类”中的多个品牌，客观上
联合在一起共同开拓大品类市场。
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
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• 孔府家开创了白酒的次品类：“山东酒”，并
由此成为这个品类的领头羊。
• 此后，市场自然接受了以区域界定次品类的方
法，鲁酒、川酒、湘酒等陆续登上历史舞台。
• 大量资金的不断流入，使“鲁酒”品类市场走
向成熟并以孔府家为代表一统天下，孔府家也
成为最大份额的占有者。
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
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• 5年后，“秦池事件”迅速演变为“鲁酒事件
”，使这个年轻的品类加速进入了衰退期。
• 96年，秦池酒厂以万元夺得中央
电视台黄金时段广告标王；97年以亿夺得
再次夺得中央台97标王。 “秦池事件”爆发。
• 孔府家无力回天，97—98年鲁酒纷纷落马。次
品类市场放空。
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
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• 以下是97年对“秦池事件”的一则报道——
• ……随着山东一批名酒名企业的产生，山东已
经形成了一个名牌群体效应……彼此间既有着
良性互动，又有着非良性互动。一些酒厂厂长
反映，一些媒介对亿夺标的报道，已经给消
费者留下这样的印象：山东酒，买四川，卖全
国。仿佛山东酒厂自身都没有酒生产基地……
另外，还给人们留下这样的暗示：山东的酒是
用广告推出来的，而广告费又转嫁给了消费者，
因此山东酒物没有所值。这些都对山东酒业拓
展市场造成了障碍……
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
北 京 叶 茂 中 营 销 策 划 有 限 公 司
• 鲁酒崩盘之时，白酒的省际局限已经被打破，全国大
市场形成，导致了市场短期的供不应求。
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
地方品牌
地方品牌
鲁酒
地方品牌
需求
传统品牌 传统品牌 传统品牌2000万
8000万
1000万 1500万
5000万
4000万
6000万
2500万
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• 在这种“供不应求”中，市场机制开始自然挑
选新领导品类的候选人。
• 当时能够体现出次品类特征的酒并不太多。同
时，山西酒因“假酒案”自顾不暇，“东北酒
”几乎没有来自北方的竞争对手。
• 北大仓与“东北酒”一起迎来了一次天时地利
人和的良机,订单纷涌而来。对于高速增长的
品类市场而言，个亿只不过是投石问路。
A、大营销环境与战略诊断
一、北大仓为什么会突然崛起？
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二、北大仓在大市场趋势中的机会
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• 当时东北酒各大品牌，尤其是领导品牌北大仓，
显然对此缺乏准备。造成事实上东北酒只是呼
啸而过。
• 而与此同时，川酒、湘酒、贵酒、皖酒等正厉
兵秣马。川酒“六朵金花”、贵州醇、湘酒鬼、
安徽沙河王、双轮池等一度在各自区域打得志
得圆满。全国白酒市场军阀混战。
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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• 一则来自97春季糖酒会的报道——
• ……在1997年3月20日全国春季糖酒订货会上，
作为东道主的川酒集团军，躲进僻静的中国酒
城一个会议室里，在念一种“酒经”——由四
川省政府牵头联合了省委、省贸易厅酒类专卖
局、地税局、食品协会等参加的“川酒发展战
略研讨会”正在这里召开。……该会宣告了由
副省长亲自挂帅的四川白酒协会成立，这意味
着，大敌当前，川酒一致对外……
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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• 在五粮液系列等川酒品牌的不懈努力下，金六
福再次抓住机遇，一举统一全国，成为继孔府
家之后的又一任霸主。
• 川酒各品牌也由此得以扬眉吐气。
• 在沈阳、天津、石家庄10家超市的抽样，川酒
各品牌平均占到总品牌数的38%，川酒平均占
用货架面积达到62%。
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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• 北大仓无意中获得的“东北酒”领地，就这样
被迅速瓜分，直至退守东北，直至兵临城下。
• 是东北酒没有到成为次品类的时机吗？——在
河北异军突起的“黑土地”给了我们答案。
• “黑土地”，98下半年从邯郸起步，在河北打
起“纯粮酿造”的旗号，99下半年占领石家庄
并做到省级第一品牌 ，去年在河北销售亿。
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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• “黑土地”的营销特点：
纯粮概念、促销支持、经销商高额返点。
• “黑土地”媒体手段：
电视（省/市）、挂灯笼、跑彩车、拉布幅。
• “黑土地”促销手段：
装火机、盒盖对奖、派促销员。
• “黑土地”按销量给予经销返点高达25个点。
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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• 以上招式至今没变，攻城十余座，每战不过半
年，可谓所向披靡。
• 在广宣强度、促销力度方面，他的对手毫不逊
色——这并不能构成黑土地势头如此强劲的原
因。
• 按销量给予经销高额返点是多数投机品牌常用
的方法，这也不是黑土地独树一帜的理由。
（饮鸩止渴的做法缩短了生命周期，已经造成
价格严重混乱， 去年中忽然从邯郸消失。 ）
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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• 黑土地唯一独特的地方是坚持了“东北酒纯粮
酿造”的定位——这个品类特征还是由北大仓
率先开创的。
• 从经济规律的角度看，也只有搭上高速成长的
品类战船，才可能以这样的平庸战术，获得如
此具有战略高度的胜利。
• 因此，黑土地享誉业内“以低带高”的现象也
就不足为奇了。
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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黑土地”以“三年纯粮陈酿”延续“纯粮酿造”的品类特征：
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
在子品牌的操作上，分别用瓶型和简易外包装突出
品类特征：
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• 回过头来看，龙江龙、鹤乡王等等东北品牌都
已经积累了相当的规模。
• 大量的小酒、袋酒在全国各地悄悄地传播着“
纯粮酿造东北酒”的概念。
• “东北酒”无论在外部环境还是内部环境上，
都已经呈现出蓄势待发之象——这正是北大仓
背后隐藏的巨大机遇。
A、大营销环境与战略诊断
二、北大仓在大市场趋势中的机会
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结论
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A、大营销环境与战略诊断
结论：
• “东北酒”已经到了（至少在部分区域）成为
一层次品类的时机。
• 作为“东北酒” 品类领导品牌之一，北大仓的
兴衰与品类的成败息息相关。
• 北大仓品牌的核心价值和潜在资源在于：白酒
“东北酒”第一品牌（东北第一酒）。
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结论：
• 北大仓企业发展战略的核心为：
举起“东北酒”品类大旗，打造“东北酒”
概念内涵和品类特征，在提升品类领导
品牌地位的同时，开拓“东北酒”品类的
全国市场。
A、大营销环境与战略诊断
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第二部分 市场营销组合元素诊断
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第二部分 市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
1、口味/度数/容量/颜色
2、品种与定价
二、通路与终端
1、三地六家经销商的模式分析
2、齐市直销的摸索与启发
3、关于“喜相逢”
4、结论
三、目标区域市场
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一、产品与价格
1、口味/度数/容量/颜色
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B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
口味/度数/容量/颜色
• 北大仓传统的酱香高度酒主要被40岁以上老顾
客接受。同时为竞品留下浓香低度的市场空间。
• 剩下的市场空白主要靠浓香45度或联营厂浓香
低度酒填补，力量薄弱。在哈尔滨、沈阳和石
家庄，几乎感觉不到来自产品本身的生命力。
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B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
口味/度数/容量/颜色
• 酱香、浓香、清香、米香、凤香、豉香、芝麻
香、兼香型的白酒市场，而今已经变成浓香型
酒的天下。
• 而浓香型中的纯浓、泸浓和多粮浓也向多粮浓
口感方向靠拢。
• 北大仓的香型选择主要被两个因素影响：一是
大众口味接受的趋势，二是体现“东北酒”品
类特征，形成品类差异化。
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口味/度数/容量/颜色
• 大众认为“东北纯粮酒” 应该是什么味道？
• 与浓香相比，酱香入口太冲，但香气浓郁，回
味醇厚。兼香酒有二者之长，同时也更支持“
东北纯粮酒”的品类定位。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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口味/度数/容量/颜色
• 随着生活节奏加快， 38—45度白酒越来
越受欢迎。
• 在北大仓需要创建的“东北酒”品类特
征中需要适当体现：东北纯粮酒不等于
高度酒。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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口味/度数/容量/颜色
• 传统的一斤半斤装仍占北大仓的主导地位。事
实上，容量已经成为服从价格、利润、通路、
终端等要求的附属因素。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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口味/度数/容量/颜色
• 例如，100毫升（二两）容量主要消费于
独饮者，通路为批发，终端为中小酒店。
• 500毫升（一斤）以上的容量（例如600
毫升）放空。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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口味/度数/容量/颜色
• 目前北大仓略微偏黄色的酒液颜色，
对支持“东北纯粮酒”的品类定位比较
有利。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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一、产品与价格
2、品种与定价
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• 目前北大仓的品种线杂乱、形不成主打品种，
就象一只没有球星的球队。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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• 产品包装自相矛盾
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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• 文化内涵表现不足：喜相逢是个概念很好的
产品，但与小糊涂系列相比，显然单薄了许
多。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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品种与定价
• 以上问题还不是我们目前最头疼的事。
• 在大中酒店、商超中，北大仓本厂产品在20—
—140元档位（零售价）放空。联营厂或买断
品牌产品的投机操作导致竞争力远远不足，以
至也正在被逐步清出这个价位。
• 这档价位的退出意味着在这类终端上没有利润。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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品种与定价
• 缺乏大中酒店、商超终端的拉动，批发通路迅
速萎缩，整体销量大幅下降。
• 批发通路的意义在于稳定的利润、大面积市场
占有和品牌传播。但是，这里也是联营厂品牌
最容易分得利益的一部分。
• 同时，联营厂产品价格不断走低，形成价格的
向下拉力，对利润较高的新品种进入批发通路
形成障碍。
• 仅剩的批发利润也被挤压地很厉害。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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品种与定价
• 目前我们踩得较稳的品种价位是20元以下的大
部优、普大仓、苏蒙等，以及140元以上的极
品君妃。同时，也是它们在支持着品牌。
• 以上各品种也已经明显老化。
• 极品君妃的市场地位和价位也开始受到“名秀
”等买断品牌的冲击。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
• 我们踩得比较稳的价
位是（零售）20—
140元。
• 君妃顽强的存在是品
牌价格张力的保证，
为北大仓重新控制中
高价位提供了基础。
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品种与定价 目前白酒市场主要通路终端模式
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
经销商
批发分销商 / 批零店
商超
直
销
直
销
直
销
大酒店 中酒店 小酒店 小店
通
路
终
端
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品种与定价
• 以（经销商）直销为主的大中酒店、商超，以
批发为主的中小酒店、批零店和小店，构成目
前白酒市场主要通路终端模式。
• 合理的品种架构，其价位、利润区等元素的设
计，能够从不同的侧面适应上述的通路终端模
式。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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品种/价格 目前白酒市场的主导（零售）价
位
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
5—10 20—30 40—50 80—100 120—200
直销
批发
直销
批发
批发 直销 直销
大酒店大中酒店
商超
商超 大中酒店
商超
中小酒店
小店 中小酒店
小店
价
位
通
路
终
端 商超
礼品柜
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品种/定价
• 在零售160、90、40、25、7元左右的价位上，
我们需要有相应的品种进行控制。
• 上述品种应具有各自合理的利润区。
• 上述品种的利润设计能够适应相应的直销或批
发通路，以及大中小酒店、商超、批零店和普
通小店等终端。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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二、通路与终端
1、三地六家经销商的模式分析
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• 目前白酒市场的主要通路和终端模式
（经销商）直销——大中酒店、商超
批发通路——中小酒店、批零店、小店
• （另外，还有一种模式需要关注：
厂家直销——连锁大超市、连锁酒店）
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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哈尔滨经销商闫继红访谈情况：
• 多年合作的批发型经销商。目前仍以批发通路
为主，主销红普大仓、原浆等。受冲货、假货
冲击较大。
• 认为终端可到达90%的小仓买、食杂店和一部
分小酒店。
• 由于没有合适的品种，酒店、商超没有直接做。
• 将寻找利润的希望寄托在其他品牌上。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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哈尔滨闫继红通路终端模式：
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
经销商
批发分销商 / 批零店
商超
直
销
直
销
直
销
大酒店 中酒店 小酒店 小店
通
路
终
端
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B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
以批发为主的闫继红把利润的希望
寄托在其他品牌上。
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哈尔滨经销商姜文国访谈情况：
• 40%批发，以普大仓、仙女半斤为主，喜相逢
尚未启动。
• 60%为向中大酒店直销名秀，是利润的主要来
源。酒店终端到达300多家。
• 大超市也做部分直销，销量在10%以内。
• 兼香型名秀价格与君妃一样。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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哈尔滨姜文国通路终端模式：
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
经销商
批发分销商 / 批零店
商超
直
销
直
销
直
销
大酒店 中酒店 小酒店 小店
通
路
终
端
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姜文国的买断品牌名秀，
成为利润的主要来源。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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姜文国在名秀上面倾注了大量心血，也体现出
经销商真正做市场的巨大潜力。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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出现名秀利润区之后，姜文国明确表示其
他小酒没什么利润，不愿意花费精力。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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哈尔滨经销商王巨澜访谈情况：
• 批发直销各占一半。
• 酒店覆盖20%。
• 商超覆盖20—30%，主销红普、原浆和苏蒙。
• 小店仓买到达50%以上。
• 已经意识到需要转型，但实际情况仍跟闫继红
基本一样。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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哈尔滨王巨澜通路终端模式：
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
经销商
批发分销商 / 批零店
商超
直
销
直
销
直
销
大酒店 中酒店 小酒店 小店
通
路
终
端
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B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
王巨澜的主销产品：
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沈阳经销商刘文革访谈情况：
• 45度浓香批发占40—50%。
• 因冲货、假货冲击，买断铁盒北大仓（价格
35/70）向酒楼直销。
• 商超尝试铺货十多家，反应不好即停止。
• 认为政策上对经销商没有任何保护。
• 实际情况与哈市姜文国基本一样。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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沈阳刘文革通路终端模式：
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
经销商
批发分销商 / 批零店
商超
直
销
直
销
直
销
大酒店 中酒店 小酒店 小店
通
路
终
端
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B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
沈阳的二批批零店：
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B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
沈阳二批集散地的黑土地广告牌：
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二、通路与终端
沈阳二批集散地的鹤乡王广告牌：
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齐市经销商李春生访谈情况：
• 以做酒店为主的经销商，在齐市可运作400—
500家酒店。
• 从春生与小糊涂系列的合作看来，他们的合作
方式比我们先进，提供的利润空间也比我们大。
• 主推喜相逢。单调的品种不太可能提供满意的
利润区。另外，独立操作终端很可能导致最终
发展投机利润品种。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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齐市李春生的通路终端模式：
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
经销商
批发分销商 / 批零店
商超
直
销
直
销
直
销
大酒店 中酒店 小酒店 小店
通
路
终
端
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齐市李春生代理的小糊涂系列：
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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齐市经销商四海的通路终端模式：
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
经销商
批发分销商 / 批零店
商超
直
销
直
销
直
销
大酒店 中酒店 小酒店 小店
通
路
终
端
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二、通路与终端
2、 齐市直销的摸索与启发
北 京 叶 茂 中 营 销 策 划 有 限 公 司
齐市的摸索——
不能把直销队伍变成了经销商
• 从开瓶费到“一切以小姐为中心”——酒店服
务员促销
• 从恒温展示柜饮水机——酒店客情关系
• 商超市同样存在大量的细部操作，只是在齐市
大量问题还没有暴露出来。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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齐市的启发——
• 让经销商自己做市场是不可行的，同样，我们
自己做市场也是不可行的。
• 双方捆在一起做才能最大限度的利用双方的各
种资源。
• 在开拓市场的销售政策方面，我们一直没有与
经销商建立统一战线。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
北 京 叶 茂 中 营 销 策 划 有 限 公 司
二、通路与终端
3、关于“喜相逢”
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关于喜相逢
• 喜相逢的目标价位对
我们是具有战略意义
的。
• 在喜相逢的操作方式
上明确了终端率先启
动的思路。这样的思
路已经落实在对经销
商的选择上。
B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
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B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
喜相逢目标价位所需的通路终端模式：
5—10 20—30 40—50 80—100 120—200
直销
批发
直销
批发
批发 直销 直销
大酒店大中酒店
商超
商超 大中酒店
商超
中小酒店
小店 中小酒店
小店
价
位
通
路
终
端 商超
礼品柜
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B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
喜相逢目标价位所需的通路终端模式：
经销商
批发分销商 / 批零店
商超
直
销
直
销
直
销
大酒店 中酒店 小酒店 小店
通
路
终
端
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B、市场营销组合元素诊断
一、产品与价格
喜相逢面临的问题：
•目前两个经销商的通路终端模式都不完全满
足。
•对于姜文国，已经具备自己的主要利润区，
难以全力以赴帮助喜相逢拓展终端。
•单调品种不能提供经销商独立开拓终端的利
润期望，除非它是买断品牌。因此，就算李
春生最终独立完成了喜相逢的终端开拓工作,
也很可能会象姜文国和刘文革那样，从新的
买断品牌上寻找更高的利润。
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B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
喜相逢面临的问题：
• 上述销售网络、销售政策上的漏洞，使喜相逢
成为市场上的孤胆英雄。
• 此外，喜相逢本身的概念很好，但是从包装到
瓶形都不能凸现这个概念。
• 喜相逢摈弃以前副品牌的做法，改用子品牌，
脱离了北大仓本身的产品线，虽然突出了新概
念，却对整体品牌建设贡献不大，而且容易产
生品牌资源分流的后果。
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二、通路与终端
4、结论
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• 以代理品种区分、区域多个经销商的方法，使
经销利润难以互补，不利于经销商与厂方的利
益驱动保持一致。
• 导致所选各个经销商能力片面或不能真正投入，
难以配合完成厂方即将设定的全面战略目标。
• 客观上我们需要的经销商既要有很强的区域终
端作战能力，又要有区域批发渠道的开拓能力。
这同样是对方利润的保证。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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• 目前，我们“让经销商做市场”的销售政策使
我们无法找到符合我们要求的区域经销商，反
而更促使经销商采取投机手段。
• 加上企业对冲货听之任之的态度，最终将投机
的矛头指向了企业自身。
• 最近河北两家经销商买断品牌，北京经销商也
准备在年内买断品牌经营。
• 需要贯彻“与经销商共同做市场”思路的销售
政策。在给予对方合理利润空间和充分保护的
前提下，要求经销商全情投入，建设整体品牌。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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• 以区域终端作战能力、区域批发开拓能力、是
否可能全情投入三重标准重新考虑区域经销商。
• 新系列品种实施全系列区域独家代理。
• 实施双方共同开拓市场的销售政策，与经销商
进行人力、费用、管理、广告、促销等方面的
全面合作。据此制定相应的价格政策，例如统
一差价扣点考核制。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
例：适应“与经销商全面合作”以及“经销商差价
扣点考核制”的定价公式——
成本+厂家毛利%+广告%+内置礼品+经销商考核扣点%
厂家承担
+进店费%+客情关系%+开瓶费（礼品%）+促销人员/活动%
与经销商分担
+经销差额（运营成本+区内运费+提成+税+利）
+终端差额=零售价
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• 量化终端工作、分销工作过程中各方面的指标，
使之与经销利润挂钩。
• 严格控制低价冲货，违者必究。
• 采用一定的防伪手段，成立打假办，维护经销
商的利益。
• 完善条码，适应超市作战要求。
B、市场营销组合元素诊断
二、通路与终端
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三、目标区域市场
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B、市场营销组合元素诊断
三、目标区域市场
• 战略目标区域市场：全国
• 战术目标区域市场：黑龙江、河北、山东
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B、市场营销组合元素诊断
三、目标区域市场
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B、市场营销组合元素诊断
三、目标区域市场
战术目标区域市场的选择依据：
• “东北酒”概念已有一定的铺垫。
• “北大仓”品牌接受有良性基础。
• 可能挑动“东北酒”品类其他品牌的跟进投入。
• 没有选择辽宁的原因一是由于老龙口的传统影
响对我们不利，二是因为近距离冲货更难以控
制。
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B、市场营销组合元素诊断
三、目标区域市场
辽宁沈阳的老龙口历史悠久，使沈阳人难以
很快认同“北大仓是最地道的东北酒”概念。
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B、市场营销组合元素诊断
三、目标区域市场
第一行动方案
• 今年9月份到03年元旦运作战术市场；同时借
助10月份糖酒会建设全国营销网络、组织全国
营销队伍。
• 03年元旦到春节开始运作全国市场。
• 前提是迅速引发同品类多个品牌的、有规模的
广告跟进。
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B、市场营销组合元素诊断
三、目标区域市场
第二行动方案
• 今年9月份到03年春节运作战术市场；同时借
助10月份糖酒会、明年春季会建设全国营销网
络、组织全国营销队伍。
• 03年春节到7月份为过渡期。03年7月以全国订
货会开始运作全国市场。
• 前提是引发同品类少数品牌有规模的广告跟进。
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B、市场营销组合元素诊断
三、目标区域市场
第三行动方案
• 今年9月份到03年春节运作战术市场；同时借
助10月份糖酒会、明年春季会建设其他区域营
销网络、组织营销队伍。
• 03年7月份之前确定第二轮战术目标区域。03
年7月以订货会开始运作各区域市场。
• 前提是没有引发同品类品牌有规模的广告跟进。
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第三部分
内部营销环境诊断
一、前言
二、销售职能与组织架构
三、效果评估和流程管控
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C、内部营销环境诊断
一、前言
• 首先，我们面临内部营销体制的转型。目的是
为了适应新的市场游戏规则。
• 转型的导向是市场发展所导致的通路与终端形
态的变化、竞争态势与手段的变化以及自身战
略需要等市场因素。
• 因此，这不是一个以所有制转型为导向的课题，
也不是机构改革的课题，而只是一个市场营销
的课题。
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二、销售职能与组织架构
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C、内部营销环境诊断
二、销售职能与组织架构
现有销售职能：
• 寻找经销商；
• 安排发货收款；
• 保持联系；
• 反馈经销商意见和信息。
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适应当前市场需要的基本销售职能：
• 寻找经销商；安排发货收款；
• 与经销商共同完成终端开发/建设/维护/激励
等工作的系列指标；
• 与经销商共同完成分销渠道建设/深度分销的
系列指标；
• 完成区域市场广告/公关活动/促销活动策划方
面的地方配合工作和监督执行工作。
C、内部营销环境诊断
二、销售职能与组织架构
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销售组织架构初步调整的设想：
• 总部与销售公司共同成立新品策略小组；
• 销售公司增设策划部；
• 销售公司增设销售十三部对新品负责；
• 销售十三部根据目标区域市场设置大区负责人、
常驻城市负责人和助理；
C、内部营销环境诊断
二、销售职能与组织架构
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将来销售组织架构的设想（部分）
销售公司
市场部 销售部
各大区负责人
各城市负责人
大
客
户
部 新
品
组
广
告
组
促
销
组
终
端
组
渠
道
组
C、内部营销环境诊断
二、销售职能与组织架构
监
察
科
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三、效果评估与流程管控
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C、内部营销环境诊断
三、效果评估与流程管控
效果评估与流程管控的设想
城市负责人/城市助理
• 城市终端工作指标；
• 城市渠道工作指标；
• 对城市销量指标负责；
• 对城市相关各项费用指标负责；
• 对城市广告宣传和促销活动提出提案，并对执
行程度和效果负责。
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大量细致的终端执行工作，对我们的驻外城市负责人
和他所领导的小组，提出了较高的管理要求。
C、内部营销环境诊断
三、效果评估与流程管控
北 京 叶 茂 中 营 销 策 划 有 限 公 司
终端执行工作指标的完成状况，与城市负责人
和经销商的业绩评估都有直接的关系。
C、内部营销环境诊断
三、效果评估与流程管控
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效果评估与流程管控的设想
大区负责人
• 制定区内城市开发计划，开发经销商；
• 制定各城市终端、渠道工作指标，对大区终端、
渠道工作指标负责；
• 制定各城市的销量指标，对大区整体销量负责；
C、内部营销环境诊断
三、效果评估与流程管控
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效果评估与流程管控的设想
大区负责人
•根据策略小组的制定的标准，细化各城市各项费
用指标，对大区整体费用负责。
•与策划部协调，对区内各城市的广告、促销活动
提案进行评定，评估执行效果，对大区整体广告、
促销活动执行和效果负责。
C、内部营销环境诊断
三、效果评估与流程管控
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C、内部营销环境诊断
三、效果评估与流程管控
•整体大规模的促销活动
只能由厂家发起并执行。
•我们的大区负责人与策
划部需要拿出季度、年
度大促销活动的计划并
安排实施。
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新品策略小组
•制定具体的经销商合作办法，总体把握经销商
的选择确定。
•制定大区各项考评指标与城市各项考评指标的
框架标准。
•制定整体广告、公关策略，对整体促销活动提
案评定。
C、内部营销环境诊断
三、效果评估与流程管控
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C、内部营销环境诊断
三、效果评估与流程管控
新品策略小组
•联营厂在品牌建设方面造成的伤害，使他们在生
产、销售、费用等方面的贡献显得毫无意义。因
此在新品的战略部署中，新品策略小组必须从同
价位冲击、同品牌冲击、同通路/销售队伍冲击三
方面，把联营厂的伤害控制到最小，并逐步把这
个历史遗留问题彻底消化掉。
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结论
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C、内部营销环境诊断
• 将城市人员的考评和流程管理，细化到终端、
渠道、销量、费用控制，使之在工作导向上与
经销商（考评方法）保持一致，落实“共同作
市场”的指导思想。
• 大区负责人除了管控之外，需要在城市战术调
整与上线支援方面体现市场宏观调控。
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C、内部营销环境诊断
• 策略小组事实上在通过制定新的经销商
合作办法、销售管理指标体系和广宣促
销策略，搭建一个新的管理框架，实现
内部营销体制的初步转型，为适应即将
到来的全面营销体制转型奠定一个可迅
速扩展的基础。
北 京 叶 茂 中 营 销 策 划 有 限 公 司
赶谢北大仓给予我们一次
缔造传奇品牌的机会！
