一、管理与组织导论（10）
①管理者：
Ⅰ管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。
Ⅰ管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监管
员工，还可能包含协调一个团队的活动。管理者还可能承担与协调、监管无关的其他工作任务。
Ⅰ管理者的分类：
（1）基层管理者：指最底层的管理人员，管理非管理雇员所从事的工作。
（2）中层管理者：指处于基层和高层之间各个管理层次的管理者，管理基层管理者。
（3）高层管理者：指处于或接近组织顶层的管理者，制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标。
2.管理：
Ⅰ管理：指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。
Ⅰ效率指正确的做事，即以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。而效果指做正确的事，即从事的工作有助于组织达到目标。
Ⅰ效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织目标。管理者不能只关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在
成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理既是低效率也是低效果的，或者有效果却是低效率的。
3.管理职能：
Ⅰ计划职能：包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
Ⅰ组织职能：安排工作以实现组织目标。包括决定从事哪些任务，由谁来从事这些任务，任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以
及哪一级做出决策的过程。
Ⅰ领导职能：同别人一起或通过别人去完成组织目标。包括激励下属，帮助解决群体冲突，影响工作中的个体或团队，选择最有
效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。
Ⅰ控制职能：保证达成目标和工作按照预定轨道进展。包括监控、评估工作绩效，实际绩效与预设目标进行比较、纠正的过程。
4.管理技能：
Ⅰ技术技能：指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理
的是使用工具和技术生产产品和提供服务的雇员。
Ⅰ人际技能：指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。对于所有级别的管理者来说，这些技能都很重要。拥有良好
的人际交往技能的管理者能从别人那里获得最多的东西，他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。
Ⅰ概念技能：指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。对于高层管理者来说，这种技能非常重要。运用这种技能，
管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
5.管理角色：
Ⅰ管理角色：指特定的管理行为类型。明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的 10 中不同但高度相
关的角色来恰当描述。
Ⅰ人际关系角色：指涉及与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性的角色。
（1）挂名首脑：必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
（2）领导者：负责激励下属、人员配备和培训。
（3）联络者：维护外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。
Ⅰ信息传递角色：指涉及接受、收集和传播信息的角色。
（4）监听者：寻求和获取内外部的信息。
（5）传播者：将获得的信息传递给组织其他成员。
（6）发言人：向外界发布组织的计划和政策。
Ⅰ决策制定角色：指涉及作出抉择活动的角色。
（7）企业家：寻求组织和环境中的机会以发起变革。
（8）混乱驾驭者：当组织面临重大混乱时负责采取纠正行动。
（9）资源分配者：负责分配组织资源，制定和批准所有组织决策。
（10）谈判者：在谈判中作为组织的代表。
Ⅰ明茨伯格认为管理者的工作实际上就是与他人、组织、外部环境进行相互交流，当管理者扮演这些角色时，他们的工作包括思
考和行动，思考时他们反复斟酌，行动时他们采取一定措施并积极参与执行。
6.组织：
Ⅰ组织：指对人员进行一种精心安排，以实现某些特定的目的。
Ⅰ组织具有三种特征：
（1）明确的目的：每个组织都有一个明确的目的，通常以一个或一组目标来表达，反映了组织希望达到的状态。
（2）人员：组织是由人员组成的，单独个人的工作是不能构成组织的，组织借助人员完成工作，这对于实现组织目标必不可少。
（3）精细的结构：所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
Ⅰ组织的性质正处于变化中，那种假设所有的组织都具有传统结构的观点不再是恰当的，今天的组织正在成为更开放、更灵活和
更具有响应性的组织。
7.传统组织与新型组织的比较：
传统组织 新型组织
稳定的，缺乏灵活性的 动态的，灵活的
关注职位，根据职位定义工作 关注技能，根据任务定义工作
个人导向，命令导向，规则导向 团队导向，参与导向，顾客导向
永久性职位，等级关系 临时性职位，横向和网络化的关系
管理者制定决策 雇员参与决策制定
相对均质的员工队伍 多样化的员工队伍
朝九晚五，在上班时间利用组织设施从事工作 工作日长度没有限制，在任何地点任何时间工作
8.管理者的工作是如何变化的：
改变技术 组织边界的改变，实际工作地点的改变，具有更大流动性的员工，灵活的工作安排，授权
增加了安全威胁 风险管理，工作与个人生活的平衡，重组工作场所，歧视，全球化，员工补助
强调组织和管理的伦理 重新定义价值，重建信任，责任增加
竞争激烈 顾客服务，创新，全球化，生产率
9.管理的普遍性：
管理的普遍性：指对于所有组织而言，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的
工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家。各种规模的组织：小型的——大型的。各种类型的组织：营利性的——非营利
性的。组织的所有层次：底层——顶层。组织的所有领域：制造——营销，人力资源——会计。
10..作为管理者的挑战与回报：
挑战 回报
从事困难的工作 创造一种工作环境使组织成员成分发挥他们的能力
可能要承担更倾向于文案而不是管理的职务 有机会进行创造性的思考和运用想象力
需要与各种人打交道 帮助他人发现工作的意义和完成工作
通常只能借助有限的资源完成工作 支持、教导和培育他人，与多样化的员工一起工作
在混乱和不确定的情况下激励员工 得到组织的承认和地位，发挥影响组织产生的作用
成功地融合多样化群体的知识、技能和经验 得到工资、将近、股票期权等形式的报酬
成功取决于他人的工作绩效 组织需要优秀的管理者
二、管理的昨天和今天（10）
①管理的历史背景：
Ⅰ早期管理的例子：埃及金字塔和中国的长城、威尼斯的早期企业雏形。
Ⅰ亚当.斯密的《国富论》：主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任
务。亚当.斯密认为，劳动分工提高了工人的技能和灵巧性，节约了浪费在任务转换上的时间，促进了机器的发明。
Ⅰ工业革命：机械力替代人力，从而使在工厂中生产比家中生产更经济。这些工厂需要管理者，于是产生了管理理论以指导管理
者运行这类组织。
①科学管理：
（1）泰罗：
Ⅰ1911 年泰罗发表了《科学管理原理》，阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定一种完成工作的最佳方式。
Ⅰ泰罗的四条管理原则：
（1）对工作的每一个要素开发一种科学方法以代替老的经验方法。
（2）科学地挑选工人并培训教育。
（3）与工人合作以确保所有工作按已形成的科学原则去办。
（4）管理者与工人在工作和职责划分上尽量相等且承担自己比工人更胜任的工作。
Ⅰ由于泰罗在手工操作中运用科学管理原则的奠基性研究，他被公认为科学管理之父。
（2）吉尔布雷思：
Ⅰ吉尔布雷思研究了如何消除低效率的手和身体的动作，他还试验采用工具和设备优化工作绩效。
Ⅰ吉尔布雷思是第一个采用照片来研究手和身体动作的人，他发明了一种计时装置记录工人的动作以及每个动作花费的时间。
Ⅰ吉尔布雷思设计的动作分类体系分析了 17 种手的动作，使得他能以更精确的方式来分析工人的手的动作。
3.一般行政管理：
（1）法约尔的十四条管理原则：
工作分工：专业化使工作更有效率从而提高产出。
职权：管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者这种权利，。
纪律：员工必须遵守和尊重统治组织的规则。
统一指挥：每个员工只接受来自一位上司的命令。
统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和员工。
个人利益服从整体利益：任何个人或群体利益不应置于组织的整体利益之上。
报酬：为工人提供的服务支付公平的工资。
集中：下级参与决策制定的程度。
等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权。
秩序：人和物应该在恰当的时间位于恰当的位置。
公平：管理者应该和蔼公平地对待下属。
人员稳定：管理层应该提供人事规划以确保有合适的人选填补职位空缺。
首创精神：允许员工发起和实施计划将会调动他们极大的热情。团队精神：鼓励团队精神将在组织内建立和谐与团结。
（2）韦伯的官僚行政组织特征：
Ⅰ劳动分工：工作分解为简单的、程序化的、清晰定义的任务。
Ⅰ权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链。
Ⅰ正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员。
Ⅰ正式的规则和法规：成文的制度和标准的动作程序。
Ⅰ非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异。Ⅰ职业生涯导向：管理者是职业化的专家，不是所管理单位的所有者。
4.定量方法：
Ⅰ定量方法：指采用定量技术改进决策制定，又称运筹学或管理科学，。
Ⅰ定量方法是从二战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，原来被用于解决军事问题的许多技术，开始
转向解决企业问题。在管理方面，定量方法包含统计学、最优化模型、信息模型和计算机模拟。比如，线性规划可以改进资源
分配决策，关键路径进度分析技术可以使作业计划更有效，经济订货模型可以确定最优库存水平。这些模型都可以用于改进管
理决策的制定。
Ⅰ定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。例如，当管理者编制预算、安排进度、实施质量控制和制定类似的
决策时，他们通常借助于定量方法。专业软件使得定量方法的应用在某种程度上不再令管理者望而却步，虽然他们仍需要解释
定量分析的结果。
5.组织行为的早期贡献：
欧文 关注恶劣的工作条件，提供理想的工作场所，主张花钱改善工作条件是最明智的投资
芒斯特伯格 创立了工业心理学领域，建议将心理测试用于人员甄选， 将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为
的研究用于雇员激励
福莱特 最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出人员导向
的思想，认为组织应该遵循群体道德原则
巴纳德 首先提出组织是一个开放的系统，实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是
沟通和激励雇员做出更大的努力
6.霍桑研究：
Ⅰ霍桑研究是一个研究系列，始于 1924 年，它是在西方电气公司的工厂中实施的。最初的设计是工程师的一项科学管理实验，
他们试图检验各种照明水平对工人生产率的影响。但实验结果出乎意料，工程师得出结论，照明强度并不直接与小组的生产率
相关，而是一些其他因素对结果作出了贡献。
Ⅰ1927 年梅奥加入到研究中来，继续进行了大量的实验，重新设计了工作，改变了工作日和工作周的长度，引入了工间休息以
及个人和小组的工资计划。
Ⅰ梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱
在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这一结论导致了在组织管理方面对人的行为因素
的新的强调，强化了对组织中人的行为的兴趣。
7.系统：
Ⅰ系统：指一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。
封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境影响。开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。
Ⅰ当我们将组织称为系统的时候，指的是开放系统。一个组织从环境中获取输入并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。
组织对环境是开放的，并与环境发生着持续的交互作用。
Ⅰ系统观点和管理者：
（1）管理者的工作是要协调自己组织中各部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。
（2）系统观点意味着决策和行动。在组织某个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分，反之亦然。
（3）管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。开放系统方式认识到组织是不能自给自足的，它必须依靠所处的环境，
从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收输出的源泉。
8.权变理论：
Ⅰ权变理论：可以被描述为如果你处于这种情况之下，那么对我而言，这是最好的管理方法。
Ⅰ管理的权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对情景不同，所以可能要求不同的管理方式。权变理论的主要价值在于，
它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。
Ⅰ四种权变变量：
（1）组织规模：随着规模增长，需要协调的问题也相应增长。
（2）任务技术的例行程度：例行的技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与非例行的技术要求的不同。
（3）环境的不确定性：经济变化引起的不确定性影响着管理过程，那些在稳定和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化和
不可预见的环境来说可能不适用。
（4）个体差异：个体在成长愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显差异，这些差异对管理者选择激励方法、领
导风格、职位设计有重要影响。
9.传统组织和学习型组织：
传统组织 学习型组织
对变革的态度 只要事情还能运转就不要改变它 如果不能改变它则运转不了多久
对新思想的态度 如果不能付诸实践就不要理它 如果一再为实践所证明就算不上新思想
谁对创新负责 研发部门 组织中的每一个人
主要的担心 犯错误 不学习不改进
竞争优势 产品和服务 学习能力、知识和专业技能。
管理者的职责 控制其他人 推动和支持其他人
10.质量管理：
Ⅰ质量管理：指一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。这里顾客的含义超出了组织外部购买者这个最初
定义的范围，它包括与组织产品和服务发生相互作用的任何人。质量管理的目标就是建立组织对持续改进工作过程的承诺。
Ⅰ质量管理超越了早期管理理论的视野，该理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
Ⅰ什么是质量管理：
（1）高度关注顾客。
（2）坚持持续改进。
（3）关注过程。
（4）改进组织各项工作质量。
（5）精确测量。
（6）向雇员授权。
三、组织文化与环境（10）
①管理万能论和象征论：
Ⅰ管理万能论：
（1）管理万能论：指管理者对组织的成败负有直接责任的观点。
（2）管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织目标。
（3）管理万能论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。
Ⅰ管理象征论：
（1）管理象征论：指组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量的观点。
（2）管理象征论建立在“管理者象征着控制和影响”这个观点的基础之上。
（3）管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部力量的制约和约束。
Ⅰ现实是两种观点的综合：管理者既不是无能的，也不是全能的。每一个组织都存在限制着管理者决策的内部力量和外部力量。
内部力量来自于组织文化，外部力量来自于组织环境。
2.。组织文化：
Ⅰ组织文化：指成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
Ⅰ组织文化有三方面的含义：
（1）组织文化是一种感知。个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织文化。
（2）组织文化的共有方面。尽管个人具有不同的背景，他们往往采用相似的术语来描述组织文化。
（3）组织文化是描述而不是评价。它与个人如何看待组织有关，而无论是否喜欢其组织。
Ⅰ组织文化的七个维度：
（1）关注细节：期望雇员表现出精确性和关注细节的程度。
（2）创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。
（3）稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。
（4）进取性：雇员富有进取形和竞争性而不是合作性的程度。
（5）成果导向：管理者关注成果而不是如何取得成果的程度。
（6）员工导向：决策中考虑结果对雇员影响的程度。
（7）团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
3.强文化：
（1）强文化：
Ⅰ强文化：指强烈支持并广泛共享基本价值观的文化，它比弱文化对雇员的影响更大。
Ⅰ雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
Ⅰ组织文化的强弱与否取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。虽然强文化更可能存在于小型组织
中，这些组织的人员离职率低，而且已经形成了明确的价值观，能在一段时间内知道组织活动，但是大多数组织已经向强文化
转变。
（2）强文化对组织的影响：
Ⅰ强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织承诺更多一些，而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化行为来
促成雇员的承诺。
Ⅰ强文化与组织绩效是紧密关联的。当明确的价值观被广泛接受时，员工知道他们应该做什么，被期望做什么，因此他们能快速
反应并解决问题，防止绩效下降。
Ⅰ强文化也可能妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期时。
（3）强文化对管理者的影响：
Ⅰ强文化会制约管理者所有管理职能的决策选择。
Ⅰ计划：计划应包含的风险度，计划应由个人还是团队制定。
Ⅰ组织：雇员在工作中应有的自主权程度，任务应由个人还是团队完成。
Ⅰ领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度，哪种领导方式更适合。
Ⅰ控制：是否允许雇员控制记自己的行为，雇员绩效评价中应强调哪些标准。
（4）强文化与弱文化的对比：
强文化 弱文化
价值观广泛共享 价值观局限于少数人——通常是高层管理者
关于“什么是重要的”价值观传递的信息是一致的 关于“什么是重要的”价值观传递的信息是抵触的
多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事 员工对公司历史或英雄知之甚少
员工强烈认同价值观 员工不太认同价值观
共有价值观与行为之间存在密切联系 共有价值观与行为之间没有多大联系
4..组织文化的来源：
Ⅰ组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式很大程度上归因于组织过去的行为以及这些行为取得的成功程度。
Ⅰ组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命，创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。
Ⅰ大多数新成立的组织规模较小，这就有助于创始人向组织的全体成员灌输他们的愿景。
5.如何持续组织文化 ：
Ⅰ文化一旦形成，一些组织惯例就会维持它。
Ⅰ高层管理者的行为对组织文化也有重大影响。
Ⅰ组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。社会化帮助新员工学习组织的做事方式，使不熟悉组织文化的新员工摧毁
正确信念和习惯的可能性降至最低。
Ⅰ组织文化的建立与维系过程：
（1）最初的组织文化源于创建者的经营理念，它反过来影响甄选录用过程使用的标准。
（2）高层管理者的行为营造出一种氛围，使员工了解到哪些行为可接受，哪些不可接受。
（3）如果社会化过程成功的话，在甄选过程中，它会使新员工的价值观与组织的价值观相匹配。
Ⅰ组织文化是怎样形成的：
高层管理者
组织创建者的经营理念 甄选标准 组织文化
社会化
6.如何学习组织文化：
Ⅰ文化可以通过各种途径传递给员工，其中最为重要的是故事、仪式、有形信条和语言。
Ⅰ故事：组织的故事通常讲述重大的事件或重要的人物，如组织的创始人、打破惯例、对历史错误的反思。故事以过去作为现在
的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。
Ⅰ仪式：仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输公司的价值观：什么目标是最重要的，什么人重如泰山，什么人轻如
鸿毛。仪式在激发理想的动机和行为期望方面具有重要作用。
Ⅰ有形信条：组织设施的布局、员工的穿着、以及公司提供的机票类型等都是有形信条的例子。有形信条递给员工这样的信息：
谁是重要人物，高层管理者要求平等的程度，以及怎样的行为是恰当且符合要求的。
Ⅰ语言：许多组织使用语言来标识一种文化中的成员。通过学习这些语言，组织成员证明他们接受了这种文化，并愿意帮助维护
它。一旦学会，这些语言就会成为团结某个文化中的成员的纽带。
7.当今管理者面临的组织文化问题：
（1）创建道德的文化：
Ⅰ成为一个有形的角色榜样。
Ⅰ表达道德期望。
Ⅰ进行道德培训。
Ⅰ明确地奖励道德活动与惩罚非道德的活动。
Ⅰ提供保护机制。
（2）创建信任的文化：
Ⅰ信任：指对领导者的为人、人格和能力的信念。
Ⅰ信任的五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。
Ⅰ创建信任的建议：
（1）工作透明，公平公正
（2）分享情感，要说真话
（3）始终如一，兑现承诺
（4）保持自信，展现实力
（3）创新的文化特征：
Ⅰ挑战和参与：员工对长期目标和组织成功的参与程度。 Ⅰ信任和开发：员工之间相互尊重和支持的程度。
Ⅰ计划时间：行动之前制定详细计划所需的时间。 Ⅰ解决冲突：从组织利益出发解决问题的程度。
Ⅰ幽默：工作场所中的乐趣和舒适的程度。 Ⅰ自由：员工能独立限定工作的程度。
Ⅰ讨论：允许员工表达意见的程度。 Ⅰ冒险：容忍模糊性和不确定性的程度。
（4）创建回应顾客的文化：
回应顾客的文化特征 创建回应顾客的文化
员工本身的类型 聘用服务导向的员工
低正规化 对顾客服务员工进行培训
授权的广泛使用 对顾客服务员工社会化
良好的倾听技能 设计顾客服务的工作
角色清晰 给员工授权
员工尽职尽责满足顾客的需要 领导者以身作则表达对顾客的承诺
（5）工作场所精神境界：
Ⅰ工作场所精神境界：指组织的价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工需要的文化。
Ⅰ具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会
的一员。
Ⅰ具有精神境界文化的组织具有五个特点：
（1）意义明确的目的
（2）关注个体发展
（3）信任与开放
（4）给员工授权
（5）容忍员工表达自己
8.外部环境：
Ⅰ外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，由具体环境和一般环境组成。
Ⅰ具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
（1）顾客：组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是那些消费或使用组织产出的人。
（2）供应商：为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者。
（3）竞争者：所有的组织都有一个或多个竞争者，竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争。
（4）压力集团：特殊利益集团在试图影响组织行为。
Ⅰ一般环境：包括影响组织的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
（5）经济条件：包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，以及一般经济周期所处的阶段。
（6）政治/法律条件：联邦政府、州政府，以及地方政府会影响组织所能做的和不能做的事情。
（7）社会文化条件：管理者必须使其惯例适应所在社会的变化预期。
（8）人口条件：人口条件包括人口刚性特征的发展趋势，这些特征变化可能会限制管理者的管理职能。
（9）技术条件：技术是变化最迅速的要素。整个技术领域正在从根本上改变组织构建的基本方式和管理者的管理方式。
（10）全球条件：全球化是影响管理者及其组织的重要因素。
9.环境的不确定性：
Ⅰ环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化性程度和复杂性程度。
Ⅰ变化性程度：
（1）如果组织环境的构成要素经常变动，我们就称之为动态环境；如果变动很小，则称之为稳态环境。
（2）在稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争者没有新的技术突破，或许公众压力集团极少有影响组织的活动。
（3）变化性程度指的是不可预测的变化，如果变化能够精确地预期，它就不是不确定性。
Ⅰ复杂性程度：
（1）复杂性程度指组织环境中的要素数量，以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
（2）组织打交道的竞争者、顾客、供应商，以及政府机构越少，组织环境中的复杂性就越小，不确定性因素而就越少。
（3）复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。
Ⅰ环境不确定性矩阵：
单元 1（简单，稳定）：稳定和可预测的环境，环境要素少，要素相似基本保持不变，对复杂知识要求低
单元 2（简单，动态）：动态和不可预测的环境，环境要素少，要素相似基本保持不变，对复杂知识要求低
单元 3（复杂，稳定）：稳定和可预测的环境，环境要素多，要素不相似但单个要素不变，对复杂知识要求高
单元 4（复杂，动态）：动态和不可预测的环境，环境要素多，要素不相似且连续变化，对复杂知识要求高
Ⅰ由于环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性降到最低。假定可以选择，那么管理者都愿意在单
元 1 那样的环境中经营，但他们却极少能完全控制这种选择。此外，如今大多数组织正面临着更加动态的变化，环境就更加不
确定了。
10.利益相关群体：
（1）利益相关群体：
Ⅰ利益相关群体：指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。
Ⅰ利益相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。
Ⅰ利益相关群体既包括组织内部的群体也包括组织外部的群体，因为二者都能够影响组织采取什么行动以及如何运作。最具普遍
意义的利益相关群体包括：雇员、顾客、股东、工会、社区、政府、媒体、供应商、竞争者、贸易和行业协会、社会和政治活
动团体。
（2）如何管理利益相关群体：
Ⅰ第一步，管理者确定谁是组织的利益相关群体。那些有可能受组织影响并能影响组织决策的群体就是组织的利益相关群体。
Ⅰ第二步，管理者确定利益相关群体可能存在的特殊利益关系或利害关系，如产品质量、财务问题、安全\工作条件、环境保护。
Ⅰ第三步，管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键。换言之，管理者在计划、组织、领导和控制
时，必须考虑利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。
Ⅰ第四步，管理者决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。这一决策取决于外部利益相关群体的关键程度以及环境
的不确定性程度。利益相关群体越关键，环境越不确定，管理者越是需要依赖与利益相关群体建立明确的伙伴关系，而不是仅
仅承认他们的存在。
（3）为什么管理利益相关群体很重要：
Ⅰ这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从
而减少变化所带来的冲击。
Ⅰ这是应该做的正确的事，组织依赖这些外部群体作为投入的输入端，并作为产品的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考
虑他们的利益。
四、全球环境中的管理
1.三种全球观：
三种全球观 民族中心论 多国中心论 全球中心论
取向 母国取向 东道国取向 全球取向
优点 结构简单，控制严密 Ⅰ广泛了解外国市场和环境
Ⅰ东道国政府更多的支持
Ⅰ鼓舞当地管理者的士气
Ⅰ熟悉全球事务的动力
Ⅰ当地和全球目标的平衡
Ⅰ选用最优秀的人才和最佳
工作方式而不受国籍限制
缺点 Ⅰ管理无效且缺乏灵活
Ⅰ社会和政治力量强烈反对
Ⅰ低效率重复性工作
Ⅰ过于关注当地传统而难以
维护全球目标
Ⅰ很难实现
Ⅰ管理者必须同时具备当地
知识和全球知识
2.组织如何走向全球化：
Ⅰ全球外购：指从外国购买最廉价的原料和劳动力，目标是利用更低的成本获得更大的竞争优势。
Ⅰ出口和进口：出口指把国内制造的产品销往国外，这是走向全球化的被动的第一步。进口指把国外制造的产品销往国内。出口
和进口是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的风险和投资都是最小的。
Ⅰ许可证经营和特许经营：指通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商品、技术或产品规范的使用权。区别
是许可证经营用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织，而特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。
Ⅰ战略同盟和合资企业：战略同盟指组织与外国公司建立伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，共担
风险，共享收益。合资企业指一种特殊的战略同盟，双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营的独立组织，这种伙
伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速和低成本的方式。
Ⅰ外国子公司：指在国外直接投资的自主经营的独立生产机构或办事处。子公司可以按照多国公司和全球公司的方式进行管理，
所涉及的风险和投资也是最大的。
3.霍夫斯泰德评估文化的框架——五个维度：
Ⅰ个人主义与集体主义
Ⅰ权力差距
Ⅰ不确定性规避
Ⅰ生活的数量与质量
Ⅰ长期与短期的导向性
4.评价文化的 GLOBE（全球领导和组织行为的有效性）框架——九个维度：
Ⅰ个人主义与集体主义
Ⅰ权力差距
Ⅰ不确定性规避
Ⅰ决断性
Ⅰ性别差异
Ⅰ圈内集体主义
Ⅰ未来导向
Ⅰ绩效导向
Ⅰ人性导向
五、社会责任与道德管理（10）
①社会责任的两种观点：
（1）古典观点：
Ⅰ古典观点认为管理者唯一的社会责任就是利润最大化。
Ⅰ这一观点最直率的支持者是弗里德曼。他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他还认为只要管
理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本。这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么通过降低股息回报
由股东所吸收。
Ⅰ弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。
（2）社会经济学观点：
Ⅰ社会经济学观点认为管理者的社会责任不只是创造利润，还包括保护和社增进会福利。
Ⅰ这一观点是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负责。
社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。
Ⅰ社会经济学观点认为企业不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。
（3）比较这两种观点：
如果我们思考一下管理者是对谁负责的，就可以更容易地理解社会责任的关键问题。古典主义者可能会认为，只有股东或所有
者才是他们应当关心的人。革新主义者可能会认为，管理者应对利益相关群体负责。
2.管理者对谁负责——社会责任扩展模型：
Ⅰ阶段 1：所有者与管理层。管理者在关注股东利益时遵循社会责任的古典观点并遵守所有的法律法规。
Ⅰ阶段 2：雇员。管理者将社会责任扩展到利益相关群体即雇员。
Ⅰ阶段 3：具有环境中的各种构成。管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关群体即顾客和供应商。
Ⅰ阶段 4：更广阔的社会。管理者感到他们对整个社会负有责任，这个阶段的社会责任与社会经济定义一致。
3.社会义务、社会响应和社会责任
（1）社会义务：
社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，
它遵循的是社会责任的古典观点。
（2）社会响应：
Ⅰ社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。
Ⅰ具有社会响应力的组织的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。
Ⅰ具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨从长远来看什么对社会有益，也不对行为的道德与否作出评价和判断，而是去识别
主流的社会准则并改变其社会参与的方式，从而对变化的社会状况作出反应。
（3）社会责任：
Ⅰ我们把社会责任定义为这样一种企业意图，它超越了经济和法律的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。这一定
义认为，组织要遵守法律并追求经济利益，但是它同样也强调企业要明辨是非。
Ⅰ社会责任加入了一种道德要求，促使组织从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。
Ⅰ社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。具有社会责任感的组织会去做正确的事情，因为它
觉得有责任这样做。
（4）社会响应与社会责任对比：
主要考虑 实际的 道德的
焦点 手段 结果
强调 响应 义务
决策框架 中短期 长期
4.社会责任和经济绩效：
Ⅰ多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的。但是我们无法得到普遍的结论，因为这些研究并没有使用社会责任和经济
绩效的标准衡量方法。尽管经济绩效尺度更为客观，但它们通常仅用于短期的经济绩效，社会责任对企业利润的冲击——积极
的或消极的——要多年后方能见效。而且这里还有一个因果关系的问题，如果有证据表明社会参与和经济绩效是正相关的，这
也许并不意味着社会参与产生了更高的经济效益，而是高利润才使得企业能够参与社会活动。
Ⅰ考查社会责任与经济绩效问题的另一途径是，评估具有社会意识的共同证券基金。这些共同基金为个人投资者支持那些具有社
会责任感的公司提供了一个途径。这些基金通常利用了某种类型的社会屏障筛选，即在投资决策中应用社会标准。
Ⅰ最有意义的结论是，没有足够的证据表明一个公司的社会责任行动明显降低了其长期的经济绩效。如果政治和社会压力迫使企
业承担社会责任，这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。
5.以价值观为基础的管理：
Ⅰ以价值观为基础的管理：指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种方式。组织的价值观反应了组织赞同什么以及信奉
什么，组织的共享价值观构成了组织文化并为组织目标服务。
Ⅰ共享价值观的作用：
（1）指导管理者的决策和行动。
（2）塑造员工行为。
（3）影响营销效果。
（4）建立团队精神。
Ⅰ企业共享价值观的要点：管理者有责任营造一种环境，鼓励员工工作时接受所要求的企业共享价值观。一个组织的企业共享价
值观必须体现在员工的决策和行动中。
6.如何走向管理的绿色化：
Ⅰ管理的绿色化：指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在紧密联系的意识。
Ⅰ如何走向管理的绿色化：
（1）法律方式（浅绿色方式）：组织仅仅实现了法律的要求，表现出极少的环境敏感度。他们愿意遵守法律法规以及规章制度，
也没有卷入法律诉讼。他们甚至可能尝试利用法律保护自身的利益，但是他们的绿色进程也就到此为止了。这种方式恰好是对
社会义务的描述。
（2）市场方式：随着组织更多地认识到环境问题并对此更为敏感，就可能采用市场方式。在这种方式中，组织对顾客的环境偏
好作出响应。顾客无论需求何种善待环境的产品，组织都会提供。
（3）利益相关群体方式：组织运作是为了满足雇员、供应商和社区等各种利益相关群体的环保要求。市场方式和利益群体方式
正好是对社会响应的描述。
（4）活动家方式（深绿色方式）：组织就是在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。活动家方式表现出最高的环境敏感度，
也恰如其分地描述了社会责任。
Ⅰ评价管理的绿色化：
（1）G3 准则。
（2）ISO14001 标准体系：ISO9000（质量管理）标准和 ISO14000（环境管理）标准。
（3）全球可持续性百强企业排名。
7.影响管理道德的因素：
道德指规定行为是非的价值观、观念和原则。管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、
组织文化和道德问题强度这些变量之间复杂的相互作用的结果。
（1）道德发展阶段：
Ⅰ道德发展存在三个水平，每一个水平包含两个阶段。在每一个相继阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。
Ⅰ在前习俗水平上，个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。在习俗水平上，个人的道德价值存
在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中。在原则水平上，个人做出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权
威，确定自己的道德原则。
Ⅰ首先，人们以前后衔接的方式通过六个阶段。其次，不存在道德水平持续发展的保障，一个人的道德发展可能会停止在任何一
个阶段上。最后，大部分成年人处于阶段 4 上，他们局限于遵守社会法律法规，其行为往往是符合道德的。
（2）个人特征：
Ⅰ有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。这两种个性变量是自我强度和控制点。
Ⅰ自我强度：指衡量个人自信心强度的个性尺度。自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。自我强度高的管理者比自我强
度低的管理者，在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。
Ⅰ控制点：指衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人认为他们控制着自己的命运，更可能对其行为后果负责，
并依据自己内在的是非标准来指导自己的行为。外控的人则认为他们一生中发生什么事全凭运气或机遇，他们不大可能对他们
行为后果负责，更可能依赖外部力量。内控的员工比那些外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。
（3）结构变量：
Ⅰ结构设计：如果结构设计能使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能形成管理者的道德行为。
Ⅰ目标的使用：如果员工没有达到设定的目标，他们就很有可能从事不道德行为。
Ⅰ绩效评估系统：如果绩效评估系统仅以成果评价管理者，他们就可能迫于压力而不择手段地追求成果。
Ⅰ报酬分配程序：如果报酬分配程序越是依赖于具体的目标成果，管理者在道德标准上妥协的压力就越大。
Ⅰ上级的行为：上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响。人们注视着管理当局在做什么，并以此作
为什么是可接受的和期望的行为的标准。
（4）组织文化：
Ⅰ组织文化的内容和力量也会影响道德行为。
Ⅰ最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制并对冲突高度宽容的文化。
Ⅰ如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者在道德与非道德行为之间的决策产生非常强烈的积极的影响。
（5）问题强度：
Ⅰ危害的严重性：有多少人会受到伤害。
Ⅰ危害的可能性：这种行为将会造成危害的可能性有多大。
Ⅰ后果的直接性：人们能否直接感觉到危害。
Ⅰ影响的集中性：这种行为将会造成危害的可能性有多大。
Ⅰ与受害者的接近程度：潜在的受害者与这种行为的距离有多近。
Ⅰ对不道德的舆论：有多少舆论认为这种行为是不可取的。
这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。当一个道德问题很重要时，也就是说当问题的强度比较大，我们就更有理由期望
管理者采取道德的行为。
8.改善道德行为：
Ⅰ雇员甄选：雇员甄选过程应当用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者。
Ⅰ高层管理者的领导：要以身作则，因为正是高层管理者建立了文化基调，高层管理者还可以通过奖惩行为来建立文化基调。
Ⅰ工作目标和绩效评估：如果组织希望雇员保持高道德标准，就必须在绩效评估过程中包括这方面内容。
Ⅰ独立的社会审计：指按照组织的道德准则评价决策和管理行为，它可以提高发现非道德行为的可能性。
Ⅰ道德准则和决策准则：
（1）道德准则：指表明组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。
（2）道德准则的内容可分为三类：做可靠的组织公民。不做任何损害组织的不合法或不恰当的事。为顾客着想。
（3）如何改进道德准则的有效性：首先，高层管理者要通过奖励道德行为树立道德风气。其次，各级管理层要支持并不断重申
道德准则的重要性，同时惩罚违反准则的员工。同样，管理者要考虑利益相关群体特别是员工。最后，组织的道德准则可以围
绕检验企业决策道德的 12 个问题进行设计。
Ⅰ道德培训：
（1）设立研讨会、专题讨论会等道德培训项目来鼓励道德行为。
（2）采用案例教学进行道德培训，使用书面道德准则，提供道德问题指导热线。
（3）道德培训会议。
Ⅰ正式的保护机制：
（1）建立正式的保护机制。
（2）提供道德咨询员，任命道德官员。
（3）设立专门的申诉程序。
9.管理道德败坏和不负社会责任的行为：
Ⅰ道德领导：
（1）管理者必须提供道德领导，因为管理者的行为在很大程度影响了员工采取道德或不道德行为的决定。
（2）管理者最好成为一个优秀的行为榜样，遵守道德并诚实。因为在所有领导特质中，员工最看重的就是诚实。
（3）共享价值观，即经常与员工交流他们所认为的道德和价值观。
（4）通过符号和故事等可见的组织文化强调共享价值观。
（5）通过奖励制度使员工遵守价值观，即关注给予奖励或进行惩罚的员工行为。
Ⅰ保护提出道德问题的员工：
（1）管理者要确保提出道德问题的员工不会受到人身或事业的威胁。这些人被称为告密者，他们是所有公司道德计划中的重要
部分，因为他们愿意站出来披露不道德行为而不考虑职业和个人的损失。
（2）管理者可以开设免费的道德热线，鼓励告密者主动检举揭发。管理者还应当鼓励及时得知错误消息并对此采取行动的文化。
（3）可以进行一些法律保护。
10.社会企业家和社会影响管理：
Ⅰ社会企业家：指通过使用实用的、创新的、可持续的方法寻找机会改造社会的组织和个人。社会企业家致力于社会的变革。
Ⅰ社会影响管理：指管理者检查其决策和行动所造成的社会影响力的管理方法。
Ⅰ社会影响管理在营销领域涉及广告信息、产品开发对顾客的影响；在人力资源管理领域涉及员工权利和参与、工作—生活平衡
等问题；在金融领域涉及不同的融资渠道、跨国现金流的影响等问题。如果管理者考虑社会影响力，他们会更清楚自己的决策
和行动是否是负责任的。
六、管理决策：管理者工作的本质（10）
①决策：
（1）决策：
Ⅰ决策：指在两个或者更多的方案中作出选择。
Ⅰ决策制定并非仅仅是管理者所做的事情，所有的组织成员都在制定决策，这些决策影响着他们的工作所在的组织。
Ⅰ决策制定是一个复杂的过程，不仅限于从不同的方案中作出选择，还要遵循一些决策制定过程的步骤。
（2）决策制定过程：
Ⅰ识别决策问题：决策制定过程开始于一个存在的问题。问题的特征：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。
Ⅰ确定决策标准：决策制定者必须决定什么与制定决策有关。
Ⅰ为决策标准分配权重：决策制定者必须为每项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。
Ⅰ开发备择方案：决策制定者要列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题，无须对方案进行进行评估。
Ⅰ分析备择方案：决策制定者必须认真分析每一种方案，评价方案是将方案与决策标准进行比较。
Ⅰ选择备择方案：决策制定者要从所有备选方案中选择最佳方案，所选方案是在第 5 步中得分最高的方案。
Ⅰ实施备择方案：决策制定者通过把决策传达给员工并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。此外还需要重新评估环境发生
的任何变化。
Ⅰ评估决策结果：决策制定过程的最后一部是评估决策结果，看看问题是否得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了预
期的效果。
2.理性假设：
Ⅰ管理决策的制定可以被假设为是理性的。假设的含义是，管理者制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下利益最大化的。
Ⅰ一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清楚具体的，因此他掌握了所有
可能的解决方案及其结果。不仅如此，理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标的决策方案。
Ⅰ理性假设可以用于任何类型的决策，不论是个人决策还是管理决策。不过我们关注的是管理决策，所以还需要再增加一个进一
步的假设。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳经济利益的，也就是说，决策制定者被假定为追求组织利益的最大
化，而不是他的个人利益的最大化。
3.有限理性：
Ⅰ尽管完美理性存在着局限性，管理者仍然被期望在制定决策时遵循理性的过程。管理者趋向于按照有限理性的假设制定决策，
也就是说，他们理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。
Ⅰ由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。也就是说，他们所接
受的决策方案只是足够好的，他们的理性受到他们信息处理能力的限制。
Ⅰ由于管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行决策，也就是说，他
们制定的决策是基于满意方案的。
4.承诺升级：
Ⅰ决策制定可能呈现出承诺升级的现象。
Ⅰ承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经做出的决策是错误的。
Ⅰ决策者之所以会对错误的决策继续增加承诺，是因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻找新的替代方
案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺。
5.直觉决策：
Ⅰ直觉决策：指一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。
Ⅰ五种不同的直觉：
（1）潜意识的心理过程：根据潜意识的信息制定决策。
（2）基于道德或价值观的决策：根据道德价值观或文化制定决策。
（3）基于经验的决策：根据经验制定决策。
（4）基于认知的决策：根据技能或知识制定决策。
（5）情感引发的决策：根据情绪或感觉制定决策。
Ⅰ根据直觉制定决策并非与理性决策毫无联系，相反二者是互相补充的。一个对特定问题有经验的管理者，当遇到这种类型的问
题时，通常会迅速地作出决策，虽然他看上去所获得的信息是十分有限的。这样的管理者并不遵循决策制定过程的步骤，而是
运用他自己的经验和判断来制定决策。
6.程序化决策与非程序化决策：
（1）程序化决策：
Ⅰ程序化决策：指一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题。因为问题结构是良好的，所以管理者不会陷入麻烦，
也不会在决策过程中耗费过多的精力。
Ⅰ程序化决策是主要依据以前的解决方法的相对简单的决策，决策过程的开发备选方案通常在程序化决策中很少受到关注。
Ⅰ在许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的相对简单的决策，管理者通常依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。
（1）程序：指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出反应。
（2）规则：指一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么，通常被用来处理结构良好问题。
（3）政策：指制定决策的指南，它试图为管理者确立一些参数，通常包含一些模糊的术语，给决策留下了解释的余地。
（2）非程序化决策：
非程序化决策指：具有唯一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程
序化决策方法，根据问题制定解决方案。
（3）对比程序化决策与非程序化决策：
Ⅰ较低层次的管理者面对的通常是结构良好问题，因此大多数情况下进行程序化决策。随着组织层次的上升，管理者面对的问题
通常具有更多不良的特征，需要进行非程序话化决策。
Ⅰ几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，绝大多数决策落在这两个极端之间，也几乎没有程序化的决策能够完全
排除个人判断，即使是非程序化的决策也可以得到程序化的常规思路的帮助。
Ⅰ恰当的方式是，将决策问题看做程序化为主或非程序化为主，而不是将他们看成完全程序化或完全非程序化。
问题类型 结构良好问题 结构不良问题
管理层级 较低层级 较高层级
频率 重复性的，常规的 新颖的、不经常发生的
信息 容易定义和收集 模糊和不完整的
目标 清晰具体的 含混的
解决问题的时间框架 短期 长期
解决问题依赖于 程序，规则和政策 主观判断，创造力
7.决策制定条件：
（1）确定性：
理想的情况是确定性条件。在这种条件下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。但大多数管理决
策并不是这样。
（2）风险性：
更一般的情况是风险性条件。在这种条件下，管理者能够估计出每一种备择方案的可能性，他所具有的历史数据能使他给不同
的决策方案分配概率。
（3）不确定性：
Ⅰ不确定性：指不能肯定决策的结果并且不能对概率做出合理的估计的情况。
Ⅰ在不确定性条件下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响，而且还受到决策者的心理定位的影响。乐观的管
理者将会遵循最大最大选择（最大化最大可能的受益），悲观的管理者将遵循最大最小选择（最大化最小可能的收益），对于期
望最小化最大遗憾的管理者来说，将会遵循最小最大选择。
Ⅰ管理者总是试图通过收益和遗憾矩阵使决策定量化，但不确定性通常使他们更依赖于直觉、创造性、预感和本能。
8.决策风格：
Ⅰ命令型风格：具有命令型风格的决策者往往具有较低的模糊承受力，他们思考问题的方式是理性的，讲究效率和逻辑性。命令
型风格的决策者制定决策简洁快速，关注短期的结果，效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。
Ⅰ分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决
策信息和考察更多的选择。分析型风格的决策者以谨慎为特征，具有适应和处理某些特殊情况的能力。
Ⅰ概念型风格：具有概念型风格的决策者趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻
求解决问题的创作性方案。
Ⅰ行为型风格：具有行为型风格的决策者与其他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会
议的方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。
Ⅰ虽然这四种决策风格具有明显的差别，但是大多数管理者通常具有一种以上的风格。考虑管理者的主流风格和辅助风格可能更
具有现实意义。虽然有些管理者几乎总是依靠他们的主流风格，但是另外一些管理者表现得更灵活，他们能够从一种风格转换
到另一种风格，这取决于他们所面对的情况。
高 分析型 概念型
模糊承受力
低 命令型 行为型
理性 思维方式 直觉
9.决策制定的偏见和错误：
（1）决策制定的错误和偏见：
自负：决策制定者认为自己知道的比所做的要多，或者对自己和表现持盲目乐观的态度。
即时满足：决策制定者想立即获得收益和避免成本。
锚定效应：决策制定者把注意力放在作为起点的原始信息上，不能充分接受新的信息。
选择性认知：决策制定者基于偏见而有选择性的组织和实施活动。
证实：决策制定者搜寻出再次肯定过去选择的信息，偏爱肯定自己之前观点的信息。
框架效应：决策制定者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面。
有效性：决策制定者往往对近期发生的或记忆深刻的事情记忆犹新。
典型性：决策制定者根据某一事件与其他事件相似程度评价该事件发生的可能性。
随机性：决策制定者视图从随机性事件中归纳出某个结论。
自立性：决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素。
沉没成本：决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。
后见：决策制定者得知事件结果后，错误的认为自己准确预见了这个结果。
（2）如何避免决策的错误和偏见：
Ⅰ管理者主要是通过认识它们而不去使用它们。
Ⅰ管理者应当注意作出决策的方式，并试图辨认出它们经常使用的经验法则，然后批判性地评估这些法则的恰当性。
Ⅰ管理者还需要周围的人来帮助辨认自己决策风格的弱点，并努力改进它们。
10.如何制定有效的决策：
Ⅰ理解文化差异。
Ⅰ掌握退出的时机。
Ⅰ使用有效的决策制定过程：
（1）聚焦于重要事务。
（2）具有逻辑性和连贯性。
（3）承认主观和客观想法，并把直觉和分析结合起来。
（4）要求具备解决特定问题所必需要的大量信息。
（5）促进并指导相关信息和观点的收集。
（6）简单明确，可靠灵活，易于使用。
七、计划的基础（10）
①计划工作：
Ⅰ计划工作包括定义组织的目标，制定全局的战略以获取目标，制定一组广泛的相关计划以整合和协调组织的活动。计划工作既
关系到结果，也关系到手段。计划工作可以是正式的，也可以是非正式的。
Ⅰ在非正式的计划工作中，从来不把事情写下来，也很少或几乎不与组织的其他成员讨论目标，这种类型的计划工作通常是在一
些小企业中才这样做。
Ⅰ在正式的计划工作中，覆盖一个年度甚至几个年度的目标以书面的形式表达出来，为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，
并就需要做的工作达成共识。实现目标的具体行动计划也包含在正式的计划工作中。
①管理者什么要制定计划：
（1）计划的目的：
Ⅰ计划给出了管理者和非管理者努力的方向。当员工认识到组织的方向以及他们如何为达到目标作出贡献时，他们会自觉地协调
他们的活动，相互合作，并采取措施实现目标。
Ⅰ计划可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的影响和制定适当的措施来响
应变化。计划还将阐明管理者所采取行动的结果。
Ⅰ计划可以减少活动的重复和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会减少到最低程度。
而且当手段和结果通过计划规定的很清楚时，低效率的活动就会变得非常明显并且可以得到纠正或消除。
Ⅰ计划设定的目标和标准可以用于控制。在计划工作时，管理者开发目标和计划，在实施控制时，管理者可以查看计划是否得到
实施，目标是否已经达成。没有计划是不可能进行控制的。
（2）计划和绩效：
首先，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，正式计划不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
最后，计划与绩效的关系受到计划的时间结构的影响，组织要改进绩效一般至少需要四年期的系统性的正式计划工作。
3.管理者如何制定计划——目标和计划在工作中的作用：
Ⅰ计划工作包含了两个重要的要素：目标和计划。
Ⅰ目标：指个体、群体和整个组织期望的产出。它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际
工作的完成情况。
Ⅰ目标类型：
（1）财务目标：财务目标与组织的财务绩效相联系。
（2）战略目标：战略目标与组织其他领域的绩效相联系。
（3）陈述目标：指组织向外界宣称的和视图使各种利益相关群体相信的正式陈述。
（4）真实目标：指组织真正追求的目标是什么，行动是对目标的最好定义。
Ⅰ计划：指一种文件，它规定怎么实现目标，通常描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
Ⅰ计划的类型（宽度，时间框架，具体性，使用频率）：
（1）战略计划：指用于整体组织 IDE 计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。
（2）运营计划：指具体规定如何实现全局目标的细节的计划。
（3）长期计划：指超过 3 年期的计划。
（4）短期计划：指 1 年或短于 1 年期的计划。
（5）具体计划：指清晰定义的和没有任何解释与地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。
（6）方向性计划：指具有灵活性的计划，它设立一般的指导原则，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取的行动。
（7）一次性计划：指为满足特定需要而设计的一次性计划。
（8）持续性计划：包括政策、规则和程序。
4.传统的目标设立过程：
Ⅰ传统的目标设立过程：首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。接着这些目标会被传递至下一
个组织层次，并被记录下来以表明这个层次的工作职责，然后再传递至下一个层次，如此等等。经过一段时间再评估工作绩效，
以确定分派的目标是否到达。
Ⅰ传统的目标设立过程假定：最高管理层清楚什么是最佳的目标和方式。因此目标是由最高管理层设立并逐级下达到组织的各个
层次，以指导和在某种程度上约束每个雇员的行为。雇员工作旨在达成他们所在职责范围领域分派的目标。
Ⅰ传统的目标设立过程的问题：如果最高管理层规定的组织目标过于宽泛，这种模糊的目标在向下分解时就必须规定的更加具体。
由于组织目标规定的很模糊，所以每一个层次上的管理者是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，这
就导致目标失去清晰性和一致性。
Ⅰ传统的目标设立过程的工作原理：一旦组织各个层次的目标被清晰地定义，它就构成了一个一体化的目标网络，称为手段——
目的链。手段——目的链意味着上一层的目标与下一层的目标相联系，低层目标是实现上一层目标的手段，依次类推，直到组
织的顶层。
Ⅰ传统的目标设立过程图解：
高层管理者目标——我们需要改善公司的绩效
事业部管理者目标——我希望看到本事业部的利润有重要改进
职能部门管理者目标——增加利润而不管用什么方式
单个雇员目标——不要担心质量只要干得快
5.目标管理：
Ⅰ目标管理：指组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估与员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与管
理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的审评实现目标方面的进展情况，奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理不是
将目标仅仅作为一种控制方法，而是确保雇员做他们应该做的事情，同时把它们作为激励雇员的方法。
Ⅰ目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈。目标管理的魅力在于，它把那些致力于达成参与制定的
目标的员工作为公司的重点。
Ⅰ目标管理的步骤：
（1）制定组织的全局目标和战略。 （2）在事业部与职能部门之间分解目标。
（3）部门管理者与其下属单位的管理者共同设定具体目标。（4）单位的管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标。
（5）在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议。（6）实施行动计划。
（7）定期检查实现目标的进展情况并提供反馈。 （8）目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。
Ⅰ目标管理的优点：
（1）目标管理有助于提高雇员绩效和组织的生产率。
（2）目标管理是激励雇员的一种极其有效的方法。
Ⅰ目标管理的缺点：
（1）在动态的环境条件下目标管理可能失去作用。目标管理要求相对稳定的环境，从而使孤雁能够实现预先设立的目标，如果
由于环境的变化，每隔几个星期就要重新修订目标，则雇员就没有足够的时间来实现目标，也很难对雇员的努力作出评价。
（2）雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，这可能对提高生产率产生负面影响。
（3）如果目标管理简单地被看成是一项年度例行对工作，只是填写一些表格，那么显然雇员不会被激励去实现这样的目标。
6.设计良好的目标的特征：
Ⅰ是以结果而不是以行为表述的 Ⅰ是可度量和定量化的
Ⅰ具有清晰的时间框架 Ⅰ具有挑战性但却是可以达到的
Ⅰ是书面的 Ⅰ是与组织的有关成员沟通过的
7.目标设立的步骤：
Ⅰ审视组织的使命，也就是组织的目的。使命是对组织目的的一种广泛陈述，它是组织成员如何思考问题的重要指南。在确定目
标之前审视组织的使命是十分重要的，因为目标应该反映一个组织的使命。
Ⅰ评估可获得的资源。不应该超越可获得的资源设定不可能实现的目标。尽管目标应该具有挑战性，但它必须具有现实性，毕竟
如果没有相应的资源，无论如何也不可能实现目标。
Ⅰ在制定目标同时考虑相关的因素。目标要反应希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调。目标还应该是具
体的、可度量的、包含完成期限的。
Ⅰ写下你的目标。要以书面形式陈述目标，并且与相关人员充分沟通。
Ⅰ评估结果以判断目标是否达到。如果目标没有达到，要对目标做适当修改。
8.计划工作的权变因素：
Ⅰ组织的层次：较低层次的管理者主要是制定运营计划，随着组织层次的上升，计划工作就越带有战略导向。
Ⅰ环境的不确定性：当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的。管理者必须准备在实施计划的过程中修
订计划，有时甚至要放弃原来的计划。
Ⅰ未来投入的持续时间：当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间框架就应当越长。承诺概念意味着计
划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺和投入的实现。组织要对计划产生的所有预期费用作出承诺，而且必须遵守
承诺，并承担所有的后果，无论是好的还是坏的。
9.计划工作的方法：
（1）传统的计划工作的方法：
Ⅰ计划完全是由组织最高层管理者在正式计划部门的辅助下制定的，一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划。
Ⅰ在这种方法下，计划是由最高层管理者开发然后按照组织层次逐级向下分解，这很像设立目标的传统方法。当计划由上到下逐
级制定时，组织各级的计划通常按照特定的需要进行制定。
Ⅰ虽然这种方法有助于使计划更完备、更具有系统性和协调性，但是这种方法更多地关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可
实施性的计划。只有当管理者认识到制定具有可实施性计划的重要性时它才是有效的，有效的计划应当为组织成员指出实际努
力的方向并对实施提供指导。
（2）吸收更多的组织成员参与计划过程的计划工作的方法：
Ⅰ计划不是由一个组织层次转给另一个组织层次，而是吸收组织各个层次和各个相关部门的人员共同制定计划，以满足某些特定
的需要。
Ⅰ工作团队还制定他们自己每天的进度计划，并且参照进度计划追踪每天的实际进展。如果实际进展落后于计划，团队成员就制
定“恢复”计划，使工作重新回到原来的进度计划上。
Ⅰ当组织成员更积极地参与计划工作时，计划就不再是纸上谈兵了，他们会实际地感受到计划在指导和协调方面的作用。
10..动态环境下如何有效的计划工作：
Ⅰ管理者应当制定的计划是具体的。为了使计划有用，计划必须是具体的。管理者必须认识到，计划工作是一个持续的过程，计
划作为一种路线图，既使在目的地随动态环境不断变化的情况下也是必不可少的。
Ⅰ管理者应当制定的计划是灵活的。管理者应当准备在环境发生变化时改变前进的方向，保持这种灵活性在计划实施阶段是非常
重要的。
Ⅰ动态环境下开展有效的计划工作意味着要将组织结构扁平化。因为从上往下传递公司的目标会花费很多时间，所以低层管理者
要承担起设立目标和制定计划的职责。管理者必须在设立目标和制定计划方面对雇员进行培训，并相信他们有能力完成任务。
八、战略管理（10）
①战略管理：
（1）战略管理：
Ⅰ战略管理：指管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
Ⅰ通过战略管理，管理者制定有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方
案或路线，即战略。这是管理者的一项重要工作，它几乎用到所有的管理职能。
Ⅰ在战略管理中经常用到一个词是“商业模式”，它是一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。商业模
式的重点有两方面：顾客是否会重视公司提供的产品和服务，公司能否从中获利。
（2）为什么战略管理很重要：
Ⅰ最主要的原因之一是它能影响业绩。研究表明战略管理和绩效之间呈正相关关系，运用战略管理的组织具有更高的业绩水平。
Ⅰ另一个原因是所有组织都面临者不断变化的形势，我们需要战略管理的帮助。通过战略管理过程，管理者可以检查和决定采取
什么行动相关的因素，以此帮助他们更好地应对不确定环境。
Ⅰ再者，考虑到组织的本质，战略管理也是很重要的。组织是由不同的部门、职能和工作活动组成的，这全都需要协调，需要把
注意力都集中在达成组织目标上。战略管理就能做到这一点。
Ⅰ最后，战略管理之所以重要，是因为它会涉及管理者制定的许多决策。
2.战略管理过程：
Ⅰ确定组织当前的使命、目标和战略
Ⅰ外部分析
Ⅰ内部分析
Ⅰ构造战略
Ⅰ实施战略
Ⅰ评估结果
3.使命：
Ⅰ使命：指对组织目的的广泛陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。
Ⅰ定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务范围。
Ⅰ使命陈述构成要素：
（1）顾客
（2）市场
（3）哲学
（4）技术
（5）定位
（6）产品和服务
（7）对生存、成长和盈利的关注
（8）对公共形象的关注
（9）对雇员的关注
分析法：
（1）SWOT 分析法：指内外部分析的结合，它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成 SWOT 分析后，管理者要准备
制定合适的战略。这些战略要：利用组织优势和外部机会。减少或消除组织的外来威胁。弥补组织的主要劣势。
（2）外部分析：
Ⅰ分析环境是战略管理过程的一个关键步骤，因为组织环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。
Ⅰ成功的战略将是与环境吻合的战略。每一个组织的管理者都需要分析环境，他们需要知道竞争的情况，拟议中的法律法规将会
对组织产生什么影响，以及当地的劳动力供给状况。
Ⅰ在分析外部环境时，管理者应当检查具体的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管理者需要评
估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。
（3）内部分析：
Ⅰ内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。资源：指组织的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利
用这些资源为顾客开发、生产、提供产品和服务。能力：指开展企业工作活动所需的技能，公司创造价值的主要能力和技能就
是核心竞争力。资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。
Ⅰ内部分析完成之后，管理者应当要识别组织的优势和劣势。优势：指组织擅长的活动或者专有的资源。劣势：指组织不擅长的
活动或非专有的资源。这一步骤使管理者认识到，不论组织规模多大或取得了多大的成功，它依然受到自身所拥有的资源和能
力的限制。
Ⅰ对组织的金融资产和实物资产进行内部分析很容易，因为这些领域的信息是现成的。然而，评估组织的无形资产更具有挑战性，
如组织文化和企业声誉。
Ⅰ对组织文化的内部分析：强文化和弱文化会对战略产生不同程度的影响，并且文化的内涵对所追求的战略也有重大影响。文化
与战略相适应的公司其绩效往往高于文化与战略不适应的公司。与战略相适应的文化是一种支持公司战略的文化。
Ⅰ对企业声誉的内部分析：声誉对绩效有正面的影响。一个强大的管理良好的品牌能够而且应当成为组织的资产。
5.公司层战略：
（1）公司层战略：
指决定公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及业务所要做的工作的战略，它建立在组织的使命、目标和组织业务单
元将发挥作用的基础之上。公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。
（2）增长战略：
Ⅰ增长战略：指组织通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展。
Ⅰ增长战略的结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。
Ⅰ组织如何增长：
（1）集中化：指组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展，即公司选择
通过增加自己业务的方式发展。
（2）纵向一体化：指试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控
制它的输入从而拥有自己的供应商。对于前向一体化，组织通过自己分销控制了产出。
（3）横向一体化：指公司通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。
（4）多元化：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化：指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非
相关多元化：指公司通过合并或收购不同产业、不同业务的公司而实现增长。
（3）稳定性战略：
Ⅰ稳定性战略：指一种公司层战略，其特征为基本对公司现有业务不进行重大变革。
Ⅰ稳定性战略的做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。这
样的公司既不会前进，也不会后退。
Ⅰ稳定性战略适用的情形：一种情形可能是行业处于剧变时期，管理者可能会决定采取的谨慎行动是静观其变。另一种情形可能
是行业遭遇低增长或零增长时，管理者可能决定在采取任何行动之前以当前水平保持组织的运转。最后，小企业的所有者和管
理者往往都是有目的地选择采用稳定性战略。
（4）更新战略：
Ⅰ更新战略：指一种公司层战略，当组织陷入困境时管理者制定更新战略来消除导致公司绩效下降的组织劣势。
Ⅰ更新战略主要有两种类型：紧缩战略：指在绩效问题并不严重时使用的短期更新战略，它有助于稳定经营，激活组织的资源，
并重新使其恢复竞争力。扭转战略：指当组织的绩效问题更严重时时使用的一种更新战略。
Ⅰ在两种更新战略中，管理者都会消减成本，重组组织业务。但是一般情况下，扭转战略比紧缩战略更广泛地使用这些措施。
（5）BCG 矩阵：
Ⅰ当组织的公司战略包括多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。第一个广泛应用的业务组合矩
阵是由波士顿咨询集团开发的 BCG 矩阵。
ⅠBCG 矩阵将公司业务标在一个 2*2 维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。
矩阵的横轴表示市场份额，从低到高。矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。
Ⅰ根据评估结果，一项业务可能落在下述四个象限之一：
（1）现金牛（低增长，高市场份额）。这些业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
（2）明星（高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，他们对现金流的贡献取决于
投入的资源。
（3）问号（高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
（4）瘦狗（低增长，低市场份额）。这些业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。
ⅠBCG 矩阵的战略含义：
（1）管理者应当尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资。
（2）管理者应当利用现金牛业务上获得的现金投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。
（3）管理者应当大量投资明星业务，因为这将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。随着市场的成熟和销售速度的放
缓，明星业务也会变成现金牛业务。
（4）管理者最难做出的决策是问号业务。通过仔细分析，有些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务，瘦狗业务将被出
售或者清算，因为他们的市场份额很低，增长的潜力也不大。
ⅠBCG 矩阵是一种有用的战略工具，它提供了一个框架，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。
6.业务层（或竞争性）战略：
（1）业务层（或竞争性）战略：
Ⅰ竞争性战略：指注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略。
Ⅰ对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。但
对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供
的产品和服务。
Ⅰ战略业务单元（SBUs）：指当一个组织有多种不同业务而每一种业务又相对独立和有自己的战略的部门。
（2）竞争优势：
Ⅰ竞争优势：指使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，
即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。核心能力还可以凭借组织的资源为组织带来竞争优势，即
组织具有竞争对手所没有的某种资源。
Ⅰ作为竞争优势的质量：质量可以成为组织创造持久竞争力的一种方式。这也是许多组织将质量管理的概念应用于日常运营以有
别于竞争对手的原因。
Ⅰ保持竞争优势：组织仅仅创建竞争优势是不够的，还必须在存在竞争者和发展变化的行业中保持竞争优势。通过运用战略，管
理者更能使公司获得可持续的竞争优势。
（3）波特的五种竞争力量模型：
Ⅰ波特的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种基本竞争战略。成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争
优势和产业的特性相匹配。波特的主要贡献是解释了管理者应该怎么建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过
平均水平的盈利。建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析。
Ⅰ在任何产业中都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性。管理者可以应用下
列的五个因素来评估产业的吸引力：
（1）新加入者的威胁。新竞争者进入行业的可能性有多大？
（2）替代威胁。其他行业的产品替代本行业产品的可能性有多大？
（3）购买者的议价能力。购买者讨价还价的能力有多大？
（4）供应商的议价能力。供应商讨价还价的能力有多大？
（5）现有的竞争者。目前行业竞争者的竞争强度有多大？
Ⅰ一旦管理者评估了五种力量并确定了存在的机会和威胁，接下来就是选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争优势和产
业的特性相匹配。管理者应该选择下面三种战略之一：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。管理者究竟选择哪一种战略取
决于组织的优势和核心竞争力以及竞争对手的劣势。
（4）波特的三种基本竞争战略：
Ⅰ成本领先战略：
（1）选择成为产业的低成本生产者的公司，就是在遵循成本领先战略。
（2）低成本领导者寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。
（3）虽然低成本领导者并不过于强调产品或服务的装饰，但他们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够
为消费者所接受。
Ⅰ差异化战略：
（1）寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同的公司，就是在遵循差异化战略。
（2）差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。
（3）差异化战略的关键在于，产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了
差异化所增加的成本。
Ⅰ聚焦战略：
（1）前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势，但是聚焦战略的目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势或者差异化优势。
也就是说，管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。
（2）聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者
的地理分布。
（3）对于小规模企业而言，聚焦战略可能是最有效的选择。因为它们没有规模经济的优势和资源来成功地运用另外两种战略，
但是也有大企业成功地运用了聚焦战略。聚焦战略是否可行取决于部门的规模以及组织能否从满足细分市场的需求中获利。
（5）三分律：
Ⅰ三分律的概念与波特的基本竞争战略相似，它解释了在诸多行业中三大玩家如何主导市场。之所以是三个是因为两家公司会导
致垄断价格或相互摧残，而四家公司则会鼓励持续的价格战。
Ⅰ通常情况下，这三家公司都是效率极高的全面通才。除了这三家，行业里其他想获得成功的公司，即超级利基市场玩家，通过
产品或市场分割进行专业化。还有在夹缝中求生存的组织，它们既不是高效率的通常，也不是超级利基市场玩家。
Ⅰ三分律的概念要求管理者避免制定可能导致组织在阴沟里帆船的战略。
7.如何发展战略灵活性：
Ⅰ战略灵活性：指认识外部环境的主要变化、快速转移资源和意识到战略决策不起作用的能力。
Ⅰ考虑到管理者今天所面临的高度不确定且时常变化的环境，保持战略灵活性绝对是重要的。
Ⅰ发展战略灵活性：
（1）通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况。
（2）鼓励雇员开放性地披露和共享负面信息。
（3）从组织外部获得新的想法和观点。
（4）制定战略决策时开发多个备择方案。
（5）从错误中吸取教训。
8.电子商务战略：
Ⅰ电子商务：指电子企业的销售和营销领域。
Ⅰ不管是仅仅通过电子商务的努力还是通过成为一个整体的电子商务企业，电子商务都给组织带来了诸多优势：
（1）创造出雇员能随时随地访问的知识基地。
（2）把客户作为帮助其设计、测试和推出新产品的合作伙伴。
（3）在诸如采购等特定任务中真正实现无纸化。
（4）实时物流管理。
（5）改变整个组织中大量工作任务的本质。
Ⅰ管理者如何制定有助于发展可持续性竞争优势的电子商务战略：
（1）低成本领导者可以利用电子商务降低成本。
（2）实施差异化战略的企业可以利用电子商务提供顾客认为独特的产品和服务。
（3）利基者可以利用电子商务为顾客提供能聊天室或讨论板块，设计面向具有特定兴趣的特定团体的利基网站。
9.顾客服务战略：
Ⅰ为顾客提供他们所需的产品与服务。
Ⅰ与顾客有效地沟通。
Ⅰ为员工提供服务顾客的培训。
10.创新战略：
Ⅰ创新战略不仅聚焦于固有的突破性产品，还包括把现有技术应用到新的用途上。组织的创新战略应当反映它们通过两种战略决
策（即创新重点和创新时机）所形成的创新理念。
Ⅰ创新重点：管理者首先应当决定她们努力创新的重点是基础科学研究、产品开发还是流程改进。
Ⅰ创新时机：一旦管理者决定了创新重点，接下来应当制定有关创新时机的战略。选择成为市场先入者还是行业追随者，取决于
组织的创新理念和特定的资源、能力。
九、计划工作的工具和技术（10）
①环境扫描：
（1）环境扫描：
Ⅰ指一种评估环境的技术，它通过收集大量的环境信息来预测和解释环境正在发生的变化。
Ⅰ大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题。
Ⅰ使用环境扫描技术的公司其绩效也更高。
（2）竞争对手情报：
Ⅰ竞争对手情报：是环境扫描领域增长最快的部分之一。竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试
图得到答案：谁是竞争者、它们在做什么、它们的行动对我们产生什么影响。
Ⅰ竞争对手信息 80%可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，参加贸易展览会以
及听取公司销售人员的汇报等都是情报的重要来源。许多企业甚至定期购买竞争对手的产品，并仔细研究以便了解竞争对手新
的技术创新。此外，互联网提供了竞争对手情报的大量来源。
Ⅰ人们会关注搜集竞争对手情报时所采用的方式。当企业卷入以任何方式盗窃竞争对手商业秘密的活动时，竞争对手情报就演变
成非法的公司间谍活动。
（3）全球扫描：
Ⅰ全球扫描：是环境扫描的一种重要类型。因为世界市场上充满了复杂和动态的变化，所以管理者应当将他们的扫描范围扩展，
以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。
Ⅰ全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模，对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是很重要的。
Ⅰ全球扫描要求管理者的视野和信息来源全球化。为了做到这一点，管理者可以订阅信息剪辑服务，还可以利用电子服务提供的
主题检索和自动的全球信息更新。
2.预测：
（1）预测：
Ⅰ指一种评估环境的技术，它是组织计划工作的一个重要组成部分。管理者需要预测，它使管理者能够有效地预测未来的事件。
Ⅰ环境扫描奠定了预测的基础，预测是对结果的预计。
Ⅰ预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定。
（2）预测技术：
Ⅰ定量预测：指运用一组数学规则，根据过去的一系列数据来预测未来，适用于能够收集到足够的数据的情况。定量预测技术包
括时间序列分析，回归模型，经济计量模型，经济指标，替代效应。
Ⅰ定性预测：指运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预见结果，适用于只能收集到有限数据的情况。定性预测技术包括评审
小组的意见，销售人员意见构成，顾客评价。
Ⅰ许多组织运用基于互联网的软件在预测方面进行合作，这种软件称为 CPAR，它是专门用来进行合作计划、预测和补货的。
（3）如何使预测更有效：
Ⅰ要了解当环境基本上保持稳定时，预测技术是最精确的，环境越多变，预测可能越无效。
Ⅰ尽量应用简单的预测方法，简单的方法趋向于比复杂的方法效果更好。
Ⅰ考虑使更多人参与到预测过程中来，越多人参与这个过程就越能改进结果的可靠性。
Ⅰ将预测结果与不变的趋势相比较，不变的预测通常有 50%的准确性。
Ⅰ运用动态的预测方法，不要使用简单的静态预测方法，也不要依靠单一的预测方法。
Ⅰ不要假定自己能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机事件引起的。
Ⅰ预测是一种管理技能，它可以通过实践不断改进。
3.标杆比较：
Ⅰ指一种评估环境的技术，它寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，以此改进自身的质量。
Ⅰ标杆比较最基本的思想是：管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。
Ⅰ标杆比较的步骤：成立标杆比较计划团队，识别标杆比较的对象、可以比较的组织、数据收集的方法 -> 收集内部数据和外部
数据 -> 分析数据以识别绩效差距 -> 准备和实施行动计划
4.预算：
（1）预算：
Ⅰ指一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。
Ⅰ管理者通常要为收入、费用和大规模资本支出制定预算，预算有时还被用来改进时间、空间和材料的利用。
Ⅰ预算适用于各种类型的组织以及组织中的各种活动。几乎所有的管理者都要使用预算，它是一项重要的管理活动，因为它强制
性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构。
（2）预算的类型：
Ⅰ可变预算：考虑成本随业务量的变化。 Ⅰ固定预算：假定销售或生产水平是固定的。
Ⅰ收入预算：计划未来的销售。 Ⅰ费用预算：列出主要活动并为每项活动分配资金数额。
Ⅰ现金预算：手头的和将要用的现金预测 Ⅰ利润预算：综合各单位的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献。
（3）改进预算的建议：
Ⅰ合作与交流。 Ⅰ保持灵活性。
Ⅰ是目标驱动预算而不是预算驱动目标。 Ⅰ在整个组织范围内协调预算。
Ⅰ在适当条件下应用预算软件。 Ⅰ记住预算只是一种工具。
Ⅰ记住利润来自机智的管理而不是因为用预算框住了它们。
5.排程：
（1）排程：
指管理者定期地制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动，完成哪些订单，谁来完成，什么时间完成等。排程工具包括甘
特图、负荷图、PERT 网络分析。
（2）甘特图：
Ⅰ指一种带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形图，条形表示整个期间的产出，包括计划的和实际的。
Ⅰ甘特图直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。
Ⅰ甘特图是一种虽然简单但是非常重要的工具，它使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完
成、可能推迟或按进度计划在进行。
（3）负荷图：
Ⅰ指一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或特定的资源。
Ⅰ负荷图使管理者可以计划和控制能力的利用。
Ⅰ负荷图是对各个工作区的能力进行排程。
网络：
（1）PRET 网络：
ⅠPRET 网络：指一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。PRET 网络非常适用于复
杂项目的进度计划。
Ⅰ运用 PRET 网络，管理者必须想清楚都有哪些要做的事情，决定每个事件之间的相互依赖关系以及识别潜在的问题点。PRET
网络使得比较不同活动在时间和成本方面的效果变得相对容易，PRET 网络还使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，
必要时调动资源使项目按计划进行。
Ⅰ要理解如何构造 PRET 网络需要掌握四个术语：
（1）事件：代表主要活动的完成。
（2）活动：代表从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和消耗资源。
（3）松弛时间：指单个活动在不影响整个项目完成的前提下可能被推迟完成的最大时间。
（4）关键路径：指 PRET 网络中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路径上的事件，其完成时间的任何延迟都将
推迟整个项目的完成，也就是说，关键路径上活动的松弛时间为零。
（2）开发 PRET 网络的步骤：
Ⅰ识别完成项目的每一项必须从事的活动。
Ⅰ决定事件完成的顺序。
Ⅰ描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动与其他活动的关系。
Ⅰ计算完成每项活动的时间估计。最佳时间估计 t0：指理想条件下的活动时间。最大可能时间估计 tm：指正常条件下的活动时
间。悲观时间估计 tp：指最坏可能条件下活动时间。期望的活动时间：te=（t0+4tm+tp）/6。
Ⅰ利用包含每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期的进度计划。
7.盈亏平衡分析：
Ⅰ盈亏平衡分析：指一种资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。
Ⅰ盈亏平衡分析指出了收入、成本和利润之间的关系：当一个组织的全部收入恰好等于全部成本时就达到了盈亏平衡。
Ⅰ盈亏平衡点可以采用下述公式计算：平衡点 BE=固定成本 TFC/（价格 P-单位可变成本 VC）
8.线性规划：
Ⅰ线性规划：指一种资源分配技术，它可以用来解决有限资源的分配问题。
Ⅰ线性规划要求资源必须是有限的，产出的目标必须是产出的最优化，必须存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组
合，以及变量之间存在线性关系。
Ⅰ线性规划能够解决一类相当广泛的资源分配问题，包括在有限资源下如何确定最佳的产品组合等。
9.项目管理：
Ⅰ项目管理：指使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。在典型的项目中，工作是由项目团队实施的，
团队成员来自各自的工作领域，项目经理协调各个部门参与项目的活动。当项目团队完成项目目标以后，团队就解散，团队成
员又转移到其他项目上或返回原来的工作领域。
Ⅰ项目管理过程： 定义项目目标 -> 确定完成项目的活动和资源 -> 决定活动的完成顺序 -> 估计活动时间 ->
决定项目完成日期 -> 将项目进度计划与目标进行比较 -> 决定附加的资源要求。
Ⅰ项目管理者的角色：项目管理者的角色具有挑战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其他原来的部门。项目管理者的一个重
要任务，就是如何使项目团队成员把注意力集中在他所管理的特定项目上。
10.脚本计划：
Ⅰ脚本：指对未来可能是什么样的一种一贯的观点。
Ⅰ开发脚本可以看成是制定一种权变计划，即某些事情一旦发生，就采取相应的行动。
Ⅰ脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。
十、组织结构与设计（12）
1.组织结构：
Ⅰ组织结构：指组织内部对工作的正式安排。
Ⅰ组织设计：指涉及工作专门化、部门化、指挥连、管理跨度、集权与分权、正规化这些关键要素的过程。管理者在发展或变革
组织结构时，他们就在开展组织设计工作。
Ⅰ组织工作：指安排工作以达到组织目标的过程。组织工作的主要目的：
（1）将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作。 （2） 将工作职责分派给各个职位。
（2）协调组织的多项任务。 （4） 将若干职位组合为部门。
（3）设定个人、群体和部门之间的关系。 （6）建立起正式的职权线。
（7）分配和调度组织的资源。
2.工作专门化：
Ⅰ工作专门化：指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。
Ⅰ工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人完成，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，每个
员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
Ⅰ传统的工作专门化：管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。当时专门化没有得到普遍推广，所以推行这一做
法会使员工生产率显著提高。但是后来在工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性远远超过了专门化
的经济优势。
Ⅰ现代的工作专门化：当今绝大多数管理者认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率
的办法。他们在看到工作专门化能为某些类型的工作带来经济性的同时，也认识到过度专门化会导致问题的产生。一些组织成
功地扩大了员工的工作范围，降低了工作专门化程度。
3.部门化：
Ⅰ部门化：指将若干职位组合在一起的依据和方式。每个组织都有其划分和组合工作活动的独特方式。工作活动通过工作专门化
划分为单独的工作任务之后，还需要将其组合起来，这样才能协调任务并进行整合，最终完成工作。
Ⅰ有五种通用的部门化方式：
（1）职能部门化：指依据所履行的职能来组合工作，这种部门化方式可以在各类组织中得到应用。
（2）产品部门化：指依据产品线来组合工作。
（3）地区部门化：指依据诸如南部、中西部、西北部地区或北美、拉美、亚太地区来组合工作。
（4）过程部门化：指依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
（5）顾客部门化：指依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。
Ⅰ传统的部门化：大型组织通常将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。
Ⅰ现代的部门化：当今部门化的两个流行趋势是顾客部门化和跨职能团队的日益使用。顾客部门化帮助管理者更好的监控顾客的
需求并针对需求的变化快速做出反应。此外，管理者正在运用跨职能团队开展工作。
4.指挥链：
Ⅰ指挥链：指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作，它帮助员工回答我遇到问题时向谁请示，或
者我对谁负责这类问题。
Ⅰ有关指挥链的三个概念：
（1）职权：指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。
（2）职责：指处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作，当管理者给员工分配工作时员工所承担的
履行指定任务的责任和义务。
（3）统一指挥：指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作，它使组织能保持一条持续的职权线。
Ⅰ传统的指挥连：早期管理理论家特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想，指挥概念一直是组织设计的基石。
Ⅰ现代的指挥链：
（1）当今的组织设计的许多基本原则都发生了变化。但是对于一些组织而言，放弃正式的指挥链所代表的控制时困难的。
（2）由于信息技术的发展，传统指挥链的概念在今天就显得没有那么重要了，因为遍布整个组织的员工可以在几秒钟内取得原
来只有在高层管理者才能获得的信息，此外利用计算机员工可以不通过指挥连与组织中其他任何地方人员进行沟通。
（3）随着越来越多的组织使用自我管理团队和跨职能团队，随着“多头领导”的新型组织设计的实施，传统指挥链的概念就没那
么重要了。
5.管理跨度：
Ⅰ管理跨度：指管理者能够有效地直接指挥下级的数量。管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量，
假定其他条件不变，管理跨度越宽，组织就越有效率。
Ⅰ从成本角度看，宽跨度是更有效率的，但超过某一点，宽跨度会导致管理效果降低。也就是说，当跨度变得过大时，下属员工
的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。
Ⅰ传统的管理跨度：管理者不能也不应当直接监督五六个以上的下属。
Ⅰ现代的管理跨度：
（1）有许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理的下属人员的合适数量，这些因素包括管理者和下属人员的技能
和能力，以及所要完成的工作的特性。下属人员训练程度越高，经验越丰富，他们所需的直接监督就越少，所以管理者可以保
持较宽的管理跨度。其他影响合适管理跨度的因素还有，下属工作任务的相似性和复杂性、工作地点的相近性、使用标准程序
的程度、管理信息系统的复杂程度、组织的凝聚力、管理者偏好的管理风格。
（2）近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进，这与管理者试图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及
向员工授权等努力是一致的。
（3）管理者认识到要是员工能掌控好自己的工作，知道与其他工作的关联，或在遇到难题时能求助于同事，那么管理跨度就不
会有问题。
6.集权化与分权化：
（1）集权化与分权化：
Ⅰ集权化与分权化：指组织高层进行决策制定的集中程度。
Ⅰ如果高层管理者在做出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，那么组织的集权化程度就越高。如果低层人员提
供了更多的决策投入或者实际上可以做出决策，那么组织的分权化程度就越高。
Ⅰ集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两级。组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。
（2）影响集权与分权度的因素：
更集权化 更分权化
环境稳定 环境复杂且不确定
低层管理者不具有作出决策的能力或经验 低层管理者具有作出决策的能力和经验
低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策
决策的影响小 决策的影响大
组织正面临危机或失败的风险 公司文化允许低层管理者对所发生的事有发言权
企业规模大 企业各部地域上相当分散
企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发
言权
企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策
的灵活性
（3）现代的集权化与分权化：
由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，因此下放决策权成为了一个明显的趋势。尤其是在大型企业中，底层管理者最接
近采取行动的地方，通常要比高层管理者对问题及其解决办法有更细致的认识。今天，我们更多使用的是分权的另一种说法——
员工授权，即给予员工更多制定决策的权利。
7.正规化：
（1）正规化：
Ⅰ正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
Ⅰ如果一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。由于员工被要求以
完全相同的方式处理同样的投入，因而能产生一致、统一的产出。
Ⅰ高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序。而低度正规化的组织，工作行为就相对
非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。在不同的组织中，正规化程度有很大差别，即便在同一组织内，正规
化程度也可能不同。
（2）现代的正规化：
Ⅰ尽管对于保持一致性和施加控制而言，一定程度的正规化是重要而且必要的，但在指导和规范员工行为方面，许多组织对严格
规定和标准的依赖程度降低了。
Ⅰ考虑到规定可能具有太大限制性的情况，许多组织允许员工在一定程度上拥有自主权，可以制定他们认为在当时情况下能最好
处理问题的决策。
Ⅰ这并不意味着拒不接受所有组织的规定，仍然还有应当遵守的重要规定。组织应当对这些规定进行解释，使员工理解为什么遵
守规定是重要的。但对于其他规定，员工可以具体情况具体分析，考虑是否要遵守。
8.组织设计——机械式组织与有机式组织：
（1）机械式组织：
Ⅰ机械式组织：指一种刻板的严密控制的结构，其特征是……。
Ⅰ机械式组织结构犹如高效的机器，以规则条例、工作标准化和同一模式的控制作为润滑剂。这种组织设计视图将个性差异、人
的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。
Ⅰ虽然现实中不存在纯粹的机械式组织，但绝大多数大型企业都在一定程度上有机械式结构的特点。
（2）有机式组织：
Ⅰ有机式组织：指一种灵活的具有高度适应性的组织。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以具有灵活性，能根据需要迅速
作出调整。
Ⅰ有机式组织也进行劳动分工，但工作并不是标准化的。员工经过良好的训练，并被授权开展工作活动和处理问题，因此组织经
常使用员工团队。
Ⅰ有机式组织中的员工不需要多少正式的规则和直接监督。他们高水平的技能和训练，以及来自其他团队成员的支持，使正规化
和严密的管理控制是不必要的。
（3）对比机械式组织与有机式组织：
高度的专门化 跨职能团队
僵化的部门分化 跨层级团队
明确的指挥链 信息自由流动
窄管理跨度 宽管理跨度
集权化 分权化
高度正规化 低度正规化
9.组织设计的权变因素：
（1）.战略与结构：
Ⅰ组织结构应该促进组织目标的实现，因为目标是组织战略的重要部分，所以战略应与结构紧密配合。如果管理者对组织的战略
作了重大调整，为支持所选定的战略，结构就需要变革，所以结构应服从战略。
Ⅰ大多数战略分析框架倾向于集中考察三个维度：
（1）创新：反映了组织对于有意义的、独到的创新的追求。
（2）成本最低：反映了组织对严格控制成本的追求。
（3）模仿：反映了组织通过效仿市场上的领导者，力求使风险最小化而盈利机会最大化。
Ⅰ创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息。成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制。
模仿者同时使用这两种结构，一方面通过机械式结构保持严密的控制和低成本，另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。
（2）规模与结构：
Ⅰ组织的规模明显地影响着结构。
Ⅰ大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。
Ⅰ但是这种关系并不是线性的，因为当组织增长超过一定的规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
（3）技术与结构：
Ⅰ伍德沃德按照生产批量的规模将企业区分为三种类型，这三种类型反映三种不同的技术，他们在技术复杂程度上渐次提高。
Ⅰ伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现：
第一类，单件生产：低度的纵向分化、低度的横向分化、低度的正规化、有机式。
第二类，大批量生产：中度的纵向分化、高度的横向分化、高度的正规化、机械式。
第三类，连续生产：高度的纵向分化、低度的横向分化、低度的正规化、有机式。
Ⅰ伍德沃德的研究反映了组织根据它们的技术调整其结构。组织将投入转换为产出的过程或方法会在常规化程度上表现出差异，
技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征。技术越是非常规化的，组织就越可能实行有机式结构。
（4）环境不确定性与结构：
Ⅰ组织的结构受到环境的影响原因在于环境的不确定性。一些组织面临着相对稳定和简单的环境，而另一些组织面临动态和复杂
的环境。
Ⅰ由于不确定性威胁着组织的绩效，所以管理者都试图减少这种不确定性。而组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。
环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。反之，在稳定简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。
Ⅰ环境不确定性与结构关系可以作为进一步的证据，帮助说明为什么管理者将组织改组为快速、灵活的组织。由于机械式组织并
不适于对环境的快速变化和不确定性作出反应，所以组织的设计倾向于有机化。
10.传统的组织设计：
（1）简单结构：
Ⅰ简单结构：指一种低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。绝大多数企业始于新创的
事业，因而采取由所有者和员工组成的简单结构。
Ⅰ优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。
Ⅰ缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。
（2）职能型结构：
Ⅰ职能型结构：指一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而
设计出来的。
Ⅰ优点：专门化带来成本节约的好处。员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。
Ⅰ缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益。职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。
（3）事业部型结构：
Ⅰ事业部型结构：指一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种结构设计下，每个单位拥有较大的自主权，事业部
经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部
的活动，同时提供诸如财务和法律方面的支援服务。
Ⅰ优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。
Ⅰ缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。
11..现代的组织设计：
（1）团队结构：
Ⅰ团队结构：指采取高度集中的小型团队处理大多数大型项目的结构。
Ⅰ在团队结构中，整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链。员
工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。
Ⅰ在一些大型组织中，团队结构是与职能型结构或事业部型结构的结合，这促使组织在获得行政式机构的效率性的同时，还拥有
团队结构的灵活性。
（2）矩阵型结构：
Ⅰ矩阵型结构：指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的结构。
Ⅰ矩阵型结构的独特之处在于创设了一个双重指挥链，这违反了统一指挥的传统管理原则。矩阵型组织中的员工有两个上司：所
属职能部门的经理和所工作的项目小组的经理。两位经理共同享有职权。
Ⅰ为使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们队所属共同员工提出的工作要求，共同解决
冲突。
（3）项目型结构：
Ⅰ项目型结构：指员工持续地变换工作项目小组的结构。
Ⅰ与矩阵型结构不同的是它不设正式的职能部门，员工完成某一项目后直接带着他们的技能、能力和经验到另一项目工作。项目
型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担，员工因为他们拥有需要的工作技巧和能力才成为项目团队的一员。
Ⅰ项目型结构是极富流动性和灵活性的一种组织设计，没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而避免了决策和采取行动迟
缓的问题。在这种结构下，管理者服务于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。
（4）无边界组织：
Ⅰ无边界组织：指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。Ⅰ边界的两种类型：
（1）内部边界：包括横向边界和纵向边界。横向边界由工作专门化和部门化形成，纵向边界则是将员工划归为不同的组织层级。
（2）外部边界：指将组织与顾客、供应商及其他利益相关群体分离开来的隔墙。
Ⅰ管理者可以运用虚拟或网络的结构设计消弱甚至消除边界：
（1）虚拟组织：指由少量核心专职员工组成，组织会根据项目工作的需要临时雇佣外部专家的结构设计。
（2）网络组织：指通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络，为他人提供所需的产品部件和工作流程的结构设计。这种组
织有时也被称为模块组织，特别是在生产型的组织当中。这种结构设计使组织把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他
业务活动外包给做得最好的公司。
（5）团队结构、矩阵—项目结构、无边界组织的优缺点：
团队结构 + 员工更多地参与和授权、减少了职能部门之间的障碍
- 指挥链不清晰、团队工作有压力
矩阵—项目结构 + 流动性和灵活性的设计使组织能应对环境的变化、更快地制定决策
- 给项目分配员工的复杂性、任务和人格的冲突
无边界组织 + 高度灵活性和反应能力、能吸引任何地方的人才
- 缺乏控制、沟通困难
12.学习型组织：
Ⅰ学习型组织：指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能
力的组织。
Ⅰ在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。一些组织理论家甚至把
组织中的这种能力，高度地评价为可持续竞争优势的唯一资源。
Ⅰ学习行为发生的组织设计要素：
（1）成员在整个组织范围内跨越不同职能专长以及不同组织层级的共享信息和工作活动协作极为重要，这必须通过削弱物理边
界才能实现。因为在无边界的环境中员工们可以自由地在一起工作，以最佳的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。
（2）鉴于协作的需要，团队也成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。员工们在团队中工作，执行需要完成的各项工作活
动，这些员工团队得到授权，制定有关工作开展过程或解决所出现问题的各种决策。通过这些经过充分授权的员工以及团队运
作的组织，根本没有必要配备各级老板来发布命令和实施控制。相反管理者承担起了推动者、支持者和倡导者的角色。
十一、管理沟通与信息技术（10）
①沟通：
Ⅰ沟通：指意义的传递和理解。它强调意义的传递，如果意义没有被传送到，则意味着沟通没有发生。它包含意义的理解，要使
沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解。
Ⅰ良好的沟常常被误认为沟通双方达成一致意见，而不是准确理解信息的意义。完美的沟通，如果存在的话，应该是意义经过传
递之后，接受者所认知的想法恰好和发送者所发出的信息完全一致。
Ⅰ沟通包括人际沟通和组织沟通：人际沟通指存在于两人或多人之间的沟通。组织沟通指组织中沟通的各种方式、网络和系统。
对于组织中的管理者来说，这两个沟通问题都是重要的。
Ⅰ沟通的四种功能：
（1）控制：沟通可以通过各种不同的方式来控制员工的行为。
（2）激励：沟通可以通过明确告诉员工应该做什么，如何做，没有达到标准时应如何改进工作来激励员工。
（3）情绪表达：沟通可以提供一种释放情感的情绪表达机制，并满足成员的社会需要。
（4）信息：沟通可以为个人和群体提供决策所需的信息。
2.人际沟通过程：
Ⅰ人际沟通过程由七个要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。
Ⅰ人际沟通过程：发送者（信息源）->编码->信息->媒介（通道）->接受者->解码->信息->反馈->发送者。整个过程受到噪声的
影响。所谓噪声，就是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。所有对理解造成干扰的因素都是噪声，噪声可能在沟通
过程的任何环节上造成信息的失真。
Ⅰ发送者、信息、通道、接受者和反馈怎么造成信息失真：
（1）发送者：被编码的信息受到发送者的技能、态度、知识和社会—文化系统的限制。
（2）信息：信息本身会使沟通过程失真，而不论使用何种工具或技术。
（3）通道：不论是当面谈话，还是发电子邮件或全公司范围的备忘录，失真可能而且确实发生。
（4）接受者：被解码的信息受到接受者的技能、态度、知识和社会—文化系统的限制。
（5）反馈：反馈信息可以沿着与原始信息类似的通道传递，因此面临类似的失真问题。
3.人际沟通方法——非语言沟通：
Ⅰ非语言沟通：指不经由语言表达的沟通。
Ⅰ非语言沟通中最熟为人知的，就是体态语言和语调。体态语言指传达意义的手势、脸部表情和其他身体动作。语调指一个人对
传达意义的某些词汇或短语的强调。
Ⅰ任何口头沟通都包含有非语言信息，非语言形式会对有效沟通造成极大影响，人们既对所说的内容，也对怎么说的做出反应。
4.人际间有效沟通的障碍：
（1）过滤：
Ⅰ过滤：指故意操纵信息，使信息显得更易得到接受。
Ⅰ当沿着组织层次向上传递信息时，为避免高层人员信息超载，发送者需要对信息加以浓缩和综合。而浓缩信息的过程受到信息
发送者个人兴趣和对哪些信息更重要的认识的影响，因而造成了过滤现象。
Ⅰ过滤的程度与组织层级数目和组织文化两因素有关：
（1）组织层级越多，过滤的可能性就越大。当组织更强调合理的工作安排时，信息的过滤问题就会减弱。
（2）此外，组织越来越多地使用电子邮件的沟通方式，使沟通更加直接从而减少了过滤。
（3）组织文化通过奖励系统对过滤行为起到鼓励或抑制作用。
（2）情绪：
Ⅰ在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。
Ⅰ一个人在高兴或痛苦时，会对同一信息作出截然不同的解释。极端的情绪更有可能阻碍有效的沟通。
Ⅰ这种状态常常使我们无法进行理性的思维活动，而让一种情绪性的判断取而代之，因此最好在很沮丧时对信息作出解释。
（3）信息超载：
信息超载：指一个人面对的信息超过了他的处理能力。他们倾向于筛选、轻视、忽略或遗忘某些信息，或者干脆放弃进一步处
理的努力，直到超载问题得以解决。不论何种情况，结果都是信息缺失和沟通效果受到影响。
（4）防卫：
当人们感到自己正受到威胁时，通常会以一种有碍有效沟通的防卫方式作出反应，这降低了取得相互理解的可能。这种防卫表
现在对对方言语进行攻击、讽刺、挖苦以及怀疑对方的动机等行为上。
（5）语言：
Ⅰ同样的词汇，对不同的人来说，含义是不同。年龄、教育和文化背景三个因素影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。Ⅰ
在同一组织不同部门的员工，甚至还会有各自的行话，即一组人员内部沟通中所用的专业术语。
Ⅰ最后还要认识到，你我可能说同一种语言，但我们在语言的使用上却并不一致。了解每个人怎么使同一用语的含义发生变化，
这有助于减少沟通障碍。
（6）民族文化：
文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择。如果未能很好地认识和认真考虑这些差异，则极有可能成为有效沟通的障碍。
5.克服人际间有效沟通的障碍：
（1）运用反馈：
Ⅰ很多沟通问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈，则会减少这些问题的发生。这里的反
馈可以是语言的，也可以是非语言的。
Ⅰ最好的反馈办法是，让接受者用自己的话复述一遍，如果管理者听到的复述正如他的本意，则理解与准确性就有了保证。
Ⅰ反馈不一定要以语言的方式来表达，行动胜于语言。
（2）简化用语：
Ⅰ管理者应选择好措辞，并注意表达的逻辑，使发送的信息清楚明确，易于接受者理解。
Ⅰ管理者不仅需要简化用语，还要考虑到信息所指向的听众，以确保所用的语言适合于该类信息的接受者。
Ⅰ通过使用接受者熟悉的语言，可以增进理解。
（4）积极倾听：
Ⅰ指不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，因此它要求听者全神贯注。
Ⅰ发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。
Ⅰ积极倾听的行为有：共情、提问、复述、不要多说、目光接触、避免中途打断说话者、避免分心的举动、赞评性的点头及恰当
的面部表情。
（5）控制情绪：
当管理者对某件事情十分失望时，很可能对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和准确。最简单的办法是，
暂停进一步的沟通，直至恢复平静。
（6）注意非语言提示：
注意自己的行动，确保它们和所说的语言相匹配，并起到强化语言的作用。有效的沟通者要十分注意自己的非语言沟通，要确
保它们真的在传达你所期望的信息。
6.正式沟通与非正式沟通：
（1）正式沟通：
Ⅰ正式沟通：指按照规定的指挥连或者作为工作的一部分而进行的沟通。
Ⅰ当管理者要求员工完成某项任务时，他是在进行正式沟通。员工将问题上报给管理者时，也是正式沟通。
Ⅰ任何发生在组织中既定的工作安排场合的沟通，都称为正式沟通。
（2）非正式沟通：
Ⅰ非正式沟通：指不由组织的层级结构限定的沟通。
Ⅰ员工们在餐厅或过道里的交谈，或在公司体育场中的沟通都属于非正式沟通。未经管理层批准并不意味着非正式沟通不存在。
员工之间建立了朋友关系后，会经常进行非正式沟通。
Ⅰ非正式沟通的作用：（1）促进员工满足社会交往的需要。（2）有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种更快速和有效的
沟通渠道。
7.沟通信息的流向：
Ⅰ下行沟通：指信息从管理者流向下属的沟通。通常用于通知、命令、协调和评估下属。
Ⅰ上行沟通：指信息从下属流向管理者的沟通。它使管理者能了解下属对他们的工作、同事及整个组织的看法。管理者也需要由
此获得改进工作的意见。上行沟通的使用程度与组织文化有关。
Ⅰ横向沟通：指在同一组织层次的员工之间发生的沟通。为节省时间和促进协调，组织常需要横向沟通，如跨职能团队就急需这
种沟通方式形成互动。不过，要是员工不向管理者通报，则会造成冲突。
Ⅰ斜向沟通：指发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。从效率和速度角度来看，斜向沟通是有益的，电子邮件的普
及使用更促进了斜向沟通。与横向沟通一样，要是员工不向管理者通报，也会造成问题。
8.沟通网络：
Ⅰ沟通网络：指组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态。
Ⅰ三种沟通网络：（1）链式网络：沟通信息按照正式的指挥连流动，可上行也可下行。（2）轮式网络：沟通信息在明确认定的
强有力的领导者与团队其他成员之间流动，领导者是信息通过的中心。（3）全通道式网络：沟通信息会在工作团队所有成员中
自由的流动。
Ⅰ选用何种沟通网络取决于你的沟通目标。依据的标准有四个：成员满意度：全通道式最好，强有力的领导者：轮式最好，准确
性：链式和轮式更好，速度：轮式和全通道式更好
9.小道消息：
Ⅰ小道消息是组织沟通网络的重要部分，任何组织都存在小道消息，它是信息的一个重要来源。
Ⅰ小道消息有助于管理者识别出员工普遍关注但感到疑惑的问题以及由此产生的焦虑。它既是信息的过滤器，也是一个信息反馈
手段。管理者可以利用小道消息掌握员工们的关注点，并传播一些重要信息。
Ⅰ由于小道消息无法杜绝，所以管理者应当将之作为一个重要的沟通网络加以管理。管理者应当通过限定其传播范围和影响力度，
尽量减少谣言的负面作用，具体办法是与员工进行开放、全面、坦诚的沟通。
10.信息技术如何影响管理沟通：
Ⅰ信息技术从根本上改变了组织成员的沟通方式。信息技术不但极大地提高了管理者控制员工和团队绩效的能力，而且使员工可
获得作出快速决策所需要的更完整的信息，并为员工提供了更多的加强合作和共享信息的机会。信息技术还使组织内的员工能
够随时随地联系，不论对方在什么地方。
Ⅰ对当前管理沟通影响最重要的信息技术是：计算机网络系统和无线通信技术。
Ⅰ在计算机网络系统把组织内的电脑连接在一起，组织成员不论在什么地方都能相互沟通。计算机网络在沟通中的应用包括电子
邮件、音频邮件、博客、维客、传真、电话会议、网络会议、即时信息、电子数据交换、内部互联网与外部互联网。无线通信
技术可以提高管理者和员工的工作能力。
十二、人力资源管理（10）
1.人力资源管理过程：
人力资源管理过程包括八个步骤：人力资源规划、招聘与解聘、甄选：确定和选聘有能力的员工。上岗培训、培训：使得员工
技能和知识不断得到更新。绩效管理、薪酬与福利、职业发展：保持高绩效水平的杰出员工。整个人力资源管理过程受到外部
环境的影响：雇员工会、政府法律法规、人口趋势。
2.人力资源规划：
Ⅰ人力资源规划：指管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量的能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免
突然地人才短缺和剩余的过程。人力资源规划包括两个步骤：评估目前的人力资源和满足未来的人力资源的需求。
Ⅰ评估目前的人力资源：包括人力资源调查、职务分析、修订职务说明书和职务规范。
Ⅰ满足未来的人力资源的需求：未来人力资源的需求是由组织的目标和战略决定的，是组织的产品或服务需求状况的一种反映。
3.招聘与解聘——职务候选人的五个来源：
Ⅰ互联网
Ⅰ员工推荐
Ⅰ公司网站
Ⅰ学校招聘
Ⅰ职业招聘机构
4.甄选：
（1）甄选：
Ⅰ甄选：指对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选是一种预测行为，它设法遇见聘用哪位申请者
会确保工作成功。
Ⅰ甄选过程将会产生四种结果：成功地接受、成功地拒绝、错误地拒绝、错误地接受。前两种结果表明甄选决策正确，后两种表
明甄选决策错误。错误的拒绝可能导致组织要为找到可接受的候选人而花费额外的聘选费用，而错误的接受也会给组织造成显
著的成本费用。因此，甄选的主要着眼点是，减少发生错误地拒绝或错误地接受的可能性，提高作出正确决策的概率。
Ⅰ管理者可以通过既有效度又有信度的甄选程序保证正确的决策。效度是指必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的
相关关系。信度是指一种手段能否对同一事物作出持续一致的测量。
（2）六种甄选手段：
Ⅰ申请表：包括简表或综合性个人简历表。
Ⅰ笔试：包括有关智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。
Ⅰ绩效模拟测试：包括工作抽样和评估中心。工作抽样是指一种工作测验方法，申请者通过执行任务展示他们是否拥有必要的技
能，适用于常规职务。评估中心是指通过模拟活动来评价应聘者管理潜能的方法，适用于高层管理和中低层管理。
Ⅰ面谈：与申请表一样，几乎是普遍得到使用的一种甄选手段。
Ⅰ履历调查：包括申请资料核实和推荐信查询。
Ⅰ体格检查：主要是为健康保险的目的。
5.上岗培训：
Ⅰ上岗培训：指一个人得到新工作后，对其工作岗位和组织的入门介绍。有两种类型的上岗培训。
Ⅰ对工作岗位的上岗培训：使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他
介绍给同事们。
Ⅰ对组织的上岗培训：使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则，其中应当包括人事政策和福利，或者让新员工参
观组织的工作设施。
6.培训——员工培训方法：
Ⅰ传统的培训方法：在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂讲座
Ⅰ以技术为基础的培训方法：CD-ROM / DVD /录像带、视频会议 /电话会议、电子化学习
7.绩效管理——绩效评估方法：
Ⅰ书面描述法：考评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水平和潜在的能力的书面描述评价员工的绩效。
Ⅰ关键事件法：考评者集中注意力在那些区分有效和无效工作绩效的关键行为方面，并对此进行评价。
Ⅰ评分表法：是一种最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，考评者针对表中的每一项对员工进行评分。
Ⅰ行为定位评分法：综合了关键事件法和评分表法的主要成分。考评者对各项指标做出评分，评分项目是某人从事某项职务的具
体行为事例，而不是一般的个人特质描述。
Ⅰ多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。
Ⅰ目标管理法：目标由员工和管理者共同设定，组织根据员工完成目标的情况对他们进行评价。它是对管理者和专职人员进行绩
效评估的首选方法。
Ⅰ360 度反馈法：指利用从上司、员工本人及同事那里得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。
8.薪酬与福利——薪酬制度的制定：
Ⅰ管理者制定的薪酬制度，必须能够反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。组织给予员工的薪酬可
以包括多种不同的薪酬与福利，如基本工资和年薪、工资和加薪、激励性薪酬。影响薪酬与福利的因素包括：企业规模、企业
盈利性。业务类型、工作类别。管理理念、地理位置。劳动密集还是资本密集、工会、员工的工龄和表现。
Ⅰ许多组织使用的两种薪酬制度：基于技能的薪酬方案，即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。浮动工资方案，即个
人薪酬取决于其绩效水平。
Ⅰ正因为有许多因素影响到组织薪酬制度的制定，因此，灵活性是一个关键考虑的因素。今天的组织都面临一种动态环境，它使
员工技能成为对组织成功起绝对关键性作用的因素，同时员工技能会在短短几个月内发生变化，这种趋势导致薪酬制度必须具
有更大的灵活性，并使薪酬级次数减少。不论管理者采取何种方案，他们都必须建立起一套公正、平等和具有激励作用的薪酬
制度，以确保组织能招聘到并保持一支富有生产力的员工队伍。
9.职业发展：
Ⅰ职业：指一个人在其一生中所承担职务的相继历程。
Ⅰ职业选择：理想化的职业选择，能使你在兴趣、能力和想要从生活中得到的与市场的机会之间保持最佳的匹配。匹配得当的职
业是那种会令你产生一种积极的自我概念，诱发你去做你认为很重要的工作，并使你过上渴望的那种生活的选择。
Ⅰ取得职业成功的建议：
（1）审慎选择第一份工作，做好工作，展现正确的形象
（2）了解权力结构，获得你对组织资源的控制
（3）保持可见度，不要再最初的工作上停留太久
（4）找个指导者，支持你的上司
（5）保持流动性，考虑横向发展
（6）持续革新技能，发展关系网
10.人力资源管理当前面临的问题：
（1）精简机构的管理：
Ⅰ精简机构：指有计划地减少组织中的工作岗位。当组织中的员工过多时，提高利润的一种方法就是裁员。
Ⅰ如何管理精简机构：
（1）开诚布公地进行交流。
（2）为下岗员工提供解雇金和福利，帮助他们寻找工作。
（3）安排留任员工与咨询人员交谈，还可以组织群体进行讨论，或向员工表明他们对公司是重要的。
（2）劳动力多元化的管理：
Ⅰ劳动力多元化：指员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。
Ⅰ人力资源管理如何影响劳动力多元化：
（1）招聘：促进劳动力多元化要求管理者拓宽招聘渠道。
（2）甄选：管理者需要确保甄选过程不存在歧视。
（3）上岗培训：管理者要针对劳动力多元化认识问题举办专题讨论会。
十三、变革与创新管理（10）
①变革的力量：
Ⅰ外部力量 5 个：市场力量、技术、政府的法律法规、劳动力市场的波动、经济变化。
Ⅰ内部力量 4 个：组织战略的重新制定或修订、组织的劳动力队伍、新设备的引进、员工的态度如日益增强的工作不满足感。
2.变革过程的风平浪静观：
Ⅰ按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革再冻结，使之
保持长久。现状可以看做是一种平衡状态，解冻可以看做是对所需变革的准备。
Ⅰ实现解冻的方式：增强驱动力，这种力量会驱动变革。减弱制约力，这种力量会抵制变革。
Ⅰ卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破，偶尔的中断意味着进行变革以应付这个中断，一旦中断被处理，
事情就能回归到正常的经营状态。
3.变革过程的急流险滩观：
Ⅰ“如果你观察我一周所进行的工作，你会发现，我在试图领导变革行业中的一家处于变革中的公司”，这是对急流险滩观中的变
革十分精确的描述。
Ⅰ风平浪静下的稳定性和可预见性是不存在的，对现状的打破绝不是偶然的，也不是暂时性的和可以返回到平静状态的。
Ⅰ对于今天的管理者而言，唯一不变的就是变化。
4.组织变革：
（1）组织变革：
指人员、结构和技术的任意变动。
（2）变革推动者：
Ⅰ指在组织变革中起催化剂作用的并承担变革管理责任的人。
Ⅰ通常假定变革是由组织内的管理者发起并协调实施的，但是变革推动者也可以是非管理者。
Ⅰ变革推动者应当积极发动变革，因为他们有义务改进组织的绩效。发动变革包括，确定变革的类型并付诸行动和对变革的阻力
加以管理。
（3）结构变革：
Ⅰ指职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量的改变。
Ⅰ一个方案是，对工作专门化、部门化、指挥链、集权与分权化以及正规化这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，将几个
部门的职责组合在一起或精简某些层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和具有更少的官僚机构。制定更多的规则和程序，以
提高组织正规化程度。提高分权化程度，以加快决策制定过程。
Ⅰ另一个方案是，对整体的结构设计作出重大改变。例如，从职能型结构向事业部型或项目型结构转变，以及采用按跨职能团队
来安排工作的新型的结构设计。
（4）技术变革：
Ⅰ指工作过程、方法和设备的改变。
Ⅰ早期的科学管理就是基于动作和时间研究来推进变革以提高生产率的。今天的技术变革通常涉及新设备、工具和方法的引进，
以及实现自动化和计算机化。
Ⅰ产业内的竞争力量，或新的发明创造要求管理者引入新的设备、工具和方法。自动化是以机械力取代人力的一种技术变革，它
开始于工业革命时代，现在仍是管理者可供选择的组织变革方案。最明显的技术变革来自计算机化的应用范围的扩大，现在许
多组织都安装有复杂的信息管理系统。
（5）人员变革：
Ⅰ指员工的态度、期望、认知和行为的改变。
Ⅰ组织发展通常指改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法。
Ⅰ常见的组织发展方法：
（1）敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变行为。
（2）团队建设：帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么工作的。
（3）组际发展：改变小组内成员之间相互的看法和成见。
（4）过程咨询：依靠外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展方式的。
（5）调查反馈：评价人的态度和认知中所存在的差距，并借助反馈信息消除差距。这些方法都设法带来组织人员内部或相互关
系的改变。
5.抵制变革的四个原因：
Ⅰ不确定性：变革使已知的东西变成是模糊和不确定的。
Ⅰ习惯：我们依出于习惯地做事情，当遇到变革时，我们习惯性的反应就成为抵制变革的阻力来源。
Ⅰ担心个人损失：变革威胁到人们在现状中已作出的投资，投资越多越阻挠变革。
Ⅰ顾虑变革不符合组织的目标和利益。
6.减少阻力的七种技术：
Ⅰ教育与沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革缘由。通过小组讨论或报告会等教育员工。
Ⅰ参与：吸收持反对意见者参与决策。
Ⅰ促进与支持：提供一系列支持性措施，如心理咨询、新技能培训、带薪休假。
Ⅰ谈判：以某种有价值的东西换来阻力的减少。
Ⅰ操纵与合作：操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实、隐瞒消息。合作是介于操纵与参与之间的一种形式。
Ⅰ挑选接受变革的员工。
Ⅰ强制：直接使用威胁或强制手段。
7.如何实现组织文化变革：
Ⅰ管理者首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的“做事方式”，最后再强化新的新价值。
Ⅰ管理文化变革的战略：
（1）设定管理行为的基调。 （2）创造新故事、符号和规矩。
（3）挑选接受新价值观的雇员。 （4）重新设计社会化过程以适应新的价值观。
（5）鼓励接受新的价值观，变革奖励制度。 （6）明确表达组织的期望，并取代不成文的规则。
（7）通过工作转移和工作轮换来鼓励目前的亚文化。 （8）通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识。
Ⅰ管理者还必须时常警惕保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中去。
8.如何处理员工压力：
Ⅰ管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压，但对于与个人因素有关的压力，管理者只能有限度地提供帮助。
Ⅰ从组织因素来看：
（1）管理者在进行员工甄选时应确保选定的人员具有与职务要求相对应的能力，而且甄选过程中切合实际的工作介绍会减少对
工作期望认识的模糊而产生的压力。
（2）目标管理这样的绩效计划方案会使工作职责、绩效目标得到明确，并通过反馈减少模糊性。
（3）职务再设计也是减缓压力的一个办法。如果压力直接来自工作厌倦或超负荷，那么应当对职务进行重新设计，以便增强挑
战性或降低工作负担。
Ⅰ从个人因素来看：
（1）管理者可以提供内部的员工咨询专家或者外部低价的职业帮助，来减缓员工压力。
（2）对于不善于安排而使个人生活产生问题进而造成压力的员工，管理者可以提供时间管理方案帮助他们区分优先安排事项。
（3）由组织出面举办各种健身活动。
9.如何成功地进行变革：
Ⅰ把注意力集中在使组织做好变革的准备上，了解有变革能力的组织的特点：
（1）将现在和未来联系起来。 （2）使学习成为一种生活方式。
（3）积极支持和鼓励日常的改进和变革。 （4）保证多样化的团队。
（5）鼓励不同意见。（6）保护突破。 （7）整合技术。（8）建立和深化信任。
Ⅰ认清自己在变革过程中的重要职责：管理者是变革的推动者，也应当是变革的领导者。当组织成员抵制变革时，管理者的职责
就是领导变革，即使变革不存在阻力，管理者也应当承担领导的职责。
Ⅰ增加员工个人的职责，组织全员参与：员工是识别和处理变革问题的强大资源。管理者应当鼓励员工成为变革推动者，鼓励个
人和团队进行日常的改进和变革。
10.激发和培育创新的因素：
（1）结构：
Ⅰ有机式组织结构对创新有正面影响。采用有机式结构可以提高灵活性、应变力和跨职能工作能力。
Ⅰ拥有富足的资源是创新的重要基石。资源富足就使组织有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新。
Ⅰ单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。像跨职能团队这类组织设计可以促进部门之间相互交流。
Ⅰ创新性组织试图将创新活动的时间压力最小化，而不管是否身处急流险滩型的环境。
Ⅰ当组织结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员表现会更具有创造性。
（2）文化：
Ⅰ接受模棱两可。 Ⅰ容忍不切实际。
Ⅰ接受风险。 Ⅰ容忍冲突。
Ⅰ外部控制少。 Ⅰ注重结果甚于手段。
Ⅰ强调开放系统。 Ⅰ正面反馈。
（3）人力资源：
Ⅰ对员工的培训和发展高度重视，以使其保持知识的更新。
Ⅰ给员工提供高工作保障，以减少他们担心犯错误而遭解雇的焦虑。
Ⅰ鼓励员工成为创新带头人，创新带头人会主动热情地将创意细化，并提供支持，克服阻力，确保创新得到推行。
十四、行为的基础（10）
1.组织行为学的目的：
Ⅰ组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。管理者之所以需要做到这些方面是为了管理员工的行为。
Ⅰ管理者的成功取决于通过别人来做事，为了做到这一点，管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，
而且能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。
Ⅰ六种重要的行为：
（1）员工生产率：指对效率和效果绩效的测量。
（2）缺勤率：指未能进行工作。
（3）离职率：指自愿或非自愿地长期退出组织。
（4）组织公民行为：指一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。
（5）工作满意度：指员工对子工作的总体态度。
（6）工作场所不当行为：指对组织及员工产生负面影响的员工故意行为，包括偏差、攻击行为、反社会行为和暴力。
2.态度：
Ⅰ态度：指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同也可以是反对的，它反应了个体对某一对象的内心感受。
Ⅰ态度由三种成分构成：
（1）认知成分：指个人所持有的观念、观点、知识或信息。
（2）情感成分：指态度中的情绪或感受。
（3）行为成分：指个人以某种不方式对某人或某事作出行动的意向。
Ⅰ把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。为简化起见，态度通常是指它的情感成分。
3.三种重要的态度：
（1）工作满意度：
Ⅰ工作满意度：指员工对自己工作的总体态度。拥有较高水平工作满意度的人对工作持积极态度，而对工作不满意的人则对工作
持消极态度。通常我们谈到员工的态度时指的就是工作满意度。
Ⅰ尽管更高的收入本身可能转化为更高的工作满意度，但是更高的收入反应了工作类型的不同。较高收入的人有较高的工作满意
度可能反应的是，这些人在工作中拥有更多挑战性和自由度，而不是收入本身的影响。
Ⅰ工作满意度对员工生产率、缺勤率、离职率、客户满意度和工作场所不当行为的影响。
（2）工作参与：
高水平的工作参与度的员工对工作有强烈的认同感，并且真的很在意自己那份工作，他们积极的态度促使他们积极努力工作。
研究表明，高水平的工作参与度与低缺勤率和低离职率密切相关。
（3）组织承诺：
Ⅰ组织承诺：指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的程度。
Ⅰ高水平的工作参与度意味着一个人对具体工作的认同，而高水平的组织承诺意味着一个人对所在组织的认同。研究表明，高水
平的组织承诺也会导致低水平的缺勤率和离职率，而且与工作满意度相比，它是预测离职率更好的指标。原因可能是对于特定
工作而言，组织承诺比满意度更能全面长久地反映组织。作为与工作相关的态度来说，与过去相比组织承诺的重要性降低了。
Ⅰ虽然员工对组织的承诺可能不像过去那样是与工作有关的一种重要的态度，但关于组织支持感的研究表明，组织对员工的承诺
也是有益的。组织支持感是指员工大体上相信组织重视他们的贡献并关心他们的健康。高水平的组织支持感会导致工作满意度
的增加和离职率的降低。
4.认知失调理论：
Ⅰ认知失调理论：指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不
舒服，因此个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。
Ⅰ减少失调的愿望由三个因素决定：
（1）造成失调的因素的重要程度：如果造成失调的因素并不重要，则个体不会有太强的压力减少这种不协调。
（2）个体相信自己对这些因素影响的程度：如果个体感到这种失调是由外部强加而且自身无法控制的，则个体不会有太强的压
力减少这种不协调。
（3）失调涉及的奖赏：如果奖赏十分诱人足以抵消失调感，则个体不会有太强的压力减少这种不协调。
Ⅰ认知失调理论对组织的意义在于，它可以帮助我们预测员工在态度和行为改变方面的倾向性。
5.人格：
一个人的人格是指影响其对他人的反应方式和交往方式的独特情感、思维和行为模式的总和。人格常常通过个体表现出来的、
可以测量的人格特质进行描述。人格在很大程度上会影响人们的行为方式以及采取这种方式的原因。
①人格类型：
（1）迈尔斯-布瑞格斯类型指标（MBTI）：
Ⅰ社交倾向：外向型或内向型（Extroversion 或 Introvert） Ⅰ资料收集：领悟型或直觉型（Savvy 或 Native）
Ⅰ决策偏好：情感型或思维型（Feeling 或 Thought） Ⅰ决策风格：感知型或判断型（Perception 或 Judge）
（2）大五人格模型：
Ⅰ外倾性：个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。
Ⅰ随和性：个体性情温和、与人合作、值得信任。
Ⅰ责任意识：个体富有责任感、始终如一、成就取向。
Ⅰ情绪稳定性：个体和平、热情、安全或紧张、焦虑、不安全。
Ⅰ经验开放性：个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性和聪慧性。
（3）其他人格特质：
Ⅰ控制点
Ⅰ马基雅维里主义
Ⅰ自尊
Ⅰ自我监控
Ⅰ冒险性
（4）情绪智力 EI：
Ⅰ自我意识：体会自我情感的能力。
Ⅰ自我管理：管理自己情绪和冲突的能力。
Ⅰ自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力。
Ⅰ感同身受：体会他人情感的能力。
Ⅰ社会技能：处理他人情绪的能力。
（5）霍兰德的人格—工作匹配理论：
①霍兰德的人格—工作匹配理论：
（1）个体之间在人格方面存在着本质差异。
（2）工作具有不同的类型。
（3）当人格与职业匹配时，个体会表现出更高的工作满意度和更低的离职率。
①霍兰德的六种人格类型：
（1）现实型：偏好需要技能、力量和协调性的身体活动。
（2）研究型：偏好需要思考、组织和理解的活动。
（3）社会型：偏好需要帮助他人和开发他人潜能的活动。
（4）传统型：偏好规范有序和清楚明确的活动
（5）企业型：偏好有机会影响他人和获得权力的语言活动。
（6）艺术型：偏好需要创造性表现和无规则可循的活动
7.知觉：
Ⅰ知觉：指个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。
Ⅰ即使人们看到同样的客体，也会产生不同的认识。因为没有人看到真正的事实，我们只是对自己所看到的东西作出解释并称其
为事实。显然，我们在自己的知觉基础上进行活动。
Ⅰ影响知觉的因素：
（1）知觉者：当我们看到一个目标并试图解释时，个体的个人特点会在很大程度上影响到这种解释。
（2）目标：目标本身的特点影响着我们的知觉。
（3）情境：目标被看到的时间、地点以及其他环境因素也会影响着我们的知觉。
8.归因理论：
Ⅰ归因理论：指由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。
Ⅰ这一理论的基本要点在于，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由内因还是外因造成的。内因行为指人们认为在
个体控制范围之内的行为，外因行为指个体迫于情境的压力而引起的行为。
Ⅰ个体的判断取决于三个因素：
（1）区别性（高外部，低内部）：指个体在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体环境下表这种行为。
（2）一致性（高外部，低内部）：指每个人面对类似情境都作出相同反应。
（3）一贯性（高内部，低外部）：指某人的这种行为是否稳定且持久。
Ⅰ基本归因错误：指低估外部因素的影响，高估内部或个人因素影响的倾向性。
Ⅰ自我服务偏见：指把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归因于外部因素如运气的倾向性。
9.学习：
Ⅰ学习：指在经验的作用下，行为中出现的比较持久的改变。
Ⅰ操作性条件反射理论：认为行为是其结果的函数。操作性行为指的是那些主动的或习得的行为，这些行为结果是否被强化，影
响到这一行为的重复倾向。
Ⅰ社会学习理论：认为可以通过观察和直接经验进行学习。他人的影响是社会学习理论的核心观点，而且他人对个体的影响程度
取决于四个过程：注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程。
10.行为塑造：
Ⅰ行为塑造：指管理者通过循序渐进的方式指导个体的学习和塑造个体的行为的过程。
Ⅰ行为塑造提供了一种获得理想行为的可行性方法。通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从
而达到行为塑造的目的。个体的反应越接近理想行为，则得到的强化也越高。
Ⅰ行为塑造有四种方法：
（1）积极强化：指一种反应之后伴随着愉快的事件。积极强化会增加理想行为重复的可能性。
（2）消极强化：指中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励。由于要回避不愉快事件，因此理想行为受到鼓励。
（3）惩罚：指对令人不满意的行为进行处罚以使其消亡。
（4）忽视：指取消维持某种行为的所有强化物。当行为不被强化时，它就会慢慢消失。
Ⅰ积极强化和消极强化都导致了学习，强化了理想的反应，增加了其重复的可能性。
Ⅰ惩罚和忽视也导致了学习，但它们旨在消除不良行为，并减少其发生的频率。
十五、理解群体与团队（10）
①群体：
Ⅰ指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。群体可以是正式的，也可以是非
正式的。
Ⅰ正式群体是由组织建立的工作群体，它有着明确的分工和具体的工作任务，什么是恰当的行为取决于组织的目标，这些行为直
接指向组织目标。
Ⅰ非正式群体则是社会性的，它们自然而然地出现，往往在友谊和共同爱好的基础上形成，反应了人们对社交与接触的需要。
①群体的发展阶段：
Ⅰ形成阶段：人们由于组织分配工作加入正式群体，或由于希望得到其他利益加入非正式群体。一旦确定了群体成员，就开始界
定群体的目标、结构、领导层等工作。
Ⅰ震荡阶段：成员虽然接受了群体的存在，却抵制群体对个体施加的控制，在由谁领导的问题上出现冲突。
Ⅰ规范阶段：群体表现出内聚力，成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。
Ⅰ执行阶段：群体的结构发挥着最大作用，群体的主要精力从相互认识和了解进入完成当前的工作任务上。
Ⅰ解体阶段：群体为解散做好准备，高工作业绩不再是群体关注的头等大事，而是关注如何做好善后工作。
①决定群体绩效和满意度的因素（即群体行为模型）：
群体成员资源 群体任务
作用于群体的外部环境 群体运行过程 工作满意度
群体结构
4.作用于群体的外部环境：
Ⅰ组织战略 Ⅰ组织文化、
Ⅰ组织资源 Ⅰ组织绩效管理系统
Ⅰ权力结构 Ⅰ规章制度、
Ⅰ人事录用标准 Ⅰ群体所在空间的总体布局
5.群体成员资源：
Ⅰ群体绩效的潜在水平很大程度上取决于每个成员为群体带来的资源，包括群体成员的知识、能力、技能和人格特质。
Ⅰ通过考察每个成员的知识、能力和技能可以部分地预测群体的绩效水平，但群体绩效并不是每个成员知识和能力的简单加总。
此外，在高绩效工作群体中，人际交往技能始终都很重要，这些技能包括：冲突管理和冲突解决、协调性地解决问题和沟通。
Ⅰ人格特质主要通过影响个体如何与其他成员打交道而作用于群体绩效。积极的人格特质，如社交性、自助性、独立性，对群体
生产率和群体士气产生有利影响；消极的人格特质，如霸权主义、支配欲、反复无常，则对群体生产率和群体士气产生不利影
响
6.群体结构：群体结构能在很大程度上解释、预测和影响群体绩效以及群体成员的个体行为。
（1）角色：指人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社
会角色，这些角色或者指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度。
（2）规范：指群体成员共同认可的标准或期望。规范主要关注员工的努力与业绩、着装以及忠诚度。
（3）遵从：个体都希望被自己所属的群体接纳，所以他们对遵从规范的压力非常敏感，这种压力对群体成员的判断和态度都会
造成影响。群体思维是指个体观点与群体中其他人明显不同时，群体常常会对个体施压，使其观点与其他人一致的现象。
（4）地位系统：指群体内部的威望等级、位置或头衔。当个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的低位之间存在分
歧和差异时，地位就会成为激励因素并引发行为结果。
（5）正式领导
（6）群体规模：
Ⅰ群体规模会影响到整个群体的行为，这种影响效果还依赖于你所关注的结果是什么。就完成任务而言，小群体要比大群体速度
更快。就解决复杂和困难任务而言，大群体总是比小群体做得更好。大群体有利于获取各种不同方面的信息，如果群体的目标
是搜寻和发现事实，则大群体更有效率，而小群体在利用这些信息从事生产方面做的更好。
Ⅰ社会惰化指个体在群体中工作不如单独工作时努力的倾向。导致社会惰化的原因，一种可能是群体成员相信其他人没有尽到应
尽的职责。如果你觉得别人是懒惰或无能的，你就可能降低自己的努力程度，这样你才会感到公平。另一种可能是责任扩散。
由于群体活动的结果无法归结为具体某个人的作用，个人投入与群体产生之间的关系就会变得模糊不清，在这种情况下，个体
可能试图成为一个搭便车者，利用群体的努力而自己不费力气。
Ⅰ社会惰化效应对管理者的意义十分重大。当管理者使用群体来提高工作时期和团队精神时，他们必须识别个人的努力。如果做
不到这一点，使用群体在可能带来工作满意度的同时，还可能带来生产率的下降。
（7）群体内聚力：
Ⅰ群体内聚力：指群体成员相互吸引和共同产于群体目标的程度。
Ⅰ内聚力是很重要的，因为它与组织生产率有关。研究表明，一般情况下高内聚力群体的生产率胜过比低内聚力群体，但群体内
聚力与生产率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体与组织目标的一致性。
Ⅰ群体的内聚力越高，成员越会遵从群体的目标。群体内聚力和群体与组织目标的一致性会对生产率产生四种影响：高高——生
产率大幅提高，低高——生产率中等提高，低低——无显著影响、高低——生产率降低。
7.群体运行过程：
（1）群体运行过程：
指用于成员之间进行信息交流、群体决策、权利运作、冲突处理的沟通模式。
（2）群体决策：
Ⅰ群体决策的优势：提供更全面更完整的信息和知识、产生更多样化的备选方案、增加解决方案的可接受性、增强合理性。
Ⅰ群体决策的劣势：花费时间、少数人控制局面、遵从压力、责任不明。
Ⅰ群体决策的效果取决于你使用什么样的评估效果的标准：精确性、创造性、被接纳的程度、速度、效率。
Ⅰ群体决策的效果还受到群体规模的影响。
Ⅰ使群体决策更有创造性的技术：
（1）电子会议：决策小组成员使用联网的颠佬进行相互沟通。
（2）头脑风暴：一种激发想法产生的过程，在此鼓励各种方案而决绝批评意见。
（3）提名小组技术：一种群体决策技术，在此群体成员都面对一个问题。每个成员独立地写出自己解决这一问题得想法，写好
后每个成员依然在群体里阐述自己的想法，直到所有想法都公开后再进行讨论。
（3）冲突管理：
Ⅰ冲突：指由于某种不一致或对立状况而使人感到彼此不相融的差异。差异本身是否客观存在并不重要，只有群体成员感觉到差
异的存在，就处于一种冲突状态。
Ⅰ冲突的传统观点认为：必须避免冲突。冲突的人际关系观点认为：冲突是一种自然而然出现的无法避免的现象，它未必有害，
也可能成为群体绩效的积极动力。冲突的交互作用观点认为：冲突不仅可以成为群体的积极推动力，而且积极冲突对群体的有
效运作是必要的。积极冲突或称功能正常冲突：是指支持工作群体的目标，提高群体绩效水平，具有建设性的冲突。消极冲突
或称功能失调冲突：是指妨碍工作群体实现目标，具有破坏性的冲突。
Ⅰ冲突包含三种类型：
（1）任务冲突与工作内容和目标有关。低等至中等水平的任务冲突会对群体的工作绩效有积极影响，因为它激发了人们对不同
观点进行讨论，有助于使群体的工作水平更上一层楼。
（2）关系冲突与人际关系有关。绝大多数关系冲突是功能失调的，它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的了解，因
而阻碍了组织任务的完成。
（3）过程冲突与如何完成工作有关。低水平的过程冲突是积极的，要使过程冲突具有积极作用，必须使它保持在最低水平上。
Ⅰ冲突处理技术：
（1）回避（低自我肯定性，低合作性）：通过逃避或屈服对方。
（2）迁就（低自我肯定性，高合作性）：把他人的需要和关心放在高于自己的地位。
（3）强制（高自我肯定性，低合作性）：以牺牲他人为代价而满足自己的需求。
（4）协作（高自我肯定性，高合作性）：寻求对各方均有利的办法。
（5）妥协（中自我肯定性，中合作性）：双方各放弃一些利益。
8.群体任务：
Ⅰ群体运行过程对群体绩效和成员满意度的影响随群体的任务而改变。更具体地说，任务的复杂程度和成员之间需要相互依赖的
程度影响着群体绩效。
Ⅰ如果任务很复杂，成员之间就会更多地共同讨论各种可行性方案，对群体越有利。如果任务很简单，成员就没必要进行这种讨
论，只需根据标准的程序去做即可。
Ⅰ如果群体成员必须相互依赖才能完成任务，他们就需要更多的互动。所以，当任务很复杂而且需要成员之间相互依赖才能完成
工作时，有效的沟通以及一定程度的冲突与群体绩效正相关。
9.工作团队：
（1）工作团队：
Ⅰ工作团队：指这样的群体，其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能，为实现一个具体的、共同的
目标而认真工作。
Ⅰ问题解决团队：指由来自同一部门或只能领域的员工组成的工作团队，其目的是努力改进工作活动或解决具体的问题。
Ⅰ自我管理团队：指员工在没有管理者监督的情况下进行操作，并对整个工作流程或部门负责的工作团队。
Ⅰ跨职能团队：指由来自不同领域的专家组成的工作团队。
Ⅰ虚拟团队：指利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。
（2）工作群体与工作团队的比较：
工作群体 工作团队
强势的、受到关注的领导者 共同分担领导角色
个体责任 个体好玩团队成员共同的责任
群体目标必组织使命更广泛 团队本身制定的具体目标
个体工作成果 集体工作成果
主持有效的会议 鼓励漫谈和活跃的解决问题的会议
通过它对财务业绩的影响间接测量其有效性 通过评估集体工作成果直接测量绩效
讨论、制定决策并授权 讨论、制定决策、开展实质性的工作
10.高效团队的特点：
①清晰的目标：高效团队非常明确他们要达到什么目标。
①相关的技能：高效团队由一群能力很强的个体组成。他们具备实现目标所必需的技术技能，以及相互之间能够良好合作的个性
品质。
①相互的信任：成员之间相互的信任是高效团队的显著特征，每个成员对其他人的品行和能力深信不疑。
①统一的承诺：高效团队中的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。
①良好的沟通：成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息。良好的沟通还表现在管理者与成员之间健康的信息反馈上。
①谈判的技能：高效团队中的问题和关系随时会发生变化，这种灵活性需要成员具备谈判技能。
①恰当的领导：有效的领导者能够激励团队跟随自己共渡难关。
①内部和外部的支持：从内部条件来看，团队应该拥有一个合理的基础结构支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为；
从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。
十六、激励（15）
①动机：
Ⅰ定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力、方向和坚持性。
Ⅰ动机定义的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。
Ⅰ努力要素是强度或内驱力指标，受到激励的员工会更努力的工作。但是，在考虑努力的强度的同时还要考虑努力的质量。如果
这种努力不指向有利于组织的方向，则高努力水平未必会产生令人满意的工作业绩。那些指向组织目标并与组织目标始终保持
一致的努力才是我们所希望的。最后，动机还有一个坚持性维度。我们希望员工能坚持努力地工作，以达到组织的目标。
①马斯洛的需要层次理论：
（1）需要层理理论：
Ⅰ生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要。
Ⅰ安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要。
Ⅰ社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。
Ⅰ尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注。
Ⅰ自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，是一种要成为自己能够成为的人的内驱力。
（2）如何运用需要层次理论进行激励：
Ⅰ马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。一旦某个层次的需要得到实质的满足，他就不具有
激励作用。
Ⅰ尽管没有一种需要会完全彻底地得到满足，但是只要它大体上得到满足就不再具有激励作用。如果你想激励某人，就必须了解
这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次以上的需要。
Ⅰ马斯洛将五种需要划分为高低两级。生理需要与安全需要称为低级的需要。社交需要、尊重需要与自我实现需要称为高级需要。
区别在于，高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则通过外部使人得到满足。
3.麦格雷弋的 X 理论和 Y 理论：
ⅠX 理论代表了一种消极的人性观念。它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必
须要严格监控。
ⅠY 理论则代表了一种积极的人性观念，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然
而然的活动。
ⅠX 理论假定较低层级的需要支配着个人行为，Y 理论则假设较高层级的需要支配者个人行为。麦格雷弋相信 Y 理论更抓住了
人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。因此，他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立
良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大地调动员工的积极性。
4.赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论）：
Ⅰ赫茨伯格的双因素理论指出：内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。当人们对工作感到满意时，他们倾向归
因于内部因素，如成就、认可、责任。当人们对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如管理和监督、公司政策、人际关
系、工作条件。
Ⅰ赫茨伯格指出，满意的对立面不是不满意。也就是说，消除了工作中的不满意因素不一定能让工作令人满意。赫茨伯格还提出
了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
Ⅰ按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。因此试图在工作中消除不
满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有动机作用。这些因素只能安抚员工，但不能激励员工。赫茨伯格称这
些导致工作不满意的外部因素为保健因素，当它们得到充分改善时，人们便没有了不满意，但也不会因此而感到满意。要想真
正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。
5.麦克利兰的三种需要理论：
Ⅰ麦克利兰认为，主要有三种后天需要推动人们从事工作：
（1）成就需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
（2）权力需要，左右他人以某种方式行为的需要。
（3）归属需要，建立良好人际关系的愿望。
Ⅰ高成就需要者追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀与奖赏。他们喜欢接受困难的挑战并为自己的成败承担责任，
他们回避那些觉得特别容易或者特别困难的工作任务。高成就需要者未必是一个优秀的管理者，原因可能在于高成就需要者关
注自己的成就，而优秀的管理者重视的是帮助他人实现自己的目标。归属需要和权利需要与管理的成功密切相关。最优秀的管
理者是那些权利需要较高而归属需要较低的人。
Ⅰ如何判断一个人三种需要的水平：通过主题统觉测验 TAT 进行测查。让被试对一系列图片做出反应，每看完一张图片后，让
被试在此基础上写出一段故事。经过培训的评分者通过故事就可以确定个体的三种需要的水平。
（1）成就需要：通过故事中的人物想去做某事或想做得更好来确定。
（2）归属需要：通过故事中的人物想与别人打交道或建立友谊来确定。
（3）权力需要：通过故事中的人物想对别人产生影响或给其他人留下印象来确定。
6.目标设置理论：
Ⅰ目标设置理论认为，具体的目标会提高工作成绩，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。
Ⅰ为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一。作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。这种目标比
泛泛的“尽力而为”目标能产生更好的效果，而具有中等挑战性的目标将激发成就动机，但是目标设置理论认为困难的目标具有
最大的激励作用。
Ⅰ目前还不能说让员工参与目标设置过程总会得到理想结果。在一些案例中，员工参与目标设置导致了更高的绩效水平。但在另
一些案列中，当管理者分派目标时，员工的工作水平最好。但是，当预计有人不愿意接受困难挑战时，与分派目标相比，参与
目标设置能提高目标的可接受性。
Ⅰ如果人们可以获得反馈以了解在实现目标过程中自己的工作水平如何，人们将会干得更好。因为反馈有助于了解自己所做的与
自己想做的之间是否存在差异，即反馈可以指导行为。自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具
有激励作用。
Ⅰ还有其他三种因素也会影响目标与绩效的关系：
（1）目标承诺：目标设置理论的前提是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。
（2）自我效能感：指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够完成任务。
（3）民族文化：目标设置理论受到文化的限制。
Ⅰ目标设置理论的总体结论：愿望——对具体且困难目标的清晰阐述——是一种有力的激励力量。在适当条件下，它会导致更高
的工作业绩，但是并无证据表明目标与工作满意度提高有关。
7.强化理论：
Ⅰ强化理论认为，行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动，而强化理论则认为行为的原因来自外部，控制
行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。
Ⅰ强化理论的关键在于它不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。当个体由于采取某
种理想行为而受到奖励时，他最可能重复这种行为，而且当奖励紧跟在理想行为之后时最有效。如果个体的某种行为没有受到
奖励或是受到了惩罚，行为重复的可能性则非常小。
Ⅰ管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工。管理者应当忽视而不是惩罚他们不认同的行为。原因在于，尽管惩罚措
施消除不良行为的速度远快于忽视手段，但其效果经常只是暂时的，并且其后可能产生不良副作用。强化对于工作行为无疑有
着重大影响，但它并不是导致员工工作动机存在差异的唯一解释。
8.工作扩大化与工作丰富化：
（1）工作扩大化：
Ⅰ指通过扩大工作范围而使工作横向拓展。工作范围是指在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率。
Ⅰ工作扩大化只是关注增加任务完成的数目，其效果并不尽如人意。
Ⅰ大多数工作扩大化并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动，尽管它的本意是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变
化性。
（2）工作丰富化：
Ⅰ指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。
Ⅰ工作丰富化增加了工作深度，即员工对自己工作的控制程度。也就是说传统上由管理者所做的工作现在授权给员工来做了。
Ⅰ在工作丰富化的基础上，员工完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感，这些任务还应当提供反馈机制，使员工能
够评估和改进自己的绩效水平。
9.工作特征模型：
（1）工作特征模型的五种维度：
Ⅰ技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。
Ⅰ任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。
Ⅰ任务重要性：指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。
Ⅰ工作自主性：指一项工作在安排工作内容和确定工作程序方面给员工多大的自由度、独立性以及自主权。
Ⅰ工作反馈：指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。
（2）对工作特征模型的解释：
Ⅰ当员工通过技能多样性、任务完整性、任务重要性体验到工作的意义，通过工作自主性体验到责任感，通过反馈了解结果时，
就会获得激励。
Ⅰ一项工作具备这三方面越多，则员工的工作动机越强、工作绩效越好、满意度越高、缺勤率和离职率越低。
Ⅰ工作各维度与效果之间的联系也受到个体成长需要的影响。这意味着，相比低成长需要的个体而言，当工作中包括这五种核心
维度时，高成长需要的个体有更强的心理体验，并会作出更积极的回应。
（3）工作设计的指导原则：
Ⅰ合并任务：管理者应该把现有的任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块，以增加技能多样性和任务完整性。
Ⅰ形成自然的工作单元：管理者应该把工作设计成完整的、具有意义的整体，以增强员工对工作的拥有感，鼓励员工感觉到自己
的工作意义重大。
Ⅰ建立客户关系：管理者应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息。
Ⅰ纵向拓展工作：工作的垂直拓展把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工。它尤其缩小了工作中“做”与“控制”方面的
差距，增强了员工的自主性。
Ⅰ开通反馈渠道：通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状况，而且了解到自己的工作业绩是进步、退步，还是停滞不前。
10.亚当斯的公平理论：
Ⅰ公平理论认为，员工首先把自己在工作情境中的所得与自己的付出进行比较，然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—
付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，即他觉得自己处在公平的环境中。如果
感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，即他认为自己的报酬过低或过高。
Ⅰ当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法：曲解自己或他人的付出或所得。采用某种行为改变他人的付出或所得。采取
某种行为改变自己的付出或所得。选择其他的参照对象进行比较。离职。
Ⅰ参照对象是公平理论中十分重要的变量，员工将他人、系统、自我与自己对比，以对公平进行评价。至于具体选择哪一种参照
对象，与员工能得到的参照对象的信息以及他们感到自己与参照对象的关系有关。
（1）他人：指组织中从事类似工作的其他员工。
（2）系统：指组织中的薪酬制度以及其运作与管理。
（3）自我：指员工付出与所得的比率。
Ⅰ长期以来公平理论一直着眼于分配公平，近来关于公平的研究主要着眼于程序公平。
Ⅰ公平理论表明，对于大多数员工来说，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。
11.分配公平和程序公平：
Ⅰ分配公平：指人们感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。
Ⅰ程序公平：指用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。
Ⅰ总结：
（1）分配公平对员工满意度的影响比程序公平更大，但是，程序公平更容易影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。
（2）管理者应当考虑把分配的决策过程公开化，遵循一致和无偏见的程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。
（3）通过增加程序公平感，即使员工对薪水、晋升等其他个人报酬感到不满意，他们也可能以积极的态度对待上司和组织。
12.弗罗姆的期望理论：
（1）期望理论：
期望理论认为，当人们预期某种行为能给个体带来某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这
种行为。期望理论包括以下三种联系：
（1） （2） （3）
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标
（1）努力——绩效联系：指个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
（2）绩效——奖赏联系：指个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。
（3）效价或奖赏的吸引力：指从工作中可以获得的奖赏对个体的重要性程度。
（2）如何运用期望理论进行激励：
Ⅰ期望理论的关键在于弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。
Ⅰ期望理论强调奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。
Ⅰ期望理论认为没有一种普遍使用的原理能解释员工的激励问题，因此管理者必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，我们希
望给员工的奖赏是他们认为有价值的东西。
Ⅰ期望理论注重被期望的行为。
Ⅰ期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关。个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知，决定了他们的动机水平。
13 激励劳动力的特殊群体：
激励多元化的员工队伍 压缩工作周期、弹性工作制、工作分担、远距离办公
激励专业人员 工作的挑战性、支持与鼓励
激励应急员工 提供成为长期员工的机会、提供培训的机会
激励低技能低工资的员工 考察员工识别软件、口头表扬
14.设计恰当的奖励制度：
账目公开管理 与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好得理解自己的工作内容和工作方式
对公司的意义，并最终影响公司利润
员工认可方案 包括关注个人并表达对他们的关心，对完成好的工作给予赞扬和感谢
绩效工资方案 在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、奖励工资制度、利润分成等
股期权方案 赋予员工以指定的价格购买一定数额股票的权利
15.激励员工的建议：
Ⅰ认清个体差异 Ⅰ进行人与工作匹配
Ⅰ运用目标 Ⅰ确保个体认为目标是可达到的
Ⅰ个别化奖励 Ⅰ奖励与绩效挂钩
Ⅰ使用认可 Ⅰ检查体制是否公平
Ⅰ表达你对员工的关怀 Ⅰ不要忽视金钱的作用
十七、领导（10）
①领导者：
Ⅰ领导者：指那些能够影响他人并拥有职权的人。
Ⅰ领导是领导者所做的事情，更具体地说，它是一个影响群体实现目标的过程。
Ⅰ从理论上说，所有管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。
①特质理论：
Ⅰ有七项特质与有效的领导有关：
（1）内在驱动力：领导者有较高的成就愿望，并有高度的主动性。
（2）领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人。
（3）诚实与正直：领导者通过诚实和言行一致与下属建立互相信赖的关系。
（4）自信：领导者表现出高度的自信。
（5）智慧：领导者具备足够的智慧来确立目标、解决问题和做出正确决策。
（6）工作相关知识：领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉。
（7）外向性：领导者好交际、坚定自信，很少会沉默寡言或离群。
Ⅰ仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者。
3.行为理论
（1）艾奥瓦大学：
Ⅰ独裁型风格：倾向于集权管理，采用命令式的方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。
Ⅰ民主型风格：倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法和工作目标的决策，把反馈当做指
导员工工作的机会。
Ⅰ放任型风格：倾向于给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。
Ⅰ最初研究表明民主型领导风格最有效。但而后的研究表明，有时候民主型风格导致的工作绩效更低，或与专制型风格之间没有
差别。总体来说，相比专制型领导者，民主型领导者使下属的工作满意度更高。
（2）俄亥俄州立大学：
Ⅰ定规维度：为了实现目标，管理者界定和构造自己与下属角色的程度。
Ⅰ关怀维度：管理者在工作中尊重下属的看法和情感，并与下属建立相互信任的程度。
Ⅰ高—高型领导者使下属的工作绩效和工作满意度更高，但并非在所有情境中均是如此。
（3）密歇根大学：
Ⅰ员工向导：重视人际关系，考虑下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。
Ⅰ生产向导：强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心群体工作任务的完成情况，把群体成员视为达成目标的手段与工具。
Ⅰ员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。
（4）管理方格：
Ⅰ管理方格使用两个行为维度：关心人：测量领导者对下属的关怀。关心生产：测量领导者对工作进展状况的关心。
Ⅰ管理方格对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从 1（低）~9（高）标度它们。尽管方格中有 81 个小格，而且
领导者的风格可能落在任意一格上，不过这里只对其中五种类型重点说明：
（1）贫乏型管理（1,1）：以最低限度的努力完成必需的工作，从而维持组织成员的身份。
（2）任务型管理（9,1）：由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素干预降到最低程度。
（3）中庸之道型管理（5,5）：在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能。
（4）乡村俱乐部型管理（1,9）：对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适友好的组织氛围和工作基调。
（5）团队型管理（9,9）：工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的共同利益关系而形成相互依赖，带来了信任与尊重。
Ⅰ9，9 型风格的领导者工作效果最佳。
4.费德勒的权变模型：
Ⅰ费德勒的权变模型指出，有效的的群体绩效取决于两个方面的匹配：一是与下属发生相互作用的领导者风格，二是领导者能够
控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在
于，首先界定个体的基本领导风格以及不同的情境类型，然后将领导者与情景进行匹配，以确定领导效果的具体权变情况。
Ⅰ影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格。个体风格有两类：任务取向或关系取向。在最难共事者问卷
（LPC）的回答基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。如果领导者能以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC 得分 64 以
上），属于关系取向型。如果对最难共事者都用贬义词描述（LPC 得分 57 以下），属于任务取向型。
Ⅰ情境因素有三项权变变量：
（1）领导者——成员关系：领导者对下属的信任、信赖和尊重的程度，评价为好或差。
（2）任务结构：工作任务的规范化和程序化程度，评价为高或低。
（3）职位权力：领导者运用权力活动施加影响的程度，评价为强或弱。
Ⅰ根据这三项权变变量，对每一种领导情景进行评估可以得到八种可能的情境：Ⅰ、Ⅰ、Ⅰ类情景对领导者非常有利，Ⅰ、Ⅰ、Ⅰ
类在一定程度上对领导者有利，Ⅰ、Ⅰ情景对领导者十分不利。针对这八种情景类型的每一种，均对比关系取向和任务取向两种
领导风格可以得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好，关系取向的领导者则在中间情
况下干得更好。
Ⅰ费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
（1）选择领导者以适应情境。如果群体所处的情景被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的领导者进行领导，那么可以
替换成任务取向的领导者则能提高群体绩效。
（2）改变情境以适应领导者。这可以通过重新构建任务或提高/降低领导者可控制的权力来实现。
5.赫塞和布兰查德的情境领导理论 SLT（生命周期理论）：
Ⅰ情境领导理论是一个关注下属成熟度的权变理论。
Ⅰ赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度指的
是个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
Ⅰ情景领导理论使用的两个领导维度与费德勒相同：任务行为和关系行为。每一个领导维度有高低两个水平，从而组合成四种领
导风格：
（1）告知（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。
（2）推销（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为和支持性行为。
（3）参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。
（4）授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
Ⅰ下属成熟度的四个阶段：
R1.这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
R2.这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前缺乏足够的技能。
R3.这些人能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4.这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
Ⅰ当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为：
（1）如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导者需要提供清晰具体的指令（告知）
（2）如果下属没有能力但有意愿，则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领
会领导者的意图（推销）
（3）如果下属有能力但无意愿，则领导者需要运用参与风格（参与）
（4）如果下属既有意愿又有能力，则领导者不需要做太多的工作（授权）
6.费罗姆和耶顿的领导者参与模型：
Ⅰ领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系，认为领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。该模型十分规范，
它根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。
Ⅰ五种领导风格：
（1）裁决：领导者独自做出决策，以宣布或说服方式告知群体成员。
（2）个体磋商：领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后作出决策。
（3）群体磋商：领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议，在此基础上做出决策。
（4）推动与促进：领导者通过会议形式向群体告知问题所在，明确具体的问题并规定决策的范围。
（5）授权：领导者让群体作出决策，但要求在规定的限制条件内完成。
Ⅰ确定哪种风格最有效的权变因素：
决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业性、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业性、团队的实力。
Ⅰ时间驱动模型：该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策。应用这一模型时，领导者需要从左到右审核每一
个权变因素，以确定其水平是高还是低。在具体情境中对每一个权变因素评估之后，模型的最右端就可以得出最有效的领导风
格。
Ⅰ发展驱动模型：与时间驱动模型结构相同，但它强调在最大化员工发展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。
7.豪斯的路径一目标模型：
Ⅰ路径—目标模型指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属的目标与群体或
组织的总目标保持一致。
Ⅰ路径—目标的概念来自这种信念，即相信有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属
清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。
Ⅰ路径-目标理论假定，同一领导可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。有四种领导风格：
（1）指示型领导者：他们让下属知道对他的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。
（2）支持型领导者：他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
（3）参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
（4）成就取向型领导：他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
Ⅰ路径—目标模型提出了两类情景变量作为影响领导行为—结果之间关系的中间变量：
（1）下属可控范围之外的环境：包括任务结构、正式职权系统、工作群体等权变因素。
（2）下属个人特点中的一部分内容：包括控制点、经验、认知能力等权变因素。
Ⅰ要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，而下属的特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解
释。当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。
8.交易型领导者、变革型领导者、领袖魅力型领导者和愿景规划型领导：
（1）交易型领导者：
指主要通过使用社会交换或交易进行领导的领导者，它通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。
（2）变革型领导者：
Ⅰ变革型领导者关注每一个下属的兴趣所在与发展需要，帮助下属用新视角看待老问题从而改变了下属对问题的看法，能够激励、
调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。
Ⅰ变革型领导是基于交易型领导形成的。变革型领导者相比交易型领导者可以导致下属更高的绩效水平。此外，变革型领导者也
更具领袖魅力。
Ⅰ变革型领导得到的评价高于交易型领导者。变革型领导者效率更高，绩效更优，更容易得到晋升，人际交往意识也更强。此外，
变革型领导与低离职率、高生产率、员工满意度、创造力、目标的达成和下属福利的关系更密切。
（3）领袖魅力型领导者：
Ⅰ领袖魅力型领导者是一个热情自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。
Ⅰ领袖魅力型领导者有五种特点：
（1）都有一个愿景目标
（2）能够清晰生动地描述这个目标
（3）愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败
（4）对环境限制以及下属需要十分敏感
（5）行为表现常常超乎常规。
Ⅰ领袖魅力型领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。领袖魅力领导的下属比无领袖魅力领导者的下属表现
出更高的工作绩效，对任务更好的适应性，以及领导和群体更好的适应性。对于员工的高绩效水平来说，领袖魅力型领导并不
总是必需的。当下属的工作任务中包含意识形态方面的转化时，或当下属处于高压与不确定环境中时，这种领导方式最有效。
（4）愿景规划型领导：
Ⅰ愿景规划型领导比领袖魅力型领导走得更远。因为他能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，
这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。一旦人们有效地确定和实施这种愿景，则会产生巨大动力，它
通过聚集各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。
Ⅰ愿景应该具有引人注目的鲜明形象，它鼓舞和激励人们实现组织目标，提供新的做事途径，指引组织不同寻常并走向卓越。
Ⅰ愿景规划型领导有三种品质：
（1）向他人解释愿景的能力，领导者要使愿景清晰明确。
（2）不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力，领导者要不断向人们传递并强化愿景。
（3）在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。
9.团队领导者：
Ⅰ有效的团队领导者需要精通的一门平衡之道：他们要了解什么时候让团队自己做事，什么时候参与进来和团队一起干。
Ⅰ团队领导者的工作重点关注两个方面：对团队外部事物的管理和对团队进程的推动。
Ⅰ团队领导者的具体角色：
（1）团队领导者是对外联络官。他们对外代表着工作团队，保护必要的资源，澄清他人对团队的期望。他们还从外界收集信息，
并与团队成员分享这些信息。
（2）团队领导者是困难处理专家。当团队遇到困难并寻求帮助时，他们会出现并帮助解决问题。他们还帮助员工针对困难进行
交流，并获得解决困难所必需的资源。
（3）团队领导者是冲突管理者。当出现不一致意见时，他们帮助解决冲突。他们还帮助人们明确问题所在，使团队成员针对问
题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏性降到最低。
（4）团队领导者是教练。他们明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩。他们还尽一切努力帮助团队成员保持高
水平的工作业绩。
10.领导者权力的五种来源：
Ⅰ法定权力：源于领导者在组织中身处某一职位而获得的权利，与职权是一回事。在这个位置上的人也可以使用奖赏权力与强制
权力，但法定权力比奖赏权力与强制权力使用的更为广泛。
Ⅰ强制权力：源于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。下属处于对后果的惧怕而对强制权力做出反应。
Ⅰ奖赏权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。奖赏可以是对方看重的任何东西。
Ⅰ专家权力：源于专业技术、特殊技能或知识的影响力。当工作越来越专业化，管理者也就越来越依赖于专业人员以实现组织目
标。如果员工拥有群体工作时十分关键的技能，那么这个人就有专家权力。
Ⅰ参照权力：源于个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。参照权力来自我们对另一个人的敬重，以及我们希望自己成为那样
的人。如果你敬重某人，以至于你的行为以他为榜样，你的态度追随他的态度，那么这个人就有参照权力。
十八、控制（10）
①控制：
Ⅰ控制：指对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。
Ⅰ所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划行动的。管理者在对已完成的工作与计划要达到的标准进
行比较之前，并不知道他的部门的工作是否进行的正常。
Ⅰ一个有效的控制系统可以保证各项行动朝向达到组织的目标，确定控制系统有效性的准则就是看它在帮助员工和管理者达到目
标时做得如何。
2.控制系统：
Ⅰ市场控制：强调外在市场机制如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定以及市
场竞争激烈的公司。
Ⅰ官僚控制：强调组织的权威。依靠管理规章、制度、过程、政策来保证员工举止适当并且符合行为标准。
Ⅰ小集团控制：依靠共同的价值观、规范、传统、仪式以及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且
技术变化剧烈的公司。
总结：许多组织并不是单纯依靠上述三种方法中的一种来设计一个合适的控制系统，而是选择强调官僚和小集团控制，并辅之
以市场控制方法。设计一个合适的控制系统关键是帮助组织员工高效且有效地达到目标。
3.为什么控制如此重要：
Ⅰ尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得使达到目标非常有效，员工的积极性也可以有效的领导起来，但这仍然不能保证
所有的行动都按计划执行，不能保证管理者和员工追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后
的一环，是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的唯一办法。
Ⅰ控制的重要性体现在三方面：
（1）管理者需要计划：管理是一个持续的过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制提供了回到计划的关键联系。如果管理者
不采取控制，他就根本不知道他是否正朝着目标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。
（2）管理者需要向员工授权：一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的表现，这也减少了一些潜在的问题。
（3）管理者需要保护工作场所：管理者应当进行恰当的计划活动，保护组织的员工、设备、数据和基础设施。许多组织在灾难
后发现，进行全面的控制和实行支持性的计划，有助于减少灾难给商业的持续运作带来的影响。
Ⅰ计划—控制链：
计划：目标、目的、战略、计划
控制：标准、衡量、比较、行动 组织：结构、人力资源管理
领导：激励、领导、沟通、个人与团队行为
4.控制过程：
（1）控制过程——衡量实际绩效：
Ⅰ如何衡量：
（1）四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效：个人的观察、统计报告、口头汇报、书面报告。
（2）四种信息的优缺点：
Y1.个人观察：获得第一手资料，信息没有过滤，工作活动的范围集中 / 受个人偏见影响，浪费时间
Y2.统计报告：直观化，有效地显示数据之间的关系 / 提供的信息有限，忽略了主观方面的因素
Y3.口头汇报：获得信息的快捷方式，可以获得口头和非口头的反馈 / 信息被过滤，不能存档
Y4.书面报告：全面，正式，易于存档和查找 / 需要更多的准备时间
（3）综合使用这几种方法可以增加信息的来源和获得可靠的信息。
Ⅰ衡量什么：
（1）在控制过程中衡量什么比如何衡量更重要。错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。此外，衡量什么将会在很大程
度上决定组织中员工追求什么。
（2）有一些衡量标准是在任何管理环境中都可运用的，如员工满意度、营业额、出勤率。许多管理者通常都有他职权范围内的
费用预算，因此将支出费用控制在预算之内是一种常用的衡量手段。
（3）当一种衡量标准不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法。
（2）控制过程——将实际绩效与标准进行比较：
Ⅰ比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。
Ⅰ由于在所有活动中偏差是在所难免的，因此确定可接受的偏差范围是非常重要的。如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起
管理者的注意。
Ⅰ在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。
（3）控制过程——采取管理行动来纠正偏差或不足：
Ⅰ什么也不做。
Ⅰ改进实际工作：
（1）如果偏差是由于工作的不足而产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、
薪酬政策或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。
（2）管理者在采取纠正行动之前，首先要决定采取直接纠正行动还是彻底纠正行动。直接纠正行动是指立即将出现问题的工作
矫正到正确的轨道上。彻底纠正行动则要首先弄清楚工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开
始进行纠正行动。
（3）作为一个有效的管理者，对偏差进行认真分析，并花一些时间永久性纠正实际工作表现与标准之间的偏差是非常有益的。
Ⅰ修订标准：
（1）工作中的偏差有可能来自不现实的标准，也就是指标订得太高或太低。在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作表现。
（2）在修订标准、降低标准之前，管理者应当更加谨慎。不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责
备标准本身。
（3）如果你认为标准是现实的，就应该坚持。向员工、团队或部门解释你的观点，并保证将来的工作是会得到改进的，然后采
取一些必要的行动使期望变为现实。
5.衡量组织绩效：指组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。
（1）组织生产率：
Ⅰ指商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入。
Ⅰ当产品和服务销售出去后，产出可以用组织获得的销售额来测量。
Ⅰ提高生产率的可行选择是降低这个比率的投入部分，即组织的费用。这样做意味着执行组织工作活动时更有效率。
（2）组织有效性：
Ⅰ指组织的目标有多适合以及那些目标的完成状况的衡量标准。这是一个被管理者普遍采用的衡量标准。
Ⅰ评价组织有效性的描述指标有：系统资源模型提出用用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织有效性；过程模
型强调组织的转换过程和组织奖投入转换成想要的产出的好坏程度；多重利益方模型需要用到几个不同的有效性指标，以反映
组织利益方的不同标准。
Ⅰ对管理者而言，评价的底线是组织完成目标的好坏程度。
（3）产业中排名：
《财富》、《福布斯》、《商业周刊》、《产业周刊》、消费者满意指数。
6.控制的类型
（1）前馈控制：
Ⅰ前馈控制发生在实际工作开始之前，是人们最希望采取的控制类型，它能避免预期出现的问题。
Ⅰ前馈控制的关键是在问题发生之前采取管理行动，它被期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。
Ⅰ前馈控制需要及时和准确的信息，但这常常很难办到，因此管理者不得不借助于另外两种类型的控制。
（2）同期控制：
Ⅰ同期发生在活动进行之中，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。
Ⅰ最常见的同期控制方式是直接观察。走动管理是指管理者达到工作现场，直接与员工交流。当管理者走动管理时，就是在进行
同期控制。
Ⅰ许多组织的质量控制程序依赖于同期控制来通知员工的工作质量未达到要求。
（3）反馈控制：
Ⅰ反馈控制发生在行动之后，是最常用的控制类型。
Ⅰ反馈控制的主要缺点在于管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了，但是许多情况下，它是唯一可用的控制手段。
Ⅰ反馈控制有两个优点：首先，反馈控制为管理者提供了关于计划效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间偏差
很小，则说明计划的目的达到了。如果反馈显示标准与现实之间偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。
其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为员工希望获得评价他们业绩的信息，反馈正好提供了这样的信息。
7.财务控制：
（1）传统财务控制衡量标准：
Ⅰ比率分析：用来监控组织利用资产、负债、存货的效率和获利程度。
Ⅰ预算分析：提供了定量的分析标准——哪个需要衡量和比较资源消耗。
Ⅰ流行的财务比率：流动性比率衡量组织偿还流动债务的能力。杠杆比率检查组织为资产提供资金的负债的运用和它能否满足负
债利息的偿还。活动性比率衡量组织运用它的资产的效率程度。收益率衡量组织应用资产来生产利润的效率和效果程度。
（2）其他财务控制衡量标准：
①经济附加值 EVA：
（1）EVA 是一个衡量公司全体和各部门绩效的工具，通过把税后经营利润减去总的资本年成本就可以计算出 EVA。
（2）EVA 是一个衡量指标：公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的资本所作的投资。
（3）EVA 聚焦于管理者对获取资本成本之上的回报比率的关心。
①市场附加值 MVA：
（1）MVA 衡量股市对一个公司过去或预期的资本投资项目的价值的评价。
（2）如果公司的市值比所有投入公司的资本大，则 MVA 是一个正值，表明公司创造了财富。如果如果公司的市值比所有投入
公司的资本少，则 MVA 是一个负值，表明公司破坏了财富。
（3）EVA 是 MVA 的一个预报器，连续多年的正 EVA 通常导致高 MVA。
①利润管理的活动：
（1）在加强检查力度的情况下要进行的一项财务活动是利润管理。
（2）当管理者管理利润时，他们调整收入和支出的时间以提高当前的财务绩效，这是不切实际的。
（3）为了解决利润管理导致的问题，需要实行外部控制强制要求公司清楚地披露财务信息。
8.平衡计分卡：
Ⅰ平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它关注以下四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。
Ⅰ根据这种方法，管理者需要在每一个领域中发展一个目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。
Ⅰ平衡计分卡的意图就是强调所有领域对组织的成功都很重要，并且强调它们之间需要保持平衡。
9.信息控制：
（1）信息系统使怎样用于控制的：
Ⅰ信息是监控和衡量组织绩效的重要工具。管理者需要在适当时间获得适当数量的适当信息，如果没有信息，管理者很难执行控
制过程的一部分活动。
Ⅰ信息怎样用于控制过程……
Ⅰ管理者使用的大多数的信息都来自组织的信息管理系统。MIS 是一个在正常的基础上用来为管理者提供必要的信息的系统。
MIS 收集数据并把它们变成管理者可以利用的信息。
（2）控制信息：
Ⅰ由于组织信息对所有的工作都至关重要，管理者应当采取全面可靠的措施保护它们。
Ⅰ控制措施包括：密码、系统防火墙、数据备份。
Ⅰ不管使用什么信息控制的工具，都应当定期对其进行检测，确保所有可能的预防措施已经到位，以保护组织的重要信息。
10.最佳实践的标杆比较——成功执行一个内部标杆比较最佳实践项目的步骤：
Ⅰ将最佳实践同组织战略和目标联系起来 Ⅰ确定整个组织的最佳实践
Ⅰ发展最佳实践奖赏和承认系统 Ⅰ在整个组织中进行最佳实践的沟通
Ⅰ创造一个最佳实践知识共享系统 Ⅰ在正在进行的基础上培养最佳实践
十九、运营及价值链管理
①运营管理：
Ⅰ运营管理：指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。
Ⅰ每个组织都具有一个将输入转换为输出并由此产生价值的运营系统。系统吸收输入——人员、技术、资本、设备、原材料和信
息——并通过加工、生产、劳动等活动将其转换为产品或服务。
Ⅰ运营管理对组织和管理者很重要的原因：
（1）运营管理涵盖了服务业和制造业。制造型组织生产有形产品，在这种类型的组织中很容易看到运营过程是如何运作的。然
而在服务型组织中转换过程则不那么明显，因为它们生产的是以服务形式出现的无形输出。
（2）运营管理对于有效和高效地管理生产非常重要。生产率是一个由人员和运营组成的变量，为了提高生产率，管理者和对这
两者都必须给予关注。
（3）运营管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。成功的组织认识到运营管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组
织总体战略中的一部分。
2.价值链管理：
Ⅰ价值链：指从原材料加工到产品到达顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。
Ⅰ价值链管理：指管理关于在价值链上流动的产品的有序的、相互关联的活动和信息的全部过程。价值链管理的概念就是改变运
营管理策略，并将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。
Ⅰ价值链管理和供应链管理的区别：供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，
它主要集中在不仅是流进组织的资源还有流出组织的产品和服务。供应链管理是效率导向的，它的目标是降低成本使组织更加
多产，而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。
3.价值链管理的目标：
Ⅰ价值链管理中最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供价值。通过价值链管理，管理者希望发现唯一的
组合，给顾客提供解决方案，这个方案以不可置信的速度和竞争者所不能达到的价格真正满足客户的唯一需求。
Ⅰ价值链管理的目标是创造一个价值链战略，满足和超越顾客的需要和欲望，达成链中成员的充分的无缝整合。
Ⅰ一个好的价值链可以使连中的各成员像团队那样工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值。价值链中各成员合作的越好，
就会更好地解决顾客问题。当顾客所要求的价值被创造，需求和欲望被满足，价值链中的每个成员都会获益。
4..成功价值链管理的六个要求：
（1）协调与合作：
Ⅰ价值链中的各成员必须加强合作关系，必须认识到哪些顾客需要的价值他们并没有提供。
Ⅰ价值链中的各企业要建立协调与合作，相互分享信息，而且必须非常灵活。
Ⅰ相互分享信息且对信息进行分析，需要价值链中的各成员更多开放的沟通。
（2）技术投资：
大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务。
（3）组织过程：
Ⅰ价值链管理从根本上改变了组织过程，即组织运行的方式。
Ⅰ当管理者利用价值链管理时，旧的组织过程就需要变革。管理者必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主
要考察组织的核心能力，以便决定在哪里增加价值。
Ⅰ组织过程的变革：
（1）需要加强与客户和供应商的联系，从而更准确地对需求进行预测。
（2）需要价值链中各成员特定功能的相互合作，这种合作可能要延伸到相互分享雇员。
（3）需要一种新的方法来评估价值链中各种工作的开展情况。
（4）领导：
Ⅰ管理者要支持、促进、加强价值链管理的各种工作，高度关注什么是价值，怎样提供价值和为提供价值必须作出什么努力。
Ⅰ管理者要列出价值链管理中所包含的期望。
Ⅰ管理者要清楚地预期内部和外部合作者在价值链中扮演的角色。
（5）员工：
Ⅰ职务设计：职务设计应该围绕着为客户创造和提供价值的工作流程来进行，灵活性是职务设计的关键特征。
Ⅰ有效的招聘：客户的需要会发生转变，为了更好的满足客户的价值，员工的合作关系也要发生转变，这就使得员工的应变能力
非常重要。有效的招聘可以甄选出那些有更强学习和适应能力的员工。
Ⅰ持续的员工培训计划：员工掌握了知识和工具就会干得更加有效率和有效果。
（6）组织文化和态度：
这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、尊重、信任，它不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。
5.价值链管理的优点：
Ⅰ优化采购
Ⅰ改进物流
Ⅰ改进产品的开发
Ⅰ加强顾客订单的管理
6.价值链管理的障碍：
（1）组织障碍：
Ⅰ相互间拒绝或不愿意分享信息。
Ⅰ不愿意改变原有地位状态。
Ⅰ由于价值链管理对于信息技术基础设施有着极强的依赖性，所以组织不得不考虑系统和网络安全。
（2）文化态度：
Ⅰ不适应的文化态度，特别是信任和控制方面，也会成为实施价值链管理的重大障碍。
Ⅰ信任：相互失信和过于信任都是不利的。当相互失信时，成员就不愿意分享信息、能力和生产过程。当过度信任时，知识产权
就很容易被窃取，而知识产权正是组织能够高效率和高效果运行所依赖的东西。
Ⅰ控制：组织成员认为当他们与内部外部成员达成合作以后，他们将无法掌握自己的命运。然而这并不是事实，即使是相互间紧
密合作，每个成员仍旧掌握着客户价值内容，需要达到怎样的客户价值的控制权。、
（3）能力要求：
价值链成员必须满足许多方面的能力要求，其中许多能力都很难达到或提高，如良好的协调和合作，组合满足供应商和客户的
产品或服务，对内外部成员的培训。
（4）人员：
Ⅰ如果员工不愿意或者拒绝变得灵活，那么组织便无法在环境发生变化之后作出灵活的反应。毕竟，是员工来从事价值链活动，
如果他们不愿意在工作方式、内容上进行灵活转变，那么对于价值链管理至关重要的协调与合作就无法实现。
Ⅰ实施价值链管理需要大量员工在时间和精力上的付出，管理者激励员工实现这种高层次的努力并非易事。Ⅰ实施价值链管理的
组织面临的一个最大的人力资源问题就是，缺乏一些有经验的管理者来带领组织实践价值链管理。原因是价值链管理还没有得
到广泛应用，目前还不存在大量的能够成功实施价值链管理的管理者。
