精益HR：绩效管理体系
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
慧朴管理概况
主要业务
立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造
培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。
公司愿景
致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为
最受行业欢迎的合作伙伴。
部分客户
中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商
2
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 3
培训注意事项
手机关铃 守时 禁烟 提倡互动
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Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
目录
• 素质模型简介
• 素质模型的建立步骤和工具
• 建立素质模型的评价体系
• 素质模型的应用和动态管理
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Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
企业人才管理常见的挑战
宝洁前董事长Richard
Deupree说过，"如果你把我们的
资金、厂房及品牌留下，把我们
的人带走，我们的公司会垮掉，
相反，如果你拿走我们的资金、
厂房及品牌，而留下我们的人，
十年内我们将重建一切。"
人，才是至关重要的！
自古以来，千里马常有，而
伯乐不常有。企业中的每一位人
力资源主管，都希望做一位慧眼
识才的伯乐。
企业选才缺乏统一客观的标准
大部分员工并不了解自身在工作岗位上的
优缺点，需要改进加强的部分是什么
不同的员工对待工作的态度不一样，很难
保证企业绩效的持续稳定
有的员工能力很强，但是放在不同的岗位
上绩效差异却很大
类似的员工接受同样的培训后，绩效的差
异却很大
……
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为何管理需要素质
人们拥有素质
人们在行为中体现出这些素质
这些行为产生优秀业绩
影响企业经营结果
正是因为企业对绩效的关注，发现只对结果进行控制而忽视对产生这些结果的人进
行分析和控制，往往是事倍功半，效果不佳，于是转为关注控制绩效产生的源头。
素质评价不是简单的为了将企业员工分为三六九等，而是为了保证企业目标实现采
取的更有力的控制方法。
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素质模型的建立对实现企业的人才管理有重要意义
素质模型
人才定义
人才评估和
选拨
培训和发展
绩效
管理
薪酬和激励
人才管理以素质模型为核心，通过人力资源各模块的相互作用实现对公司关键人才
的“选、用、育、留”，支持公司的持续发展。
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3年股东回报率
10%
14%
30%
财富500强的公司中股东回报率平均每增长1％将带来
6150万美元市值的增加！
素质模型的股东回报率研究
没有根据公司战略确立素质模型的公司
将素质模型运用到人力资源各方面的公司
根据公司战略确立了素质模型的公司
素质模型是否应用
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在20世纪50年代后，随着对员工素质要求多样性的增加，将素质作为一种管理工具，开始在实
践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性。
20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出素质的概念，以帮助企业寻找那些与
员工个人能力素质相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素：
McClelland的研究发现素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素；
不仅有针对每个员工的素质评估，并且每类岗位都有与其匹配的素质类型和等级；
素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的。
目前，素质模型已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者
和领导者的素质模型。
由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来
的持续发展：
公司战略对于素质的影响程度愈加深化；
素质模型的建立从原先识别何种素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种素质是未来获得成
功的关键因素。
素质模型研究的发展历程
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素质的定义与基本特征
所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。
素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价
值观、品质、动机）的内在特质的组合。
从英文来说，任职资格是Qualification，素质（现通常叫做胜任能力或胜任特征）是
Competency。对一个岗位来说，任职资格通常是指是什么专业，在什么行业有多少年的经历，
在什么层次的岗位有多少年的经历，甚至年龄、身高、相貌、性别等等要求，但都是较易衡
量的。素质则不同，需要通过多种不同方法和工具进行综合测量，才可达到相对准确的效果。
素质的基本特征：
素质必须有能被确认出来的行为；
素质与绩效有着密切的关系；
不同的企业所需的素质不尽相同；
素质因为岗位的不同，而有不同程度上的差别；
素质是经由学习而渐渐发展的；
素质是会改变的，可以通过有效的培训来提高。
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素质定义举例－素质构成的冰山模型
Spencer&Spencer1993年提出的冰山
模型用来解释素质构成，他认为素质
包含：动机（motives）、特质
（traits）、自我概念（self-
concept）、知识（knowledge）、技
能（skill）等五种基本特性。
知识和技能是属于表面性的素质，是
较容易看见的，也是相对较容易发展
的，因此，给予员工培训是提升绩效
最有成本效率的方法。
至于其他的隐藏性的素质，是位于冰
山模型的底层，相对于表面素质是较
难由评估或培训的方法来改变与发展
的，因此适合于以甑选的方式来找出
具备这些素质的人才。
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素质因为岗位的不同，而有不同程度上的差别
一般而言，素质应用岗位可以从岗位类型和管理层次两个维度来区分
岗位类型 管理层次
管
理
人
员
技
术
专
业
人
员
市
场
人
员
项
目
管
理
人
员
高层
基层
中层
企业实际操作中，需要根据业务特点和组织机构特点做适当调整，确定素质模型应用类别。
举例
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举例：不同企业所需的素质不尽相同
公司名称 素质要求
微软公司
IBM公司
联想公司
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意里的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
品德优秀
逻辑分析能力，快速、持续学习的能力
环境适应与应变能力
团队精神于团队协作能力
创新能力
良好的道德素养
出色的专业修养
敬业的职业态度
危机意识、竞争意识
合作意识、善于学习、善于总结
不同企业所需的素质，一般与行业特点、国家民族文化、企业战略、企业文化等因素有关。
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管理能力是指对更多与管理层级
相关而与职能关联性较弱。
专业能力针对不同的职位群内的
不同层级。
可以通过标准测量的专业能力
（例如：注册工程师）在任职资
格中体现。
行为素质来源于并支持和强化公司的使命、远景、战略驱动力及工作
文化。
行为素质必须具体描述，以形成企业价值观和文化，并潜移默化人员
行为。它适用于公司所有部门和层级。
公司使命、远景、战
略、核心能力
行为素质
管理能力 专业能力
素质模型的建立方法一般有三种：归纳法、演绎法、限定选项法。具体内容将在下一章中详细介绍。
通常素质模型的构成和建立方法
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素质模型的一般构成要素举例
道德素养
灵活性
影响能力
诚实正直
献身组织精神
成就导向
服务精神
自信
主动性
激情魅力
……
行为素质 专业能力
逻辑分析能力
快速、持续学习能
力
眼力
决断力
执行力
洞察分析能力
前瞻性思维能力
客观思维能力
演绎思维能力
归纳思维能力
……
管理能力
预测前瞻能力
风险承受能力
组织决策能力
沟通协调能力
团队合作能力
人际交往能力
纳谏倾听能力
用人授权能力
有效激励能力
全局统筹能力
领导管理能力
……
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建立素质模型需要从实际应用出发，不同企业可以根据自己的需要
采取不同的素质模型构成
大通曼哈顿银行公司财务事业部
行为要求
• 客户至上Customer focus
• 团队合作 Team work
• 内在影响 Internal Influence
• 沟通能力 Interpersonal Skills
• 指导他人Coaching
• 自我激励Energy and self motivation
• 洞察和平衡Perspective and balance
• 解决问题 Problem-solving
• 判断力 Core judgment
• 灵活/适应 Flexibility/Adaptability
• 财务和业务分析 Analyzing Financial/business
conditions
• 建立财务和业务模型Modeling
Financial/business Conditions
• 设计并执行解决方案 Structuring/Executing
Solutions
• 技术和产品知识Technical/Product Knowledge
• 销售 Selling
• 业务开拓 Business generation
• 谈判 Negotiating
• 营销 Marketing
• 建立关系 Relationship development
财务能力
客户管理能力
假日酒店
核心能力
•客户导向Customer Service orientation
•成就导向 Achievement Orientation
•创造性的解决问题 Creative problem
solving
•主动性 Initiative/productivity
•灵活性 Flexibility
•影响力 Organization influence and
Impact
•公司文化和价值观Organizational
commitment
•发展他人 Developing others
人员
•领导才能•授权•坦诚•信任•正直•沟通
创新
•创新和创造力
以市场为导向
•顾客•质量至上
绩效
•效率•行动•精简•进取 •才能 •敬业•自律
诺华制药
核心能力
西而斯百货
价值观
•Passion for the customer热情待客
•People add value 发挥员工潜质
•Performance leadership绩效至上
管理能力
1. 变革管理Change leadership
2. 正直Integrity
3. 客户导向Customer orientation
4. 业务知识Business knowledge
5. 解决问题Problem solving
6. 团队领导Team skills
7. 沟通Two-way communication
skills
8. 鼓励多样化Valuing diversity
9. 授权Empowerment skills
10.人际关系Interpersonal skills
11.高效执行Sense of urgency
12.发展员工Developing associates
and valuing their ideas
举例
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目录
• 素质模型简介
• 素质模型的建立步骤和工具
• 建立素质模型的评价体系
• 素质模型的应用和动态管理
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Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
素质模型的建立步骤
素质模型的建立步骤
区分岗位类别
确定素质模型应用范围
选择模型建立方法
建立素质模型
建
立
素
质
模
型
评
价
体
系
岗
位
素
质
测
评
素
质
测
评
结
果
应
用
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素质模型建立的主要方法之一：归纳法
• 归纳法是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型
的方法。
• 归纳法建立素质模型有多种工具，包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是
，目前得到公认、且最有效的工具是美国心理学家McClelland 结合关键事件法
和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview,
BEI）。
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行为事件访谈法（BEI）介绍
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最
成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？
牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做
了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角
色的素质模型。
McClelland 采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的素质模型，研究
结果表明：使用新建立的素质模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职
率从原来的49%下降到了%，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求
的素质标准的有47％在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任特征标准的只有22％的人表现比
较出色。
行为事件访谈法已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。
作为建立素质模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究、实践结果的
支持。
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访谈结果编码 访谈实施 访谈准备工作
行为事件访谈法（BEI）一般操作流程
组成专家组
确定优秀组绩效标准
挑选访谈对象
设计访谈纲要
行为事件访谈
访谈文稿整理
分析提练
正式编码
挑选访谈对象时，一般分为优秀组和普通组，采取双盲测试的办法
访谈时间一般为1小时— 3小时
访谈记录可以采取录音后整理的方式进行
建立素质模型
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行为事件访谈法操作举例－从访谈中提练素质要素
访谈记录：窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首
先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题
，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时
工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做
机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车
划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采
取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都
没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改
革想好后一步步走。
理性决策能力：准确把握影响决策的
关键因素，阐明问题的实质
引导激励能力：理解和关注下属的处境和需要，采取
有针对性的激励措施；倡导对结果负责、追求高绩效
的文化氛围
理性决策能力：在作出高风险的重大决策之前，
通过试点摸索经验
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素质模型建立的主要方法之二：演绎法
演绎法是一种通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质的方法。
澄清组织愿景、使命、战略和核心
价值观
推导关键岗位角色和职责
推导核心资质
建立素质模型
一般通过分组结构化集体访谈的方式
来完成这个推导过程。
分组访谈的对象既包括素质模型的直
接针对人群，也包括其他了解情况的
相关人员。因为这样做有利于保证推
导逻辑和立场的完整性。
结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、
分类、分级等专业处理的过程，以最
终形成组织核心素质模型。
演绎法常用工具：流程分析法
演绎法一般操作流程
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素质模型建立的主要方法之三：限定选项法
• 限定选项法是素质模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初
步了解，提出一组相当数量的素质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式进
行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型。
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三种方法都自成一家，但在实际操作中也各有利弊
归纳法具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体。研究发现，用纯粹的归纳法手段制定出来的
素质模型，其应用效果最佳，即对员工的业绩区分的预测能力最强；其不足之处在于BEI手段技术要求很高，
其数据分析过程也相当复杂，由此导致较高的模型建立成本和较长的工作周期。此外，归纳法所建立的素
质模型往往较难反映组织对未来的素质要求，因而比较适合组织发展处于较高水平阶段的情境。
演绎法强调素质与组织根本目标的关联，其推导逻辑明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的素质需
求；但由于其缺乏详实的行为细节作为依据，就不免要在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因
素。
限定选项法几乎没有什么理论依据，专家所提供的素质选项依据主要根据对组织及岗位情况的判断。因而
这种方法的可靠程度和建成的素质模型的实际效用相对较低。但低的成本投入和极短的工作周期对于某些
有特定应用意图的企业而言，无疑也是一种可供考虑的选择。
归纳法 演绎法 限定选项法
理论依据 充分 有（缺乏行为细节支持） 无（属于主观判断）
实际效用 高 较高 一般/无
模型建立周期 长 中等 短
模型建立成本 高 中等 低
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目录
• 素质模型简介
• 素质模型的建立步骤和工具
• 建立素质模型的评价体系
• 素质模型的应用和动态管理
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素质模型评价体系建立流程
素质模型评价体系建立流程
确定各素质评价要素
各要素评价等级描述
确定评价权重
检讨与修正
建
立
素
质
模
型
岗
位
素
质
测
评
素
质
测
评
结
果
应
用
建立素质模型评价体系
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某制药公司中高层管理人员素质模型评价要素举例
锲而不舍
创新精神
促进团队成功
工作管理专业化
积极主动
素质模型要素 素质评价要素
态度锲而不舍
行为锲而不舍
反向思考
创新整合
提供协助
团队互动
尽职尽责
时间管理
资源管理
高度行动力
超越目标
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某制药公司中高层管理人员素质模型评价等级描述举例
锲而不舍
素质模型要素 素质评价要素
态度锲而不舍
行为锲而不舍
评价等级描述
1：常以逃避的心态来面对挫折。
2：在经历打击后，心情及态度会受到影响，需经过一段时间的调
适后，才能恢复正常。
3：在经历打击后，能马上调适心情，恢复正常。
4：在经历打击之后，能迅速恢复正常且能继续维持自动自发的态
度。
5：能以迎接挑战的精神，来面对任何的挫折与打击。
1：在遇到挫折后，从此一蹶不振，无法继续维持原有的工作水准。
2：在经历打击后，能维持原有的工作水准。
3：在经历打击后，虽能维持原有的工作水准，但却无法接受任何
的批评与建议。
4：在接受打击之后，能接受同事或客户的批评，但在行为改善上，
却还有待加强。
5：在接受打击之后，能检讨缺失，欣然接受同事或客户的批评，
以继续追求进步或改善。
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Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
华为公司研发人员素质模型举例
思维能力
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临
的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识发现问题的实
质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
素质模型评价要素 评价等级 重要性
最高
成就导向 高
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步，或在产品开发中不尽力达到优质
标准。
1、努力将工作做的更好，或达到某个优秀的标准。
2、想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目
标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，
甘愿冒险。
团队合作
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能
传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体
中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
最高
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
华为公司研发人员素质模型举例（续）
高
一般
0、经受不了批评、挫折和压力 。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保
持情绪的稳定 。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作 。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力 。 0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或
思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性 。
1、自觉投入更多的努力去从事工作 。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动 。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生 。
学习能力
坚韧性
主动性
0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不
注意向其他人学习 。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习 。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作
知识或技能，从而尽快适应新的工作要求 。
3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业
界的应用 。
高
素质模型评价要素 评价等级 重要性
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Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
素质模型评价体系建立说明
• 相对于建立素质模型，素质评价体系建立的难度更大。因为素质测评的实际操作需要评价体系的
具体指导，因此评价体系的质量高低直接决定了素质测评的效果。
• 也有的素质模型评价体系不采用素质评估要素，而将素质模型要素与评估等级描述直接对接，这
主要取决于素质模型构成要素的精细程度。
• 建立评价体系的过程中，一般只建立到评估等级描述和权重确定这一步，具体案例的举例工作（
什么案例情况下对应于什么评价等级）可以留待日后补充完善，以减少建立评价体系的周期。
• 也有人将文本化的素质模型评估等级描述、案例说明称为”素质辞典”。
• 素质模型评价体系中一般不包括评估周期、评估方式等，是一个相对静态的体系，操作指导性的
内容可以在素质模型的应用中体现。
• 评价体系初稿完成后，需要由人力资源专家与企业内部人力资源管理部门加以不断地审视，以确
定各评估要素以及各词句的内容，能符合企业的需要，并对于疑虑之处加以澄清及进一步确认。
一切必须以可以实际操作为准，最后评价体系才算编制完成。
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• 素质模型简介
• 素质模型的建立步骤和工具
• 建立素质模型的评价体系
• 素质模型的应用和动态管理
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素质模型的应用
培训
薪酬分配与考核
晋升与职业发展
招聘与任用
素质模型
• 素质模型可以为培训提供依据
和导向，帮助员工按照岗位要
求改进工作行为，根据素质模
型进行差距分析，设计和组织
培训，加强企业的核心竞争力
• 素质模型对招聘起指导作用，通过结构化的
面试对候选人行为表现进行评估，确保其具
备期望的技能和知识，提高人员招聘录用质
量，降低人员流动率和招聘成本
• 素质模型指导实现人岗的最佳匹配，对员工
岗位调整、提高团队工作效能有重要作用
• “你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是
找一只松鼠来的容易一点”
• 素质模型建立的重要意义之一就
是将盲目的“相马”式的人才选
拔方式，变更为依据员工特点、
发展潜质进行的系统性职业发展
规划。
• 通过员工素质评价、员工个人素
质备案，结合业绩考核结果，可
以帮助企业选拔有潜力的员工，
完善接班人计划，实现企业的长
期、稳定、持续地发展。
• 素质模型用以指导薪酬的分配
和考核
• 薪酬体系的3P 模型：岗位、人
员、绩效，其中任职者（
Person）的主要考虑要素就是
任职者素质
• 如果员工具有更符合岗位要求
的素质（包含知识、技能），
那么他就能为组织做出更多的
贡献，就应当获得更多的报酬
• 素质模型也可以用以考核，评
估员工是否达到素质模型设定
的行为表现“目标”
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素质模型的动态管理
既然素质是一种具体环境具体层面的东西，每个特征都有不同的层级规定，那么这些规定就应
该随着社会的发展而有所更新、改变。可以这样理解，素质应该都是一些具有相对稳定性的东
西。到底需要哪些人才，不需要哪些人才，这要取决于具体工作的需要。比如，在原有的计划
经济条件下，一个厂长所需要的素质可能是服从上级的安排，把目标任务完成就行了。但在市
场经济环境下，同一岗位对人的素质提出了新的要求。只能说某一个岗位对人提出了不同的素
质要求。但我们谈某一个素质的时候，谈的不是人本身，而是工作对人的要求。
随着时代的变化，一方面构成职位素质的要素变化了；另一方面，构成素质的内涵也将变化。
比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已
经是最基础的一般构成，不需要特别强调。
所以，建立的素质模型不是一成不变的，需要根据企业内外的环境变化进行动态的调整，但是
也要防止变化过于频繁，失去了素质模型衡量人才的客观性。
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慧朴管理简介
36
上海慧朴企业管理有限公司是一家专注为工程行业提供“精细化管理与精益运营”系统解决方案
的专业服务机构。
慧朴管理的愿景：
致力于研究、发现、推动和实现工程行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。
慧朴管理的使命：
履行管理实践，促进科技应用；助推客户发展，成就精彩人生。
慧朴管理的价值观：
精益运营，推广最佳实践，满足客户需求；
尊爱伙伴，激发团队潜能，实现财富理想；
积极奉献，勇担社会责任，创建美好生活。
致力于“精益生产及精益建造”的理论研究和实践推广
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慧朴管理简介
37
慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局级单位，港
珠澳大桥管理局、上海电力、万科地产、复地集团等多家业主单位，国家电网、中国石化系统多
家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了涵盖战略规划、组织管控、人力资源管理、绩效
管理、薪酬激励、流程优化、信息化建设等内容的专业的常年咨询服务。
慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，参与协会“中国建筑企业
管理网”（网址）的运营管理，慧朴管理还是美国精益建造协会（网址
）在国内的第一家分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学
院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数
十场工程行业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。
慧朴管理凭借为数十家工程建设企业提供的“精细化管理与精益运营”管理咨询服务，深刻理解
行业、企业管理改进需求，完全有能力为企业定制开发“咨询式培训解决方案”。
立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开
发、工料机供应商等中等规模以上企业
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
专业培训简介
38
咨询式内训——面向行业的专业培训服务提供机构
慧朴管理整合优秀企业的管理实践经验，深入分析房地产企业、建筑施工企业、勘察设计企业不
同岗位员工的能力素质模型，开发出符合企业个性化需求的培训课程体系。每年，在慧朴管理举
办的各类培训、研讨活动中，数以千计的管理者收获了最新的管理理念及实用的工作方法。
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
专业讲师介绍
39
师资包括公司内部合伙人、清华大学及同济大学教授、住建部及行业
协会专家顾问、大型工程建设企业高管等
包老师，项目管理
陈老师，EPC
陈老师，精益专家
陈老师，HR 绩效
揭老师，项目管理
李老师，工程质量
林老师，项目成本
林老师，项目管理
刘老师，IPMA
马老师，项目策划
潘老师，商务谈判
孙老师，工程法务
谭老师，工程法务
田老师，人才培养
王老师，领导力
王老师，国际工程
项老师，国际工程
张老师，精细化
张老师，BT/BOT
王老师，工程成本
王老师，标准化
葛老师，流程管理
张老师，IPMA
周老师，精益运营
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
慧朴培训思路
40
慧朴管理制定了一整套的关键员工“人才梯队建设方案”及“人才梯
队培训方案”
基于关键员工人才梯队建设方案的系统化的能力提升是工程建设企业培训的出发点，也是关键点。
慧朴管理认为在企业中，可以将各类关键员工划分为A类、B类及B潜类、C类及C潜类共五类，分
别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。企业里的关键员工可以创造一般员工3-
10倍的生产力。
慧朴管理“人才梯队建设方案”的设计思想如下——
A类关键员工包括在职的高层管理者；B潜类关键员工是指部分有培养潜力、有可能成长为高层
管理者的中层干部；B类关键员工是指专业领域的营销经理，项目经理，业务部门负责人，以及职
能管理部门负责人；C潜类关键员工是指部分有培养潜力、有可能成长为中层干部的基层专业工程
管理、技术管理骨干人员，职能管理骨干人员；C类关键员工包括基层专业工程管理、技术管理骨
干人员，职能管理骨干人员。
每年，在B类关键员工中挑选优秀的20%作为B潜类关键员工予以重点培养，以便在业务扩张阶段
及出现职务空缺时担任A类职务；同样，每年挑选20%的优秀C类关键员工作为C潜类关键员工进行
系统培训，为企业储备B类管理力量。
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
慧朴培训思路
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慧朴管理制定了一整套的关键员工“人才梯队建设方案”及“人才梯
队培训方案”
基于关键员工人才梯队建设方案的系统化的能力提升是工程建设企业培训的出发点，也是关键点。
慧朴管理认为在企业中，可以将各类关键员工划分为A类、B类及B潜类、C类及C潜类共五类，分
别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。企业里的关键员工可以创造一般员工3-
10倍的生产力。
慧朴管理“人才梯队培训方案”的设计指导思想如下——
以企业的战略和员工的职业发展规划为导向。指导员工根据个人的能力和意愿建立符合企业发
展战略的职业规划，提出类员工所需培训的范围及内容。慧朴管理可协助企业进行战略规划设计
和员工职业发展通道管理体系设计。
以提升组织和员工绩效为焦点。聚焦企业、部门和员工的工作目标和绩效指标达成，注重培训
课程的实用性和效果性。慧朴管理可协助企业设计覆盖部门及岗位的绩效考核与薪酬激励管理体
系。
以解决问题和缩短员工能力差距为驱动。分析员工个人能力与岗位任职要求之间的差距，调研
员工在工作中遇到的问题，提供提升“知识、技能、态度”等胜任力培训课程。慧朴管理可协助
企业设计不同岗位员工的胜任力模型。
以履行员工岗位职能和要求为基础。梳理企业各岗位员工的工作职责，细化工作内容与要求，
提出工作标准，明确权责配置，为员工能够顺利履行职责提供基础技能培训。慧朴管理可协助企
业优化设计组织结构及岗位管理体系。
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
慧朴培训思路
42
慧朴管理制定了一整套的关键员工“人才梯队建设方案”及“人才梯
队培训方案”
基于关键员工人才梯队建设方案的系统化的能力提升是工程建设企业培训的出发点，也是关键点。
慧朴管理认为在企业中，可以将各类关键员工划分为A类、B类及B潜类、C类及C潜类共五类，分
别属于企业中高层、中层、基层三个层级中的部分员工。企业里的关键员工可以创造一般员工3-
10倍的生产力。
慧朴管理“人才梯队培训方案”的体系框架如下——
针对A类和B潜类关键员工，慧朴管理设计了《中高层管理者高级管理研修培训体系》；
针对B类和C潜类中专业工程管理和技术管理关键员工，慧朴管理设计了《职业项目经理研修培
训体系》；
针对B类和C潜类中职能管理关键员工，慧朴管理设计了《职业职能经理研修培训体系》；
针对C类中专业工程管理和技术管理关键员工，慧朴管理设计了《专业工程技能提升培训体系》；
针对C类中职能管理关键员工，慧朴管理设计了《专业管理技能提升培训体系》；
针对新入职员工，慧朴管理设计了《新员工入职培训体系》。
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
培训案例介绍
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师资包括公司内部合伙人、清华大学及同济大学教授、住建部及行业
协会专家顾问、大型工程建设企业高管等
客户列表 培训合作简介
勘察设计企业精细化管理与精益运营系列培训，2009 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
设计院中高层管理者 40 余人，已完成 10 余次授课，累计培训千余人次
勘察设计企业中高层管理者能力提升系列培训，基层管理者能力提升系列培训，2012 年，讲师团
以慧朴管理讲师为主
设计院中高层管理者 40 余人，基层管理者 60 余人，已开展年度培训体系咨询，每月按计划实施
工程公司项目管理系列培训，2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课
工程公司人力资源管理系列培训，2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课
工程企业组织管理与项目管理系列培训，2009 年-2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司总部及各子分公司中高层管理者 40 余人，5 次课，已完成
联合举办交通工程高级管理研修班（第 3 期-第 5 期），2010 年-2012 年，讲师团以清华大学教授
及慧朴管理讲师为主
已累计培训交通建筑施工企业高层管理者 200 余人
建筑企业客户风险管理，2010 年，讲师：李君、张何之
集团总部及各子分公司中高层管理者 30 余人，3 天
职业项目经理与有效项目管理，2010 年，讲师：张宜松、张何之
公司总部及各项目部项目经理 40 余人，3 天
建筑企业集团基础设施建设与投资运营高级研讨班，2011 年，讲师团以清华大学教授及慧朴管理
讲师为主
集团及各工程局中高层管理者 40 余人，3 次课，已完成
水电十五局
建筑企业中高层管理者“职业经理研修班”，2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，8 次课，已完成 2 次
建筑企业精细化管理与精益建造系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 4 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 6 次授课
建筑企业流程管理培训，2010 年，讲师：张何之
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人
建筑企业精细化管理与精益建造系列培训，2012 年，讲师：张何之、郭春雷
公司中高层管理者及部分项目经理 80 余人，已完成 2 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2011 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 100 余人，已完成 3 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 4 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 10 余次授课
联合举办人力资源经理沙龙，2011 年-2012 年（每季度一期），讲师团以清华大学教授及慧朴管理
讲师为主
已累计培训山西省内企业高层管理者及人力资源经理数百人
其他 慧朴管理已为数十家工程建设企业提供优质的管理培训服务，并与多家行业协会合作，举办多场专
题高层研讨会
客户列表 培训合作简介
勘察设计企业精细化管理与精益运营系列培训，2009 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
设计院中高层管理者 40 余人，已完成 10 余次授课，累计培训千余人次
勘察设计企业中高层管理者能力提升系列培训，基层管理者能力提升系列培训，2012 年，讲师团
以慧朴管理讲师为主
设计院中高层管理者 40 余人，基层管理者 60 余人，已开展年度培训体系咨询，每月按计划实施
工程公司项目管理系列培训，2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课
工程公司人力资源管理系列培训，2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课
工程企业组织管理与项目管理系列培训，2009 年-2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司总部及各子分公司中高层管理者 40 余人，5 次课，已完成
联合举办交通工程高级管理研修班（第 3 期-第 5 期），2010 年-2012 年，讲师团以清华大学教授
及慧朴管理讲师为主
已累计培训交通建筑施工企业高层管理者 200 余人
建筑企业客户风险管理，2010 年，讲师：李君、张何之
集团总部及各子分公司中高层管理者 30 余人，3 天
职业项目经理与有效项目管理，2010 年，讲师：张宜松、张何之
公司总部及各项目部项目经理 40 余人，3 天
建筑企业集团基础设施建设与投资运营高级研讨班，2011 年，讲师团以清华大学教授及慧朴管理
讲师为主
集团及各工程局中高层管理者 40 余人，3 次课，已完成
水电十五局
建筑企业中高层管理者“职业经理研修班”，2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，8 次课，已完成 2 次
建筑企业精细化管理与精益建造系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 4 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 6 次授课
建筑企业流程管理培训，2010 年，讲师：张何之
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人
建筑企业精细化管理与精益建造系列培训，2012 年，讲师：张何之、郭春雷
公司中高层管理者及部分项目经理 80 余人，已完成 2 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2011 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 100 余人，已完成 3 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 4 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 10 余次授课
联合举办人力资源经理沙龙，2011 年-2012 年（每季度一期），讲师团以清华大学教授及慧朴管理
讲师为主
已累计培训山西省内企业高层管理者及人力资源经理数百人
其他 慧朴管理已为数十家工程建设企业提供优质的管理培训服务，并与多家行业协会合作，举办多场专
题高层研讨会
客户列表 培训合作简介
勘察设计企业精细化管理与精益运营系列培训，2009 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
设计院中高层管理者 40 余人，已完成 10 余次授课，累计培训千余人次
勘察设计企业中高层管理者能力提升系列培训，基层管理者能力提升系列培训，2012 年，讲师团
以慧朴管理讲师为主
设计院中高层管理者 40 余人，基层管理者 60 余人，已开展年度培训体系咨询，每月按计划实施
工程公司项目管理系列培训，2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课
工程公司人力资源管理系列培训，2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 2 次授课
工程企业组织管理与项目管理系列培训，2009 年-2010 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司总部及各子分公司中高层管理者 40 余人，5 次课，已完成
联合举办交通工程高级管理研修班（第 3 期-第 5 期），2010 年-2012 年，讲师团以清华大学教授
及慧朴管理讲师为主
已累计培训交通建筑施工企业高层管理者 200 余人
建筑企业客户风险管理，2010 年，讲师：李君、张何之
集团总部及各子分公司中高层管理者 30 余人，3 天
职业项目经理与有效项目管理，2010 年，讲师：张宜松、张何之
公司总部及各项目部项目经理 40 余人，3 天
建筑企业集团基础设施建设与投资运营高级研讨班，2011 年，讲师团以清华大学教授及慧朴管理
讲师为主
集团及各工程局中高层管理者 40 余人，3 次课，已完成
水电十五局
建筑企业中高层管理者“职业经理研修班”，2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，8 次课，已完成 2 次
建筑企业精细化管理与精益建造系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 4 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 6 次授课
建筑企业流程管理培训，2010 年，讲师：张何之
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人
建筑企业精细化管理与精益建造系列培训，2012 年，讲师：张何之、郭春雷
公司中高层管理者及部分项目经理 80 余人，已完成 2 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2011 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 100 余人，已完成 3 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 4 次授课
建筑企业精细化管理与精益运营系列培训，2010 年-2012 年，讲师团以慧朴管理讲师为主
公司中高层管理者及部分项目经理 40 余人，已完成 10 余次授课
联合举办人力资源经理沙龙，2011 年-2012 年（每季度一期），讲师团以清华大学教授及慧朴管理
讲师为主
已累计培训山西省内企业高层管理者及人力资源经理数百人
其他 慧朴管理已为数十家工程建设企业提供优质的管理培训服务，并与多家行业协会合作，举办多场专
题高层研讨会
精益人力资源管理
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
万老师
手机：18930471508；18930481508
邮件：wanxuehong@
QQ： 444175512
办公地点：上海市徐汇区斜土路2601号T3幢11D室（200030）
办公电话：021-64262151
办公传真：021-64262151-8005
公司网址：
慧朴管理认为，企业开展员工培训的本源目的只有一个，那就是结果！
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