范围管理—定义
确保项目成功包含所有需要的工作，且不包含与项目无关的活动.
思考：
忘了一些工作有什么后果？
多加了一些工作有什么后果?
范围管理过程
范围
管理
启动
范围
计划
范围
定义
范围
变更控制
范围
核实
项目章程
项目经理
产品描述
战略计划
范围说明
范围管理计划
接受
变更
纠正措施
WBS
启动
工具 & 技术
项目选择方法
专家判断
输出
项目章程
项目经理委派
限制条件
假设
输入
产品描述
策略
项目选择标准
历史信息
输出
项目章程应包括
项目所要解决的商业需要
预算范围，资源，项目经理责任与授权
被资深管理层或投资方批准
产品描述
项目经理应尽快指定
各种限制要充分考虑并备档
任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品
必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果
符合原则
项目可交付成果
定义项目的过程
计划
工具 & 技术
产品分析
性价比分析
替代分析
专家判断
输出
范围陈述
支持的细节
范围管理计划
输入
产品描述
项目任务书
限制条件
假设
输出
范围陈述应包括
项目理由
产品描述
项目目标
范围管理计划
成为以后的管理基线
要包含变更管理
项目范围说明
项目名称：
项目经理：
日期：
项目发起人：
编号：
项目论证（商业需求、需解决的商业问题）：
项目产品和可交付成果：
目标（符合原则）：
¨ 时间：
¨ 费用：
资源：
不包括的工作：
约束条件：
假设条件：
主要风险：
案例研究
项目概念有很强的技术先进性
技术专家们一致认为可以研制成功
初步目标是在博览会上展示样机（下一步在考虑商用化）
团队封闭开发数个月
样机参展了
但是。。。。。。
为什么需要需求管理?
越早在需求管理中解决错误，项目就越节约成本。
准备应对变化强于幻想需求一成不变。
如果发生变化怎么办?
需求管理的两个方面
在如何处理需求变化上与客户达成一致。
进行变更的过程.
定义
工具 & 技术
工作分解结构
模板
分解
输出
工作分解结构
范围陈述更新
输入
范围陈述
限制条件
假设
其他计划的输出
历史信息
有关范围定义的技巧
使用合适的人选
商务应用经验
创造性的思维与分析方法
优秀的沟通技巧
事先就定义的方法及输出达成一致，利用易于理解的方法
框图，示例，可视图形
使用清单以保证全面的覆盖。
标识出必须的与可选的特性
有利于均衡时间、预算与质量。
工作分解结构（WBS） 示例
工作分解结构 示例
新产品开发
项目管理
产品需求
详细设计
集成与测试
开发
计划
会议
管理
软硬件
用户手册
培训材料
软硬件
用户手册
培训材料
软硬件
用户手册
培训材料
软硬件
用户手册
培训材料
工作分解结构(WBS)
面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。
没有在WBS中的工作不属于项目的范围。
WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。
80小时规则。
关于WBS
确定并显示可交付成果
可交付成果 可以被分解成子交付成果
将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。
最低层次的子交付成果 被称为工作包 (Work Package)
WBS的定义依赖于经验和专业知识。
WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间
编制WBS的步骤
重申并确认项目目标；
从项目团队获得信息，框定项目工作范围；
把项目分解为主要工作元素；
把项目主要工作元素继续分解，分解到可控状态（工作包），信息不足时采用滚动式原则；
明确工作包的所有者，和对应的可交付成果。
工作包（任务）描述
编写WBS的指导 1
第一层分解很关键，通常根据项目如何管理进行分解，可以考虑按照：
可交付成果，产品分解结构，组织结构，地域分布，项目阶段划分，等等。
第一层的分解原则要一致统一。
成熟的企业会对类似项目形成WBS的模板，这也是一种经验的积累。
WBS中最好能够体现项目阶段划分。
WBS制定：仁者见仁、智者见智，但要符合基本原则。
编写WBS的指导 2
一个工作单元只与一个上层单元相关
上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和
一个工作单元由一个人负责
通过共同参与制定WBS，激励大家认同工作范围，承担完成任务的责任。
WBS与风险管理
工作需要人来做，也需要资源的投入
WBS－OBS－CBS
直观的工具，促进团队成员之间的沟通！
对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做
记帐码
任务名称
过程
资源
结果
完成的标准/质量
负责人
确定设备需求
核心成员
到某公司
进行系统
调查与需
求分析
调查标准
和设计
标准
需求分析
报告和
系统设计
初步方案
包括所有列出的
要开发的交付结
果的标准
杨
WBS字典
责任分配矩阵
还可以有其它角色，例如： 评审、提供输入、签署意见等
用于沟通：谁对什么负责
WBS记帐码
WBS工作包描述
项目干系人
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
练习: WBS分解
1. 对小组选定项目的三级工作结构分解（结婚办宴）。
2. 编写一个任务的WBS字典。
范围验证
工具 & 技术
检查
输出
正式接受
输入
工作结果
产品文档
工作分解结构
范围陈述
项目计划
范围变更控制
工具 & 技术
范围变更控制
性能测量
计划
输出
范围变更
更正行动
教训
调整后的基线
输入
工作分解结构
性能报告
变更请求
范围管理计划
变更控制是一个正式的方法，用于记录、分析及批准对范围、计划和其它组件。
变更的来源
需求变更
设计变更
技术变更
商务变更
人员变更
法律法规变更
示例:变更管理流程
配置管理
请求各方的评价
评价
CR(变更请求)文件夹
参考建议
CR文件夹
参考建议
CR文件夹和CCB的决定
CR执行单
CR执行单
协调员
CCB
(变更控制组)
执行者
各方(评价)
申请者
协调员
申请
申请
CR编号分配
更新CR数据库
收集各方评价
更新CR数据库
更新CR数据库
更新CR数据库
更新CR数据库
散发CCB的决定
协同工作平台应该支持变更管理和配置管理
刘先生：
您好！
经研究决定，原地铁基站建立项目的服务范围需扩展，三大商场的电梯基站建立项目纳入本项目范围。
王 X年X月X日
王里先生：
您好！
将地铁基站建立项目服务范围改变的函件受到，服务范围的改变使计划发生下列改变：
1、增加负责实施人员5人。
2、增加办公设施一套。
3、增加4个月工作量。
4、原计划进度会推迟2个月。
5、预算增加40万元。
致礼！ 刘 X年X月X日
变 更 管 理 示 例
时间管理
确保在规定时间内成功完成项目.
思考：
如果延迟了项目结束时间, 会有什么后果?
如果比计划早很多结束项目，会有什么后果?
时间管理过程
时间
管理
活动
定义
活动排序
活动工期
估算
进度
控制
进度制定
活动清单
WBS
范围 说明
活动网络图
项目 进度
进度更新
活动定义
工具 & 技术
模板
分解
输出
活动列表
工作分解结构更新
支持的细节
输入
工作分解结构
范围陈述
限制条件
假设
专家判断
历史信息
排 序
工具 & 技术
PDM
ADM
条件图
网络模板
输出
项目网络图
活动列表更新
输入
活动列表
产品描述
必备依赖条件
可能依赖条件
外部依赖条件
里程碑
前导图法 (PDM)
节点代表活动 (AON)， 箭头表示依赖关系
S
1
2
3
4
E
依赖类型：
结束 -> 开始 (最常用)
结束 -> 结束
开始 -> 开始
开始 -> 结束
(ADM) 箭线图法
箭头线代表活动 (AOA)
A
B
C
D
E
F
G
1
2
3
4
5
6
7
8
仅使用结束 -> 开始依赖类型
可能要使用空活动来定义逻辑关系
活动工期估算
工具 & 技术
类比估计
量化的时长
预留时间
专家判断
输出
活动历时估计
活动列表更新
评估基础
输入
活动列表
限制条件
假设
资源需求
资源能力
历史信息
被辩识的风险
自上而下的方法
此方法不能进行详细分析
通常基于 ：
专家判断
需要最新的知识
源于对项目的理解
考虑新的技术/方法
历史信息
历史信息
项目收尾阶段的一个原因即是收集信息
一些行业公布的图表：
生产能力
所需的时间
记住 – 即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务
类比估算
与先前的项目类似 – 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间 (less learning curve)
通常花3周时间准备一个合同
建设阶段大约花12个月
参数估计
来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平
例如：
25 公里长的公路 – 每公里大约要1个月
5000 个零件 – 每月大约生产1000个零件
5架飞机-每月一架
记住要设定工作日历
估算中的注意事项
估算指的是一个范围值，而不是一个点值；
不同阶段估算的精度是不同的
工期估算要考虑“非项目因素”：
对于一个全职人员，通常每个工作日最多有60％～70％在做项目中的工作。
采用历史经验时，需要考虑“学习曲线”效应。
练习与讨论
在你的项目中，采用什么方法进行工期估算？
估算工期谁说了算？
领导？
项目经理？
项目团队成员？
出现估算矛盾怎么办？
有没有“头戴三尺帽”或者“拦腰砍一刀”的情况？
估算归估算，计划赶不上变化。拖期总有原因，没有时间去研究它。
进度表生成
工具 & 技术
数学分析
历时压缩
模拟
资源均衡
项目管理软件
输出
项目进度表
进度管理计划
资源需求更新
支持细节
输入
项目网络图
活动历时估计
限制条件
假设
资源需求
资源库描述
日历
超前和滞后
风险管理计划
活动属性
单代号网络举例
准备C
刷门框
刷屋顶
刷墙
刷墙
（第二遍）
清扫
工期=2
工期=2
工期=3
工期=4
工期=2
工期=2
创建最初的网络进度
最早进度：活动的最早开始和最早完成日期，使用正推法
最晚进度：活动的最晚开始和最晚完成日期，使用逆推法
正推法
正推法
从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）
最早开始日期 (ES)
基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。
最早结束日期(EF)
活动可完成的可能的最早时间
活动名称
最早
结束
（EF）
工期
（DU）
最早
开始（ES）
正推法计算
对任一活动 j 的最早开始时间，等于它所有的前导活动的结束时间中最大者加1，即：
ESj=MAX{EFi}+1
对任一活动的最早结束时间，等于它的最早开始时间加上它的工期，减去1，即：
EFj = ESj + DUj – 1
对没有前导活动的活动最早开始时间，等于项目的开始时间
正推法举例
DU = 4
刷墙
DU = 3
刷屋顶
刷门框
DU = 2
刷墙 (第二遍)
DU = 2
准备
DU = 2
清扫
1
2
3
4
3
5
3
6
7
8
9
10
工期
活动
浮动
ES
LS
EF
LF
DU =2
练习：计算各个活动的最早开始和最早结束时间
逆推法
逆推法
从项目网络最右面开始，计算每个活动最迟开始和最迟结束时间
最迟开始日期 (LS)
在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以开始的最迟时间。
最迟结束日期 (LF)
在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以结束的最迟时间。
最迟结束
（LF）
最迟开始
（LS）
活动名称
工期
（DU）
逆推法计算
对任一活动 i 的最晚结束时间，等于它所有的紧后活动的最晚开始时间中最小者减1，即：
LFi=MIN{LSi}-1
对任一活动的最晚开始时间，等于它的最晚结束时间减去它的工期，加上1，即：
LSj = LFj - DUj + 1
对没有紧后活动的活动，最晚结束时间等于项目的结束时间或其它规定值
逆推法举例
DU = 4
刷墙
DU = 3
刷屋顶
刷门框
DU = 2
刷墙 (第二遍)
DU = 2
准备
DU = 2
清扫
1
2
3
4
3
5
3
6
7
8
9
10
工期
任务
浮动
ES
LS
EF
LF
DU =2
9
10
7
8
8
7
8
6
6
3
1
2
练习一：计算各个活动的最晚开始和最晚结束时间
活动浮动时间
在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为浮动时间。
总体浮动时间计算
活动最迟开始时间-活动最早开始时间（LS-ES）
或
活动最迟结束时间-活动最早结束时间（LF-EF）
总体浮动时间
（TF）
活动名称
工期
（DU）
浮动时间计算举例
DU = 4
刷墙
DU = 3
刷屋顶
刷门框
DU = 2
刷墙 (第二遍)
DU = 2
准备
DU = 2
清扫
1
2
3
4
3
5
3
6
7
8
9
10
工期
任务
浮动
ES
LS
EF
LF
DU =2
9
10
0
7
0
8
8
7
4
8
3
6
6
0
3
1
0
2
练习：计算各个活动的总体浮动时间
关键路径方法
浮动时间为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期。
一系列贯穿项目始终的关键活动构成关键路径。
具有非零浮动时间的活动称为松弛活动，他们是通过填补关键路径造成的资源需求缺口来平衡资源。
思考：
一个项目有几条关键路径？
如何利用松弛线路增加项目管理的灵活性?
练习
计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在20田 内完成？
晚会立项
2
调研需求
5
节目设计
3
准备节目
8
晚会预演
2
举行晚会
1
采购物品
2
布置会场
3
布置设计
5
活动名称
工期
甘特图
软件自动生成的进度表能直接用吗？
计算资源需求计划
根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对资源的需求数量。
时间
资源需求量
进度压缩
研究每一个被识别的任务
把关键路径活动分成子任务并且平行操作它们
配备更多的资源
考虑从关键路径上移走一个活动，但这样做可能会降低质量或增加风险。
进度压缩（示例）
关键路径的计算与调整优化
关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。
项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。
向关键路要时间，向非关键路要资源。
调整进度，平衡资源
里程碑计划
事件
分包合同签署
产品规格完成
设计评审完成
子系统测试完成
第一台样机测试完成
生产计划完成
Feb
Jan
Mar
当前日期
May
Jun
Jul
Aug
Apr
还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。
里程碑计划往往作为高层计划：规划项目整体进度。
分层次的进度计划
根据产品结构和开发流程制定WBS
制定主进度图，确定各个里程碑
对WBS个工作任务进行进度规划，形成二级进度图
细化二级进度计划，形成指导各小组的更具体的活动进度安排
进度控制
工具 & 技术
进度变更系统
性能测量
另加的计划
项目管理软件
差异分析
输出
项目进度更新
更正行动
教训
输入
项目进度
性能报告
变更请求
进度管理计划
项目管理计划与控制
计划与控制
计划提供项目控制的基线
计划永远不能完全预测未来：存在变更是必然的，关键在于如何处理变更，如何更新和管理基线（醉汉回家）
积极的管理态度
数据/信息/知识
对例外情况的管理 （Management by Exception）
对项目的进度、成本以及工作范围的执行情况进行监控和管理
文档化！
第二单元结束
项目的范围管理
项目定义
项目范围说明
工作分解结构
范围变更管理
项目的时间管理
网络图，甘特图
工期估算
项目的进度计划
