《领导力21法则》读书笔记
Contents
引言
21法则
结语
引言
成长=改变
修订：
1、哈顿法则 + 影响力法则 = 新影响力法则
2、增值法则 + 倍增法则 = 新倍增法则
新增：
3、增值法则：领导者通过服务他人增加价值；
4、镜像法则：看到别人怎么做，大家也会效仿；
警语：
没有人比所有人聪明！
Contents
引言
21法则
结语
Law 1：盖子法则
解释：
锅里的水总额是漫不过盖子，它决定一个人的办事效力。一个人的
领导力越低，潜力也就越低。
案例：
麦当劳创始人的故事：迪克和莫里斯兄弟创建了麦当劳。但规模只
局限在不超过10家店面。目前遍布全球的麦当劳是一个叫雷.克拉克
的功劳。
原则：
1. 如果你要取得更大的成就，就必须要提升自己的领导力。如果
你要相对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力。
2. 个人和组织的办事效力与领导力成正比。
3. 成就=领导力 * 努力度：提高领导力可以倍增地提高最终成就。
在不提高领导力，仅靠提高努力程度，尤其最后两个级别的努
力度需要付出前8级的努力。
应用：
1、列出一些你希望达成的主要目标，至少5条，别超过10条，然后
确认那些需要和其他人合作。
2、对你的领导力做一个自我评估。
3、让别人给你的领导力水平打分。比如：老板、配偶、两名同事、
三名下属，分别从：人际交往能力、规划能力和战略思维、远见卓
识、业绩等方面评分。
成就=领导力 * 努力度
努力度
领
导
力
Law 2：影响力法则
解释：
领导力的本质就是影响力，而影响力的本质是让别人参与其中！
案例：
特雷莎修女的故事；教会是影响力运用最高境界：这里没有级别、没有利益、没有
权势，只有你的影响力。
原则：
1. 如果没有影响力，你永远也不能去领导别人。
2. 真正的领导地位是无法授予、指派或委任的。领导力只有在追随者那里才能
得到证明。
3. 对领导者的五大误解：管理者不完全是领导者；企业家不一定是领导者；知
识渊博不代表领导者；引导潮流不一定是领导者；位高权重者不完全是领导
者。
3. 那些自以为是领导，却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了！
4. 领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系
统和流程。
5. 所有影响力的本质都在于让别人参与其中。
应用：
1、对领导者的五大误解中，你曾经有过哪几个？
2、通常你会依靠那些因素说他人听从你的指挥？
3、找一个组织，去里面当一个志愿者。在这里尝试如何影响他人！
领导力
特质
性格
关系
知识
直觉经验
成就
能力
Law 3：过程法则
解释：
领导力如同投资，它会不断增值，但需要长期坚持
地持有，短线操作是无法获取领导力的价值的！
案例：
退休会计师安妮。赛贝尔捐款2200万美元给叶史瓦
大学的故事。从51岁开始积累财富，到101岁去世
时积累了约2200万美元的财富。
原则：
1. 领导者都是善于学习的人；
2. 成功不会一夜发生；
应用：
1、你的个人规划是什么？
2、卓越领导者和优秀领导者的区别：是否在追随者
身上投资？
3、打造企业或组织的鼓励个人成长的团队文化。
不知道你
不知道
（不知领
导力）
知道自己需
要知道（意
识到领导力）
知道自己不
知道（开始
学习领导力）
知道，成长，
发现（学、
用、反思）
因为知道
（小有成就，
自我完善）
领导力的五个阶段
会
依
据
过
去
的
经
验
作承
诺前
会
考察
各种
情
况
会听从其他人的意见
确
保
结
论
是
信
念
和
事
实
的
结
合
Law 4：导航法则
解释：
谁都可以掌舵，唯有领导者才可以设定航线！
案例：
1911年两支探险南极考察队的故事：
其一，挪威探险家罗德.阿蒙森制定了详尽的规划，最后队员最大的伤害是一个
队员牙齿感染，拔掉了一颗牙齿；
其二，英国军官罗伯特.法尔康.斯科特，靠着满腔热情和一些不合时宜的状态出
发了。最大的伤害是全体队员覆没。
原则：
1. 组织越大，领导者就越需要把前路看清楚。因为规模越大，中途改变会更
困难。
2. 目前看到的台湾团队的负责人更多是行动者风格的负责人。以致于在领导
者位置的时候，更多偏向于勤奋、努力地行动代替了整体领导制定导航需
要花费的时间。由此，带来后续整体航向的偏离，进而引导组织成员踏上
痛苦历程！
3. 善于运用反思的力量（吃一堑，长一智）！提供真正的启示；完整你的思
想感情；增加决策自信；看清全局；积累宝贵的经验。
应用：
1、你是否习惯反思个人的成功与失败？
2、做好准备工作？
3、如何平衡现实与信念？直觉和计划？乐观与现实？
领导者往哪里去？
Law 5：增值法则
解释：
领导者为他人提升价值！同时，自身可以获得：实现对他人的领导；
拥有正确的领导动机；拥有实施重大举措的权利；带领团队发展；
端正团队的服务态度。
案例：
Costco总裁吉姆.辛内加尔的主张：应该给员工提供优厚的工资待
遇和良好的福利。Costco的员工工资比同行水平高出42%，而且具
备良好的医疗福利。他相信，只要你诚心对待员工和顾客，利润自
然会增加。。
原则：
1. 领导力的底线不在自己能够走多远，而在于能够让别人走多远。
2. 当一个人升任领导职位后，他就放弃了辱骂别人的权利。
3. 没有经验的领导人往往在了解他们将要领导的人之前就急于开
始工作，而成熟的领导者会去倾听、了解，然后再开展工作。
应用：
1、你是本着公仆的态度去领导别人吗？从小事做起，为他人服务。
并坚持到成为你的习惯！
2、和你最亲近的人最看重的是什么？
3、把为他人增加价值作为你生活和工作的一部分。
当真正重视他人的时候，
我们增加了他人价值；
（积极沟通）
当使自己成为更加令人钦
佩的人时，我们增加了他
人的价值；（自我学习）
当知道别人重视什么并且
努力做到时，我们增加了
他人的价值。（倾听）
为他人提升价值三原则
Law 6：根基法则
解释：
信任是领导力的根基！品格是信任的根基！这就是根基法则。
案例：
尼克松总统的水门事件和克林顿总统的丑闻。
原则：
1. 在领导方式上，无论你领导他们多久了，你都不能走捷径。
2. 信任就像口袋里的钱币，当最后一个铜板用完时，你的领导力
就完全丧失了。
3. 要赢得信任，领导者必须表现出工作能力、亲和力和性格优势。
4. 领导者赢得尊重的方式：英明决策、承认自己的错误、把追随
者和组织的利益放在个人利益之前。
应用：
1、你的追随者们认为你的可信度有多高？如何衡量他们的信任感？
（他们与你的坦率度）。你的同事和领导是否一贯信任你？
2、提高专业技能之外，更应该改善自己的品格：诚实、真诚、讲
原则。
3、如果失去别人的信任，要及时修正！越晚修正，代价越大。
领导力的根基是信任，
信任的根基是品格
品格
品格彰
显一贯
性
品格彰
显潜力
品格彰
显尊重
Law 7：尊重法则
解释：
人们通常愿意追随比自己强的领导者，这就是尊重法则的实质。
案例：
1857年，哈利特.杜伯曼带领黑奴从南方逃出来的故事，前后
19次深入南方带出300+黑奴到自由之地。对于胆小的奴隶拔
枪怒吼：“你要么继续前进，要么就去死”钢铁一般的意志力！
原则：
1. 一个人的领导力越强，就能越快发现别人的领导力潜
质—或者发现别人领导力的不足。
2. 作为领导者，除非他愿意偶尔孤军奋战，否则就是名不
副实。
3. 领导力的衡量标准之一就是选择追随者的才干。
应用：
1、你要求你的追随者负责某项工作或者对其正在负责的工作
进行改变时，他们的反应如何？
2、评估一下如何赢得尊敬的6个方面自己目前的情况得分。
3、问一下生活中最亲近的人，他们对你最尊敬的地方有哪些？
如何
赢得
尊敬
天生的领
导才能
尊重他人
勇气
成功
忠诚
为他人增
加价值
Law 8：直觉法则
解释：
直觉法则依靠的是事实加上本能，再加上其他无形的因素，比如：士气、团队发展趋
势、人际关系等。
案例：
美国国防部长科林.鲍威尔一般在收集到所能得到的40%-60%的信息之后，利用自己
的经验来弥补数据的不足，从而做出决策。
苹果公司的乔布斯更是直觉决策的高手：Ipod的诞生。
橄榄球教练对战术的掌握要到本能、直觉的地步才可以在紧急关头挽救球队。
原则：
1. 每个人在自己擅长的领域都富有直觉！
2. 天生才能和习得的技能共同创造出一种以博识为基础的直觉，使得领导力方面
的难题迎刃而解。
3. 领导者必须要考察情况，凭着直觉就知道下令用哪种战术。
应用：
1、你是一个注重事实的人还是一个注重感觉的人？
2、领导力中重要的能力之一就是了解人，你如何知道别人是什么感受？
3、训练自己从动员人力、利用资源的角度来思考解决一个问题。
§ 谁是最佳人选？
§ 何种资源？多少资金
§ 如果激励团队取得成功？
直觉可以视
为一个领导
者考察当前
情况的能力
动向的考
察
自身资源
的考察
他人的考
察
自身的考
察
Law 9：吸引力法则
解释：
你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。这就是吸引力法
则。
案例：
作者前任教会是喜欢音乐，留下了宝贵的音乐财富。作者自己
喜欢领导力，留下了几百名优秀的领导者。
原则：
1. 你所吸引的人不是有你的愿望决定的，而是由你的为人
决定的。
2. 领导者根据自身特点和自己所做的工作来塑造一个团队
的文化。
3. 团队必然成为其领导者个性的延伸。
4. 吸引与自己不相似的人需要带着高度的目的性。
应用：
1、你希望你的追随者有哪些特征？
2、根据你吸引的人，你或许需要在品质和领导力方面有所提
高。找更高领导力的人协助你。
3、如果你已经吸引到你希望的追随者。那弥补团队的弱势，
招募领导力可以补充你弱项的人。
吸引力
特征
年龄
态度
背景
价值观
精力
天赋
领导能
力
Law 10：亲和力法则
解释：
在你请求得到别人帮助前，必须要感动人心。“引领自己要用脑，
引领别人，要用心”这就是亲和力法则的本质。
案例：
布什总统的成功和失败案例：亲临现场建立了亲和力；卡特丽娜飓风
坐飞机视察灾区上空丧失了亲和力。
原则：
1. 除非被打动，人们不会行动…感情先于理智。
2. 别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。
3. 在人群中建立亲和力的秘诀就是把他们当作不同的个体来看待。
4. 主动与别人建立亲善关系，这是领导者的职责。
5. 。
应用：
1、了解自己的优点和缺点。唯有此，才可以展现真我。
2、学会融入人群。作为领导者，你没有只根据个人好恶与人打交道的权利。
3、卓越的领导者都是伟大的人际关系大师。
如
何
建
立
亲
和
力？
展现真我
坦率真诚
了解对象
身体力行
身临其境
关注他们，而不是你自己
信任他人
指明方向，带来希望
Law 11：核心圈法则
解释：
你能做我所不能，我能做你所不能。我们一起合作就可以成就大事业！这就是
核心圈法则的力量。
案例：
兰斯.阿姆斯特朗，七次环法自行车冠军的得主的故事：没有队友的支持、团
队的合作，他就无法获得冠军，一次也得不到！
原则：
1. 20世纪80年代强调管理，90年代强调领导，进入21世纪的当前转到了团
队领导力。
2. 只有在你发挥出领导者的潜力后，你的追随者才有机会发挥他们的潜力。
3. 高处不胜寒，所以你最好与人为伴。
4. 领导者的潜力能否发挥，取决于核心成员的素质。
5. 雇佣能找到的最好员工，尽你的所能培养他们，尽你的所能将事情交付
他们。
应用：
1、你知道谁是你的核心圈成员吗？他们是在你拥有领导职务之前向你提供建
议、支持并帮助你做事的人。
2、培养自己的核心圈成员：有意识和他们相处；赋予更多的责任和期望；给
于他们更多的荣誉和责任。
3、控制核心圈成员数量，不要泛化。当：直属人员超过7个时；不能直接领
导每一个人时。
选择何人进入你的
核心圈？
•对其他人是否有较大影响
•能否给团队带来互补性才能
•在团队里是否担任要职
•能否增加我和团队价值
•能否给核心圈的其他成员带来
积极影响
培养
吸收
鉴别
Law 12：授权法则
解释：
有安全感的领导者才会授权予人。
案例：
亨利.福特对T型车的坚持不授权，既造就了福特的成功，也决定了福特的
失败。福特二世对部下的权驭之术更加剧了福特的衰落。
林肯的充分授权作风，成就了南北战争的胜利和后续的辉煌。
原则：
1. 最好的主管懂得找到人才来做好计划的工作，而且又能克制自己在
过程中不横加干涉。
2. 当一位领导打压自己追随者的时候，自己也必然会降低！
3. 成功的领导不是关乎充实自己， 而是关乎授权给他人。
4. 伟大的领导者通过授予权力来获得权力！当不计功劳时，就能成就
大事。
5. 提升他人，你将更加出色！
应用：
1、你如何评估自我价值？你自信吗？你愿意冒险吗？
2、你是愿意相信别人的那种人吗？你对下属的潜力如何评价？
3、如果某位下属得分很低，意味着你对他的信任值不高，除非你设法改
变这一情况，不然，不要授权给他。
渴望工作上的
安全感
抗拒改
变
缺乏自我
肯定（不
自信）
授权障碍的原因分析
Law 13：镜像法则
解释：
看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者树立好榜样之后，他们的下属就会跟着
模仿他们的行为从而取得成功。
领导者通常只是说教，只有在他们真正实践的时候，才算是传授。
案例：
电视剧《兄弟连》中的E连连长迪克.温特斯以身作则带领大家取得一个又一个胜利的
故事。纽约市长鲁迪.朱利亚尼在之后，充分展示一个领导者以身作则，亲身示
范战胜灾难和困难的故事。
原则：
伟大的领导者好像一直都表现出两种似乎截然不同的特质：很有思想担又非常实际。
领导者通过对愿景的有效示范把镜像变成了现实。
下属可能会怀疑领导者的语言，但通常会相信他们的行为，而且会努力模仿之。
领导艺术更多的是模仿学来而不是通过学习得到的。
应用：
1、尽快开始提升自己的领导力；可以首先从性格开始
2、让周围你信赖的朋友或同事对你一段行为进行观察（至少一周时间），然后把你
内心认为的自己和他观察到的实际行为进行比较。
3、考虑3-5件你希望别人做得更好的，把它们记录下来。然后为你在这几件事方面
给你打分，检查自己可否以身作则。
成为下属
的榜样，
你需要记
住：
下属总是在观察
你的所作所为
教正确的事总比
做正确的事容易
提升他人时，应
该首先改变自己
领导者给下属最
宝贵的东西就是
一个好榜样
Law 14：接纳法则
解释：
一旦大家有了共同目标，就会齐心协力地实现它！这就是接纳法则。
身为领导者，必须先让追随者接纳你、支持你，才能带领大家走向成功。
案例：
圣雄甘地不屈不挠奋斗33年争取印度独立建国的故事；。
原则：
1. 领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人确实先找到领导者，
然后才认可领导者的目标。
2. 通常，投资者根本没兴趣查问创业者的目标是什么，如果他们认定了某人
可信，自然就会劫难这个人的想法。
3. 对领导者的信任比对目标的信任更重要！
应用：
1、对你的领导力和所在的组织，你有自己的目标吗？为什么你要领导？你要
实现什么目标？
2、下属对你的拥护程度如何？
3、思考让每个人都信任你的方法：建立良好关系；表现诚实、可信；树立榜
样；提供帮助；协助他人实现目标；培养他人。
不认可领导
者：
认可领导者：
不喜欢其愿
景时，改变
愿景
喜欢其愿景
时，他们会
全力以赴。
无论是否喜欢其
愿景，都会寻找
另一个领导者；
领导者和愿景的关系
Law 15：制胜法则
解释：
优秀的领导者总是能为他的团队找出致胜之道！这就是致胜法
则。
领导就是责任；失败不能接受；激情不能抑制；创造力很重要；
逃避不可想象；责任毫无疑问；胜利不可避免。
案例：
乔丹作为球队领导者的事例。
原则：
1. 如果成员都各有自己的打算，这样的团队绝对不可能赢
得冠军。
2. 所有实践“制胜法则”的领导者都相信，他们不成功不
罢休，因此他们没有退而求其次的计划。这样的信念支
撑着他们继续奋斗下去。
应用：
1、第一步就是要承担责任，为团队取得成功。这个责任你个
人承担。
2、遴选为了胜利需要的人才。
3、为团队制定统一的目标，并把该目标在所有团队成员中得
到认可。同时整合团队成员的个人目标和团队目标。
胜利三要素
一位为胜利
而献身、致
力发挥队员
潜能的领导
多样化
的技能
统一的
目标
Law 16：动势法则（士气 + 状态 + 行动力）
解释：
动势是从领导者自身产生的：它可能从目标、激情和热枕开始，也可能从他
们的能力开始。一旦创造出了动势，你就能达成任何目标。这就是动势法则。
案例：
爱德.卡特莫尔作为皮克斯动画设计师和电影制作人，一生致力于动画制作，
最后取得了辉煌的动画电影成就。
体育竞赛中进入状态的团队或个人，会士气如虹冲向胜利的终点。
原则：
1. 如果没有了动势，就连最见大的任务也会变成登天难题。
2. 在一个具有动势的组织内，即使普通人也能超水平表现自我。
3. 只有领导者才能激发出动势。
4. 除非火焰已经在自己心里燃烧，不然你不要指望他在别人心里燃烧。
（团队激情来源、源源不断动力的源泉）
5. 创建动势的过程中，要与各种负能量的巨浪作殊死搏斗。
应用：
1、你曾经为你的组织创造出动势吗？你对实现目标充满激情马？你的热枕
可以保持始终如一吗？
2、激励是创造动势的关键要素。消除消极因素，激发斗志要素；
3、庆祝别人取得的成就，促使组织里的动势发展。把表扬做出贡献的人定
为习惯做法。
动势是放
大器（催
化剂）
动势可以美
化领导者
动势帮助
下属们表
现得更好
掌握动势的
方向要比创
造动势容易
动势是带动
改变最有力
的因素
创造动势是领
导者的责任
动势从领
导者自身
产生
如何认知动势？
Law 17：优先次序法则
解释：
领导者应该懂得忙碌不一定等于成就！这就是优先次序法则。
案例：
作者自身的例子：把公司搬迁到亚特兰大，方便出行的城市，以节
约出差等候成本：每年约27天。
杰克.韦尔奇裁减通用公司的348项业务到14项业务，这14项业务全
部做到世界的第一、第二的地位。
原则：
1. 领导者就是攀上最高的树梢，仔细勘查全景，然后敢大声宣布
“我们走错树林了”的那个人。
2. 每年12月，我都要花两周时间重新评估我的优先事项。
3. 领导者应该走出那些他们感到舒适的领域，而去那些可以发挥
他们优势的领域。
4. 很多东西会吸引我的眼球，但是只有少数几件能吸引我的心。
应用：
1、评估一下你生活中的事情，按照优先次序规则排序，从你的舒
适区走出来。
2、对你的组织同样做三R的评估。
分内事情
（
Require
ment）
回报效益
高的事情
（Return）
三R
原则
回报效益
大的事情
（
Reward）
Law 18：舍得法则
解释：
舍得法则要求领导者要成为伟大的领袖，就必须放弃更
多！牺牲是领导力的精髓。
案例：
马丁.路德金博士的蒙哥马利罢乘运动。最后，金博士
付出了自己的生命！
美国国务卿赖斯的步步舍得，成就了她最后成为国务卿
的辉煌。
原则：
1. 当你成为领导者时，就失去了为自己打算的权利。
2. 牺牲是一种持续过程，并非一次性付出。
应用：
1、你愿意做出牺牲吗？仔细考虑一下你可以希望的得，
和可以做出的舍。
2、你愿意放弃自己的时间、精力和资源来获取那些可
以带给你更大个人价值的东西嘛？
3、克服一次性牺牲的“目的地病”：认为只要牺牲一
时，就可以一劳永逸到达成功的目的地了。
没有牺牲，
就没有成
功
领导者更
需要做出
牺牲
为了留在
高位，你
必须要不
断地“舍”
地位越高，
舍弃越多
舍得法则内涵
Law 19：时机法则
解释：
掌握时机与善用策略同样重要！
案例：
卡特里娜飓风由于市长纳金的一再错失良机，造成了死亡
1836人的巨大损失。
原则：
1. 领导者如果一再表现出他缺乏良好的判断力，哪怕犯
的不过是些小错误，人们还是会觉得：如果继续接受
者个人的领导，那才是真正的错误。
2. 当正确的领导者抓住正确的时机，就会产生令人振奋
的结果。
3. 良好的领导时机：认识；成熟；信心；果断；经验；
直觉；准备。
应用：
1、回顾你最近的活动，你把多少注意力集中在了时机上？
2、花点时间分析组织、部门或团队的失败行为，确定哪
些是时机导致了失败。
3、规划未来的事情时，运用领导时机做好准备。
时机决定一切
正确时
机正确
行动：
成功
错误时
机错误
行动：
灾难
错误时
机正确
行动：
抵制
正确时
机错误
行动：
犯错
Law 20：爆炸性倍增法则
解释：
培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果。
案例：
作者自己的8年百万领导者培训计划坚持的倍增法则，提前两
年完成了计划。
原则：
要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追
随者的领导完全不同，他需要一种不同的思维方式。
什么因素造就了领导者？10%由于自然天赋；5%由于危机所
产生的结果；85%是由于其他领导者的影响。
培养领导者的作用是倍增的。你在别人身上投资越多，时间越
长，你获得的提升就越大，回报就越高。
应用：
1、你的领导力水平在哪个阶段？提高自己、发展团队、培养
领导者？
2、为了寻觅招揽领导者，你做了哪些努力？
3、为了招揽留住领导者，你做了哪些努力？你已经成为那种
领导者愿意追随的领袖了吗？
培养领导者
•希望有人继承他
•发展最优秀20%
•专注人的长处
•对下属领导者因人而异
•在人才上投资时间
•领导者以乘法或指数方式成长
•影响力扩展深远
培养追随者
•被人需要的感觉
•发展最下层的20%
•专注人的弱点
•对追随者一视同仁
•在一般人身上花费时间
•追随者以加法方式成长
•只能影响到身边常接触的人
挑战！
难觅、
难聚、
难留
Law 21：传承法则
解释：
一个领导者的长久价值由其继承者决定。传承乃是领导的一
项主要责任。
案例：
作者自身不断成长过程中，对人生使命的进阶认知！我的人
生使命就是：我希望为那些给其他人带来价值倍增的
领导者提升价值。
原则：
1. 多数人得过且过，他们做不到身体力行。
2. 如果一位领导者能够使机构在没有他的情况下仍然能取
得成功，那么，他就是创造出了传承的典范。
3. 在种一棵我们没有机会在其底下纳凉的遮荫树时，我们
至少已经在探索人生意义的路上开了个头！
4. 人生的意义在于影响其他的生灵。
应用：
1、在你离开之际，希望留下什么样的遗产？
2、必须要在做事方式上做哪些改变才能创造出希望的遗产？
3、你会选择谁来继承你的遗产？
清楚自己希
望留下的遗
产
实现自己希
望留下的遗
产
挑选你事业
的继承人
确保顺利传
递交接棒
明确你的人生遗产
Contents
引言
21法则
结语
结语
凡事之兴衰成败皆系于领导力！
人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气
结构决定组织的规模 目标决定组织的方向
领导决定组织的成败
