价值流培训
目录
一、什么是价值流?
二、什么是价值流图 (VSM)?
三、价值流分析
四、为什么采用价值流分析
五、绘制价值流的步骤
一、什么是价值流
1、完成顾客要求所需的步骤或活动
2、其中包括增值和不增值
3、显示作业流动 (物料和信息)
实例:
– “定单到现金”
– “概念到发布”
– “定单到发运”
增值与浪费：
增值
– 能改变形状或功能的活动
– 顾客愿意付费的
浪费
– 任何消耗资源但不增加价值的活动
– 典型浪费包括 “7种浪费”加上能源、空间、安全和环境
的浪费（人财浪费）
从顾客的角度看待工作.
增值
浪费
流程流程
顾客要求 要求实现
从精益的思维看到：
增值
缺陷
库存
流程
等待
动作
运输
过量产出
精益思维
现有思维
工作
改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!
提高效率选项一
工作
浪费
提高效率选项二
工作
工作
浪费
工作
浪费 浪费
工作
工作
浪费
工作
传统的解决方案
工作
浪费 改善的解决方案浪费
7
生
产
流
关注整个
系统的流动
识别和消除
系统
和流程中的
浪费
分析价值
流的现状
系统地
发现问题
是讨论生
产过程的
共通语言
信
息
流
价值流图是一个基本工具
8
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的
联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制
造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
二、什么是价值流图
他开发了物料与信息流图
作为绘制流程的目视化标准方法
大野耐一无法一眼识别出浪费(特别是交界区域)
成为丰田流程改进的标准 – 作为一种共同的语言
成为丰田业务规划的工具之一
现在价值流图已被实施精益企业作为标准改进工具，
并在许多行业作为战略规划方法
价值流图的来源:
MIF = 物料和信息流程图
由丰田公司开发用于分析和
改进流程的工具
学习观察
哪里为顾客提供产品与服务，
哪里就有价值流，
哪里就有浪费，
挑战在于如何实施精益
书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被
称为“物料及信息流图”。它不是一种培训工
具，而是一种“学习观察”的手段。
丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时，
用它来描述当前状态和理想状态。在丰田，尽
管很少听到“价值流”这个词，但是他们把注
意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值
上。
• 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程
中绘制材料和信息流动的方法。
• 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具
• 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的
是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间
的联系
• 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，
来系统实施企业精益化变革
现在 未来
三、价值流分析
价值流分析可用于任何生产或服务活动。
要求
交付
需求
供应
集团级
公司级
= 流程
部门级
绘制层次
价值流分析－现状图
价值流图示例
价值流现状分析
真实的现状...相信现状就是......希望成为......
离散型流程价值流：变速箱
流程型价值流 – 塑料粒子生产
物流价值流分析
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
节拍时间： 分钟
制造周期：天
增值比例：%
成品库存：亿（７
１.８天）
在制品：亿
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程
• 从顾客角度看待流程（外部顾客）
• 上游对下游工序的影响 (内部顾客)
• 便于识别流程中浪费
• 显示物料和信息流之间的联系
• 将不同部门或职能的问题联系在一起
改变
• 提供改进活动实施的蓝图
• 易于实际作业员工参与
• 激发员工从不同角度看问题
• 提供流程观察的共同语言
• 将所有信息显示在一起
聚焦
• 关注流程 (而非产品)
• 关注系统 (而非局部优化)
• 改进活动与业务目标相联系
• 改进正确的区域
改善的类型
工作小组的焦点
高层面的管理
面向生产线—
一线员工
(价值流推进)
焦点在物流和信息流
流程改善
过程改进（工序改善—
人员、设备、方法）
•平面改进
•库存减少
•拉动系统
•运转时间
•装换时间
•报废
•人员使用
(消除浪费)
焦点在方法与人上
不是指职
位的高层
25
流程的改善
流程改善焦点在物流和
信息流；
流程改善的目的在于改
进在生产价值流中的物料
流程；
流程改善的结果减少库
存，降低前置时间。
过程的改善
过程改善就是在生产
现场的小组层级消除浪
费，以人员和工艺流程
为焦点。
26
无先、后与高、低之分
一个的改进可以促进另一个的改进.
两者需要互相促进.
目的
1
2
3
4
问题的解决
过程的了解与培训
减少缺陷
过程/时间/资源/
控制
过程和信息的流向
可能改进的方向
识别出浪费
改进流程
物流
最终目标是降低DTD
（也就是前置时间）
工艺流
信息流
开展最大价值化行动
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化
能看到整个制造系统；
绘制价值流的目的
28
绘制价值流的目的
A、物流 B、工艺流 C、信息流
在制品
原料从供应商来
完成品到顾客
制造顺序
制造基础数据
生产计划：物流与制造之间
顾客的需求：物流与顾客间
进货计划：物流与供应商间
价值流团队活动
价值流战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图
4. 绘制未来状态图
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
7. 在整个组织中分享学习成果
8. 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
部门边界
问询 现金
初
次
联
系
市
场
营
销
销
售
订
单
报
价
订
单
处
理
工
程
设
计
制
图
采
购
库
存
管
理
来
料
接
收
生
产
排
程
制
造
流
程
发
运
收
款/
应
收
帐
款
职能型的组织
• 作业按部门独立工作
• 部门之间的沟通少
• 作业排队等待
• 信息批量处理
问询 现金
A
B
C
D
首
次
联
系
市
场
营
销
销
售
订
单
报
价
订
单
处
理
工
程
设
计
制
图
采
购
库
存
控
制
来
料
接
收
生
产
排
程
制
造
流
程
收
款/
应
收
帐
款
价值流组织或跨职能流程
价值流型组织
• 现状图: 显示现时物流和信息流
– 识别浪费和系统问题
• 未来图: 显示目标物流和信息流
– 减少浪费，实施精益系统
• 实施工作计划达到未来状态
– 设定变革计划优先权
价值流分析活动的输出
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I2700P
1440NP
I950P
500NP
I355375II340275II375
100S 100S 100S
Sec
95Sec
200
Sec
90
Sec
120
Sec
45
S
45
S
35S
15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec500’ 25’traveltravel
VA SpaceVA Space
(ratio)(ratio)
25’ 1200’ 30’ 256’ 660’ 150’ 450’
(1/100)
(1/200)
(1/100)
(1/500)
(1/100)
(1/20)
(1/300)
(1/50)
Tues. +
Thurs
Gemba
Forging Co.
2000 pcs
3266’
Sec
Days
PRODUCTION
CONTROL
MRP DailyOrder
30/60/90 day
Forecasts
Weekly
Release
6-week
Forecasts
现状图
• 现状图代表观察现有价值流的实际状态。
• 从顾客开始 (需求)
• 定义数据表 (流程)
• 画出材料流 (推动，拉动)
• 画出信息流 (触发)
未来状态图
未来状态图代表在未来的3-6个月将要达到的理想状态。
Assembly
45,000pcs/
mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20
pcs
2 shifts1x
Daily
daily
Gemba
Forging Co.
2000 pcs
PRODUCTI
ON
CONTROLMRP
Daily
Order
30/60/90 day
Forecasts
Weekly
Release
6-week
Forecasts
新的现状
未来状态
初始状态
“理想”
未来状态
“理想”
初始状态
现状
不断向着理想状态改进
1. 分析现状
2. 设定目标 / 未
来状态，创建实施
计划
3. 实施行动计划
4. 评估结果
5. 调整计划 / 回
到步骤一
价值流与PDCA
P计划
D实施C检查
A纠正
1. 选择价值流
– 识别主要价值流
– 分析产品族
– 分析顾客需求
2. 绘制整体作业流动
3. 识别关键指标
4. 完成数据表
5. 绘制等待天数
6. 填充时间线
7. 计算增值比例
8. 绘制原材料供应
9. 绘制信息流
10.识别改善项目
五、价值流绘制步骤
步骤 1: 选择价值流
• 价值流概览
• PQ分析 – 帕雷托图
• 需求分析 – 历史数据
• 产品族 – 加工矩阵
• 价值流实地查看
• 定义价值流范围
PQ分析（帕累托）
将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。
加工流程
P/N 切割 焊接 转孔 碾磨
1004321
1004321-4
1004324
X XX
X
X X
XX XX
喷漆
X
X
X
X XXX X
装配 烘干
X
X XX
X1004323
分析产品族
顾客需求分析
变速箱PQ分析
实例分析
变速箱工序路径分析
实例分析
实例分析
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
步骤2 绘制整体作业流动
包装
发送
生面团
加番茄酱
加奶酪
加香肠
烘烤
顾客定购
匹萨
通过鱼翅图了解产品构成
识别关键指标
•作业周期时间
•自动时间
•增值时间 (VA)
•换产时间 (C/O)
•运行时间百分比
•质量
•生产率 (件/人/小时)
•空间
•增值空间
•人员走动距离
•产品传送距离
•班次
•流程前库存
•流程后库存
FTE
步骤3 识别关键指标
增值空间
增值时间
作业周期
自动时间
换产时间
运行时间百分比
质量
生产率
产品搬运距离
2班次
1x
Daily
1x
Daily
发运:
• 每天1卡车
• 作业周期时间OCT 120 秒
• 5 个作业员工
• 20 电机/箱
• 2 箱/货盘
• 30 “P” 型 货盘/天
• 15 “NP” 型 货盘/天
• 库存:
- 5400 P
- 3940 NP
步骤4 完成数据表
6,000 件
3 天的供应量
库存
步骤5 绘制库存标记
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
Push Arrow
F I F
O
First In First Out
Sequence Flow
Pull
Finish Goods
to Customer
步骤5 绘制库存件及流动方式
库存可用天数
件数
每日顾客需求
=
460 件在制品
21 件 / 天
=
可用天数
供货周期 = 天
步骤5 绘制库存件及可用天数
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
步骤6 时间线填充
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
填入作业周期时间
步骤6 时间线填充
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
45S 45S 35S
15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
图示增值时间
步骤6 时间线填充
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
45S 45S 35S
15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
500’ 25’traveltravel 25’ 1200’ 30’
256’ 660’ 150’ 450’
图示产品传输距离
步骤6 时间线填充
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
45S 45S 35S
15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
500’ 25’traveltravel
VA SpaceVA Space
(ratio)(ratio)
25’ 1200’ 30’ 256’ 660’ 150’ 450’
(1/100)
(1/200)
(1/100)
(1/500)
(1/100)
(1/20)
(1/300)
(1/50)
图示增值空间
步骤6 时间线填充
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
45S 45S 35S
15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
500’ 25’traveltravel
VA SpaceVA Space
(ratio)(ratio)
25’ 1200’ 30’ 256’ 660’ 150’ 450’
(1/100)
(1/200)
(1/100)
(1/500)
(1/100)
(1/20)
(1/300)
(1/50)
3266’
整体时间及增值比例
Sec
Days
步骤6 时间线填充
Sec
Days
Sec
Days
VA Time
Lead-Time
= =
1,589,760 sec
16,900 sec
= %
16,900 sec
1,589,760 sec
生产前置期
增值时间
Days
Sec
步骤7 计算增值比例
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
45S 45S 35S
15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
500’ 25’traveltravel
VA SpaceVA Space
(ratio)(ratio)
25’ 1200’ 30’ 256’ 660’ 150’ 450’
(1/100)
(1/200)
(1/100)
(1/500)
(1/100)
(1/20)
(1/300)
(1/50)
Tues. +
Thurs
Gemba
Forging Co.
2000 pcs
3266’
Sec
Days
步骤8 绘制物料供应
生产控制 :
• 30/60/90 天预测
• 6 周预测和供应商
• 每周供应商发货
• 每日实际订单
• 每周MRP发布
• 每周内部作业排程发布
• 每日发运排程
图标
生产计划
日订单
周计划
MRP
步骤9 绘制信息流
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
45S 45S 35S
15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
500’ 25’traveltravel
VA SpaceVA Space
(ratio)(ratio)
25’ 1200’ 30’ 256’ 660’ 150’ 450’
(1/100)
(1/200)
(1/100)
(1/500)
(1/100)
(1/20)
(1/300)
(1/50)
Tues. +
Thurs
Gemba
Forging Co.
2000 pcs
3266’
PRODUCTION
CONTROL
MRP
Daily
Order
30/60/90 day
Forecasts
Weekly
Release
6-week
Forecasts
Sec
Days
步骤9 绘制信息流
添加改善项目
• 减小批量数 (停止过量生产)
• 尽可能实施流动作业
• 改善加工流程实施流动
• 在不流动处实施拉动
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340
100S
Sec
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
35S 15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
Sec
Days
Kanba
n pull Quick
Chang
e over
TPM to
increas
e % Up
One-
piece
flow cell
步骤10 绘制改善项目
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500N
P
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
Sec
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
4
5
S
4
5
S
35S 15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
500’ 25’traveltravel 25’ 1200’ 30’ 256’
660’ 150’ 450’
价值流分析－未来图
向理想状态前进
• 消除过量生产
– 降低换产时间 (SMED)*
– 小批量运行 (拉动生产 & 看板)*
• 按节拍时间生产
• 建立持续流动 (拉动生产)*
• 改进设备正常运行时间 (TPM)*
• 在无法实现持续流动的地方使用超级市场
• 在下游流程设立订单的生产排程点
• 按品种和数量均衡生产(拉动生产 & 看板)*
向理想状态改进价值流
对未来图的10大提问
• 哪里可以按节拍时间平衡周期时间?
• 哪里可以通过单件流连接流程?
• 哪里必须使用看板来保持流动?
• 我们将按什么方式拉动，补充或连续?
• 流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?
• 用什么方式均衡产品品种和数量 (均衡化)?
• 哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?
• 哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进?
• 哪里可以建立标准作业?
• 哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P)
1 班/天 x 7 小时/班 x 60 分钟/小时 x 60 秒/分钟.
10 件/天=
= 2520 秒 / 件 = 42 分钟/单
1. 使用节拍时间
平衡所有周期时间来符
合节拍时间，建立一个
“准时制”流程设计。
在重新安排工作之前，寻
找自働化、浪费减少和改
善安全的改进机会。
平衡作业时间与节拍时间
批量流动
假流动
单件流
2. 创建连续流动
Heijunka Box
P
ro
du
ct
io
n
K
an
ba
n
W
ith
dr
aw
al
K
an
ba
n
Finished
Goods
Supermarket
3. 使用看板拉动
Heijunka
Box
P
ro
du
ct
io
n
K
an
ba
n
W
ith
dr
aw
al
K
an
ba
n
Finished
Goods
Supermarket
4. 补充拉动
Shipment to
Customer
•由顾客从最后流程中的库存取货触发生产
•看板连接每一上游作业流程
Heijunka
Box
P
ro
du
ct
io
n
K
an
ba
n
Shipment to
Customer
4. 序列拉动
•在最初作业流程由顾客订单触发生产
•FIFO 连接每一下游作业流程
5. 识别生产排程点
顾客定制和按订单生产的方式，
最上游的作业流程是生产排程点
在纯粹的补充拉动方式下，
最终的流程是生产排程点
1
2 3
4
作业单元
均衡化箱
321
234
321
234
321
234 234 234
761
321
234
761
321
234
761
321
234
761
321
234
234 234234234
234 234234234
234 234234
成品超市
空箱区
234
761
看板箱
1
2 4
5
67
3
8
6.选择均衡生产方式(Heijunka)
限位开关
限位开关 计数器
安灯
7. 品质内置
Operating time - downtime
Operating time
x = x 100 % = 70 %
450 - 50
450
=
MCT x # Parts produced
Net Operating time
1 x 350
400
=
# Parts Produced - # Defects
# Parts Produced
= - 35
350
X X
OEE = 全局设备效用 (%)
= 可用性 x 绩效 x 质量
8. 识别和改进设备损失 (OEE)
每一流程操作员工准备各自的
标准合并工作表
9. 创建标准作业
• 定义工作序列
• 识别走动，等待和人工时间
• 识别机器自动时间
• 比较周转时间和节拍时间
• 识别停机时间或瓶颈
• 恰当的尺寸
• 智能自动化 (Jidoka)
• 按节拍实施单件流
10. 重新设计流程
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500NP
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
45S 45S 35S
15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
500’ 25’traveltravel
VA SpaceVA Space
(ratio)(ratio)
25’ 1200’ 30’ 256’ 660’ 150’ 450’
(1/100)
(1/200)
(1/100)
(1/500)
(1/100)
(1/20)
(1/300)
(1/50)
Tues. +
Thurs
Gemba
Forging Co.
2000 pcs
3266’
Sec
Days
PRODUCTION
CONTROL
MRP
Daily
Order
30/60/90 day
Forecasts
Weekly
Release
6-week
Forecasts
Kanba
n pull Quick
Chang
e over
TPM to
increas
e % Up
One-
piece
flow cell
评估现状图
Assembly
45,000pcs/mo
- 5,400 P
- 3,940 NP
Tray = 20 pcs
2 shifts
1x
Daily
daily
Gemba
Forging Co.
2000 pcs
PRODUCTION
CONTROL
MRP
Daily
Order
30/60/90 day
Forecasts
Weekly
Release
6-week
Forecasts
绘制未来状态图
设定改进目标
指标 现状 未来 %
原材料 $500,000 $340,000 32%
在制品 $450,000 $130,000 72%
成品 $545,000 $230,000 58%
交货期 17 天 3 天 83%
场地 5,000 m2 2,225 m2 55%
生产率 $139,000 / 人 $187,000 / 人 34%
缺陷 45,000 PPM 20,000 PPM 56%
价值流实施计划
• 简单最佳! 使用一页计划文件来识别做什么，谁来做，
时间和结果。价值流计划可以使用以下几种格式:
– X-矩阵
– 甘特图
– 保龄球图
– A3 报告
1x
Daily
I
2700P
1440NP
I
950P
500N
P
I
355375
II
340275
II
375
100S 100S 100S
Sec
95Sec 200
Sec
90
Sec
120
Sec
4
5
S
4
5
S
35S 15K
Sec
35
Sec
25
Sec
5
Sec
500’ 25’traveltravel 25’ 1200’ 30’ 256’
660’ 150’ 450’
价值流图标
理解价值流图中的符号
Company
供应商
卡车运输
推动箭头 给顾客的成品
F I F O
Max. 20 pcs
First In First Out
按序流动 超级市场
拉动
缓存或安全库存
C/T = 20 sec.
C/O = 1000 sec.
2 Shifts
数据框
Attach Bracket
库存
物料流动符号
人工
信息流
电子
信息流
Weekly
Schedule O X O X
平顺化
(均匀品种和产量)
取货看板 生产看板 信号看板
看板箱批量到达看板 序列拉动球
“ 现场查看
” 排程
信息流动符号
改善项目
交叉坞 空运 库房
作业员工
其他符号
86
以图形及文字描述当前整个生产制造过程
机械公司
__
2_小時
月生产计划表
物料需求通知单
MP&L
管制部品:
右前轮室板
品 号:
97BG 16A044 AC
推运高
送机
仓存库
料区
月生
产计
划表
推运高
送机
200件/天
厂存內
料
现状图的定义
87
使用一张大纸来展示
过程、数据栏在下半部分
供应商和顾客在上半部分
作为一个“链”而不是平面来展示
显示库存.
显示运输方式和频率.
显示生产控制的信息流
显示前置时间
显示操作时间
88
成立一个小组
小组必须是由有关系的相关部门的人员组成,
通常:
• 生产 – 管理者和操作者
• 工程师
• MP&L（物流工程师）
确定一个负责人即价值流经理(通常是区域的主管)
89
价值流经理
向现场最高管理者汇报；
应是现场人员，而非职员；
领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转
换到将来状态的实施计划；
控制实施过程的各个方面；
每天应在实施的现场；
使实施具有最高优先权；
保持并完善实施计划；
为了达到结果坚持亲自参与工作。
90
铅笔, 直尺, 橡皮擦
A0 / A1 的纸
计算器
开放和坦诚
决心
最好不借助于电脑！
绘图用的工具
91
区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。
如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成为改进的焦点。
(消除浪费)
确定价值流图的范围
92
理解当前过程
•从顾客要求着手;包括订单数量与包装大小
•绘制基本的生产过程
沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始)
草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序
使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图
93
• 给每一工艺过程加上数据框
–没有标准时间 (使用秒表)
–包括每一工艺过程如下的一些适当数据:
- 生产周期时间 - 产品批量大小 - 包装尺寸
- 作业准备时间 - 工人数目 - 工作时间
- 机器正常使用时间 - 产品变更 - 一次性合格率
• 记录库存/在制品数量
–定义关键零件 ，统计其库存数量
理解当前过程
94
制定未来状态
• 参考现状图,在未来状态计划中确定出当前棘手的问题.
• 确定将要达到的目标(可以多个)
• 选择的优先度
• 列出可能的措施
• 制定未来的状态
95
计算目标时间
尽可能做到一个流
决定货架位置 (先进先出FIFO, 空箱回收装置)
调整实现混流（平衡化）
在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进?
在当前状态图上画出你所有的想法.
96
行动计划
– 制定一个改进计划（运用PDCA)
– 通过评估确定出改进的优先顺序
– 申请进行问题解决
– 将较大改进提出并放入车间（部门）、公司的计划中
重要事项
重要事项
• 价值流图是动态的
• 来自价值流图的行动必须符合公司的远景和目
标
• 团队工作
• 使用正确的数据
• 经常的参阅价值流图以评估发展状况
总结
价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明
和理解过程的步骤，突显出过程的前置时间和浪费。
如果维持价值流图的动态性，可以帮助我们确定改善行动的优先
顺序和制订行动计划，实现在一个组织中执行精益的战略。
