第 26卷 第 2期 2007年2月 工业技 术经济 Vo1．26，No．2 总第
160期
零售商与供应商的合作共赢对策研究
潘福林 毕媛媛
(长春工业大学，长春 130012)
(摘 要] 近年来，由于市场浙浙转入买方市场，供应商们处于被动受压迫地住，因此抱怨不断，
双方关系出现了种种危机。如何解决双方关系中存在的问题，使零售商与供应商建立战略联盟，形成合
作伙伴关系，以达到和谐共赢是 目前亟待解决的问题。
(关键词] 零售商 供应商 共赢 对策
(中图分类号]F'／24 (文献标识码]A
供应链是指在产品的生产和流通过程中所涉及的供
应商、生产商、中间商与零售商之间的关系。而零售商
与供应商又是决定该供应链运行顺利与否的最为重要的
两大因素，是调节供求关系和市场价格变化的基础。从
供应链的相互连接关系来看，零售商与供应商靠得最近，
又被商品经济中最为重要的商品线与价值线连接。可谓，
“唇齿相依”，双方有太多的利益共同点。只有双方相互
配合相互支持，才能使零售商与供应商达到双赢。
l 零售商与供应商合作中所面临的问题
经过 20世纪最后几年的整合，我国零售业基本实现
了规模化、连锁化。以沃尔玛、家乐福为代表的大型超
市成为了零售企业的主导。因为更加贴近百姓，也拥有
更多的消费群体，所以零售企业正在迅猛地发展壮大，
站稳脚跟，掌握了主动权。与此同时，供应商也不甘示
弱，开始不断地抱怨零售商仗势欺人，双方关系变得越
发的不愉快。例如：
1．1998年，济南 7家大商场联合拒售长虹，结果两
败俱伤。
2．1999年，深圳百家供应商联合抵制百佳超市向供
应商摊派 1850万装修费，闹得不欢而散。
3．2002年，福州 “华榕事件”中供应商强行人主华
榕超市，联合掌控因拖欠债款而导致破产的华榕集团。
4．2002年，南昌南百与当地代理的200多个品牌的
多个供应商闹得剑拔弩张，不仅要收取 4500元的入场
费，甚至还要收取毫无依据的450元的管理费。
5．2004年，跨国零售业巨头之一——普尔玛在经历
了短暂的辉煌后忽然走向破产倒闭，其原因也是没有搞
清零售终端与供应商之间的关系。
同室操戈，争夺眼前薄利的代价便是两败俱伤，不
欢而散。分析以上案例主要原因是在于商家们没有弄清
零售商与供应商之间的关系，把原本应该是伙伴的关系
变成了相互夺取利益的敌人，于是导致了以上双方的种
种矛盾。
收稿 日期 ：2006—11．----02
分析了以上导致双方矛盾的主要原 因后，当前摆在
面前亟待解决的问题有：
1．1 利益冲突问题
利益的分配问题是最难解决的，双方长期以来关系
就是对立的。如何能使利益分配平衡，使双方都能满意，
是双方都需要思考的问题。在供应链上的供应商与零售
商都希望自己获得高额利润，却往往以牺牲对方的利益
为代价，把另一方的损失 当作利润增长的途径之一。随
着零售企业在零售市场竞争日益激烈，零售商不断地对
供应商进行压价，从供应商那里赢利，这样做的同时也
损坏了处于下游的消费者利益。而供应商希望大量的占
领市场，获得销售成本差价，因而隐瞒真实成本，甚至
降低产品质量，欺骗消费者。正因为如此，双方都是站
在自己的立场上，急于追逐利润，才使得冲突不断，矛
盾激化。
1．2 信息资源难以共享问题
在供应链中，每个节点的企业都掌握着自己的信息
资源，都把其视为己有，不可共享。当然，在这个信息
的时代，信息便是资源。率先获得信息的一方可以先机
得到好处，同时，另一方也会因为信息不灵蒙受损失。
如今，零售企业更接近消费者 ，他们掌握着大量准确可
靠的消费信息，而这也正是供应商最迫不及待想要得到
的信息。但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为
压榨供应商的砝码，不拿出来共享。同样，供应商也把
自己的成本、库存等信息对零售企业保密。双方这样做
的后果必然在商品成本中体现出来，使商品竞争力下降，
双方受损。
1．3 没有合理的协调机制问题
在如今的买方市场条件下，供应商常常处于劣势地
位。因为零售商是 目前主要的销售终端，供应商要想抢
占市场、扩大销售只有依靠零售商。于是也就出现了竞
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第 26卷 第 2期 2OO7年2月 工业技术经济 Vo1．26，No．2 总第
160期
争上的无序和不平等。零售企业苛刻地向供应商征收各
种费用，使一些小的供应商无法忍受，抱怨不断。
1．4 各种名目的费用及拖延账款问题
近来，最让供应商愤慨的事情莫过于零售商经常无
休止的找各种理由向供应商征收各种费用了。用上面提
到的普尔玛破产危机为例，该超市从一开始便向供应商
规定了各种各样的 “门槛费”，包括 “入场费”、 “续场
费’、“绿色通道费”等，从中榨取供应商利润，令供应
商们苦不堪言。另外，遇到各种节庆，零售商还要向供
应商索要各种 “节庆费”，“周年庆典费”等等，让供应
商背负着沉重的额外经济负担，其利润空间再一次受到
挤压。
除此之外，严重激化双方矛盾的因素还在于零售商
不守信誉，擅自拖延货款。在买方市场条件下，零售商
处于绝对优势，因此在双方交易中往往是主动的，像一
些大型超市在获得供应商提供的商品后，通常不会立即
支付全额货款，而是，经过一个 30—50天的结算周期，
有时更长。甚至在结算期到期后，仍然以各种理由拖欠
支付货款，这样就挤占了供应商的流动资金，使接下来
的发放工人工资、扩大再生产等一系列内容无法正常进
行。这种情况下对于一个小规模的供应商来讲，几乎无
法承受，使其经营面临困境。
2 零售商与供应商合作共赢的对策建议
2．1 建立合理的利润分配机制
在供应链中不能准许在一方面利益受损的情况下，
另一方实现最大利益，这样的供应链是不稳固的，没有
共荣共兴的合理机制，必然会使整个供应链最终瓦解，
破裂。所以零供双方要多多照顾另一方的利益，支持双
方的共同发展。首先，在利润的分配上要建立合理的利
润分配机制。其次，制造商也要支持供应商，与供应商
形成伙伴关系，尽可能地减轻供应商的压力。再次，要
采取激励机制，让供应链上的各个节点企业都正当、积
极竞争，以保证供应链健康有序的发展。使各方共赢，
让消费者满意。
事实上，在供应链上的各个节点正是为了利润才联
系在一起的，结成了利益共同体。也许没有利润这个主
题供应链早就断了。要保证供应链上的各个节点都有利
可图，最理想的是使利润分配平衡，这样，供应链也会
自然、健康、有序地发展。
2．2 零供双方应加强信息交流 ，
相互交换信息，使信息共享是实现双方共赢的基础。
双方的协调运营是建立．在相互高质量、高效率的信息传
递与共享的基础上的。因此，双方有必要在生产能力、
生产进度、库存、运输情况、销售情况等方面进行广泛
的交流。这种交流会让供应商更好地根据市场需求进行
生产，以免浪费库存，也可以根据顾客的需要开发研制
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出更新更贴近生活的消费品；而零售商也同样以最短的
时间得到市场需要的产品，以赢得更多的顾客，增加客
流量。
2．3 加强对供应链的进一步管理。建立战略联盟之间的
有效竞争
在供应链中零售商目前处于优势地位，许多供应商
不得不服从于它。因而在竞争上产生了诸多不公平。为
了建立公正、合理的竞争秩序，应该对零售商进行规范
引导。例如，制定一定的收费制度及入场标准，以便供
应商能公平竞争。当然，同时也要加强对供应商的管理，
对供应商的信誉、库存等方面信息进行合理掌握与规划。
免得优等与劣等商品鱼龙混淆、竞争无序。
在市场经济的今天，无论是卖方市场还是买方市场 ，
竞争是必然要存在的。但是，这种竞争完全不必要在零
售商与供应商之间进行，而是应该存在于战略联盟之间。
也就是使零售商与供应商联合起来，形成伙伴关系，结
成战略联盟，让各个联盟之间互相学习，互相效仿，互
相竞争 ，看看谁的产品通过哪种渠道销售状况更好。这
样会使零售商与供应商更紧密地团结起来，更切合实际
地满足消费者的需求，为消费者着想，也能使市场的竞
争更能有序，矛盾不再激化。
2．4 零供双方要建立一个平等互利的合作关系，要相互
监督。相互制约
在日常的经营交易中。双方要相互信任、相互支持、
相互理解，以达到互惠互利的目的。零售商应该把供应
商看作是一种可以挖掘的上游资源，一旦获得这种资源，
便等于多得到一种武器，更获得一种竞争优势。同时供
应商也应该把零售商当作其中的一部分，与顾客亲近的
销售部门。这样双方才能形成一种良好的互相依赖的效
应，形成合作伙伴关系，达到竞争中的双赢。
零供双方要相互制定一定的行业规则，依法经营。
零供双方也要把各种标准公开化、透明化，建立信用机
制，使双方都能主动参与合作。
参 考 文 献
1．万玉刚，周静珍 ．供应链中审】造商与零售商的竞
争分析 [J]．江苏商论，2O04，(11)
2．王胜洲．零售商与供应商之闻的问题及对策分析
[J]．商业经济，2OO4，(1)
3．贾昌荣．跳出 “怪圈”共谋发展 [J]．中国商
贸，2001，(11)
4．姜达洋．从普尔斯玛特事件看销售终端与供应商
关系 [J]．中外企业家，2O05，(9)
作者简介 潘福林，长春工业大学副校长，教授，博士
生导师。研究方向：经济可持续发展研究。毕媛媛，长
春工业大学工商管理学院硕士研究生。
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