2021-2025 年中国有色金属粉体材料行业
发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国有色金属粉体材料行业发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业发展战略概述 ..........................................................................................................................10
第一节 有色金属粉体材料行业发展战略研究报告简介 ..................................................................10
第二节 企业发展战略的重要性及意义 ..............................................................................................11
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................11
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................12
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ............................................................................12
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................12
五、是企业充满活力的有效保证 ................................................................................................13
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................13
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................13
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................13
第三节 制定实施企业发展战略的作用 ..............................................................................................14
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................14
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................14
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................15
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................15
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................15
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................15
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................15
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................16
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................16
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................16
第二章 市场调研：2020-2021 年中国有色金属粉体材料行业市场深度调研........................................17
第一节 有色金属粉体材料概述 ..........................................................................................................17
第二节 我国有色金属粉体材料行业监管体制与发展特征 ..............................................................17
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................18
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................18
三、行业主要法律法规 ................................................................................................................19
四、行业主要政策 ........................................................................................................................19
五、对行业的影响 ........................................................................................................................22
第三节 2020-2021 年中国有色金属粉体材料行业发展情况分析....................................................22
一、铜基粉体材料行业发展态势 ................................................................................................22
（1）行业概况 ..............................................................................................................................22
（2）行业发展态势 ......................................................................................................................22
（3）行业上游供应情况 ..............................................................................................................23
二、微电子锡基焊粉材料行业发展态势 ....................................................................................24
（1）行业概况 ..............................................................................................................................24
（2）行业发展态势 ......................................................................................................................24
（3）行业上游供应情况 ..............................................................................................................25
第四节 2020-2021 年我国有色金属粉体材料行业主要企业分析....................................................26
一、铜基金属粉体材料行业主要企业情况 ................................................................................26
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二、铜基金属粉体材料行业企业对比 ........................................................................................27
三、微电子锡基焊粉材料行业主要企业情况 ............................................................................29
四、微电子锡基焊粉材料行业企业对比 ....................................................................................30
第五节 企业案例分析：有研粉材 ......................................................................................................33
一、有研粉材产品的市场地位 ....................................................................................................33
二、有研粉材技术水平及特点、具体表征及行业水平所处位置 ............................................34
三、有研粉材竞争优势与劣势 ....................................................................................................36
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................43
一、铜基粉体材料行业主要下游市场情况 ................................................................................43
（1）粉末冶金行业发展概况 ......................................................................................................43
（2）超硬工具行业发展概况 ......................................................................................................45
（3）高铁动车组闸片行业发展概况 ..........................................................................................46
二、微电子锡基焊粉材料行业主要下游市场情况 ....................................................................47
（1）智能手机市场迭代更新 ......................................................................................................48
（2）LED 显示市场成长性良好 .................................................................................................49
（3）通信设备行业持续高速增长 ..............................................................................................49
（4）可穿戴设备市场增速迅猛 ..................................................................................................50
第七节 2021-2025 年我国有色金属粉体材料行业发展前景及趋势预测........................................51
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................51
（1）国家产业政策驱动，新材料领域快速发展 ......................................................................51
（2）市场需求持续增长，提供了行业发展动力 ......................................................................51
（3）行业集中度持续提升，行业整合加速 ..............................................................................51
（4）工艺技术日趋成熟，进口替代逐步实现 ..........................................................................51
二、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................52
（1）行业受宏观经济影响较深 ..................................................................................................52
（2）国际市场竞争压力大 ..........................................................................................................52
三、未来发展趋势 ........................................................................................................................52
（1）技术迭代拓宽下游应用领域，推动行业整体转型升级 ..................................................52
（2）下游产业对有色金属粉体材料的性能要求不断提升 ......................................................52
（3）有色金属粉体材料生产的绿色化、智能化 ......................................................................52
第三章 企业发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................54
第一节 企业发展战略的特性 ..............................................................................................................54
一、全局性 ....................................................................................................................................54
二、纲领性 ....................................................................................................................................54
三、长远性 ....................................................................................................................................54
四、导向性 ....................................................................................................................................54
五、保证性 ....................................................................................................................................55
六、超前性 ....................................................................................................................................55
七、竞争性 ....................................................................................................................................55
八、稳定性 ....................................................................................................................................55
九、风险性 ....................................................................................................................................55
第二节 发展战略的基本类型与选择 ..................................................................................................55
一、按实施战略主体分 ................................................................................................................56
二、按战略实施的时间长短分 ....................................................................................................56
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三、按发展战略的性质和特点分 ................................................................................................56
四、按发展战略的内容和形式分 ................................................................................................56
五、按公司战略目标分 ................................................................................................................59
六、按公司成长路径分 ................................................................................................................59
第三节 发展战略的主要途径 ..............................................................................................................61
一、发展战略可选择的途径 ........................................................................................................61
二、外部发展(并购)战略 .............................................................................................................61
三、内部发展战略 ........................................................................................................................64
四、企业战略联盟 ........................................................................................................................65
第四章 企业发展战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................68
第一节 企业发展战略规划的制定原则 ..............................................................................................68
一、科学性 ....................................................................................................................................68
二、实践性 ....................................................................................................................................68
三、前瞻性 ....................................................................................................................................68
四、创新性 ....................................................................................................................................68
五、全面性 ....................................................................................................................................69
六、动态性 ....................................................................................................................................69
第二节 企业发展战略规划的制定依据 ..............................................................................................69
一、国家产业政策 ........................................................................................................................69
二、行业发展规律 ........................................................................................................................69
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................70
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................70
第三节 影响发展战略的主要因素 ......................................................................................................70
一、影响发展战略的主要因素 ....................................................................................................70
二、诱发企业发展战略失败的三因素 ........................................................................................71
三、企业发展战略规划需规避的误区 ........................................................................................72
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具 ......................................................................................73
一、PEST 分析..............................................................................................................................73
二、SCP 模型 ................................................................................................................................74
三、SWOT 分析............................................................................................................................75
四、波特五力模型 ........................................................................................................................75
五、价值链分析 ............................................................................................................................76
六、7S 分析 ...................................................................................................................................77
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................78
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................79
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................79
十、层面论分析 ............................................................................................................................79
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................80
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................82
第五章 企业制定发展战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................84
第一节 公司制定发展战略规划要点与准备工作 ..............................................................................84
一、公司制定发展战略规划要点 ................................................................................................84
二、规划企业发展战略前的准备工作 ........................................................................................84
第二节 公司制定发展战略规划的主要内容 ......................................................................................85
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一、公司制定发展战略规划的主要内容 ....................................................................................85
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................86
三、企业发展战略规划包含的不同内容 ....................................................................................87
第三节 构建发展战略研究体系 ..........................................................................................................87
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................88
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................88
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................89
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................89
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................89
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................90
第四节 科学制定发展战略规划 ..........................................................................................................90
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................90
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................91
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................91
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................92
五、科学制定发展战略 ................................................................................................................92
六、降低风险 ................................................................................................................................92
第五节 制定发展战略需注意事项 ......................................................................................................93
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................93
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................93
三、制定发展战略规划的注意点 ................................................................................................94
四、制定发展战略规划容易犯的错误 ........................................................................................95
五、不同阶段企业发展战略的规划 ............................................................................................96
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面 ................................................................................96
第六章 2021-2025 年中国有色金属粉体材料行业企业发展战略探讨与建议........................................98
第一节 有色金属粉体材料行业发展战略建议 ..................................................................................98
一、战略综合规划 ........................................................................................................................98
二、转型升级战略 ........................................................................................................................98
三、创新驱动战略 ........................................................................................................................99
四、竞争战略规划 ........................................................................................................................99
五、区域战略规划 ......................................................................................................................100
六、业务组合战略 ......................................................................................................................101
七、品牌升级战略 ......................................................................................................................104
八、技术开发战略 ......................................................................................................................105
九、低成本战略 ..........................................................................................................................106
十、终端化战略 ..........................................................................................................................106
十一、国际化战略 ......................................................................................................................106
十二、品牌化、标准化 ..............................................................................................................107
十三、资本化、上市化 ..............................................................................................................107
十四、信息化、高端化 ..............................................................................................................107
十五、产业链延伸战略 ..............................................................................................................108
十六、生产商向服务商转型 ......................................................................................................110
第二节 有色金属粉体材料行业企业品牌发展战略 ........................................................................110
一、企业品牌的重要性 ..............................................................................................................110
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二、实施品牌战略的意义 ..........................................................................................................111
三、有色金属粉体材料制造品牌战略管理的策略 ..................................................................112
四、有色金属粉体材料行业企业品牌实施战略措施 ..............................................................113
（一）时机把控 ..........................................................................................................................113
（二）战略突破 ..........................................................................................................................114
（三）结构突围 ..........................................................................................................................114
（四）定势至上 ..........................................................................................................................115
（五）品牌攻略 ..........................................................................................................................115
（六）快速销售 ..........................................................................................................................116
（七）终端竞胜 ..........................................................................................................................116
（八）价值创新 ..........................................................................................................................117
（九）模式倍增 ..........................................................................................................................117
（十）系统整合 ..........................................................................................................................118
第三节 提升有色金属粉体材料企业竞争力的策略 ........................................................................119
一、企业核心竞争力的含义 ......................................................................................................119
二、企业核心竞争力的特征 ......................................................................................................119
三、提升企业核心竞争力的策略 ..............................................................................................119
第四节 有色金属粉体材料行业营销策略 ........................................................................................121
一、款式新颖策略 ......................................................................................................................122
二、成本优势策略 ......................................................................................................................122
三、品牌提升策略 ......................................................................................................................122
四、新产品通报策略 ..................................................................................................................122
五、动态营销策略利 ..................................................................................................................123
六、服务销售策略 ......................................................................................................................123
第五节 有色金属粉体材料行业产品策略分析 ................................................................................123
一、服务产品开发策略 ..............................................................................................................123
二、市场细分策略 ......................................................................................................................124
三、目标市场的选择 ..................................................................................................................125
四、有色金属粉体材料产品研发将融合互联网技术 ..............................................................125
五、积极扩充产品品类及相关产业链，提供一站式购物服务 ..............................................126
六、从生产、销售、产品等多个层面推进互联网升级 ..........................................................126
第七章 2021-2025 年中国有色金属粉体材料行业发展建议及对策......................................................128
第一节 2021-2025 年中国有色金属粉体材料行业发展建议分析..................................................128
一、创新和产业升级是加快制造强国建设关键 ......................................................................128
二、中国制造业必须要有自己的核心技术 ..............................................................................128
三、以“品质革命”引领中国制造“华丽转身” ..................................................................129
四、优化营商环境为企业强化服务减轻负担 ..........................................................................129
五、改进与制造业相关的公共政策 ..........................................................................................129
六、强化培育消费者对国货的信心 ..........................................................................................130
七、应对中国制造业综合成本上升建议 ..................................................................................130
八、培育世界先进制造业集群 ..................................................................................................130
九、进一步加大对内对外开放步伐 ..........................................................................................131
十、建立多渠道投融资机制 ......................................................................................................131
十一、健全复合人才培养机制 ..................................................................................................131
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十二、推动资源要素向实体经济集聚 ......................................................................................131
十三、推进各类要素融合发展 ..................................................................................................132
第二节 2021-2025 年中国有色金属粉体材料行业企业发展对策分析..........................................132
一、质量变革 ..............................................................................................................................132
二、效率变革 ..............................................................................................................................132
三、动力变革 ..............................................................................................................................132
四、以消费者需求为导向，回归商业本质 ..............................................................................133
五、协同创新发展，进行系统变革 ..........................................................................................133
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ..........................................................................................133
七、重构供应链，推进经营模式转型 ......................................................................................133
八、创新商业模式，打造智慧产品 ..........................................................................................133
九、加快技术创新来驱动数字化转型 ......................................................................................134
十、激发出新技术的真正效能 ..................................................................................................134
第八章 2021-2025 年中国有色金属粉体材料企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨 ............135
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................135
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................135
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................135
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................135
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................136
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................136
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................137
三、结束语 ..................................................................................................................................137
第二节 构建发展战略推进体系：稳准推进公司发展战略实施 ....................................................138
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................138
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................138
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................138
第三节 产业结构层面 ........................................................................................................................139
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................139
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................139
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................139
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................139
五、积极促进企业的集约化建设 ..............................................................................................140
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................140
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................140
第四节 市场运营层面 ........................................................................................................................140
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................141
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................141
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................141
四、创新经营模式 ......................................................................................................................142
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................142
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................143
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................143
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................143
第五节 技术创新层面 ........................................................................................................................144
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一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................144
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................144
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................145
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................145
第六节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................146
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................146
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................146
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................147
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................147
第七节 营销推广层面 ........................................................................................................................148
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................148
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................149
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................150
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................151
第八节 客户服务层面 ........................................................................................................................151
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................151
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................152
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................152
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................152
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................152
第九节 企业管理层面 ........................................................................................................................153
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................153
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................153
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................154
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................154
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................155
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................155
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................155
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................156
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................156
第十节 企业文化建设层面 ................................................................................................................157
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................157
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................157
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................157
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................158
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................158
第十一节 人力资源管理方面 ............................................................................................................159
一、确立发展战略人才队伍建设目标 ......................................................................................159
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................160
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................160
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................161
第十二节 供应链管理层面 ................................................................................................................161
第十三节 小结 ....................................................................................................................................161
第九章 构建有色金属粉体材料企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................163
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第一节 构建发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................163
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................163
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................164
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................164
第二节 构建发展战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................164
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................164
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................165
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................165
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................165
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................166
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................166
第三节 构建发展战略动态调整机制：完善发展战略的主要措施 ................................................166
一、完善发展战略 ......................................................................................................................166
二、完善企业发展战略的有效措施 ..........................................................................................167
三、企业发展战略创新调整的重要性 ......................................................................................168
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................168
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................168
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................169
第五节 持续变革是发展战略的精髓 ................................................................................................172
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................173
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................173
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................173
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................174
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................175
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................175
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................175
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................176
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................176
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................176
六、小结 ......................................................................................................................................176
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................177
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第一章 企业发展战略概述
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
第一节 有色金属粉体材料行业发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本有色金属粉体材料行业发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国有色金属粉体材料业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对有色金属粉体材料行业发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解
决方案，其中包括：
有色金属粉体材料行业市场调研
企业发展战略的基本类型与选择
企业发展战略规划制定原则及依据
制定发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国有色金属粉体材料企业发展战略探讨与建议
企业全方位推进“发展战略”及实施路径探讨
构建有色金属粉体材料企业实施发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为有色金属粉体材料行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对有色金属粉体材料行业发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激
烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有
效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
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一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标
的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
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发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重要基
础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展
战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上
讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持
企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企
业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战
略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
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动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备
长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业
根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
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三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
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八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国有色金属粉体材料行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 有色金属粉体材料概述
有色金属粉体材料是指尺寸小于 1mm的有色金属颗粒群，包括单一金属粉末、合金粉末以及具
有金属性质的某些难熔化合物粉末，有色金属粉体材料按照金属类型分类可分为铜、铝、钛、镍、
钻、锡等单体金属及合金粉体材料，按照应用类型可分为功能材料和结构材料，是粉末冶金、微电
子焊接、3D打印等行业的核心基础原材料。
有色金属粉体材料行业是高端制造领域发展的重要基础，属于国家重点支持的战略性新兴产业
领域中的新材料产业。
有色金属粉体材料行业上下游情况如下图所示：
第二节 我国有色金属粉体材料行业监管体制与发展特征
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一、所属行业及确定所属行业的依据
根据《国民经济行业分类目录》(GB/T47542017)，有色金属粉体材料所处行业为 C33金属制品
业。根据国家统计局 2018年修订的《战略性新兴产业分类》，有色金属粉体材料属于“3新材料产
业”之“先进有色金属材料”。
二、行业主管部门及监管体制
有色金属粉体材料行业管理部门为国家发改委和工信部，行业自律组织为中国有色金属工业协
会、中国钢结构协会粉末冶金分会、中国机械通用零部件工业协会粉末冶金分会、中国电子材料行
业协会电子锡焊料材料分会。具体情况如下：
部门名称 职能
发改委 发挥宏观管理职能，主要负责制定产业政策等。
工信部
拟订实施行业规划、产业政策和标准；监测工业行业日常运行；推动重大
技术装备发展和自主创新；管理通信业；指导推进信息化建设；协调维护
国家信息安全等。
中国有色金属工业
协会
中国有色金属工业协会是由我国有色金属行业的企业、事业单位、社会团
体为实现共同意愿而自愿组成的全国性、非营利性、行业性的经济类社会
团体，是依法成立的社团法人。协会的业务主管单位是国务院国有资产监
督管理委员会，登记管理机关是中华人民共和国民政部。
中国钢结构协会
中国钢结构协会是由中国钢结构行业的企、事业单位和科学家、工程技术
专家、企业家自愿组成具有法人地位的全国性行业经济技术团体，组建于
1984 年 6 月。协会管理登记在中华人民共和国民政部，主管单位为国务院
国有资产监督管理委员会。
中国钢结构协会粉
末冶金分会
中国钢结构协会粉末冶金分会是由从事金属粉末制造、粉末冶金制品、粉
末冶金装备及表面硬化技术的生产厂家、大专院校、科研院所组成的全国
性行业协会。
中国机械通用零部
件工业协会
中国机械通用零部件工业协会，是我国紧固件、齿轮、链传动、弹簧、粉
末冶金、传动联结、工业互联网等七个行业的生产企业、事业单位、科研
院所、大专院校及与本行业密切相关单位自愿结成的全国性、行业性社会
团体，是非营利性社会组织。协会下属分支机构有：紧固件分会、齿轮分
会、链传动分会、弹簧分会、粉末冶金分会、传动联结件分会、工业互联
网分会等七个分支机构组织。
中国机械通用零部
件工业协会粉末冶
金分会
中国机械通用零部件工业协会粉末冶金专业协会是我国从事粉末冶金机械
零件、含油轴承、烧结摩擦材料、磁性材料及粉末冶金专用设备、金属粉
末（含有色粉末）、辅料等的制造和销售企业、科研院所、大专院校和相
关单位自愿参加组成并经国家民政部批准，跨地区、跨部门的全国行业性
组织。
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中国电子材料行业
协会
中国电子材料行业协会是从事电子材料的生产、研制、开发、经营、应
用、教学的单位及其他相关的企、事业单位自愿结合组成的全国性的行业
社会团体，不受部门、地区和所有制的限制。
中国电子材料行业
协会电子锡焊料材
料分会
中国电子材料行业协会电子锡焊料材料分会是由全国范围内与电子锡焊料
生产企业（公司）、单位组成的国内非营利性社会团体，具有法人资格，
分会经国家民政部批准设立，并受中国电子材料行业协会的领导、管理、
监督和业务指导。
三、行业主要法律法规
序号 名称 颁布时间 颁布机构 相关内容
1
中华人民共和国
产品质量法
2018 年 12 月
全国人大
常委会
加强了对相关产品质量的监督管理，确
立了相关产品质量认证体系，明确了相
关产品质量责任
2
中华人民共和国
进出口商品检验
法
2018 年 12 月
全国人大
常委会
加强进出口商品检验，保证商品质量，
维护对外贸易有关各方的合法权益，促
进对外经济贸易关系顺利发展
3
中华人民共和国
认证认可条例 2016 年 2 月 国务院
规范认证认可活动，提高产品、服务的
质量和管理水平
4
中华人民共和国
安全生产法
2014 年 8 月
全国人大
常委会
规范经营单位的安全生产活动，防止和
减少生产安全事故
5
中华人民共和国
环境保护法 2014 年 4 月
全国人大
常委会 规范企业生产活动对环境影响情况
四、行业主要政策
序号 政策名称
颁布时间
颁布单位 相关内容
1
《重点新材料首批
次应用示范指导目
录(2019)》
2019 年
12 月
工信部
指导录录将“粉末冶金中空凸轮轴毛坯
材料”、“高铁制动用高性能铜基复合
材料”“注射成型铜合金”等材料列入重
点发展方向。
2
《产业结构调整指
导目录
(2019)》
2019 年
11 月
发改委
指导目录将有色金属行业的“合金材
料”产业列为鼓励类行业，持续推动其
优化升级。
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3
《战略性新兴产业
分类(2018)》
2018 年
11 月
统计局
战略性新兴产业是以重大技术突破和
重大发展需求为基础，包括新材料产
业等 9 大领域。其中，粉末、泡沫及
多孔材料制造与锡材料制造属于新材
料产业中的先进有色金属材料，金属
增材制造专用材料制造属于新材料产
业中的前沿新材料。
4
《新材料标准领航
计划
(2018-2020)》
2018 年
3 月
工信部、发改
委、国防科工局
等九部委
从新材料技术、产业发展的战略性、
基础性特点岀发，科学规划标准化体
系，明确新材料标准建设的方向，建
立标准领航产业发展工作机制，重点
部署研制一批“领航”标准，指导新材
料产品品质提升，带动科技创新，引
领产业健康有序发展。
5
《增强制造业核心
竞争力三年行动计
划》
2017 年
11 月
发改委
新材料产业是国民经济发展的重要基
础，产业化的重点任务是加快先进金
属及非金属关键材料产业化包括电子
信息用关键材料。
6
《“十三五”材料领
域科技创新专项规
划》
2017 年
7 月
科技部
在新材料技术发展方面，将瞄准国家
重大需求、全球技术和产业制高点。
7
《战略性新兴产业
重点产品和服务指
导目录》
(2016)
2017 年
1 月
发改委
新材料产业包括新型功能材料产业、
先进结构材料产业。功能性金属粉末
材料、钛及钛合金粉体材料属于新型
功能材料产业。
8
《新材料产业发展
指南》
2017 年
1 月
工信部、发改
委、科技部、
财政部
提出要研究金属球形粉末成形与制备
技术，突破高转速旋转电极制粉、气
雾化制粉等装备，开发空心粉率低、
颗粒形状规则、粒度均匀、杂质元素
含量低的高品质钛合金、高温合金、
铝合金等金属粉末。提升纳米材料规
模化制备水平，开发结构明确、形貌/
尺寸/组成均一的纳米材料。
9
《“十三五”国家战
略性新兴产业发展
规划》
2016 年
12 月
国务院
将促进高端装备与新材料产业突破发
展和推动新能源汽车、新能源和节能
环保产业快速壮大作为八大发展任务
的两方面，力争到 2020 年，高端装备
与新材料产业产值规模超过 12 万亿
元。
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10
《工业强基工程实
施指南(2016-2020
年)》
2016 年
11 月
工信部办公厅、
财政部办公厅
组织实施“一揽子”突破行动，集中成
体系解决重点领域标志性基础产品和
技术，完善机制、搭建平台，引导材
料、零部件研发生产企业、工艺和技
术研发机构等有机结合，协同开展核
心技术攻关，促进科技创新成果的工
程化、产业化，解决高端装备和重大
工程发展瓶颈。
11
《工业“四基”发展
目录(2016 年版)》
2016 年
11 月
中央政治局国家
制造强国建设战
略咨询委员会
高质量铜合金粉末材料属于航空航天
装备领域关键基础材料，高性能熔覆
用金属与合金粉末材料属于高档数控
机床和机器人领域关键基础材料。
12
《中华人民共和国
国民经济和社会发
展第十三个五年规
划纲要》
2016 年
3 月
第十二届全国
人大四次会议 强化科技创新引领作用，推动战略前
沿领域创新突破，加快突破新一代信
息通信、新能源、新材料、航空航
天、生物医药、智能制造等领域核心
技术。
13
《中国制造
2025》
2015 年
5 月
国务院
提出大力推动重点领域突破发展，新
材料以特种金属功能材料、高性能结
构材料、功能性高分子材料、特种无
机非金属材料和先进复合材料为发展
重点，加强基础研究和体系建设，突
破产业化制备瓶颈；高度关注颠覆性
新材料对传统材料的影响，做好超导
材料、纳米材料、石墨烯、生物基材
料等战略前沿材料提前布局和研制，
加快基础材料升级换代。
14
《当前优先发展的
高技术产业化重点
领域指南
（2011 年度）》
2011 年
6 月
发改委、科技
部、工信部、商
务部、国家知识
产权局
明确提出将金属粉体材料及粉末冶金
技术纳入当前优先发展的新材料领
域，包括超高温、高压惰性气体雾化
制粉技术，超声振动雾化制粉技术，
注射成形、温压成形、喷射成形等先
进粉末冶金技术，系列化咼性能粉末
冶金产品，纳米粉末冶金材料，低成
本触点材料，复合粉体材料，高性能
镍基高温合金粉体材料。
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15
《国务院关于加快
培育和发展战略性
新兴产业的决定》
2010 年
10 月
国务院
强调中国计划用 20 年时间，使包括新
材料在内的七大战略性新兴产业整体
创新能力和产业发展水平达到世界先
进水平，为经济社会可持续发展提供
强有力的支撑。
五、对行业的影响
新一代信息技术、航空航天装备、节能环保、新能源、增材制造等领域的发展，为新材料产业
尤其是先进有色金属材料行业提供了广阔的市场空间，也对新材料质量性能、保障能力等提出了更
高的要求。近年来，国家陆续出台了一系列政策支持新材料行业发展。在国家政策的支持下，先进
有色金属材料作为高端制造和现代制造的基础，行业正迎来历史性的战略发展机遇。
第三节 2020-2021 年中国有色金属粉体材料行业发展情况分析
有研粉材主要产品为铜基金属粉体材料和微电子锡基焊粉材料，具体涉及的细分行业为铜基粉
体材料行业和微电子锡基材料行业，行业发展态势如下：
一、铜基粉体材料行业发展态势
（1）行业概况
铜具有优良的导电、导热、耐蚀、易加工等特性，是国民经济的重要基础材料。目前，国内铜
基粉体材料多数应用于粉末冶金零部件、超硬工具、高铁动车组闸片等领域，随着制备技术的逐步
完善以及产品质量的进一步提高，铜基金属粉体材料已被广泛应用于更丰富的领域，如导电浆料、
化工催化剂等。
（2）行业发展态势
我国铜粉末合金总产能处于全球产能的第一梯队，国外产能主要分布在美国、俄罗斯、日本、
英国、韩国、德国、意大利以及印度。近年来，国内铜基金属粉体材料产销量基本持平，且保持较
为稳定的增速。根据中国钢结构协会粉末冶金分会统计，我国铜及铜合金粉末总产能超 万吨；
国内 2019年铜基金属粉体材料销量达到 万吨，较 2018年增长 %，2008年至 2019年的复
合增速为 %。铜基金属粉体材料产量具体变动趋势如下图所示:
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（3）行业上游供应情况
铜基金属粉体材料的主要原材料为铜。从全球储量看，铜资源储量情况良好,根据美国地质调
查局数据，2019年中国探明铜储量 2,600万吨金属量，占全球铜矿储量 %。但我国原生矿石品
位较低，单体储量较少，缺乏世界级大型铜矿床，主要依赖铜资源的进口来满足制造业的生产需
求。
铜的价格同时受其工业属性和金融属性影响。从工业属性来讲，铜作为一种工业原材料，其价
格由供求双方买卖活动决定。与此同时，铜作为国际大宗原材料商品，与其他金属相比金融属性较
强，价格与美元走势、通胀预期等经济因素有较强联动性。
2020年，随着新冠病毒疫情在海内外全面爆发，全球系统性金融风险不断扩大，大宗商品价
格出现大幅下跌，铜价也受此影响，价格下跌幅度较大。上海期货交易所 SHFE铜的结算价走势如
下图所示：
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二、微电子锡基焊粉材料行业发展态势
（1）行业概况
锡具有质地柔软、熔点低、延展性好、易与许多金属形成合金、无毒和耐腐蚀等特性，是最具
广泛工业用途的金属之一，主要用于制造锡焊料、锡化工制品、镀锡板、浮法玻璃、锡合金等。微
电子锡基焊粉材料具体应用领域包括以印刷电路板为载体的各类电子模块和电子产品的制造，我国
锡焊料产量约占全球产量的 65%，是全球最大的锡基焊粉生产国。
（2）行业发展态势
锡焊料是用于金属间连接的锡合金，通过加热熔化以连接电子元器件使其形成稳定的机械和电
气连接，是锡使用量最大的下游领域。2000年以来，随着我国经济的持续增长，锡焊料使用量快
速增长，并且高含锡量的无铅焊料推广也使锡的使用量大幅增加。电子行业约使用了 85%的锡焊
料，是最大的精锡消费终端领域。
随着电子产品的小型化、微型化、轻量化，电子行业对基板和电子封装及装连技术提出了更高
的要求，面板原件已不再采用插接件而是采用网印刷，这也对微电子锡基焊粉材料的使用提出了更
广泛、更严格的要求。
总的来说，微电子锡基焊粉材料行业处于在合金成分上向无铅化、低温化等方向发展；在性价
比上向高可靠、低成本方向发展；在产品尺寸上向微细化、窄粒度方向发展；产品应用上逐渐向功
能化、低温节能方向发展。
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据中国电子材料行业协会电子锡焊料材料分会统计，其会员单位的锡焊粉产量可覆盖全国产量
80%以上,2016年至 2018年会员单位产量分别达到 万吨、万吨、万吨，国内近三年
锡焊粉产量情况如下图所示：
（3）行业上游供应情况
锡的全球储量并不丰富，且近年来全球锡储量逐年下滑。根据美国地质调查局，截至 2019年
末，全球锡的储量为 470万吨，其中中国储量 110万吨，中国锡资源占全球储量的 %,位居全
球第一，其他锡储量较大的国家有巴西、印尼、澳大利亚、俄罗斯等，预计未来锡精矿上游资源的
稀缺程度将会与日俱增。
锡的价格主导因素是供需均衡条件下的边际变化，行业供需缺口或过剩量的边际变动将主导价
格的长期走势。2020年以来，受新冠病毒疫情影响，全球有色金属价格受供需格局边际变化影响
大幅震荡，此外对于未来全球需求的悲观预期进一步导致锡价格出现较大幅度的下跌。近年来上海
期货交易所 SHFE锡结算价如下图所示:
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数据来源：Wind
第四节 2020-2021 年我国有色金属粉体材料行业主要企业分析
一、铜基金属粉体材料行业主要企业情况
目前，国外铜基金属粉体材料主要生产厂家为美国 Kymera集团、德国 GGP公司、意大利
Pometon公司、乌拉尔矿冶公司、日本福田等。根据中国钢结构协会粉末冶金分会统计，2019年国
内铜基金属粉体材料总产能超过 万吨，国内年产能超过 2,000吨的企业包括有研粉材在内的 7
家企业，市场集中度较高。2019年国内铜及铜合金粉末的总销量为 万吨，根据有研粉材销量
数据测算，有研粉材在国内的市场占有率约 35%。根据中国钢结构协会粉末冶金分会提供的证
明,2019年有研粉材铜基金属粉体材料总产能、总产量、总销量及市场占有率均为国内第一、全球
第二。行业内主要企业具体情况如下表所示:
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二、铜基金属粉体材料行业企业对比
有研粉材是国内铜基金属粉体材料的龙头企业，主要竞争对手为美国 Kymera集团、德国 GGP
公司、意大利 Pometon公司、乌拉尔矿冶公司、日本福田等国际大型集团公司。在产品核心性能指
标上，有研粉材在粒度和稳定性等方面表现良好，有研粉材生产的松装比重为 〜
铁、高纯以及抗氧化性强且树枝状发达的电解铜粉，打破国外在此领域的技术垄断，提升国内电解
铜粉的竞争力。
铜基金属粉体材料关键性能指标包括松比、氧含量等指标。上述指标具体情况如下：
指标 含义 关键性与具体体现
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松比
粉末在规定条件下自然充填容
器时单位体积内的粉末质量，即在
没有受到重力以外的其他任何作用
力情况下松散粉末的密度
粉末多种性能的综合体现，对生产工艺
的稳定，以及产品质量的控制都是很重要的
影响。低松比粉末具有发达的树枝状、比表
面积大、冷压性能好，制品导电性好，可应
用于粉末冶金零部件、超硬工具、高铁制动
材料、高端电刷等领域
氧含量 氧或氧化物在铜粉中的占比
表面氧化物大大降低了粉末颗粒的表面
活性，因此氧含量越低，烧结温度就越低，
烧结工艺的稳定性也就越好
以有研粉材的 FTD-7产品为例，有研粉材产品在松比指标与可比公司德国 GGP公司的产品保持
相同水平，氧含量指标优于可比公司产品，具体技术指标对比情况如下：
技术指标 德国 GGP公
司
有研粉末 指标说明
松比（g/cm3） 松比越低，冷压性能越
好，制品导电性越好
氧含量（%） < < 含氧量越低，质量越好
注：1、有研粉材产品数据来源于内部检测报告，可比产品数据来源于可比公司官网数据；2、
各可比公司在产品推广与宣传其产品性能特点时，通常会选择其主流的代表性产品进行展示，但有
研粉材不能确定该类产品是否代表该公司最高技术水平，下同。
上述主要竞争对手是国际一流的综合型工业制造服务提供商，除生产铜基金属粉体材料外，还
涉及其他产品，铜基金属粉体材料的销售仅为其主营业务的一部分。可比公司在公开信息中未详细
披露铜基金属粉体材料业务的相关经营数据，难以获得境外竞争对手在国内的销售情况，因此无法
与有研粉材进行对比。有研粉材铜基金属粉体材料产品的国内市场占有率约 35%，排名国内第一，
2019年总销量约 万吨，排名全球第二。有研粉材与主要竞争对手优劣势对比如下：
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三、微电子锡基焊粉材料行业主要企业情况
目前微电子锡基焊粉材料国外企业包括德国贺利氏、美国爱法、日本千住、法国意普斯，国内
企业除有研粉材之外还有升贸科技、锡业锡材等企业。其中，美国爱法、日本千住、升贸科技生产
的锡基焊粉材料以自用为主。据中国电子材料行业协会电子锡焊料材料分会统计，其会员单位的锡
焊粉产量可覆盖全国产量 80%以上，2016年至 2018年会员单位产量分别达到 万吨、万
吨、万吨，根据有研粉材产量数据测算，有研粉材预计国内市占率超过 15%。根据中国电子材
料行业协会电子锡焊料材料分会提供的证明，2019年有研粉材锡基合金焊粉总产量、销售量及市
场占有率均为国内第一。行业内主要企业具体情况如下表所示：
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四、微电子锡基焊粉材料行业企业对比
有研粉材突破了高端锡基合金焊粉制备技术瓶颈，制备出了系列高品级低温、中温、高温锡基
合金焊粉产品，并开发出了具有完全自主知识产权的 Sn-Bi-Cu、Sn-Bi-Sb等低温无铅焊料，缓解
了焊料无铅化以来成本急剧攀升的问题，满足了焊料工艺的差异化需求以及电子组装的不同温度梯
度需求。公司是国内微电子锡基焊粉材料的龙头企业，主要竞争对手是法国意普斯、德国贺利氏等
国际一流的综合型工业制造服务提供商以及锡业锡材等国内企业。
微电子锡基焊粉材料关键性能指标包括合金成分、粒度分布等指标。上述指标具体情况如下:
指标 含义 关键性与具体体现
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合金成
分
产品杂质元素含量 是材料纯度指标，合金杂质成分含量越低，合金
纯度
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指标 含义 关键性与具体体现
越高、产品焊后组织越稳定、产品品质越有保障
粒度分
布
粉末颗粒粒径分布 反映颗粒尺寸均匀度的指标，颗粒大小一致性越
高，制备过程中堵孔的概率也越低，工艺操作越容易，
焊点缺陷越少
有研粉材采用雾化制粉技术生产的微电子连接材料锡焊粉，在含氧量、粒度分布、形貌等指标
上，有研粉材产品达到国际先进水平。以 20卩 m-38卩 m规格的 -T4产品为例，与法
国意普斯同类产品相比，有研粉材产品部分杂质元素更低，粒度分布更集中，产品质量和性能更
高。对比具体情况如下：
上述国外竞争对手除生产微电子锡基焊粉材料外，还涉及其他产品，微电子锡基焊粉材料的销
售仅为其主营业务的一部分，在公开信息中未详细披露相关经营数据，难以获得境外竞争对手的销
售情况，无法与有研粉材进行对比。据统计，有研粉材微电子锡基焊粉材料产品的国内市场占有率
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在 15%以上，排名国内市场第一。有研粉材与主要竞争对手的优劣势对比具体情况如下：
第五节 企业案例分析：有研粉材
一、有研粉材产品的市场地位
有研粉材是国内有色金属粉体材料行业技术发展的重要践行者和推动者。在产品端，有研粉材
凭借多年的技术积累，研发了超低松比电解铜粉、无铅微电子焊粉材料、3D打印粉体材料、超细
金属粉体材料等多种性能优异的有色金属粉体材料产品，多项技术和产品达到国际领先或国际先进
水平；在工艺端，有研粉材着力于提升生产智能化和专业化水平，自主研发高效雾化、智能测控等
多种智能化生产工艺与设备，大幅度提高了生产效率，提升了产品质量的稳定性和一致性，有力保
证了产品的规模化生产；在应用端，有研粉材以市场需求为导向，不断扩大金属粉体材料的应用领
域，同时加大对下游高端产品的研发投入，掌握了高性能粉末冶金中空凸轮轴制备等多种有色金属
粉体材料的应用技术，解决限制下游应用领域的技术瓶颈。
在推动我国有色金属粉末材料产业发展的同时，有研粉材经过多年不懈努力，发展成为国际领
先的先进有色金属粉体材料生产企业之一。其中，有研粉材铜基金属粉体材料产品的国内市场占有
率约 35%，排名国内第一，2019年总销量约 万吨，排名全球第二；有研粉材微电子锡基焊粉
材料的国内市场占有率在 15%以上，排名国内第一。
有研粉材在行业内具有较高的品牌认可度和市场影响力，曾参与起草国家标准共 8项，参与制
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定修订行业标准共 12项。有研粉材是钢结构协会粉末冶金分会副理事长单位、中国机械通用零部
件工业协会会员单位、中国电子材料行业协会电子锡焊料材料分会副理事长单位、第三代半导体产
业技术创新战略联盟单位和中国增材制造产业联盟理事单位。
二、有研粉材技术水平及特点、具体表征及行业水平所处位置
有研粉材现已掌握球形金属粉体材料制备技术、高品质电解铜粉绿色制备技术、系列无铅环保
微电子焊粉制备及材料设计技术、扩散/复合粉体材料均匀化制备技术、超细金属粉体材料制备技
术、3D打印粉体材料制备技术和高性能粉末冶金中空凸轮轴制备技术等核心技术。有研粉材主要
核心技术介绍及其水平及特点参见本节“六、有研粉材核心技术和研发情况”。
有研粉材核心技术的具体表征及行业发展水平所处位置具体情况如下：
序号 核心技术名称 具体表征 行业发展水平及所处位置
1
球形金属粉体材
料制备技术
有研粉材研制了高效雾化装置与
技术、智能连续制备技术和高精
度无损伤分级技术，大幅提高了
球形金属粉体材料细粉出粉率。
该项技术于 2017 年获得国家科
学技术进步奖二等奖
国内制粉技术已逐步推广，但在球
形金属粉体制备控制及核心装备方
面仍相对落后；
国际企业在部分产品指标及工艺上
具有一定优势；
有研粉材技术在国内持续保持领
先，部分技术达到国际领先水平
2
高品质电解铜粉
绿色制备技术
有研粉材开发出的电解铜粉制备
系统可对整个生产过程进行智能
化控制，通过各项指标检测适时
调整工艺参数，保证了产品性能
的稳定性，凭借这套系统，实现
了低松比、超低松比电解铜粉的
工业化生产；设计出电解残板处
理装置，实现余料回收和再利用
国内大多数企业产品较单一，技术
成熟度较差，自动化、环保技术研
发补足；
国际电解技术改进较小，其中 GGP
拥有低松比技术，日本福田电解技
术包括常规粉末制备技术和低松比
制备技术；
有研粉材技术持续保持国际先进水
平
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3
系列无铅环保微
电子焊粉制备及
材料设计技术
有研粉材开发出能够替代原 Sn-
Pb 合金的系列低、中、高温无
铅合金焊粉，促进全产业链的无
铅环保化。其中，有研粉材开发
出 Sn-Bi-Cu、Sn-Bi-Sb、Sn-Bi-
Zn 等低温无铅焊料，解决了低
温无铅焊料可靠性不足的问题
焊粉制粉技术已在国内逐步推广，
产品主要满足 LED 照明等中低端行
业的应用；国际企业在部分产品指
标及工艺上具有一定优势，在国外
市场方面知名度也较高；
有研粉材总体达到国际先进水平，
部分技术达到国际领先水平，并在
中高端应用技术领域优势明显
4
扩散/复合粉体材
料均匀化制备技
术
有研粉材通过优化预处理工艺，
控制扩散时间与温度，优选扩散
促进剂种类，在提高粉体材料的
生坯强度、烧结强度等性能的同
时，解决了常规工艺下混粉不均
匀、成形性差的技术难点
国内行业整体技术水平逐年提高，
主要由少数国内厂家与外资厂家进
行产品的研发与生产，技术研发重
点在对产品的松比、氧含量等指标
控制；
国际行业整体技术水平成熟度较
高，主要受限于部分原材料供应，
研发重点在对氧含量指标控制，同
时对于粉体的烧结性能研究较为深
入；
有研粉材技术总体达到国际先进水
平
5
超细金属粉体材
料制备技术
有研粉材开发了超细金属粉体
（〜10 呻）的自动化制备技
术，可对反应工艺、粉末分散性
和抗氧化性等指标进行自动控
制，实现了超细金属粉体的规模
化工业生产和应用
超细金属粉体材料具有小尺寸效
应、低熔点、高活性的特性，在导
电胶、集成电路印刷版、屏蔽材
料、润滑剂、催化剂及医学等领域
也广泛应用。金属粉末超细化是金
属粉体行业发展的方向。超细粉的
制备方法主要分为化学法、物理法
等。化学方法因其具有操作简便，
产率咼，质量咼，并且易于控制粒
子的几何特征等优点而被国内外广
泛采用。物理法相对于化学法来
说，设备要求较高，工业生产成本
较大
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6
3D 打印粉体材
料制备技术
在材料端，开发多种 3D 打印粉
体材料；在生产端，通过缺陷控
制以及静电场控制落粉提高流动
性，通过纯净化熔炼提高细粉收
得率
国内高端材料开发滞后，国际研究
较为深入，常规产品稳定性好，新
产品开发保持领先
7
高性能粉末冶金
中空凸轮轴制备
技术
有研粉材基于大量的实验数据，
掌握了从粉末材料制备到凸轮轴
产品设计制造等整个环节的高性
能粉末冶金中空凸轮轴制备技
术，开发的粉末冶金中空凸轮轴
经过了北汽集团多各种台架和路
试试验，获得了用户的认可
国内粉末冶金中空凸轮轴的技术发
展处于起步阶段，仅包括有研粉材
等少量企业对该项技术进行研发；
日韩掌握了该项产品的核心技术，
通过多年的发展，已在各类汽车品
牌中高端发动机上广泛应用。有研
粉材技术总体达到国内先进水平
三、有研粉材竞争优势与劣势
(1)竞争优势
自设立以来，有研粉材不断发展壮大，目前已汇聚了一批国内顶尖的有色金属粉体材料专家，
组建了国内有色金属粉体领域极具竞争力的研发团队，在有色金属粉体材料的制备和应用方面储备
了多项达到国际领先或国际先进水平的技术成果；有研粉材逐步在北京、重庆、安徽、山东、英国
和泰国等国内外地区布局了产业基地，在国内外有色金属粉体材料市场皆具有较强的市场竞争力，
有研粉材铜基金属粉体材料产品的国内市场占有率约 35%，排名国内第一，2019年总销量约
万吨，排名全球第二；有研粉材微电子锡基焊粉材料的国内市场占有率在 15%以上，排名国内第
一。
1） 人才优势
公司董事长汪礼敏在有色金属行业拥有超过 30年的行业经验，是公司各项技术发展和产业化
的推动者，是有色金属粉体材料行业的顶级专家，公司管理团队的其他人员均在有色金属行业具有
长时间科研或从业经验，对于行业发展具有深刻的理解。有研粉材一贯重视高端人才的培养和引
进，汇聚了一批国内顶尖的有色金属粉体材料专家，建立了完善的科研体系和高素质的研发团队，
承担了多项国家及省部级科研任务，在有色金属粉体材料制备领域积累了丰富的技术研发经验，保
证了公司产品和技术的不断创新。
公司注重完善内部培训机制，为员工提供国内高校、研究机构和国外培训机会，并形成了完善
的员工评价标准、监督机制、薪酬体系和人才激励机制；坚持内部选拔与市场化选聘相结合，不断
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从年轻队伍中挖掘后备力量，增加人才储备,形成了合理的优秀人才梯队。
公司拥有“国务院政府特殊津贴”专家 3人，博士生导师 3名，硕士生导师 6名，教授级高级
工程师 15名，高级工程师 26名，其中科技北京百名领军人才 1名，北京市优秀青年知识分子 1
名，北京市科技新星 2名，北京市优秀人才 1名，北京市优秀青年工程师 4名，组建了国内有色金
属粉体领域极具竞争力的研发团队。
2） 技术优势
有研粉材经过长期的自主研发和技术工艺积累过程，掌握了球形金属粉体材料制备技术、高品
质电解铜粉绿色制备技术、系列无铅环保微电子焊粉制备及材料设计技术、扩散/复合粉体材料均
匀化制备技术、超细金属粉体材料制备技术、3D打印粉体材料制备技术和高性能粉末冶金中空凸
轮轴制备技术等众多有色金属粉体制备和应用方面的核心技术，不断推动产品端、工艺端和应用端
的创新突破，多项技术和产品达到国际领先或国际先进水平。北京市科学技术委员会、中国有色金
属工业协会等权威机构对有研粉材部分技术成果的鉴定结果如下：
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截至本招股意向书签署之日，有研粉材拥有已授权专利 123项，其中发明专利 99项；参与起
草国家标准 8项，参与制定修订行业标准 12项；参与编写学术专著 4部。有研粉材累计承担或参
与实施国家重点研发计划、国家高技术研究发展计划（863计划）等国家级科研项目 11项，省部
级科技计划项目 21项；有研粉材获得省部级以上科技奖励 15项，其中国家科学技术进步二等奖 1
项，北京市科学技术奖二等奖 2项，中国有色金属工业科学技术奖一等奖 2项、二等奖 6项、三等
奖 2项，中国专利优秀奖 1项，北京市专利三等奖 1项。
综上所述，有研粉材技术优势明显，为公司业务持续发展提供了技术保证。
3）行业领先优势
有研粉材在先进有色金属粉体材料领域深耕多年，现已发展成为国际领先的先进有色金属粉体
材料生产企业之一，其中有研粉材铜基金属粉体材料产品的国内市场占有率约 35%，排名国内第
一，2019年总销量约 万吨，排名全球第二；有研粉材微电子锡基焊粉材料产品的国内市场占
有率在 15%以上，排名国内第一。凭借行业领先优势，有研粉材已积累了世界知名的国内外客户
群，市场认可度高，铜基金属粉体材料的客户包括全球领先的汽车零部件供应商辉门集团、世界知
名粉末冶金企业赫格纳斯集团、国内粉末冶金行业领先企业东睦股份()、国内超硬工具
行业领先企业博深股份()、国内领先的高铁动车组用粉末冶金闸片供应商天宜上佳
()、国内电碳制品行业规模最大企业之一神奇电碳集团等，微电子锡基焊粉材料主要客
户包括确信爱法、铟泰科技、弘辉电子等世界知名锡焊料生产商。有研粉材与客户积累了深厚且紧
密的合作关系，潜在竞争者很难在短期内与有研粉材在同一层面上进行竞争。因此有研粉材形成较
强的行业领先优势，并通过近几年的快速发展进一步巩固市场地位。
(4)产业布局优势
有研粉材逐步在北京、重庆、安徽、山东、英国和泰国等国内外地区布局了产业基地，在国内
外有色金属粉体材料市场皆具有较强的市场竞争力。有研粉材在国内的北京、重庆、安徽、山东等
区域推进产业布局，充分发挥区位优势，进一步提升产品供应能力，降低运输成本。同时，有研粉
材通过子公司英国 Makin多年积累的客户资源和市场渠道，成功进入欧洲粉末冶金零部件市场，同
客户加强产品技术及工艺交流融合，开启了公司国际化经营的进程。2019年公司设立有研泰国，
拟通过泰国产业基地建设募投项目的实施，进一步拓展公司海外市场，提升公司海外竞争力。经过
多年的市场开拓，有研粉材形成了以北京、重庆、安徽、山东为主的国内区域性产业基地以及以英
国、泰国为主的国际产业基地，并建立起覆盖全球的市场销售网络，产品销往欧洲、北美、拉美、
中东、东南亚 30多个国家和地区，积累了大量的客户资源，相比国内同行业企业具有产业布局优
势，在国内外有色金属粉体材料市场皆具有较强的市场竞争力。
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(2)竞争劣势
1)公司融资渠道单一，资金有限
公司的竞争劣势主要体现在公司当前的资金实力不足，需要进一步拓展融资渠道。当前公司资
金主要来自于内部积累，融资渠道相对狭窄，技术投入、业务扩张以及产业布局等各方面均需要雄
厚的资金实力。资金不足已成为公司进一步发展的瓶颈，公司亟需进入资本市场募集资金，进一步
增强资金实力，提升自身竞争力。
2）相比国际知名同行，部分产品国际认可度有待进一步提升
近年来，随着公司持续的研发创新投入及市场开拓，公司产品逐步进入多家国际知名企业的生
产线，但国外有色金属粉体材料企业在国际市场经营时间久，国际化布局更完备。与国外知名的竞
争对手相比，公司部分产品国际认可度上还需进一步提升。
第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、铜基粉体材料行业主要下游市场情况
作为重要的工业原料，铜基粉体材料的市场需求在很大程度上取决于其下游行业的运营情况和
景气程度，行业主要下游市场包括粉末冶金行业、超硬工具行业、高铁动车组闸片行业，具体情况
如下：
（1）粉末冶金行业发展概况
粉末冶金是将金属粉末（或金属粉末与非金属粉末的混合物）作为原料，经过成形和烧结，制
造金属材料、复合材料以及各种类型制品的工艺技术。由于粉末尺寸小、可塑性好、颗粒间排列紧
密，粉末冶金与传统的铸造、机械加工等工艺相比具有材料成分配比精确、材料利用率高、能耗
低、产品纯度高、一致性好、性能稳定、结构复杂多样等显著优点。粉末冶金工艺拥有广泛的应用
场景，在新材料的发展中起着举足轻重的作用，属于现代工业发展的朝阳产业。
根据中国机械通用零部件协会粉末冶金分会的统计数据，2018年我国粉末冶金零部件产业销
售规模约 亿元，销量 万吨，2016年至 2019年前三季度的国内粉末冶金市场销售规模及
销售量情况统计如下：
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粉末冶金制品中铜基粉末制品占据重要位置，根据中国机械通用零部件协会粉末冶金分会统
计，我国 2018年粉末冶金机械零件中铜基制品达到 万吨。2012年至 2018年粉末冶金铜基制
品产量情况如下表所示：
根据中国机械通用零部件协会粉末冶金分会的统计，2018年在中国粉末冶金零件中运输机械
（汽车、摩托车）占比 59%,电工机械（家电、电动工具）占比 25%，工业机械（农机）占比 2%，
其他占比 14%,运输机械领域尤其是汽车粉末冶金零部件是粉末冶金的主要应用方向。
由于 2018年下游汽车行业因购置税退出带来的高基数和居民高杠杆率挤压汽车消费影响，汽
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车销量下滑，进一步导致下游整车的低景气度逐渐向上游零部件传导，短期对产业链内企业的业绩
产生一定影响。但从中长期来看，我国千人汽车保有量及粉末冶金零部件单车用量仍有较大提升空
间，预计未来粉末冶金汽车零部件需求将保持平稳增长态势。
从千人汽车保有量看，世界银行公布的 2019年全球 20个主要国家千人汽车保有量数据显示，
中国每千人拥车量为 173辆，在排行榜中位居 17名，远低于美国（837）、日本（591）、法国
（569）等发达国家，也远低于巴西（350）、墨西哥（297）等新兴经济体。从未来消费潜力来看，
中国汽车消费中长期仍有较大潜力。
从粉末冶金零部件单车用量来看，根据东睦股份公开披露信息，北美粉末冶金制品单车用量可
达 ,日本为 ，欧洲为 ，而我国 2017年平均每辆汽车粉末冶金制品用量仅
，与发达国家仍有较大差距。随着国内粉末冶金技术的不断提高，在粉末冶金产品节材低耗
的成本优势下，汽车主机厂将会选择成本更低、重量更轻的粉末冶金制品来代替锻件、铸件、机加
工零件。因此未来我国汽车单车粉末冶金制品用量将获得明显提升，逐步发展至欧美等发达国家单
车粉末冶金用量水平。
（2）超硬工具行业发展概况
超硬工具主要用于硬脆材料的钻、切、磨等加工，广泛应用于钻探、机械、石材、建筑、交
通、汽车及国防工业等各个领域。超硬工具所使用的超硬材料主要为天然金刚石、人造金刚石、立
方氮化硼等。超硬工具市场在高速切削加工领域的占比持续稳步提升，逐步挤占硬质合金、陶瓷和
高速钢切削刀具市场份额。
以超硬工具中的金刚石工具为例，决定其性能的主要是金刚石和胎体粉末。胎体材料的选择成
为超硬金刚石刀具制造的关键技术问题之一，由于较低的烧结温度、良好的成形性和可烧结性及与
其他元素的相容性，铜和铜基合金是目前超硬工具胎体粉末中应用最多的金属。
作为高端制造的基础，超硬工具产业规模持续扩大。根据前瞻产业研究院预计，2018年我国
超硬工具市场规模约为 42亿元，较 2017年增长 %。2014-2018年我国超硬工具行业市场规模统
计情况如下图所示：
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数据来源：前瞻产业研究院
（3）高铁动车组闸片行业发展概况
近年来，高铁逐渐成为我国铁路运输行业最重要的运输方式之一，在我国经济社会发展中发挥
着重要的作用，为促进区域协调发展、加快城镇化和工业化进程提供了重要支撑。2018年高铁营
业里程达到 万公里，高铁营业里程在铁路营业里程中所占的比重从 2011年的 %迅速上升
到 2018年的 %,呈现出逐年快速上升的趋势。我国 2008-2018年高铁营业里程和占铁路营业
里程比重趋势如下图所示：
数据来源：Wind
高速列车制动使用的粉末冶金闸片主要是铁基闸片和铜基闸片，铁基闸片的摩擦系数与铸铁闸
瓦相似，但在低速时磨耗较快，而铜基闸片的摩擦系数稳定，磨耗量较低。与铁基闸片相比，虽然
铜基闸片成本较高，但其摩擦、磨耗性能及对制动盘的热影响都优于铁基闸片。因此，绝大多数粉
末冶金闸片都为铜基粉末冶金闸片。
铜基粉末冶金闸片是以铜作为基体，添加基体强化组元、摩擦组元和润滑组元烧结而成的材
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料，具有较好的综合性能和优异的制动效果，能够确保高速列车时速提高到 350km/h或更高时保持
稳定的摩擦系数。日本的新干线、法国的 TGV（法国高速铁路系统）、德国的 ICE（德国城际特快列
车）以及我国高铁动车组的制动闸片应用的均是铜基粉末冶金闸片。制动闸片和制动盘是易损部
件，需要定期更换，随着高铁发展，存量及增量的业务需求将使得制动闸片、制动盘等高速高能摩
擦零部件具有巨大的市场需求。
二、微电子锡基焊粉材料行业主要下游市场情况
微电子锡基焊粉材料由于其高可靠、高性能的特点，是电子组装必不可少的材料，广泛用于电
子制造业的半导体封装、电子元器件装配等。微电子锡基焊粉材料行业在市场空间、应用领域、技
术演进和产品革新等多方面都因下游行业应用需求增长和升级的驱动而发展。
总体来看，锡焊料按照形态分类可分为锡粉、锡丝、锡条、锡膏等，其中锡粉还可作为锡膏的
生产原料，其消费终端主要为半导体行业，具体来说包括电子、通信、计算器、汽车电子、工业和
其他用途，其中消费电子与通信领域占锡基焊粉使用量的 50%。2018年按终端市场划分的锡焊料应
用具体情况如下：
作为锡基粉体材料下游应用最广的半导体行业，下游发展整体趋势良好。中国是全球最大的电
子产品生产国和消费国，目前电子产品中对锡焊料需求最大的主要为家电、个人 PC、移动终端
等。2019年中国集成电路产业销售额为 7,562亿元，同比增速达到 %。2011-2019年中国集成
电路产业销售额及增速情况如下：
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数据来源：中国半导体行业协会
根据国际锡业协会预测，未来 5年内，计算机、消费电子（包括家电、音响等）的复合增长率
约为 3%,通信和汽车电子领域增速约为 7%，电子行业整体预计增速约为 5%。电子行业 2020-2025
年各终端领域的年复合增速预测如下图所示：
数据来源：ITA
各下游应用领域中，除传统领域增速稳定外，智能手机、LED显示、通讯设备、可穿戴设备等
市场增量需求的提升，也将进一步提升对微电子锡基焊粉材料的需求，具体情况如下：
（1）智能手机市场迭代更新
智能手机自 2007年起步以来发展迅猛，在 2010年末首次超过 PC同期出货量，其后进入高增
长阶段，至 2013年其出货量首次超过功能手机，已经成为市场容量最大的电子产品分支。目前，
全球智能手机行业已处于成熟期，据国际数据公司（IDC）的统计，2018年、2019年全球智能手机
出货量分别为 亿部、亿部。但未来随着 5G技术深入布局，用户更换手机需求逐渐释
放，智能手机市场有望迎来新一轮增长。2009-2019年智能手机出货量情况如下图所示：
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（2）LED 显示市场成长性良好
随着 LED行业产能向中国转移，中国 LED产业发展较快，显著高于全球增长速度。受益于小间
距技术的成熟，LED显示市场景气度较高，据 LEDinside统计，2018年全球 LED显示市场约为 60
亿美元，未来 5年内仍将保持 12%的复合增长率，预计到 2023年底市场规模有望突破百亿美元。
LED显示领域快速增长的需求也将持续拉动锡焊料行业的快速成长。LEDinside预计的 2018-2022
年 LED显示市场情况如下图所示：
数据来源：LEDinsight
（3）通信设备行业持续高速增长
近年来受益于 4G飞速发展和 5G牌照的正式发放，我国移动电话基站数量呈现较快增长趋势，
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且预计未来增速将进一步提升。根据工信部统计数据显示，2019年全国移动电话基站总数达 841
万个，其中 4G基站净增 172万个，总数达到 544万个，净新增基站数保持快速增长。我国移动电
话基站数量和 4G基站数量增长趋势如下图所示：
数据来源：工信部
（4）可穿戴设备市场增速迅猛
可穿戴设备被认为是继智能手机之后，有望形成较大市场规模的产品，具有较大的增长空间。
国际数据公司（IDC）的研究显示，2019年全球可穿戴设备出货量达到 亿台，同比增长
%；中国可穿戴设备市场出货量 9,924万台，同比增长 %。根国际数据公司（IDC）预测，
未来五年全球可穿戴设备的复合年增长率预计为 %，2024年的出货量将达到 亿台。2014-
2019年全球可穿戴设备出货量如下图所示：
资料来源：IDC
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第七节 2021-2025 年我国有色金属粉体材料行业发展前景及趋势预测
一、行业发展面临的机遇
（1）国家产业政策驱动，新材料领域快速发展
有色金属粉体材料是高端制造业的关键基础性材料，受到国家政策的鼓励和大力推动。发改委
发布的《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录（2016版））中，将高性能有色金属及合金材料
列为国家战略性新兴产业重点产品；科技部发布的《“十三五”材料领域科技创新专项规划》中，
将高强轻合金、特种合金、增材制造专用材料等作为发展重点。另外，《新材料标准领航计划
（2018-2020年）》、《增强制造业核心竞争力三年行动计划》等一系列政策的出台实施，从国家战
略层面为我国有色金属粉体材料产业的发展提供了有力的政策支撑。
（2）市场需求持续增长，提供了行业发展动力
有色金属粉体材料广泛应用于汽车制造、电子信息、机械装备、航空航天、化工合成、国防军
工等多个行业领域。当前我国正处于经济结构转型升级的关键时期，新工业革命促生了大量新技
术、新产业、新模式，下游产业的发展增加了对有色金属粉体材料的需求，同时技术创新的加速带
来了新工艺、新产品等，进一步拓宽了有色金属粉体材料的应用领域，为行业发展提供新的动力。
（3）行业集中度持续提升，行业整合加速
有色金属粉体材料行业兼具技术密集型、资本密集型与人才密集型的特征，行业集中度较高。
以铜基金属粉体材料行业为例，2019年中国铜及铜合金粉末主要生产企业共 20余家，其中年产能
超过 2千吨的企业不到 10家。行业龙头企业通过多年的技术积累和规模效应，建立较高的行业壁
垒，提高与行业下游的谈判能力，降低单位固定成本，更容易承受行业的周期性波动。另外，随着
近年来国家环保政策不断加强，产业升级改造压力日趋明显，低端落后产能不断出清，行业龙头企
业在环保压力增大的同时，也在行业整合过程中进一步巩固领先优势，从而迎来更大的市场机遇。
（4）工艺技术日趋成熟，进口替代逐步实现
近年来，国内有色金属粉体厂商研发及技术实力增强，工艺技术不断成熟，产品的质量及稳定
性明显提升，逐步接近甚至超过国际竞争对手。同时，由于下游生产企业的成本压力加大，国产有
色金属粉体材料具有明显价格优势，推动了有色金属粉体材料国产化进程。
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二、行业发展面临的挑战
（1）行业受宏观经济影响较深
近年来受益于我国工业化加速的影响，有色金属粉体材料的下游应用市场对原材料需求较为旺
盛，行业历经了较快的发展阶段。但未来如果受到全球贸易壁垒加深及工业化速度放缓等因素影
响，将有可能导致行业发展放缓或需求量减少。此外，行业发展放缓可能导致行业内企业为争夺订
单而采取降价等措施，从而导致行业整体利润下滑。
（2）国际市场竞争压力大
有色金属粉体材料行业市场化程度较高，有研粉材未来继续拓展高端市场、海外市场需要直面
国际厂商的竞争威胁。未来公司需要不断提升自身的综合实力，才能在激烈的市场竞争中保持行业
领先地位。
三、未来发展趋势
（1）技术迭代拓宽下游应用领域，推动行业整体转型升级
在行业发展初期，高端有色金属粉体材料的研发和生产主要集中在欧美、日本等发达国家和地
区，我国有色金属粉体加工企业研发能力较弱，生产工艺积累匮乏，主要从事产业链中价值较低的
加工环节。近年来，国内部分企业在引进国外先进技术的基础上进行消化吸收再创新，不断进行技
术升级和产品迭代，从而出现以有研粉材为代表的研发能力强劲的领军型企业。随着行业中更多的
企业迈入“研发+生产”的发展模式，产品质量和功能可满足越来越多的需求，从而进一步拓展了
下游市场应用领域，行业整体将从价值链中低端生产环节向中高端科研成果产业化转型升级，从而
实现创新驱动发展战略中的转变布局。
（2）下游产业对有色金属粉体材料的性能要求不断提升
有色金属粉体材料的品质直接影响到下游终端产品的性能和质量，随着应用领域的扩展和终端
产品的迭代升级，客户对材料的要求不断提高，这就要求行业内企业加大研发投入，提升生产工艺
技术水平、优化和丰富产品结构、提高产品质量的一致性和稳定性，同时提高对下游市场变化的快
速反应能力，坚持以客户需求为导向，提高产品的快速研发和生产能力，拓展产品应用领域，以满
足日益变化的市场需求。
（3）有色金属粉体材料生产的绿色化、智能化
随着我国制造业“转方式、调结构”进程的深入推进以及监管部门在环境保护层面的严格监
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管，有色金属粉体材料的制备工艺技术在实现高端产品产业化的同时，也需逐步顺应我国节能减排
和绿色环保的发展趋势。因此行业内企业将在绿色环保方面加大投入，通过对生产工艺进行智能化
升级，进一步提高生产效率和资源利用率，降低生产成本。
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第三章 企业发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问
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题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业发展战略具有导向作用。
五、保证性
企业发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业
内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地
位。同时，发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业发展战略一经确定，首先就需要通过发展战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因
此，相比其它职能战略企业发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业
的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施发展战略充满风险，为了保证发展战略的有效实施，就需
要通过各种措施来分散风险。
第二节 发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
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的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
一、按实施战略主体分
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子
公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经
营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职
能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
二、按战略实施的时间长短分
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：（1）短期战略，一般是
指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在
一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来
说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
三、按发展战略的性质和特点分
按发展战略的性质和特点划分的类型：（1）稳定战略。指企业维持其经营范围和目标不变，
每年以大致相同的水平提高企业的销售额和利润额。它强调企业资源在现有各业务单位之间的合理
分配，注重各职能部门工作效率的提高。（2）增长战略。指企业为了增加销售额，提高市场占有
率，而努力扩大商品销售的范围和规模，以利发挥规模经济的优势，提高企业经济效益。（3）紧缩
战略。指企业在原有行业中处于不利的竞争地位，为了改变这种状况，通过紧缩业务范围，回笼资
金，或者退出原行业，转向其它行业。（4）定位战略。主要有三种定位:一是竞争定位，即企业依
据行业的竞争状况和企业自身优势，给企业的近期经营和远期发展确定一个适当的竞争地位。二是
市场定位，即企业确定以什么样的市场或消费者群体作为自己的目标市场。三是商品定位，即企业
试图使自己的主营商品在目标市场上处于什么样的位置。
四、按发展战略的内容和形式分
按发展战略的内容和形式划分的类型：（1）一体化战略。指企业通过联合而求得发展，包括
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工商联合、农商联合、商商联合、批零联合、内外贸联合、科工贸联合、跨行业跨地区跨所有制联
合。它有利于打破自成体系的封闭状态，实现投资主体多元化，利益共享，风险共担。关键是两
条，一是资本多元化，可以促进企业机制的转换，增加资本金来源，增强发展的后劲和实力。二是
风险分散化，成功了大家有利可图，失败了损失由各方分摊。走一体联合发展的路子，是企业发展
的方向。
（2）连锁战略。指同行业的若干个经营机构实行集中管理、分散经营而形成网络型销售体
系。连锁经营是一个巨大的营销网络系统，如美国梅尔公司拥有连锁分店 6540个，伍尔沃思拥有
连锁分店 7739个，日本大荣公司拥有连锁分店 6500个。连锁分店的多少应符合法定数量，如英国
规定 10个以上，美国规定 11个以上，日本规定 30个以上。连锁经营拥有高效率的连锁总部、高
质量的物流设施和高水平的采购配送中心，实行统一采购、统一配送、统一财务、统一人事、统一
规范，实行集权化管理，专业化分工，标准化经营，规范化服务，通过庞大的经销促销网络进行大
规模的集团性经营活动，有利于减少流通费用，降低经营成本，增强市场竞争力。商业连锁经营是
世界潮流，是实现商业现代化的重要途径。
（3）多角战略。指企业为了尽可能多地利用市场机会，实行跨行业、多层次、多品种、多样
化经营，有利于企业扩大业务范围和市场空间，充分发挥自身优势和特长，提高经济效益，增强生
存和发展能力。这种战略的具体形式，一是地域多角化，即企业向国内外其它地区拓展，二是产业
多角化，即企业向本业以外的其它行业拓展。如北京王府井百货大楼集团股份有限公司积极开拓零
售业务以外的其它行业，发展了加工、房地产、证券、运输、综合服务等多种行业，使企业实力得
到增强。三是层次多角化。即企业将市场目标定位在多个商品档次和消费层次上，以满足不同消费
群体的需要。如大连天百集团股份有限公司贯彻高档精、中档全、低档保必需的经营方针，满足不
同年龄、不同地域、不同文化层次顾客的需要。
（4）外向牵动战略。指企业通过引进国外的资金、技术、人才、先进管理方式和开拓国际市
场，带动企业的发展。它的衡量指标有三项:一是外向度。指外向型经济发展的程度，即企业涉外
经营服务收入占企业总收入的比重。二是资金引进度。指国外资金引进利用的程度，即利用国外投
资总额占全部投资总额的比重。三是嫁接改造度。指利用国外资金、技术、设备等改造企业的广
度，即主要设备和技术嫁接改造占全部设备和技术总量的比重。它的基本特征有五点:一是形式的
多样性，如合资、合作、嫁接、技术引进等。二是范围的广泛性，涉及一、二、三产业等各个经济
领域以及国内外两个市场的开发。三是引进成果的先进性，坚持高起点、高质量、高水平，体现现
代化。四是外向牵动战略的变革性，学习外国先进的企业管理方式和经验，实现经营结构、经营机
制与国际惯例接轨。五是外向牵动战略的先导性，对其它各类型发展战略起先导作用，影响其它战
略实施的广度和深度。
（5）企业形象战略。指企业通过改善企业实态，在商品质量、员工素质、服务态度、诚信守
约、商品价格、购物环境等方面，给社会公众留下良好印象，扩大企业的知名度和美誉度。形象战
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略是市场竞争战略体系的重要组成部分，是建立社会主义市场经济体制的客观要求。企业形象的构
成要素，一是外表要素，包括企业规模、商品结构、商场外观、店堂设施、企业名称、职工服饰
等；二是人的要素，包括职工的精神面貌、价值观念、行为规范、技术水平等；三是体制要素，包
括企业经营机制、营销渠道、组织结构、经理管理方式，以及企业的经营理念、企业哲学、企业文
化等。企业形象的内容主要有商品形象、员工形象、服务形象、信誉形象、价格形象、环境形象、
品牌形象、管理者形象等。企业形象战略管理的基础是全体干部职工的积极性、主动性、创造性和
主人翁精神，因此，要坚持以人为本，狠抓队伍建设，使全体员工不但具备与现代化商业相适应的
商品知识和业务技能，而且具备较高的文化素质、职业道德树立较强的法律观念、服务意识和全心
全意为人民服务的思想。
（6）品牌战略。指企业生产经营得到社会公众广泛认可、在较长时期内乐于消费的某类商
品，从而使企业扩大销售，提高经济效益。这类品牌的商品一般是名牌商品。名牌商品是在市场上
具有高知名度、高信誉度、高占有率和能给企业带来高效益的四高商品，而且四高具有正相关性:
高知名度可以使更多的潜在市场转化为现实市场，从而提高市场占有率；高信誉度可以增加回头客
并带来更多的顾客，从而巩固市场占有率；而高市场占有率又有助于提高商品知名度和市场信誉，
使名牌商品持续给企业带来高效益。推行品牌战略，关键是要正确确定指导原则，以市场为导向，
以销售为龙头，以管理为核心，以质量和科技为前提，以优质服务为基础。四川绵阳市人民商场实
施品牌战略，资金再紧也要为组织名优商品货源开绿灯，并建立名优商品目录档案，设立名优商品
厂家专营柜台，争取名优商品总经销总代理和独家经营权，从而扩大了企业的市场空间，增加了企
业的市场份额。
（7）集约经营战略。指企业正确处理内涵发展与外延发展的关系，以外延发展转向内涵发展
为主，使企业经济增长方式逐步从粗放型走上集约型的轨道。粗放型经济主要依靠生产要素的扩张
而实现经济增长；集约型经济增长则主要依靠提高生产要素的有机构成或效率。转变经济增长方
式，就是从主要依靠增加投入、铺新摊子、追求数量，转到主要依靠科技进步、提高劳动素质、提
高经济效益的轨道上来。商品流通领域转变经济增长方式的重要意义在于，一是现代市场经济条件
下的商贸经济，是带动、促进和引导整个国民经济的龙头，这种特殊的地位和作用要求商业企业转
变经济增长方式。二是现代市场经济条件下的商贸经济是以大流通、大贸易、大市场为前提的，而
目前商业企业小、散、差的状况，难以适应市场经济的客观要求。三是现代市场经济条件下的商贸
经济，在管理手段上必须力求采用先进科学技术。科教兴商，集约经营，是国际经济发展的大趋
势。
（8）资产经营战略。指在社会主义市场经济条件下，为实现资产的最佳价值，而进行资产购
买、出售、转让、兼并、重组。资产经营的基本特点，一是资产要有明晰的产权界线。即应该明确
哪些资产属于企业，企业的所有者是谁，应承担哪些责任，有什么权利和义务。二是要有发达的资
产经营市场。要实现资产的流动，通过交易来实现资源的最佳配置，就必须要有资本市场。目前多
数国有企业不可能都通过股票的发行和流通来实现要素的重新配置，只有通过产权市场，才能盘活
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存量资产，促进资源的优化配置。三是要有明确的资产经营主体。资产经营主体应拥有资产支配权
和资产收益权，即法律赋予经营主体独立地支配其所属企业中的资产权利和享有一定部分的资产收
益的权利。资产经营的基本方法，一是并。即一个处于优势的企业兼并另一个处于劣势的企业，劣
势企业在兼并后注销，纳入优势企业的生产经营体系；可以是两个企业完全合并为一个企业，原两
个企业同时注销；也可以是原两个企业在交易后都不注销，在新设立的企业中分享不同份额的股
权。采用并的方法，有利于大企业、大集团的培育，实现一些优势企业的超常规发展，也有利于发
挥双方的优势和积极性。二是分。是指在企业内部所进行的产权交易，一般可划分为两个层次:第
一层次是国有资产的代表与企业经营者之间进行的产权交易；第二层次是资产承包者与企业内部职
工之间进行的产权交易。三是转。是指将企业的一部分资产转让出去，以换取发展资金，以利于盘
活存量资产，提高国有资产的运行质量。如仓储设备、营业设施、运输机械等存量资产，对其中闲
置的部分，可以转让出去，将转让所得的资金用来发展生产经营。实施资产经营战略，对优化企业
资产结构，实现规模经济，具有深远意义。
五、按公司战略目标分
公司的战略说明怎么达到目标，目标说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从
公司的战略任务，企业管理学家迈克尔•波特将公司战略概括为以下基本类型。
1．全面领先的成本。其关键是公司努力达到最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于
竞争者。采用这种战略的企业必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这
一战略的领先者是格兰仕公司，它降低生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形
成巨大产能。
2．差异化。采用此战略的企业通过对全部市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在
这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术
等方面领先。例如 TCL电子企业利用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。
3．集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的
小市场，这些企业在细分的小市场上追求成本最低或在目标市场中奉行一些不同的策略。
4、其他
六、按公司成长路径分
根据迈克尔•波特划分的三种不同的企业竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：
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1．产品——市场型成长战略。该战略是以占有市场为目标，以企业产品为主线的公司发展战
略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都
是走的产品——市场战略发展之路。产品——市场型成长战略以安绍夫的“产品——市场（需求）
矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品——现市场），这是
公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品——新市场），这
是以增加销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品——现市场），这是指开发
新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品——新市场），这
是增加新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配
置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市
场销售方式。
2．纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是企业对其现有的优势，特别是在技术和营销技能
方面的优势，应用到新产品和市场。如果企业向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相
反，如果企业向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展
就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。
为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：
（1）战略成本。包括成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措
施所需要的成本。
（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实施纵向一体化增长战略是至关重要的，
主要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体
化。和其他投资选择一样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直
整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特征：一是项目本身具
有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后企业应具备的整体规模经
济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来确定。
3.横向一体化战略
为了实现效率和增长的双重目标，公司主要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体
化程度是企业在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，主要的困难是要克服如经
济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比
较。
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第三节 发展战略的主要途径
一、发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购
包 括收购与合并。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购
相 对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企
业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，
即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
二、外部发展(并购)战略
1.并购的类型
分类标准 类别
横向并购 并购方与被并购方同处于一个产业
前向 沿着产业链实体流动方向并购，如生产企业并购销售纵向并购
后向 沿着产业链实体流动反方向并购，如工业企业并购原料
供应商
按并购双
方所处的
产业分类
多元化并购 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并
购
友善并购 并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方
意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
按被并购
方的态度
分类 敌意并购 并购方不顾被并购方意愿的强行收购对方企业的一类并
购
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产业资本并购 并购方为非金融企业按并购方
的身份分
类
金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构
杠杆收购 收购方的主体资金来源是对外负债按收购资
金来源 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机
(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼
容的， 协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦
效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能
状 况。例如，公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标
品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力
量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效
应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外
部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞
争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手
的竞争优势。
3.并购失败的原因
(1)决策不当的并购
避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发
生 在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：
“进入成本”测试
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一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购
的 对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较高的并购溢价（并购价格与目标
企业价值的 差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸
引力但未来能够变 的更具有吸引力的行业中的企业。
“相得益彰”测试
相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，
更加； 彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如 2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所
拥有的已探明石 油天然气资源约 70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结
合，将会产生巨大的经济效 益（该并购最后无果而终）。
(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工
作。企 业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购
企业在企业文化 上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作
风，并购后的企业便很难 管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标
企业 处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指
引。
②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价
的溢价。
③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资
产的 企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须
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重视 的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越
来越多的东道 国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
三、内部发展战略
1.内部发展战略的动因及缺点
动因
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
缺点
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
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（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收
益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利
的 影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。
四、企业战略联盟
1.企业战略联盟的基本特征
(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。
科斯和 威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市
场是两种可以相 互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，
因为交易的组织不完全 依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依
赖于市场价格机制。战略联盟的形 成模糊了企业和市场之间的具体界限。
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独
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立的 基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不
同于组织内部的 行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作
关系主要表现为：
①相互往来的平等性；
②合作关系的长期性；
③整体利益的互补性；
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所
做出的 应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的
高度改善联盟共 有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使
战 略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
(1)促进技术创新
(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起
进行 生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种
战略联 盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
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(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主
要是 指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各
种 优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带
来 资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间
仍然保持着 各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有
联 盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越
性：
(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和
利益 分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松
散，协议本身在 某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人
员配 备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相
互依赖的地位， 相对保持经营上的独立性。
(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，
而契 约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自
己的利益。
(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险
大，政 府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增
强 双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控
制能力差，松 散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
等。
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第四章 企业发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响发展战略的主要因素
一、影响发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业发展战略失败的三因素
对于发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于发展战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业发展战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
