泓域咨询/关于成立药品零售公司可行性分析报告
关于成立药品零售公司
可行性分析报告
xx（集团）有限公司
泓域咨询/关于成立药品零售公司可行性分析报告
目录
第一章 项目概述....................................................................................................7
一、 项目名称及投资人...........................................................................................7
二、 项目背景...........................................................................................................7
三、 结论分析...........................................................................................................7
主要经济指标一览表................................................................................................8
第二章 发展规划分析..........................................................................................11
一、 公司发展规划.................................................................................................11
二、 保障措施.........................................................................................................12
第三章 市场营销分析..........................................................................................15
一、 我国医药流通行业概况.................................................................................15
二、 品牌资产增值与市场营销过程.....................................................................15
三、 医药流通行业调拨模式.................................................................................16
四、 市场导向战略规划.........................................................................................16
五、 医药流通行业中的医药零售行业概况.........................................................18
六、 DTP 药房发展情况 ........................................................................................19
七、 医药流通行业发展趋势.................................................................................19
八、 医药流通行业纯销模式.................................................................................22
九、 客户发展计划与客户发现途径.....................................................................22
十、 品牌经理制与品牌管理.................................................................................25
十一、 市场的细分标准.........................................................................................27
十二、 市场营销与企业职能.................................................................................33
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第四章 公司筹建方案..........................................................................................35
一、 公司经营宗旨.................................................................................................35
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................35
三、 公司组建方式.................................................................................................36
四、 公司管理体制.................................................................................................36
五、 部门职责及权限.............................................................................................37
六、 核心人员介绍.................................................................................................41
七、 财务会计制度.................................................................................................42
第五章 公司治理方案..........................................................................................46
一、 股东大会决议.................................................................................................46
二、 监事会.............................................................................................................47
三、 内部控制评价的组织与实施.........................................................................50
四、 专门委员会.....................................................................................................60
五、 管理层的责任.................................................................................................66
第六章 运营模式分析..........................................................................................68
一、 公司经营宗旨.................................................................................................68
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................68
三、 各部门职责及权限.........................................................................................69
四、 财务会计制度.................................................................................................72
第七章 SWOT 分析.............................................................................................76
一、 优势分析（S） ..............................................................................................76
二、 劣势分析（W） .............................................................................................78
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三、 机会分析（O）..............................................................................................78
四、 威胁分析（T） ..............................................................................................79
第八章 选址可行性分析......................................................................................83
一、 推进能源和战略资源基地优化升级.............................................................85
二、 聚焦培育壮大发展新动能全面提升科技创新能力.....................................86
第九章 经营战略管理..........................................................................................89
一、 企业技术创新战略的地位及作用.................................................................89
二、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件.................................................91
三、 集中化战略的含义.........................................................................................93
四、 营销组合战略的概念.....................................................................................94
五、 企业经营战略实施的重点工作.....................................................................94
六、 资本运营战略决策应考虑的因素...............................................................102
第十章 经济效益分析........................................................................................106
一、 经济评价财务测算.......................................................................................106
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................106
综合总成本费用估算表........................................................................................107
固定资产折旧费估算表........................................................................................108
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................109
利润及利润分配表................................................................................................110
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................111
项目投资现金流量表............................................................................................113
三、 偿债能力分析...............................................................................................114
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借款还本付息计划表............................................................................................115
第十一章 投资计划............................................................................................117
一、 建设投资估算...............................................................................................117
建设投资估算表....................................................................................................118
二、 建设期利息...................................................................................................118
建设期利息估算表................................................................................................119
三、 流动资金.......................................................................................................120
流动资金估算表....................................................................................................120
四、 项目总投资...................................................................................................121
总投资及构成一览表............................................................................................121
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................122
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................122
第十二章 财务管理方案....................................................................................124
一、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................124
二、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................126
三、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................128
四、 财务管理原则...............................................................................................130
五、 流动资金的概念...........................................................................................134
六、 应收款项的概述...........................................................................................135
七、 财务可行性要素的特征...............................................................................137
报告说明
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根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
本项目符合国家产业发展政策和行业技术进步要求，符合市场要
求，受到国家技术经济政策的保护和扶持，适应本地区及临近地区的
相关产品日益发展的要求。项目的各项外部条件齐备，交通运输及水
电供应均有充分保证，有优越的建设条件。，企业经济和社会效益较
好，能实现技术进步，产业结构调整，提高经济效益的目的。项目建
设所采用的技术装备先进，成熟可靠，可以确保最终产品的质量要求
。
项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，并依
托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本情况
。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 项目概述
一、项目名称及投资人
（一）项目名称
关于成立药品零售公司
（二）项目投资人
xx（集团）有限公司
（三）建设地点
本期项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准）。
二、项目背景
三、结论分析
（一）项目实施进度
项目建设期限规划 24 个月。
（二）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
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，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
（三）资金筹措
项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公
司计划自筹资金（资本金） 万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
（四）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 24 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
（五）社会效益
通过分析，该项目经济效益和社会效益良好。从发展来看公司将
面向市场调整产品结构，改变工艺条件以高附加值的产品代替目前产
品的产业结构。
（六）主要经济技术指标
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主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
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11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 发展规划分析
一、公司发展规划
（一）战略目标与发展规划
公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与
整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。
（二）措施及实施效果
公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益
提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品
，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与
产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益
。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，
建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。
（三）未来规划采取的措施
公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发
挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级
产业领军企业而努力奋斗。
在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，
在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产
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业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至
十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇
，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先
的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。
二、保障措施
(一)加大财政支持力度，引导社会资金投入
积极争取国家对区域产业经济和产业事业发展的各项资金支持。
加大区域财政投入，支持产业重点产业和产业事业发展。加大基础能
力建设和专项资金投入力度，保障重点项目实施。鼓励社会资本进入
，支持金融机构将“投资、贷款、债券、租赁、证券”等功能与产业重
大项目进行对接，为产业发展提供金融服务。扩大开放广度和深度，
积极争取外资发展产业。
(二)开展试点示范
以建设综合创新试点为契机，开展产业示范区创建工作，打造一
批知名产业园区、知名企业品牌、优势特色产品和新型服务模式。充
分利用多种媒介，重点宣传各地的产业发展经验和做法，宣传一批在
产业发展中成绩突出的企业、单位（组织）、优秀企业家及先进个人
。
(三)推动区域交流合作
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积极参与“一带一路”建设，采取园区共建、技术合作、资本合作
和贸易换资源等多种方式，加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合
作。加强同区域内优势产业合作，在重点领域合作实现突破，合作取
得积极成效。
(四)扶持产业中小企业
落实鼓励、支持和引导民营经济发展的一系列政策措施。推进中
小企业公共服务平台网络建设，进一步减免或取消涉及小微企业的行
政事业性收费，增加采购预算中面向小微企业的份额。健全中小微企
业金融服务体系，加快各类特色融资超市建设。
(五)充分发挥行业协会的作用，推动产业行业社会化管理
成立区域产业协会，统一对全行业的指导。建立行业发展研究咨
询机制，针对产业发展的重大问题，委托协会开展调研，提供发展战
略、项目投资、技术创新等决策咨询服务，引导企业和投资者落实国
家产业政策和行业发展规划，加强行业自律，提高行业整体素质。
(六)加强宣传推广
充分利用广播、电视、报刊、网络、自媒体等各类媒体开展多层
次、多形式的宣传、科普教育，普及产业发展理念。通过现场会、论
坛、展会、专题报道等形式，积极宣传产业发展优势、法律法规、政
策措施、典型案例和先进经验，增强公众对产业发展趋势和相关技术
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、产品的认知和接受度，营造推广产业发展的良好氛围，促进产业发
展。
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第三章 市场营销分析
一、我国医药流通行业概况
在《关于促进互联网＋医疗健康发展的意见》《国家组织药品集
中采购和使用试点方案》等医改新政的叠加效应和联动效应作用下，
我国药品流通行业加速转型升级步伐。全行业以信息化、大数据、互
联网为手段，不断发展新业务、新业态、新模式、新技术，加快产业
突破；持续拓展医药供应链服务，优化供应链运营模式与效率，加速
由医药服务商向医疗供应链服务商转型；发展批零一体化运营方式，
打造以专业药房、医药电商、第三方平台为主体的新零售模式，创造
客户价值，提升客户服务内涵与质量，更好地满足人民群众不断增长
的健康需求。
二、品牌资产增值与市场营销过程
品牌资产增值是市场营销活动的重要结果。品牌存在于顾客的心
智之中。营销者在建立强势品牌时面临的挑战是：他们必须保证提供
的产品和服务能针对顾客的需求，同时能配合市场营销方案，从而把
顾客的思想、感情、形象、信念、感知和意见等与品牌关联起来；而
基于顾客的品牌资产就是顾客品牌知识所导致的对营销活动的差异化
反应。品牌资产来源于以往对此品牌的营销投资。营销者在长期实践
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中创造的品牌知识，决定了该品牌的未来方向。消费者是基于其品牌
知识进行品牌选择的，这意味着“顾客会认为品牌应该与营销活动或文
案如影随形。”“品牌资产可以提供更多的注意力和领导能力，并给营
销者提供一个途径，以解释他们过去的营销业绩以及对未来营销方案
的设计。公司所做的一切都可能会增强或破坏品牌资产”。正所谓营销
做来做去做品牌，品牌资产增值的主要表现是溢价。
与此相对，强势品牌也自然产生市场营销优势，如“对产品性能的
良好感知”“更高的忠诚度”“受到更少的竞争性营销活动的影响”“受到更
小的营销危机的影响”“更大的边际收益”“顾客对涨价缺乏弹性”“顾客对
降价富有弹性”“更多的商业合作和支持”“增强营销沟通的有效性”“有特
许经营的机会”“具有品牌延伸的机会”等。
三、医药流通行业调拨模式
调拨模式主要指医药流通企业将医药产品销售给另一个医药流通
企业的模式，其特点是账期较短、资金周转速度较快、因不直接面向
消费终端而对终端掌控能力较弱。
四、市场导向战略规划
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全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾
客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾
客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。
“战略规划的核心—在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之
间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目
标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发
展。”
市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。
（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作
为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾
客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（
经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资
源。
（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单
位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售
额或利润来决定未来的业务发展方向。
（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定
一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在
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行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战
略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。
在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包
括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企
业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分
配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业
给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创
造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品
牌等），为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。
以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果
进行检查、评估，以及采取改正措施。
五、医药流通行业中的医药零售行业概况
2018 年至今，国家先后推出互联网＋医疗健康、打击骗保、零售
药店分类分级管理、4+7 带量采购、执业药师职业资格制度规定和资
格考试实施办法等一系列政策，面对新政策、新形势、新环境，药品
零售行业也不断进行着变革、调整、升级。在连锁率逐步提升的同时
，药店规范化管理和专业化水平面临新的挑战。受智能化、数字化的
影响，药品零售行业不断进行探索创新，新业态、新模式不断涌现，
药品零售行业迈入专业化和智能化时代。
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六、DTP 药房发展情况
DTP 药房是药企将自身产品的经营权交给药店，患者可以凭借医
生的处方直接在药店购买药品并享受相关专业药事服务的药品销售模
式，经营品种主要以抗肿瘤、罕见病、自身免疫系统疾病等方面的新
特药为主。
七、医药流通行业发展趋势
（一）药品流通行业继续呈现稳步增长态势
我国仍处于转型发展的重要战略机遇期。随着国内经济增长和结
构调整，人们生活水平不断提高，大健康理念持续增强，全社会医药
健康服务需求将不断增长，特别是人口老龄化程度日益加深，将促使
药品流通市场规模进一步扩大。因此，行业总体发展仍将呈现稳步增
长、增速放缓的态势。
（二）新一轮兼并重组进一步提高行业集中
随着行业增长趋缓，药品流通行业将进入新一轮的外延并购周期
。国药集团、上海医药、华润医药商业、九州通等全国性药品流通企
业将通过兼并重组，进一步拓展国内流通网络覆盖面；广州医药、南
京医药等区域性药品流通企业也将加快跨区域并购，提升区域覆盖率
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和市场影响力；规模较小、渠道单一、资金实力不足的药品流通企业
可能面临市场淘汰。年销售规模超 5，000 亿元的龙头企业将较快出现
，排名前列的全国性企业销售额占全国市场总额比例也将持续提高。
除行业内的兼并重组外，流通企业参股、控股医疗机构，或收购上游
的中药饮片、制剂等制药企业的现象也将逐渐增多。
（三）医药供应链物流服务规模化、标准化及专业化水平不断提
升
为寻求新的利润增长点，药品流通企业将通过整合供应链，向上
游生产研发服务和下游终端销售服务方向拓展业务。向上为制药企业
提供临床试验、采购计划、库存管理、端到端物流及数据信息服务；
向下为医院、诊所、养老院、零售药店提供院内物流、药房管理、药
学服务、药品追溯等精细化延伸服务，逐步实现药品生产、流通、使
用各环节无缝衔接。药品流通企业也将从传统的药品分销商向高质量
的医药服务商，进而向医疗供应链服务商转型，实现规模化发展，为
供应链上下游提供专业化及标准化服务，为行业创造新的价值。
（四）医药电商全方位打造大健康生态圈
在国家深入推进互联网＋行动计划的大背景下，发展互联网＋药
品流通、互联网＋药学服务迎来重大机遇期。医药电商企业将利用自
身信息化、数字化优势，全面整合互联网医疗机构、网上药店、患者
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等终端资源，探索开展创新服务，为互联网医疗机构提供医保结算便
利和医疗大数据查询等服务；为网上药店提供远程审方、用药指导和
物流配送等服务；为患者定制个性化健康管理方案，提供全方位健康
管理服务，打造以患者为中心、以数据为纽带的开放共享的大健康生
态圈。
（五）专业支撑与科技赋能推动零售药店转型升级
2019 年，随着以国家药品集中招标采购、药品定价模式和医保支
付标准改革为突破口的三医联动改革向纵深推进，药品零售业态结构
、竞争方式和供应链关系将加速改变，新的零售生态系统将逐步形成
。在政策、科技与市场的合力影响下，特药（DTP）药房、慢病药房
、药店＋诊所、中医（国医）馆等专业特色药房将不断涌现，药学服
务专业人才将成为药品零售企业的核心竞争力。同时，智慧药房将成
为行业转型升级的新亮点。一些零售药店将改变传统服务方式，借助
微信支付、刷脸支付、AI 机器人导购等信息化、智能化工具，打造移
动场景营销、无人售药等新模式，加速企业转型升级。
（六）打造企业核心竞争力，实现高质量发展
药品流通行业的转型发展要适应时代变化，着眼于整个医药与大
健康供应链效率、质量及安全的提升，管理的模式必将发生改变，需
要聚焦核心能力夯实基础管理。一是要加强行业信用建设，完善行业
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标准体系，加强行业诚信和职业道德教育，规范企业经营行为。根据
《社会信用体系建设规划纲要（2014～2020 年）》的要求，围绕信用
体系建设目标，努力打造诚实守信的标杆企业形象，创建信用品牌示
范单位。二是要健全药品流通企业管理和服务标准规范，通过标准制
定和实施，规范经营服务行为，提升专业服务水平。三是人才将是行
业竞争的焦点。企业要适应专业化、数字化发展的趋势，努力打造复
合型、专业型、知识型、创新型人才队伍，其中优化中高层管理团队
则是企业实现高质量发展的重要条件。
八、医药流通行业纯销模式
纯销模式为主要经营模式，是指医药流通企业直接向医院、卫生
院等医疗机构以及零售药店提供药品销售及配送服务。向医疗机构销
售是纯销业务最主要形式，目前，医疗机构销售的药品占我国药品销
售市场份额的 60%以上，为我国药品销售的主要渠道，其特点为：市
场需求明确且增长稳定、对终端的掌控能力较强，客户（主要是公立
医疗机构）资信较好，但对服务要求较高，同时应收账款金额较高且
账期较长。对零售药店的终端销售目前为纯销业务的补充形式，其主
要特点为：市场化程度较高、竞争激烈、销售形式灵活、资金周转较
快。
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九、客户发展计划与客户发现途径
1、客户发展计划
客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源
的分析而制定的新客户开发与老客户价值提升计划。其中，老客户价
值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计
划。
客户发展计划涉及客户关系管理全局，用于指导企业客户关系管
理的各项活动，应当具备以下特点：一是明确性，明确规定所要达到
的目标，不能模棱两可；二是可操作性，各项实施措施必须具体，以
便于各部门相关人员执行；三是阶段性，结合企业自身条件、市场需
求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划，实现三者的有机结
合；四是可达到性，应当考虑企业自身实际与市场环境实际，使得各
部门相关人员有条件、有能力实现计划。
2、客户发现途径
客户发现是客户开发的前提。根据一般经验，客户发现主要有以
下途径：
（1）查阅法。查阅各种公开发布的含有工商企业信息的二手资料
，如电话号码簿、工商企业名录、各种媒体的信息专栏与广告等。
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（2）市场咨询法。向有关部门咨询，如市场研究部门、工商行政
管理部门等。
（3）会议法。参加各种会议，如行业会议、展览会、展销会等。
（4）广告开拓法。利用各种广告媒介寻找准顾客，如直接邮寄广
告、电话广告、电子商务广告等。
（5）链式引荐法。请现有客户推荐新顾客。
（6）社会关系拓展法。利用自身的种种社会关系寻找准顾客。
（7）中心开花法。通过中心人物的链式关系扩大顾客群，中心人
物有行业协会领导、主管部门领导、金融机构领导以及各类有影响力
的人物等。
（8）市场细分法。通过市场细分发现准客户。
（9）历史顾客名单核对法。从以往有过来往或交易关系的客户名
单中寻找现在可以继续发展业务关系的客户。
（10）地毯式拜访法。销售人员直接走访特定区域所有可能有价
值的企业以寻找准顾客。
（11）社交群体接触法。在俱乐部、娱乐场、校友会、培训班等
各类社交场合接触准客户。
（12）个人观察法。销售人员通过对周围环境和人员的直接观察
和判断寻找准顾客。
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（13）随机法。利用各种偶然的机会发现客户，如同机的乘客、
同游的游客等。
（14）吸引竞争者的顾客。
（15）委托助手法。即聘用与委托专职人员帮助收集信息，上门
拜访，寻找准顾客。
十、品牌经理制与品牌管理
品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。
品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一
般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或
参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签
的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌
全员管理教育等。
品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、
各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制
两种。
（一）职能管理制
职能管理制是在西方盛行于 20 世纪 20—50 年代的品牌管理制度
（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法
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是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各
职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担
义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能
管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。
（二）品牌经理制
品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得
到广大消费者认同，成功的原因除了 160 多年来一直恪守产品质量原
则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可
以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）
是宝洁公司品牌运营的重要基石。
品牌经理制在 20 世纪 30 年代问世于宝洁公司。到第二次世界大
战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业
品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品
的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。
美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先
后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具
备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调
性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具
体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的
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开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部
门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情
况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位
目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉
而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克
服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由
于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其
重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市
场变化的能力大大加强。
品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方
，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的
权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己
的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外
，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。
十一、市场的细分标准
（一）消费者市场细分的标准
消费者市场细分标准可归纳为四大类，其因素有些相对稳定，多
数则处于动态变化中。
1、地理因素
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地理因素标准即按照消费者所处的地理位置、自然环境细分市场
，具体变量包括国家、地区、城市规模、不同地区的气候及人口密度
等。处于不同地理位置和环境下的消费者，对同一类产品往往会呈现
出差别较大的需求特征，对企业营销组合的反应也存在较大的差别。
例如希尔顿酒店会根据所处的地理位置设计个性化的房间：美国东北
部酒店更雅致和全球化，而西南部的酒店更乡村化；零售巨头如沃尔
玛、凯马特都允许他们的区域经理储存货物以适应当地需求。地理细
分对不同区域的识别和划分也有意义，企业可以根据产品在该区域上
市的时间，将市场分为引人期或发育期市场（1～5 年），成长期市场
（6～11 年），成熟期市场（11 年以上）。显然，这样的划分有利于
识别不同阶段市场的特征，制定具有针对性的营销策略。
就总体而言，地理环境中的大多数因素是一种相对静态的变量，
企业营销必须研究处于同一地理位置的消费者和用户对某一类产品的
需求或偏好所存在的差异，而且必须同时依据其他因素进行市场细分
。
2、人口因素
人口因素指各种人口统计变量，包括年龄、婚姻、职业、性别、
收入、教育程度、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层等。
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比如，不同年龄、受教育程度不同的消费者在价值观念、生活情趣、
审美观念和消费方式等方面会有很大的差异。
以年龄、家庭人口和收入为例，看其对某产品需求的制约。某家
具公司在市场调查中发现与家具销售关联最密切的人口变量有以下三
项：户主年龄、家庭规模和收入状况。企业在选择目标市场时，可以
根据本企业的营销目标及其预期利润，分别考虑各个细分市场的家庭
数目、平均购买率、产品的竞争程度等因素。经过分析研究和预测，
即可比较准确地评估出每个细分市场的潜在价值。
对于全球企业来说，这些人口统计变量的相关信息从各国政府或
国际组织公布的统计资料中可以查到。各个国家人口的预期寿命、年
龄结构等因素对食品、化妆品、服装、人寿保险等行业中的全球企业
细分全球市场有特别重要的意义。
需要注意的是，在用人口因素来进行市场细分时，用单一标准细
分市场很容易得出偏颇的结论，需要企业界和其他细分标准对细分市
场做出进一步的细化研究，从而发现显著的顾客需求特征差异，以分
别制定针对性的营销战略及策略。
3、心理因素
心理因素标准即按照消费者的心理特征细分市场。按照上述几种
标准划分的处于同，一群体中的消费者对同类产品的需求仍会显示出
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差异性，可能原因之一是心理因素发挥作用。心理因素包括个性、购
买动机、价值观念、生活格调、追求的利益等变量。比如，生，活格
调是指人们对消费、娱乐等特定习惯和方式的倾向性，追求不同生活
格调的消费者对商品的爱好和需求有很大差异。越来越多的企业，尤
其是服装、化妆品、家具、餐饮、旅游等行业的企业越来越重视按照
人们的生活格调来细分市场。消费者的个性、价值观念等心理因素对
需求也有一定的影响，企业可以把具有类同的个性、爱好、兴趣和价
值取向相近似的消费者集合成群，有针对性地制定营销策略。在有关
心理因素的作用下，人们的生活方式可以分为“传统型”“新潮型”“奢靡
型”“活泼型”“社交型”等不同类型。追求的利益是指消费者在购买过程
中对产品不同效用的重视程度。一项对亚洲女士服装市场的调查表明
，亚洲女士喜爱紧身服装有以下原因：视觉上更娇柔、形体更美丽、
更加自信等，但不同国家的女士的追求在心理上仍有差异。
在不同国家也可能存在同处一个社会阶层或具备共同价值观、共
同生活方式的消费群。
4、行为因素
行为因素标准即按照消费者的购买行为细分市场，包括消费者进
入市场的程度、使用频率、偏好程度等变量。按消费者进入市场程度
，通常可以划分为常规消费者、初次消费者和潜在消费者。一般而言
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，资力雄厚、市场占有率较高的企业，特别注重吸引潜在购买者，企
业通过营销战略，特别是广告促销策略及优惠的价格手段，把潜在消
费者变为企业产品的初次消费者，进而再变为常规消费者。而一些中
、小企业，特别是无力开展大规模促销活动的企业，主要注重吸引常
规消费者。在常规消费者中，不同消费者对产品的使用频率也悬殊，
可以进一步细分为“大量使用户”和“少量使用户”。例如，根据二八定
律，商业银行 80%的利润都来自于占顾客数量 20%的高端客户，剩余
20%的利润由普通储户提供，因此抓住“少量使用户”，就能实现利润的
最大化。
因此，许多企业自然把大量使用者作为自己的销售对象。消费者
对产品的偏好程度，是指消费者对某品牌的喜爱程度，据此可以把消
费者市场划分为四个群体：绝对品牌忠诚者、多种品牌忠诚者、变换
型忠诚者和非忠诚者。在“绝对品牌忠诚者”占很高比重的市场上，其
他品牌难以进入；在“变换型忠诚者”占比重较大的市场上，企业应努
力分析消费者品牌忠诚转移的原因，以调整营销组合，加强品牌忠诚
程度；而对于那些“非品牌忠诚者”占较大比重的市场企业来说，则应
审查原来的品牌定位和目标市场的确立等是否准确，并且随市场环境
和竞争环境变化重新对定位加以调整。
（二）生产者市场细分的依据
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细分消费者市场的标准，有些同样适用于生产者市场。如地理因
素、追求的利益、使用者状况等因素，但还需要考虑一些其他的变量
。生产者市场常用的细分变量是用户变量，主要包括行业、公司规模
、地理位置等。
1、行业细分
生产者市场的用户购买产品通常是为了生产用于出售的产品或服
务，用户所处行业不同，其生产者需求会有很大差异。例如，电脑制
造商采购产品时最重视的是产品质量、性能和服务，价格并不是最主
要因素；飞机制造商所需要的轮胎必须达到的安全标准比农用拖拉机
制造商所需轮胎的安全标准高得多。
2、规模细分
用户规模也是细分产业市场的一个重要变量。用户规模不同，其
购买数量存在着很大差异。大用户虽少，购买量大；小用户虽多，其
购买量小。在现代市场营销实践中，许多公司建立适当的制度来分别
同大客户和小客户打交道。例如，一家办公室用具制造商按照规模将
用户细分为两类：一类是大客户，由该公司的全国客户经理负责联系
；一类是小客户，由外勤推销人员负责联系。
3、地理细分
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企业可用地理变量确定重点的服务地区。由于自然资源、气候条
件、生产的要求等存在差异，每个国家都会形成一些产业群，这就决
定了生产者市场比消费者市场在地理上更为集中。按地理区域细分生
产者市场，有助于企业设计恰当的营销组合，充分利用销售资源和网
络，降低销售费用。
除了用户变量外，生产者市场还有多种细分标准。美国的波罗玛
和夏皮罗两位学者，提出了一个生产者市场的主要细分变量表，比较
系统地列举了细分生产者市场的主要变量，并提出了企业在选择目标
顾客时应考虑的主要问题，对企业细分生产者市场具有一定的参考价
值。
十二、市场营销与企业职能
迄今为止，市场营销的主要应用领域还是在企业。在下一节我们
将会看到，市场营销学的形成和发展，与企业经营在不同时期所面临
的问题及其解决方式是紧密联系在一起的。
在市场经济体系中，企业存在的价值在于它能不断提供合适的产
品和服务，有效地满足他人（顾客）需要。因此，管理大师彼得，德
鲁克指出：“顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客，任
何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企业。
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”“市场营销和创新，这是企业的两个功能。”其中，“营销是企业与众
不同的独一无二的职能”。这是因为：
（1）企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方（顾客）的存
在为前提。没有顾客，就没有企业。
（2）顾客决定企业的本质。只有顾客愿意花钱购买产品和服务，
才能使企业资源变成财富。企业生产什么产品并不重要，顾客对他们
所购物品的感受与价值判断才是最重要的。顾客的这些感觉、判断及
购买行为，决定着企业命运。
（3）企业最显著、最独特的功能是市场营销。企业的其他职能，
如生产、财务、人事职能，只有在实现市场营销职能的情况下，才是
有意义的。因此，市场营销不仅以其“创造产品或服务的市场”标准将
企业与其他组织区分开来，而且不断促使企业将营销观念贯彻于每一
个部门。
在现实中，许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视，但并未
真正把它作为企业核心职能进行全面贯彻。如一些经理认为营销就是“
有组织地执行销售职能”。他们着眼于用“我们的产品”，寻求“我们的
市场”，而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。但是，市场营销
并不等于销售。市场营销的核心是清楚地了解顾客，并使企业所提供
的产品（服务）适合顾客需要。不做好这一工作，即使拼命推销，顾
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客也不可能积极购买。因此，企业尽管也需要做销售工作，但市场营
销的目标却是要减少推销工作，甚至使得销售行为变得多余。
全面构建和贯彻面向市场（顾客）的企业职能，关系到企业能否
生存和健康成长。
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第四章 公司筹建方案
一、公司经营宗旨
公司通过整合资源，实现产品化、智能化和平台化。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、药品零售行业发展规划和市场需求
，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重
大经营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx（集团）有限公司主要由 xx 投资管理公司和 xx 有限公司共同
出资成立。
其中：xx 投资管理公司出资 万元，占 xx（集团）有限公
司 70%股份；xx 有限公司出资 327 万元，占 xx（集团）有限公司 30%
股份。
四、公司管理体制
xx（集团）有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门
按其规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理
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负责；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部
门相应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生
产经营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、
健康、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、顾 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
2、贾 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
3、唐 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
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4、吕 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
5、许 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
6、黎 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
7、万 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
8、龚 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
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七、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配
的现金红利，以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，
并保持连续性和稳定性。
（2）利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下，公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件
的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
（3）现金分红的具体条件和比例
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在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
润的 10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为：
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表
明确意见。
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第五章 公司治理方案
一、股东大会决议
股东大会决议是指公司股东大会依职权对所议事项做出的决议。
一般情况下，股东大会会议做出决议时，采取“资本多数决”原则，即
由股东按照出资比例行使表决权。
股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。但是，公司
持有的本公司股份没有表决权。因此可以看出，我国股东大会投票的
基本原则是一股一票原则，也称为股票平等原则，即股东原则上以其
持有的股份数享有与其股份数同等的投票权。一股一票原则是股东平
等原则的具体体现，已成为当今世界各国公司立法的通例。
除公司法有规定外，由公司章程规定。股东大会的决议方法，也
因决议事项的不同而不同，按其内容的不同可分为普通事项决议和特
别事项决议。
一般来说，关于普通事项的决议必须要得到出席大会有表决权的
股东半数以上投票同意时，此决议方能生效；而特别事项决议必须经
出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。以下事项之一适用
特别事项决议：增加或减少注册资本；公司合并、分立：公司解散、
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清算；变更公司形式；修改公司章程；公司章程规定的其他特别决议
。
二、监事会
（一）监事会的定义
监事会是由股东（大）会选举的监事以及由公司职工民主选举的
监事组成的，对公司的业务活动进行监督和检查的法定必设和常设机
构。监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关
，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政
管理系统行使监督的内部组织。
监事会是股份有限公司实行监督的内部机构，对内不能参与公司
的经营决策与管理，一般情况下无权对外代表公司。
（二）监事会会议
1、会议召集次数
有限责任公司的监事会每年度至少召开一次会议：股份有限公司
的监事会每 6 个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会
会议。
2、会议召集权人
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监事会会议必须由有召集主持权的人召集和主持，否则，监事会
会议不能召开；即使召开，其决议也不产生效力。
股份有限公司监事会由监事会主席召集和主持；监事会主席不能
履行职务或者不履行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议
；监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共
同推举一名监事召集和主持监事会会议。
3、会议出席
监事会会议应由监事本人出席，监事因故不能出席时，可以书面
形式委托其他监事代为出席，代为出席会议的人员应当在授权范围内
行使被代理监事的权利。委托书应载明：代理人姓名、代理事项、权
限和有效期限，并由委托人签名盖章。
监事无故缺席且不提交书面意见或书面表决的，视为放弃在该次
会议上的表决权。监事连续两次未能亲自出席，也不委托其他监事出
席监事会会议，视为不能履行职责，监事会应当建议股东大会予以撤
换。
（三）监事会权限
监事会权限包括：
（1）检查公司的财务，并有权要求执行公司业务的董事和经理报
告公司的业务情况；
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（2）对董事、经理和其他高级管理人员执行公司职务时违反法律
、法规或者章程的行为进行监督
（3）当董事、经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时
，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告；
（4）提议召开临时股东大会；
（5）列席董事会会议；
（6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权；
（7）监事会行使职权时，必要时可以聘请律师事务所、会计师事
务所等专业性机构给予帮助，由此发生的费用由公司承担。
（四）监事会决议
1、表决权数
每一个监事平等地享有一票表决权。
2、表决权行使
（1）行使方式：监事出席监事会，在监事会上行使表决权。
（2）表决方式：记名、无记名投票，如有两名以上监事要求无记
名投票方式，则采用无记名投票方式；举手表决方式。
3、表决方法
由三分之二的监事出席会议并由出席会议的监事过半数同意方可
通过。换句话说监事会决议至少需要公司监事的三分之一以上同意。
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三、内部控制评价的组织与实施
内部控制评价是由企业董事会和管理层实施的。进行评价的具体
内容应围绕《企业内部控制基本规范》中提及的内部控制五个要素即
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，以及《企
业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》中的内容。在确
定具体内容后，企业应制定内部控制评价程序，对内部控制有效性进
行全面评价，包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有
效性；同时为内部评价工作形成工作底稿，详细记录企业执行评价工
作的内容，包括评价要素、关键风险点、采取的控制措施、有关证据
资料以及认定结果等；企业还应在评价工作中明确内部控制缺陷的认
定准则；完成评价后，企业应当准备一份内部控制自我评价报告，在
其年报中进行披露：企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负
责。
（一）内部控制评价的相关概念
内部控制评价一般是指由专门的机构或人员，通过对单位内部控
制系统的了解、测试和分析，对其完整性、合理性及有效性提出意见
，并进行报告，以利于单位进一步健全和完善内部控制体系。
我国《企业内部控制基本规范》第四十六条指出：企业应当结合
内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控
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制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，由
企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水
平等自行确定。
（二）内部控制评价应当遵循的原则
根据《企业内部控制评价指引》第三条的规定，内部控制评价应
遵循以下 3 个原则。
1、全面性原则
评价工作应当包括内部控制的设计与运行，涵盖企业及其所属单
位的各种业务和事项。
2、重要性原则
评价工作应当在全面评价的基础上，关注重要业务单位、重大业
务事项和高风险领域。
3、客观性原则
评价工作应当准确地揭示经营管理的风险状况，如实反映内部控
制设计与运行的有效性。
（三）内部控制评价的内容
根据《企业内部控制评价指引》的要求，内部控制评价涉及以下
7 个方面。
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（1）企业应当根据《企业内部控制基本规范》、应用指引以及本
企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与
沟通、内部监督等要素，确定内部控制评价的具体内容，对内部控制
设计与运行情况进行全面评价。
（2）企业组织开展内部环境评价，应当以组织架构、发展战略、
人力资源、企业文化、社会责任等应用指引为依据，结合本企业的内
部控制制度，对内部环境的设计及实际运行情况进行认定和评价。
（3）企业组织开展风险评估机制评价，应当以《企业内部控制基
本规范》有关风险评估的要求，以及各项应用指引中所列主要风险为
依据，结合本企业的内部控制制度，对日常经营管理过程中的风险识
别、风险分析、应对策略等进行认定和评价。
（4）企业组织开展控制活动评价，应当以《企业内部控制基本规
范》和各项应用指引中的控制措施为依据，结合本企业的内部控制制
度，对相关控制措施的设计和运行情况进行认定和评价。
（5）企业组织开展信息与沟通评价，应当以内部信息传递、财务
报告、信息系统等相关应用指引为依据，结合本企业的内部控制制度
，对信息收集、处理和传递的及时性、反舞弊机制的健全性、财务报
告的真实性、信息系统的安全性，以及利用信息系统实施内部控制的
有效性等进行认定和评价。
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（6）企业组织开展内部监督评价，应当以《企业内部控制基本规
范》有关内部监督的要求，以及各项应用指引中有关日常管控的规定
为依据，结合本企业的内部控制制度，对内部监督机制的有效性进行
认定和评价，重点关注监事会、审计委员会、内部审计机构等是否在
内部控制设计和运行中有效发挥监督作用。
（7）内部控制评价工作应当形成工作底稿，详细记录企业执行评
价工作的内容，包括评价要素、主要风险点、采取的控制措施、有关
证据资料以及认定结果等。评价工作底稿应当设计合理、证据充分、
简便易行、便于操作。
（四）内部控制评价的程序
根据《企业内部控制评价指引》第十二条的要求，企业应按照内
部控制评价办法规定程序，有序开展内部控制评价工作。内部控制评
价程序一般包括制订评价控制方案、组成评价工作组、实施评价工作
与测试、认定控制缺陷、汇总评价结果及编报评价报告等环节。在这
里重点讲解制订评价控制方案、组成评价工作组、实施评价工作与测
试、汇总评价结果四个环节。
1、制订评价控制方案
企业可以授权审计部门或专门机构负责内部控制评价组织的实施
工作。承担内部控制评价的部门或机构应具备以下条件。
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（1）能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监
督的权力；
（2）具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职
业道德素养；
（3）与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统方面应当保
持协调一致，在工作中相互配合、相互制约；
（4）能够得到企业董事会和经理层的支持，通常直接接受董事会
及其审计委员会的领导和监事会的监督，有足够的权威性来保证内部
控制评价工作的顺利开展。
内部控制评价部门或机构应根据内部监督情况和要求，制订评价
工作方案，明确评价范围、工作任务、人员组织、进度安排和费用预
算等相关内容，报经董事会或其授权审批后实施。这是一个进行内部
控制评估前的全面计划，提供内部控制评价的效率和效果。
2、组成评价工作组
内部控制评价部门或机构在评价方案获得批准后，需要组织评价
工作组，具体承担内部控制检查评价任务。评价工作组成员应具备独
立性、业务胜任能力和职业道德素养及吸收企业内部相关机构熟悉情
况、参与日常监控的负责人或业务骨干参加。
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企业可根据自身的条件建立内部控制培训机制，为评价工作组成
员提供培训，使其尽快掌握内部控制知识，熟悉企业业务流程及应关
注重点、评价工作流程、方法以及工作底稿准备的要求。对于拥有内
部审计部门的企业来说，内审部门很有可能也同样地担当内部控制评
价组的工作。但如果企业决定利用外聘会计师事务所为其提供内部控
制评价服务，根据《企业内部控制基本规范》的要求，则该事务所不
应同时为企业提供内部控制的审计服务。
3、实施评价工作与测试
评价工作组需通过了解企业层面基本情况、各业务层面的主要流
程，识别有关主要风险后，才能开展实施及测试设计和运行有效性的
内部控制工作。
（1）了解公司层面基本情况。评价工作组与被评价单位进行充分
沟通，了解其经营业务范围、企业文化、发展战略、组织结构、人力
资源等内部环境及内部控制内容中五个要素的运作情况。
（2）了解各业务层面的主要流程及风险。在这一阶段，评价工作
组把工作重点放在主要业务流程上，如资金管理流程、销售流程和采
购流程等。为支持评估工作与相关测试有效进行，企业应建立全面文
档记录。文档记录可以帮助评价工作组了解各个主要业务领域的流程
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，识别相关的风险关注点及可能存在的内部控制措施。评价工作组可
审阅的内控流程文档可能有以下几种。
①风险控制矩阵文档。关注点在于复核风险流程的合理性，例如，
文档是否包含了流程面临的所有风险、列示的风险是否得到定期或及
时的更新、对于各项风险的重要性水平分析是否合理，以及复核控制
点的识别，关键控制点、重要控制点、一般控制点的判断是否合适。
①流程图文档。关注点在于流程图是否与实际操作及风险控制矩阵
描述相符合，流程图是否清楚地标示所有风险点及控制点，流程图中
责任部门、岗位以及其他管理机构是否表述清晰、表述的流程路径是
否清晰、是否存在交叉，以及内容是否涵盖所有流程实际操作及相应
的控制活动。
①审批权限表文档。关注点在于部门及岗位的描述是否准确、权限
的划分和设置是否合理。
评价工作组应识别业务流程中的关键业务或固有风险，提出对于
每一重大流程在交易过程中“可能出错”而产生重大错误的问题在这些
控制点上识别降低风险的控制，这些控制应当能够为防止发生重要的
错误或者能发现并更正错误提供合理保证。有些控制可能并不显而易
见，可能是电子化或者是人工的，并且同时是高层及基层实施。这些
关注点将是评价工作组进行设计或运行有效性并做出结论的地方。例
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如，银行账户管理中，银行账户的开立、变更及撤销未经合理的审批
及授权，对于该风险点应该采取相应控制措施，提交给银行的开立账
户申请书需要经过公司总经理书面批准（签章），提交给银行的变更
账户申请需要经过财务经理和总经理审批，提交给银行的撤销账户申
请需要经过财务经理和总经理审批。再以资金管理流程为例，企业面
临的一个关键业务风险可能是客户需求的波动，当客户需求下降时，
企业收入减少，进而发生资金的短缺并增加对营运资金需求的压力，
资金需求将会直接导致银行融资或企业债券融资的增加进而导致企业
的财务费用成本增加。
固有风险是指假设不存在相关的内部控制，某一业务风险事项发
生的可能性。例如，某企业所处行业的性质决定该类企业资金、在建
工程与固定资产的交易比存货（通常为一些低值易耗品）的交易更容
易出现差错。一些产生经营风险的外部因素也可能影响固有风险，如“
节能减排”的目标要求企业投资建立高效率、低消耗的新型生产线，并
对旧装备进行技术改造，这些都会影响资金流。
在各重要流程中，管理层可能已实施不同程度的控制以应对风险
。例如，在资金管理流程、银行账户的开立的风险点中，可能有的控
制措施是要求提交给银行的开立账户申请书需要经过公司总经理书面
批准或签章。
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（3）确定检查评价范围和重点。评价工作组根据掌握的情况确定
评价范围、检查重点和抽样数量，进行分工与测试。评价范围、方式
、程序和频率，将因企业经营业务调整、经营环境、风险水平等因素
而异。
（4）开展现场检查测试。评价工作组可综合运用个别访谈、调查
问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等评价方法
，收集被评价单位内部控制设计与运行是否有效的证据，按照要求填
写工作底稿、记录有关测试结果。如果发现内部控制出现缺陷，则需
与管理层沟通，对有关缺陷进行认定并进行记录。
①个别访谈。评价工作组人员可以个别访谈企业或被评价单位的不
同人员，了解公司内部控制的现状与运行。个别访谈通常用于企业层
面与业务层面评价的阶段。
①调查问卷。调查问卷多用于企业层面的评价，通过扩大对象范围
，如企业中的全体员工，收集简单结果，如对公司企业文化的认同。
①专题讨论。这是一种集合企业中有关专业人员就内部控制执行情
况或控制问题进行的分析和讨论。
①穿行测试。穿行测试是指在流程中任意选取一项交易为样本，获
取原始单据，跟踪交易从最初起源，到会计处理、信息系统和财务报
告编制，直到这项交易在财务报表中报告出来的全过程。通过执行“穿
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行测试”，评价工作人员可获取对一个流程的了解，查找潜在的内控设
计问题并识别出相关控制。
①实地查验。这是一个用于业务层面评价的方法。例如，评价
工作人员进行实地盘点以测试企业记录存货的数量，或有关控制
的有效性。
①抽样。抽样方法可以分为随机抽样和其他抽样法。随机抽样一般
被认为是最具有代表性或是基于统计学的取样方式，从样本库中抽取
一定数量的样本，进行控制测试，以获取有关控制的运行状况。随机
选取通常是采用计算机来完成。其他抽样如分层抽样、整群抽样及系
统抽样等。
①比较分析。这是一种通过数据分析，识别评价关注点的方法。例
如，通过比较月度的销售情况，识别异常区间，进行检查。
①审阅与检查。这也是在业务层面评价的常用方法，通过核对有关
证据而获取有关控制的运行状况，如选择某些调节表上的差异，追溯
到相应的单据记录（如银行对账单）或检查调节表是否有相关负责人
签字。
4、汇总评价结果
评价工作组人员应当在其工作底稿中，记录评价所实施的程序及
有关结果。企业内部控制评价工作组应当建立评价质量交叉复核制度
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，有关评价报告应由评价工作组负责人严格审核确认；与被评价单位
进行通报，在提交内部控制评价部门或机构前得到被评价单位相关责
任人签字确认。如果在评价工作中发现所有差异，如穿行测试及控制
测试中发现的与访谈结果的差异、与流程手册的差异，也应在汇总中
适当地记录。
企业内部控制评价部门或机构应编制内部控制缺陷认定汇总表，
结合日常监督和专项监督发现的内部控制缺陷及其持续改进情况，对
内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复
核，提出认定意见，并以适当的形式向董事会、监事会或者经理层报
告。重大缺陷应当由董事会予以最终认定。企业对于认定的重大缺陷
，应当及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受度之内，并追究
有关部门或相关人员的责任。
四、专门委员会
随着董事会规模的不断扩大，为提高运作的独立性和有效性，专
门委员会制度便应运而生。专门委员会是董事会按照股东大会决议设
立的专门工作机构，由董事会设立，以协助董事会行使其职权，一般
包括薪酬委员会、审计委员会、提名委员会和战略发展委员会等。董
事会薪酬委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行
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考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董
事会负责。审计委员会是处理有关公司财务和会计监督等专门事项的
内部职能机构，它并非公司的常设机构，公司可以根据其实际情况决
定设置与否。提名委员会主要负责对公司董事和经理人员的人选、选
择标准和程序进行选择并提出建议。战略发展委员会主要负责对公司
长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。董事会专门委员
会一般不参与公司日常的管理，且并非公司的常设机构，公司可以根
据其实际情况决定设置与否。
（一）专门委员会的产生
1、委员会组成及人数
董事会专门委员会成员必须全部由董事组成，且不得超过 19 人（
董事会最高人数），建议其委员会最低人数为 3 人且最好为奇数。其
中，独立董事应占二分之一以上。除以上要求外，审计委员会成员中
至少应有一人是专业会计人士。
2、委员任期
各专门委员会委员与董事会任期一致，即每届任期 3 年，自聘任
之日起至下届董事会成立之日止。委员任期届满，可以连选连任。
3、委员选任和退任
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各专门委员会委员的选任经董事长、二分之一以上的独立董事或
全体董事的三分之一提名，由董事会选举产生。其中，委员会主任委
员在委员内的独立董事中选举，并报请董事会批准产生；但是，如果
董事长为战略发展委员会成员，则董事长为主任委员。若在任职期间
委员不再担任公司董事，则其自动失去委员资格，委员会要补足人数
。
（二）专门委员会会议
1、会议分类与召集
专门委员会会议可分为例会和临时会议。专门委员会的例会每年
至少召开 4 次，每季度召开一次，其中，战略发展委员会例会每年至
少召开 2 次。对于临时会议，必要时由各专门委员会提议召开。
专门委员会会议由主任委员召集和主持，主任委员不能履行职务
或者不履行职务的，可以指定一名其他委员单人召集权人，但该
委员必须是独立董事。主任委员应于会议召开 7 日以前通知全体委员
及时参加委员会会议。
2、会议出席
专门委员会的会议应有三分之二以上的委员出席方可召开，必要
时可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议。其中，审计
工作组的成员可以列席审计委员会会议，投资评审小组的组长、副组
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长可以列席战略发展委员会会议。出席会议的委员对会议所议事项有
保密义务，不得擅自披露有关信息。
3、会议决议
每一名委员有一票表决权，表决方式为举手表决或投票表决。会
议决议需全体与会委员的半数通过，也即须经全体委员的三分之一通
过。
4、会议记录
专门委员会的会议应当有记录，出席会议的委员应当在记录上签
名。会议记录由公司董事会秘书保存。
（三）专门委员会权限
1、薪酬委员会权限和主要职责
薪酬委员会的权限包括：薪酬委员会拥有对董事、监事、经理及
其他高管人员的基本工资、奖金和股权激励的提案权；对董事、监事
全部薪酬计划必须报董事会审查决定，由股东大会最后批准；对经理
及其他高管人员的基本工资、奖金的提案由董事会做出特别决议；对
经理及其他高管人员的股权激励的提案由董事会审核、股东大会批准
。
薪酬委员会的主要职责包括：制定本委员会的组织和行为章程明
确目标，规定责任；按照章程定期召开会议；定期向董事会汇报工作
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；在涉及股权等重大事项方面，需要及时与股东大会、董事会进行妥
善沟通；通常与外部专家一起设计合理的报酬方案；建立对经营者业
绩评估和考核制度；评估、决定主管人员的薪酬水平；评估董事薪酬
，评价首席执行官的工作表现；执行主管人员的薪酬计划，负责高管
人员股票期权和与股票有关的员工薪酬计划；负责主要高管人员的薪
酬公开和信息披露。
2、审计委员会权限
审计委员会权限包括：提议聘请或更换外部审计机构：监督公司
的内部审计制度及其实施；负责内部审计与外部审计之间的沟通；审
核公司的财务信息及其披露；审查公司内控制度，对重大关联交易进
行审计以及公司董事会授予的其他事宜等。
3、提名委员会权限
提名委员会的权限包括：根据公司经营活动的情况、资产规模和
股权结构对董事会的规模和构成向董事会提出建议；研究董事、经理
人员的选择标准和程序，并向董事会提出建议；广泛搜寻合格的董事
和经理人选；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议；对需提
请董事会聘任的其他高级管理人员进行审查并提出建议；董事会授权
的其他事项。公司提名委员会对由职工代表担任的董事没有选人提名
权，职工董事由职工民主选举产生。
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提名委员会的工作方式包括：与有关人员协商，并形成书面材料
；提出关于选任董事的条件、程序、任职期限的议案；制定严格的董
事候选人的预审制度；向董事会提交选任董事的名单；由董事会审议
决定后，提交股东大会通过。
4、战略发展委员会权限
战略发展委员会权限包括：对公司长期发展战略规划进行研究并
提出建议；对公司章程规定须经过董事会批准的重大投资融资方案进
行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作
、资产经营项目进行研究并提出建议；对其他影响公司发展的重大事
项进行研究并提出建议；对以上事项的实施进行检查；董事会授权的
其他事宜。
战略发展委员会可以设立投资评审小组，负责做好战略发展委员
会决策前的准备工作，并提供有关方面的资料。由公司有关部门或控
股（参股）负责人报告重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意
向、初步可行性报告及合作方的基本情况等资料；投资评审小组进行
初审，签发意见书，报战略发展委员会备案；公司有关部门或控股（
参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投
资评审小组；投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略发展
委员会提交正式议案；战略发展委员会根据投资评审小组的提案召开
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会议，进行讨论，将讨论结果交给董事会，同时反馈意见给投资评审
小组。
五、管理层的责任
（一）公司治理的管理职能
因为存在信息不对称、潜在的利益冲突、经济理性和机会主义行
为，股东缺少信任管理层的理由。管理层可能具有不同于股东的动机
，并受诸如财务报告与其他公司治理参与者（董事）的关系等影响，
当有机会时，管理层就可能不按公司和股东的最佳利益行动，而采取
有利于自己私利的行为。因此，公司治理的一个重要任务就是建立和
维护治理机制以协调管理层和股东的利益冲突，减少机会主义行为和
信息不对称的程度。
管理层在董事会和监事会的监督下对所有的管理职能负全部责任
，包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关
信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。
（二）管理层的能力和尽职
公司管理层的任务包括完成上述管理框架中的使命和任务，那么
管理层能否自觉有效地完成这些任务呢？答案是不肯定的。当管理层
没有能力的时候或不尽职的时候，都不能做好这些工作。
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在现代公司治理框架中，特别强调管理层的激励和监督，原因之
一就是在企业的损失中，由于管理层不尽力的损失是最为严重的损失
。企业很多问题，重要原因就是管理层无能，或者是管理层有能力但
不尽职所致。
管理者不尽职的情况，主要是指公司的实际控制者为了一己私利
，损害投资者利益的情况。具体来说，虽然职业经理追求自身利益最
大化的行动，可以是与投资者受益的最大化相一致的。但在很多情况
下，职业经理的利益最大化往往会与投资者的收益最大化目标完全不
同。于是，管理者就会利用手中所掌握的资源为自己牟利，而不为投
资者的权益努力工作，甚至以损害投资者利益的方式为自己牟利，这
种情况被称为“管理腐败”。
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第六章 运营模式分析
一、公司经营宗旨
公司通过整合资源，实现产品化、智能化和平台化。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、药品零售行业发展规划和市场需求
，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重
大经营决策。
3、根据国家法律、法规和药品零售行业有关政策，优化配置经营
要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争
力，促进区域内药品零售行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
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2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配
的现金红利，以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
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法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，
并保持连续性和稳定性。
（2）利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下，公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件
的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
（3）现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
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润的 10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为：
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表
明确意见。
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第七章 SWOT 分析
一、优势分析（S）
（一）工艺技术优势
公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，
不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。
公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以
满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和
工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进
的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综
合服务。
（二）节能环保和清洁生产优势
公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重
从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过
程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，
提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公
司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。
（三）智能生产优势
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近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系
统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层
进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于
公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需
求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的
服务能力。
（四）区位优势
公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水
集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应
和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具
有独特的竞争优势。
（五）经营管理优势
公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期
专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态
有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通
过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队
，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设
、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需
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求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提
供了有力保障。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及
智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水
平、优化产品结构，增强自身的竞争力。
（二）产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
三、机会分析（O）
（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
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目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游
客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。
（二）国家政策支持国内产业的发展
近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国
家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健
康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。
四、威胁分析（T）
（一）市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同
质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，
公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结
构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。
（二）新产品开发风险
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多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得
市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
（三）核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于
个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
（四）原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影
响。
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（五）产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者
行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
（六）毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
（七）税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对
公司盈利水平产生不利影响。
（八）产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
（九）公司成长性风险
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行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素
的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺
利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第八章 选址可行性分析
内蒙古自治区，简称“内蒙古”，首府呼和浩特。地处中国北部，
地理上位于北纬 37°24′-53°23′，东经 97°12′-126°04′之间，东北部与黑
龙江、吉林、辽宁、河北交界，南部与山西、陕西、宁夏相邻，西南
部与甘肃毗连，北部与俄罗斯、蒙古接壤，横跨东北、华北、西北地
区。内蒙古自治区地势由东北向西南斜伸，呈狭长形，全区基本属一
个高原型的地貌区，全区涵盖高原、山地、丘陵、平原、沙漠、河流
、湖泊等地貌，气候以温带大陆性气候为主，地跨黄河、额尔古纳河
、嫩江、西辽河四大水系。
到二○三五年内蒙古将与全国一道基本实现社会主义现代化。综合
经济实力和绿色发展水平大幅跃升，经济总量和城乡居民人均收入迈
上新的大台阶；新型工业化、信息化、城镇化、农牧业现代化基本实
现，富有优势特色的区域创新体系和符合战略定位的现代产业体系、
新型城镇体系、基础设施体系全面建成；治理体系和治理能力现代化
基本实现，各民族大团结局面更加巩固，法治内蒙古基本建成，平安
内蒙古建设全面深化；文化软实力显著增强，各族人民素质、全社会
文明程度达到新高度；绿色生产生活方式广泛形成，经济社会发展全
面绿色转型，生态环境根本好转，美丽内蒙古基本建成；形成国内区
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域合作和向北开放新格局，建成资源集聚集散、要素融汇融通全域开
放平台；人均国内生产总值进入全国前列，中等收入群体显著扩大，
基本公共服务实现均等化，城乡区域发展差距和居民生活水平差距显
著缩小，各族人民生活更加美好，人的全面发展、人民共同富裕取得
更为明显的实质性进展。
锚定二①三五年远景目标，经过五年不懈努力，以生态优先、绿色
发展为导向的高质量发展取得实质性进展，自治区现代化建设各项事
业实现新的更大发展。经济转型取得重大突破。发展方式粗放特别是
产业发展较多依赖资源开发状况总体改变，现代化经济体系加快构建
，科技创新能力全面提升，基础设施保障能力持续提高，“两个基地”
向高端化、智能化、绿色化加速转型，若干产业链供应链完整链条和
创新链价值链关键环节根植生成，东中西部差异化协调发展水平显著
提高，优势突出、结构合理、创新驱动、区域协调、城乡一体发展格
局基本形成。
当今世界正经历百年未有之大变局，我国已转向高质量发展阶段
，内蒙古发展面临的机遇和挑战都有新的发展变化。随着一系列重大
国家战略的深入实施，我区拥有多重叠加的发展机遇，具备更好推动
以生态优先、绿色发展为导向的高质量发展的多方面有利条件。特别
是新发展格局的加快构建，为我区推动资源、生态、区位等比较优势
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转化为发展优势创造了巨大空间，内蒙古有信心有能力有条件在新发
展阶段实现更大作为。同时也要看到，内蒙古发展还存在不少突出短
板、面临诸多风险挑战。我区综合发展水平还不适应新发展阶段要求
，基础设施瓶颈突出，公共服务欠账较多，民生保障存在短板，社会
治理还有弱项，营商环境亟待改善，生态环保任务艰巨，深层次的结
构性问题和体制性矛盾尚未破解，尤其是财政金融风险、资源环境约
束、科技创新能力不足、传统发展路径依赖、产业结构倚能倚重等交
织起来的压力仍处于紧绷状态，转方式调结构提质量紧迫艰巨，全面
推进现代化建设任重道远。全区各级党组织和广大党员干部要胸怀“两
个大局”，深刻认识我国社会主要矛盾变化带来的新特征新要求，准确
把握机遇和挑战的发展变化，增强机遇意识和风险意识，在服务党和
国家工作大局中推动自身发展，从实际出发创造性开展工作，抓住重
要战略机遇期奋力开创发展新局面。
一、推进能源和战略资源基地优化升级
根据水资源和生态环境承载力，有序有效开发能源资源，加快建
设国家现代能源经济示范区，推动形成多种能源协同互补、综合利用
、集约高效的供能方式，构建绿色、友好、智慧、创新现代能源生态
圈。推动能源清洁低碳安全高效利用，加强能源资源一体化开发利用
，提升能源全产业链水平。严格控制煤炭开发强度，推动煤炭清洁生
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产与智能高效开采，推进煤炭分级分质梯级利用，大幅提高就地转化
率和精深加工度，打造煤基全产业链。大力发展新能源，推进风光等
可再生能源高比例发展，壮大绿氢经济，推进大规模储能示范应用，
打造风光氢储产业集群。稳步推动煤层气、页岩气、地热能、生物质
能等开发利用，推进碳捕集、封存与利用联合示范应用。保护性开发
利用稀土资源，推进企业重组，强化“稀土+”协同创新，高值化应用稀
土元素，高端化开发稀土产品，打造稀土等新材料产业集群。
二、聚焦培育壮大发展新动能全面提升科技创新能力
紧紧围绕“四个面向”，深入实施“科技兴蒙”行动，统筹抓好创新基
础、创新主体、创新资源、创新环境，促进科技、教育、产业、金融
紧密融合，构建富有特色、具有优势的区域创新体系，推动发展由要
素驱动为主向创新驱动为主转变。实施研发投入攻坚行动，强化研究
与试验开发投入强度考核，建立政府投入刚性增长机制和社会多渠道
投入激励机制，鼓励企业加大研发投入，引导金融资本和民间资本进
入创新领域，持续大幅增加研发投入，逐步缩小与全国平均水平差距
。建设特色创新平台载体，高标准打造乳业、稀土新材料国家技术创
新中心，在重点产业领域培育一批国家重点实验室，布局建设自治区
重点实验室、工程研究中心、产业创新中心、技术创新中心，构建形
成创新平台体系。高质量建设呼包鄂国家自主创新示范区、鄂尔多斯
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国家可持续发展议程创新示范区和巴彦淖尔国家农业高新技术产业示
范区，实施国家级高新区“提质进位”和自治区级高新区“促优培育”行
动，打造若干创新资源集聚高地。强化企业创新主体地位，提升企业
技术创新能力，促进各类创新要素向企业集聚，推进产学研深度融合
，支持企业牵头组建创新联合体、建设共性技术平台、承担重大科技
项目。实施高新技术企业和科技型中小企业“双倍增”行动，发挥大企
业引领支撑作用，支持创新型中小企业成为创新重要发源地，发展专
业化众创空间，推动产业链上中下游、大中小企业融通创新。实施重
大科技创新攻关，聚焦优质能源资源、生态环境保护、特色优势产业
、国防科技工业等重点领域，集中部署重大科技项目，集聚优质创新
要素资源，攻克一批关键核心技术，开发一批重大创新产品，大幅提
高科技成果转移转化成效，打造围绕产业链部署创新链、围绕创新链
布局产业链支点。激发人才创新活力，衔接国家重大人才工程，健全
人才培养、引进、评价、流动和激励工作机制，做优“草原英才”工程
、卓越人才教育培养计划，引进科技领军人才、急需紧缺人才、专业
技术人才和高水平创新团队，构建“一心多点”人才工作新格局。大力
推进应用型本科高校建设，支持发展高水平研究型大学，适应高质量
发展急需调整设置学科专业，提升创新型、应用型、技能型人才自主
培养能力。深化科技体制改革，完善科技创新治理体系，优化科技任
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务组织实施机制，实行竞争立项、定向委托、“揭榜挂帅”等制度，推
动重点领域项目、基地、人才、资金一体化配置。健全创新激励和保
障机制，优化知识产权保护和服务体系，构建充分体现知识、技术等
创新要素价值的收益分配机制，完善科研人员职务发明成果权益分享
机制。加快科研院所改革，扩大科研自主权，破除“唯论文、唯职称、
唯学历、唯奖项”，健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技
人才评价体系。加强对人才的政治引领和政治吸纳，弘扬科学精神和
工匠精神，营造鼓励创新、激励创新、包容创新的社会氛围。
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第九章 经营战略管理
一、企业技术创新战略的地位及作用
20 世纪 70 年代，在全球性技术革命浪潮和高技术企业崛起的推动
下，战略管理研究学者们认识到了技术是确定企业经营业务和竞争战
略的重要因素，明确地把技术与企业战略联系起来，认为技术是决定
竞争规则的最重要的因素之一，技术既是企业重要资源，又是企业的
一种基本能力。如同企业有财务战略、人力资源战略、生产战略、营
销战略等经营战略一样，企业也需要有技术创新战略。技术是影响企
业总体战略和经营战略的重要因子，对待技术本身就需要有一种战略
态度，要采取一种技术创新战略。
在 21 世纪的全球化背景下，技术创新日新月异，企业技术创新战
略的核心是技术创新，由此，技术创新战略就成为企业总体战略的核
心。企业总体战略为企业技术创新战略指明了目标和方向，而技术创
新战略为企业总体战略的实现创造支持条件。所有企业的总体战略都
不能忽视技术创新战略。其他的经营战略，也必须与技术创新战略保
持必要的协调关系。
企业技术创新战略在保持和提高企业核心竞争力方面发挥着重要
作用。
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（一）为企业技术活动指明方向和目标
企业技术创新战略为企业积累和开发何种技术资源指出了目标和
手段，规定了企业如何获得技术能力和如何开发技术产品，明确了企
业技术活动的方向和内容。而且，这种方向和目标在一定时期保持稳
定，专注于唯一的技术目标。
（二）为日常技术决策提供原则性支持
任何一个企业，每天都要做出许多技术方面的决策，技术创新战
略的作用就是使企业的各种技术决策减少冲突，保持前后一致性，统
一在企业目标范围内。战略在协调各种技术决策过程中，还能起到沟
通各技术部门和各个技术人员的作用，使这些部门和人员在行动上也
保持内在的一致性。
（三）为企业的市场定位提供基础
每个企业都要选择一个市场范围和客户群体，技术创新战略通过
它对企业技术资源和技术能力的了解和引导，支持企业核心产品和核
心服务的市场营销，为企业市场定位和产品营销提供基础和依据。
（四）为企业战略转移提供依据和支持
技术变革速度的加快使企业经营活动需要经常地转换战略。一种
替代性新技术出现了，以旧技术为基础的企业必须做出战略调整。技
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术创新战略通过其对技术环境的跟踪预测，为企业总体战略调整和转
移提供信息、依据和支持。
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
（一）总成本领先战略的优点与缺点
总成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追
求和所能达到的目标是不同的，其目标是多层次的。企业应当根据自
身的具体情况，整体筹划，循序渐进。概括地说，采用总成本领先战
略的优点有：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨
价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进
入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用总成本领先战略的缺点有：（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4
）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
（二）总成本领先战略的适用条件
总成本领先战略的适用条件包括两个方面，即企业外部条件与企
业内部条件。
1. 企业外部条件
（1）市场需求具有较大的价格弹性
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在市场价格弹性较大的情况下，通过降低价格可以有效地扩大销
售额，提高市场份额，从而使企业可以在更大的规模上生产，从规模
效应和经验曲线中获益。
（2）行业高度标准化
所处行业的企业大多生产标准化、同质化的产品，因而价格因素
决定了企业的市场地位。在价格因素起主导作用的市场中，谁能够保
持更低的总成本，谁就可以在相同的利润率之下提供更低的价格，从
而占据竞争中的主导地位。
（3）实现产品差异化的途径很少，多数消费者以相同的方式使用
产品。
（4）消费者从一个销售商转换到另一个销售商时，转换成本很小
，因而倾向于购买价格最优惠的产品，消费者具有较大的降价谈判能
力。
简而言之，传统观点认为，如果企业所处的行业利于大规模生产
，产品价格起主导作用或差异化难以实现，那么就应该倾向于使用总
成本领先战略。
2. 企业内部条件
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
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（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）成本的分销系统；
（6）培养技术人员。
三、集中化战略的含义
集中化战略又称专一化战略、目标集聚战略，是指把经营战略的
重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团
提供特殊的产品或服务。成本领先战略和差别化战略在广阔范围内寻
求优势，而集中战略选择产业内—种或一组细分市场，提供满足特定
用户需求的产品和服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化，或
者实现低成本。由此，集中化战略主要有两种形式，即企业在目标细
分市场中寻求成本优势的“成本集中”和在细分市场中寻求差异化的“差
异集中”。一般来说中小企业较适合采用集中化战略。
集中化战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，
侧重于从企业内部建立竞争优势。其战略的前提思想是：企业业务的
专一化能以更高效率和更好的效果为某一狭窄细分市场服务，从而超
越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局
面，容易形成企业核心竞争力。企业实施集中战略的关键是选中战略
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目标，一般来说要选择那些竞争对手最薄弱的目标或者企业产品不可
替代的目标。
四、营销组合战略的概念
所谓营销组合战略，就是指对营销各要素进行优化组合以利于开
发市场的长远谋划与方略。
根据传统市场营销学理论的观点，营销组合的要素包括商品、价
格、渠道与促销四个，称为 4P 营销组合。四要素如何组合基本取决于
各要素子系统的组合。以每个要素系统为重点进行组合，则形成了四
种营销组合战略。
五、企业经营战略实施的重点工作
（一）设计和选择实施经营战略所需要的组织机构
1．经营战略与组织结构的关系
组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，
其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织
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结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常
生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个
成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标，同时建立适当
的组织结构以贯彻其经营战略。所以，组织结构是保证经营战略实施
的必要手段，必须随着组织重大经营战略的调整而调整。
美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的‘钱
德勒命题’”，强调战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着
组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过
组织来实施的，符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备，
为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。
2．企业发展阶段与经营战略
企业发展阶段，以年龄和规模两个因素为标准，划分为创业期、
起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶
段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。
3．企业战略态势与组织结构
一般情况下，有下列几种情况：
（1）发展型、进攻型战略态势—扩大分权成分，如采用事业部制
、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构；
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（2）稳定型、维持型战略态势——维持现有组织结构；
（3）撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。
4．经营领域与组织结构。
一般情况下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结
构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位
，企业运行就会遇到困难。
（二）将企业经营战略方案具体化
即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
1. 时间分解
时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战
略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划
指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这
样形成了经营战略目标的时间体系。
时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的
方法，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按
照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方案
，并逐期向前移动的一种方法。
滚动计划法的优点十分明显：
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（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起
来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的
衔接和符合实际的问题。
（2）较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变
性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
（3）采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需
求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。
2.空间分解
空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域
（或事业部）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、
个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要
的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。
依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业
经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体
系，这其中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。
空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设
计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到
组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，
即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标
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。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每
一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个
人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各
自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成
也将成为现实。
（三）合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现
经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源
主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技
术资源。资源分配必须保证重点，照顾—般。应将各种有效资源重点
分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在
实践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选
择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系，
企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营
战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置计划，使资源的配置与经营
战略实施紧密衔接。
（四）组建强有力的战略领导群体
1. 战略管理需要战略领导群体
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领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部
按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班
子。
为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为：
（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要
靠集团、群体的力量分担工作；
（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质
和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体
来承担。
（3）为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一
个相对稳定的领导群体。
（4）企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步
的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向
成功。
2. 战略领导群体的结构构成
战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决
策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包
括：
(1) 决策型领导者。
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决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决
策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统帅全局，正
确地制定企业的总体发展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决胜
于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核心人
物，即具有主要领导者应有的素质和能力。
（2）指挥型领导者。
指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一方面能够组
织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突出，善于调动员工群
众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行
。
（3）开拓型领导者。
开拓型领导者是某一专业的高级专家，如：在技术上善于开拓创
新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高
企业和产品的知名度和美誉度。
（4）参谋型领导者。
参谋型领导者思维能力强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢
于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选
择一个利多弊少的满意决策方案。
（5）监督型领导者。
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监督型领导者主要是监察能力强，秉公办事，铁面无私，敢于提
出不同意见，提出纠正的对策建议，以维护各方的合法权益，避免企
业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。
（6）保证型领导者。
保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策，政治思想工作能
力和群众工作能力强，在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略
的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用
。
3.战略领导群体的组建
战略领导群体的组建需要遵循一系列原则：
（1）选择主要领导的原则。首先，要选择作为主要决策者的董事
长和作为主要战略实施者的总经理；其次，选择好开拓型、参谋型、
监督型的领导者，以形成合理的能力结构。
（2）精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职，以保证决策
效率。
（3）合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精
诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。
（4）优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的
合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即产
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生 1+1>2 的效果。因此，作为企业战略领导成员，其素质、能力、年
龄结构等各方面要组合得当，优势互补。
战略领导群体的组建有两种途径：
（1）调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求，对现
有的领导群体进行局部的调整，保证战略领导群体工作的正常运行。
（2）组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领
导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者
，形成新的战略领导群体。
六、资本运营战略决策应考虑的因素
资本运营战略是实施资本运营战略管理的基础和首要环节，也是
企业从事资本运营活动的先决条件。企业高层领导者在进行资本运营
战略决策时，究竟选择哪一种资本运营战略方案，应在综合分析以下
因素后做出选择：
（一）国家发展战略和产业政策要求
随着我国城市化和工业化进程的加快，第一、第二产业的比重在
逐渐降低，第三产业的比重将不断提高，从以劳动密集型产业为主转
向以资金、技术密集型产业为主，特别是计算机网络、通信、生物等
行业近几年的发展必将带动技术密集型产业的大发展。同时，我国几
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年来大力倡导的汽车工业、基础设施相关行业、电子业等也会大有可
为。在这样的环境背景下，企业的资本经营战略要服从国家经济发展
战略的要求，服从国家优化产业结构的政策，通过资本的合理流动，
优化企业的经营领域结构，向国家鼓励和支持的产业和产品方面发展
。
（二）市场需求趋势
企业通过了解市场供需状况及变化特点，可以为企业通过兼并、
收购等资本运营方式进入新行业或产品提供参考。如当产品有发展潜
力、市场前景看好时，企业管理者就需要考虑通过增加投资来扩大生
产经营规模。如何增加投资，可选择完全依靠自身积累的资本积聚战
略，也可选择负债经营战略，还可选择兼并、合并的资本经营战略。
（三）要考虑企业的资源条件
资源型企业必须及早考虑资源一旦枯竭时企业的生存问题。如一
些已经开采几十年、上百年的老矿，资源已临近枯竭，必须研究向替
代产业转移，把资本投向新的产业、新的经营领域。例如，煤矿企业
就提出了“以煤为主，多种经营”的战略，在坚持煤炭这个主业的同时
，把部分资本转向其他经营领域；有些企业提出了“煤与非煤产业并重
”的战略。这就是说多种经营发展到一定程度将与煤业平起平坐；再经
过一段时间，可能是非煤产业将喧宾夺主，投资的重点应向非煤产业
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转移。石油开采企业也同样存在这个重大决策问题，随着石油资源的
枯竭，也将向非油产业转移，把资本转向有发展前途的高新技术产业
。一些资源加工型企业也必须考虑资源条件，随着加工资源的减少，
必须不失时机地将资本投向新的有发展前景的经营领域。
（四）企业成长阶段
企业成长阶段不同，实施的资本经营战略也不同。例如工业企业
，处在上升时期，随着市场需求的增长，企业可通过资本的联合、兼
并、合并、收购等战略，扩大经营规模。相反，如果企业从事的主业
市场需求已经饱和，企业要继续成长，就需要实施“一业为主，多种经
营”的战略，将资本逐步投向多个经营领域。
（五）资本市场发育状况
随着我国市场经济的发展，不仅消费品市场发展起来，而且生产
资料市场、技术市场、劳动力市场、人才市场、信息市场、资本市场
等也相继建立、发育和发展起来。企业作为经营主体、市场主体，就
会将作为资本的各种生产要素投放市场，进行各种交易，即将多余的
、企业暂时用不着的各种资本要素投放市场，换回企业开展经营活动
所需的各种资本要素，进行优化配置，使之保值和增值。例如，产权
交易市场比较发达，企业就可以将部分经营不善、市场又在萎缩的那
部分经营领域通过产权拍卖完成资产转移。同样，企业需要进入的一
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些经营领域，可以通过兼并或收购完成。为此，发育完善的资本市场
是企业资本运营战略选择与实施的重要条件。
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第十章 经济效益分析
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行，
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年份经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=12%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=12%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十一章 投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 24 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十二章 财务管理方案
一、营运资金管理策略的类型及评价
在企业管理中，企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略，灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
（一）自动清偿策略
自动清偿策略，也称配合策略。在企业全部资产中，短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分，长期筹资来源于股本，长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业，即流动资产的临时需要部分同经营
活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好，实际现金
流动与预期的安排相一致，则在季节性低谷时，由于存货减少、应收
账款减少而余出的现金将会偿还全部短期负债。但这一策略的不足是
：①临时性资金需要可能会超过计划；①在季节性淡季，存货、应收账
款的减少如果预计失误，将导致更多的永久性流动资产；①短期负债
的利息成本的未知性，会造成企业税后利润的波动。显然，自动清偿
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营运资金策略适用于预计误差较小的情况，仅是一种理想融资模式，
较难在现实工作中实施。
（二）保守策略
实行这种策略，无论是固定资产还是永久性流动资产或临时性流
动资产的资金需求，都通过长期筹资来满足。在资金需求旺季；全部
资金需求将由长期筹资来满足；在资金需求淡季，超过资金需求的、
暂时闲置的资金将投资于有价证券。
其优点是财务风险低。因为全部资金来源都属于长期，不至于导
致清算资产以偿还到期债务，同时也没有短期负债利率变动的风险。
其缺点有二：（1）许多中小型企业没有足够的信用基础在资本市场上
筹集全部所需的长期资金，甚至部分大公司也难以做到；（2）将导致
较高的资金成本。因此这一政策在实践中很难被普遍采用。
（三）激进策略
这一策略要点是，短期资金不仅用于满足临时性流动资产需要，
而且用于满足永久性流动资产需要。其优点是，可通过降低债务资金
的成本来提高权益资本报酬率。其缺点是，企业用短期负债方式形成
永久性流动资产，企业必须在借款到期日展延期限或重新借款，其中
隐含着两种风险：一是借款不能展延或企业借不到新债致使偿债能力
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丧失；二是利息成本的不确定性会带来企业盈利变动。当货币政策收
紧时，利息成本就会偏高，短期负债的低成本优势也就随之消失。
（四）平衡策略
这一策略要求企业保持足够多的净营运资金，运用长期资金来满
足永久性流动资产和部分临时性流动资产的需要。在用资高峰时，可
筹集短期资金来满足，但短期资金可能满足不了企业的全部需要。季
节性需求降低之后，首先应归还短期债务。随着资金需求量的进一步
降低，可以将闲置资金投资于有价证券。这一策略实际上是介于“自动
清偿策略”与“保守策略”之间的一种营运资金策略，并吸取了它们各自
的优点。
通过对以上四种类型的营运资金策略的评析，可以发现，它们各
有利弊，直接得到营运资金管理的最佳策略并非易事，但它们却向理
财人员展示了各种可供选择策略的风险与收益共存的特征。
二、财务可行性评价指标的类型
财务可行性评价指标，是指用于衡量投资项目财务效益大小和评
价投入产出关系是否合理，以及评价其是否具有财务可行性所依据的
一系列量化指标的统称。由于这些指标不仅可以用于评价投资方案的
财务可行性，而且还可以与不同的决策方法相结合，作为多方案比较
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与选择决策的量化标准与尺度，因此在实践中又称为财务投资决策评
价指标，简称评价指标。
财务可行性评价指标很多，本书主要介绍静态投资回收期、总投
资收益率、净现值、净现值率和内部收益率五个指标。
上述评价指标可以按以下标准进行分类：
（1）按照是否考虑资金时间价值分类，可分为静态评价指标和动
态评价指标。前者是指在计算过程中不考虑资金时间价值因素的指标
，简称为静态指标，包括：总投资收益率和静态投资回收期；后者是
指在计算过程中充分考虑和利用资金时间价值因素的指标。
（2）按指标性质不同，可分为在一定范围内越大越好的正指标和
越小越好的反指标两大类。上述指标中只有静态投资回收期属于反指
标。
（3）按指标在决策中的重要性分类，可分为主要指标、次要指标
和辅助指标。净现值、内部收益率等为主要指标；静态投资回收期为
次要指标；总投资收益率为辅助指标。
从总体看，计算财务可行性评价指标需要考虑的因素包括：财务
可行性要素、项目计算期的构成、时间价值和投资的风险。其中，前
两项因素是计算任何财务可行性评价指标都需要考虑的因素，可以通
过测算投资项目各年的净现金流量来集中反映；时间价值则是计算动
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态指标应当考虑的因素，投资风险既可以通过调整项目净现金流量来
反映，也可以通过修改折现率指标来反映。因此本节先介绍测算投资
项目各年净现金流量的技巧，然后结合动态评价指标的计算讨论如何
确定折现率。
三、影响营运资金管理策略的因素分析
营运资金管理千头万绪，涉及生产经营的方方面面，如现金管理
、信用管理；营销管理；生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
的关系，认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
（一）销售收入水平及增长趋势
一般地讲，营运资金规模会随着销售额的增长而增长，但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高，营运资金将以递减的速度增
加，特别是现金和存货，即随着销售水平的提高，现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用，使占用于流动资
产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此，当销售额快速增长
时，企业可选择风险较高的营运资金策略，以争取获得较高的收益。
（二）现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
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在市场经济条件下，企业的生产经营活动日趋复杂，企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现，很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高，企业保
持在流动资产上的营运资金就越多，现金流入和流出在时间上的协调
程度就越差。因此，企业应保持较大的营运资金规模，以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高，并
且在时间上保持衔接一致，就可选择激进的营运资金策略。
（三）理财人员对待风险的态度和对收益的预期
这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险，则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率，反之，则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略，而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的，又预期能获得比较理想的收益能力，因此，理想的
营运资金策略应恰到好处地处于两者之间，适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
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略的有效搭配组合，可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动，有利于企业的长远发展。
除此之外，影响企业营运资金策略的因素，还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
四、财务管理原则
财务管理的原则是企业财务管理工作必须遵循的准则。它是从企
业理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范，它反映
着理财活动的内在要求。企业财务管理的原则一般包括如下内容。
（一）货币时间价值原则
货币时间价值是客观存在的经济范畴，它是指货币经历一段时间
的投资和再投资所增加的价值。从经济学的角度看，即使在没有风险
和通货膨胀的情况下，一定数量的货币资金在不同时点上也具有不同
的价值。因此在数量上货币的时间价值相当于没有风险和通货膨胀条
件下的社会平均资本利润率。今天的一元钱要大于将来的一元钱。货
币时间价值原则在财务管理实践中得到广泛的运用。长期投资决策中
的净现值法、现值指数法和内含报酬率法，都要运用到货币时间价值
原则；筹资决策中比较各种筹资方案的资本成本、分配决策中利润分
配方案的制定和股利政策的选择，营业周期管理中应付账款付款期的
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管理、存货周转期的管理、应收账款周转期的管理等，都充分体现了
货币时间价值原则在财务管理中的具体运用。
（二）资金合理配置原则
拥有一定数量的资金，是企业进行生产经营活动的必要条件，但
任何企业的资金总是有限的。资金合理配置是指企业在组织和使用资
金的过程中，应当使各种资金保持合理的结构和比例关系，保证企业
生产经营活动的正常进行，使资金得到充分有效的运用，并从整体上
（不一定是每一个局部）取得最大的经济效益。
在企业的财务管理活动中，资金的配置从筹资的角度看表现为资
本结构，具体表现为负债资金和所有者权益资金的构成比例，长期负
债和流动负债的构成比例，以及内部各具体项目的构成比例。企业不
但要从数量上筹集保证其正常生产经营所需的资金，而且必须使这些
资金保持合理的结构比例关系。从投资或资金的使用角度看，企业的
资金表现为各种形态的资产，各形态资产之间应当保持合理的结构比
例关系，包括对内投资和对外投资的构成比例。对内投资中：流动资
产投资和固定资产投资的构成比例、有形资产和无形资产的构成比例
、货币资产和非货币资产的构成比例等；对外投资中：债权投资和股
权投资的构成比例、长期投资和短期投资的构成比例等；各种资产内
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部的结构比例。上述这些资金构成比例的确定，都应遵循资金合理配
置原则。
（三）成本—效益原则
成本—效益原则就是要对企业生产经营活动中的所费与所得进行
分析比较，将花费的成本与所取得的效益进行对比，使效益大于成本
；产生“净增效益”。成本—效益原则贯穿于企业的全部财务活动中。
企业在筹资决策中；应将所发生的资本成本与所取得的投资利润率进
行比较；在投资决策中，应将与投资项目相关的现金流出与现金流入
进行比较；在生产经营活动中，应将所发生的生产经营成本与其所取
得的经营收入进行比较；在不同备选方案之间进行选择时，应将所放
弃的备选方案预期产生的潜在收益视为所采纳方案的机会成本与所取
得的收益进行比较。在具体运用成本—效益原则时，应避免“沉没成本
”对我们决策的干扰，“沉没成本”是指已经发生、不会被以后的决策改
变的成本。因此，我们在做各种财务决策时，应将其排除在外。
（四）风险一报酬均衡原则
在市场经济的激烈竞争中不可避免地要遇到风险。企业要想获得
收益，就不能回避风险。风险一报酬均衡原则是指决策者在进行财务
决策时，必须对风险和报酬做出科学的权衡，使所冒的风险与所取得
的报酬相匹配，达到趋利避害的目的。在筹资决策中，负债资本成本
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低，财务风险大，权益资本成本高，财务风险小。企业在确定资本结
构时，应在资本成本与财务风险之间进行权衡。在何投资项目都有一
定的风险，在进行投资决策时必须认真分析影响投资决策的各种可能
因素，科学地进行投资项目的可行性分析，在考虑投资报酬的同时考
虑投资的风险。在具体进行风险与报酬的权衡时，由于不同的财务决
策者对风险的态度不同，有的人偏好高风险、高报酬，有的人偏好低
风险、低报酬，但每一个人都会要求风险和报酬相对等，不会去冒没
有价值的无谓风险。
（五）收支积极平衡原则
财务管理实际上是对企业资金的管理，量入为出、收支平衡是对
企业财务管理的基本要求。资金不足，会影响企业的正常生产经营，
坐失良机，严重时，会影响企业的生存；资金多余，会造成闲置和浪
费，给企业带来不必要的损失。收支积极平衡原则要求企业一方面要
积极组织收入，确保生产经营和对内、对外投资对资金的正常合理需
要；另一方面，要节约成本费用，压缩不合理开支，避免盲目决策。
保持企业一定时期资金总供给和总需求动态平衡和每一时点资金供需
的静态平衡。要做到企业资金收支平衡，在企业内部，要增收节支，
缩短生产经营周期，生产适销对路的优质产品，扩大销售收入，合理
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调度资金，提高资金利用率；在企业外部，要保持同资本市场的密切
联系，加强企业的筹资能力。
（六）利益关系协调原则
企业是由各种利益集团组成的经济联合体。这些经济利益集团主
要包括企业的所有者、经营者、债权人、债务人、国家税务机关、消
费者、企业内部各部门和职工等。利益关系协调原则要求企业协调、
处理好与各利益集团的关系，切实维护各方的合法权益；将按劳分配
、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合
起来。只有这样，企业才能营造一个内外和谐、协调的发展环境，充
分调动各有关利益集团的积极性，最终实现企业价值最大化的财务管
理目标。
五、流动资金的概念
流动（营运）资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动（营运）资金有广义和狭义之分，广义的营运资金是指
一个企业流动资产的总额；狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
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从会计角度看，营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看，则营运资金反映的
是流动资产和流动负债关系的总和，是对企业所有短期性财务活动的
统称，并且它与诸多财务指标密切相关，是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产，是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度（速度越快，流动性越高，反
之亦然）划分，流动性最高的资产属货币资金；其次是短期投资；再
次是应收账款；最后是存货。同样地，流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资，主要包括以
下几类项目：短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
（股利）等。
六、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
，应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项，包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
（一）应收款项产生的原因
1.市场竞争
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在社会主义市场经济条件下，存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外，赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品，相
同的价格，一样的售后服务，实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销，无疑给客户购买产品带来了更多的机会
；实行赊销，相当于给客户一笔无息或低息贷款，所以对客户的吸引
力极大。正因为如此，许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售，
而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因，应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
销售时间与应收时间常常不一致，因为货款结算需要时间结算手
段越是落后，结算需要的时间越长，应收款项收回所需的时间就越长
，销售企业垫支的资金占用期限就越长，这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的，属于商业信用的应收款项。
（二）应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项，运用这种商业信用是要付出代价
的，即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
（1）坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
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（2）机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
（3）管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
（三）应收款项管理的目的
通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析，我们可以得
出，企业提供商业信用，一方面可以扩大销售、增加利润，另一方面
也会发生成本费用，如垫支成本、坏账损失等。因此，应收款项管理
的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡，确定适当的信用政策，提高企业的经济效益。
七、财务可行性要素的特征
财务可行性要素是指在项目的财务可行性评价过程中，计算一系
列财务可行性评价指标所必须予以充分考虑的、与项目直接相关的、
能够反映项目投入产出关系的各种主要经济因素的统称。
财务司衍性要素通常应具备重要性、可计量性、时间特征、效益
性、收益性、可预测性和直接相关性等特征。
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财务可行性评价的重要前提，是按照一定定量分析技术估算所有
的财务可行性要素，进而才能计算出有关的财务评价指标。
在估算时必须注意的是，尽管相当多的要素与财务会计的指标在
名称上完全相同，但由于可行性研究存在明显的特殊性，得知这些要
素与财务会计指标在计量口径和估算方法方面往往大相径庭。因此，
千万不能生搬硬套财务会计的现成结论。
从项目投入产出的角度看，可将新建工业投资项目的财务可行性
要素划分为投入类和产出类两种类型。
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