（产品管理）VC创始人易
陷入产品 CEO困境
VC：创始人易陷入产品 CEO 困境
北京时间 8月 12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维
茨（Ben Horowitz）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司
时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任 CEO，或者陷入了产
品 CEO困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程
中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握参与和退出的程
度。
本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德
森（Marc Andreessen）共同创建的风险投资公司 Andreessen
Horowitz目前已经跻身硅谷顶级 VC之列。此外，他还曾创办了
数据中心自动化软件提供商 Opsware（此前被称为 Loudcloud，
后被惠普收购），并出任 CEO一职。在此之前，他还曾在网景公
司（Netscape）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的
董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、
Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和
Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们
遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO取代时，就
会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回
事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你
写的为何我们钟爱创业 CEO这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会
再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自
己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任 CEO。并不是所有的发明者都愿意管
理公司，如果你非常讨厌担任 CEO，那么你失败的机率就非常高。
成为合格的 CEO需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果
创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿
意担任 CEO，这并没有什么关系，但他必须尽早明白这一点，否
则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。 2、董事会感到恐
慌。创始人不愿意担任 CEO，因此当董事会看到他犯错后，就会
感到恐慌，并草率的决定更换 CEO。这是一个悲剧，但在现实生
活中很常见。 3、产品 CEO困境（Product CEO Paradox）。
许多人都会陷入产品 CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这
一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公
司从一无所有发展至年营收超过 10亿美元。他非常看重产品部
门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达
到 500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，
事情就开始变得糟糕了。 他从一位具有远见卓识、能够在
错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成
了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击
了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司
重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和
计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO困
境：唯一比产品 CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就
是产品 CEO远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，
创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，
他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满
足所有的目标要求，进而使产品达到完美，并使其理念拥有了生
命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中
的某个时间点，员工会开始抱怨 CEO对某些事过分关注了。有的
员工会认为，如果 CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。
此外，他们还认为 CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面
的发展。 遇到这种情况，公司董事会和 CEO导师就会建议
创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产
品失去了焦点，变成了一只骆驼。事实最终会证明，这位 CEO就
是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位专注于产品的
CEO，转型成为了一个非常糟糕的全能 CEO。最后，董事会会认
为要确保公司稳定向前发展，就必须更换 CEO。 如何避免
这种局面的发生呢观察这些企业 CEO所做的决策就能发现，他们
都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始
终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品 CEO的核心参
与至少应该包括以下部分： 1、保持并推动产品理念发展。
作为一个企业 CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品
的 CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是唯一
一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是最好？这个问题很难回答，但
必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个
最佳的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任 Google CEO后，
最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任 CEO，
永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由 CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发
产品时能够获得海量的数据，他们能够根据这些数据对产品进行
优化。但如果他们无法获得这项数据呢？或者想要开发用户想象
不到、完全不了解的产品和功能时，该怎么做呢？谁能够将此列
为优先任务呢？答案只有一个：CEO。 那么，CEO如何做到
这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少
参与程度呢？如何做才能从整体上退出，但同时在关键领域进行
掌控呢？在某些情况下，你必须对自己参与产品开发的程度进行
规划，使自己从深度参与中转变过来，这样既能够做出贡献，又
不会因限制团队自由而使他们产生困扰。这个过程全部取决于你
自己，与你的个性、你的工作风格，你的优势息息相关。要做到
这一点，可以借鉴以下方法： 1、用笔写下了，而不是口头
上说说。如果你希望在产品中添加什么功能，可以用笔完整的记
下来。不要用邮件的方式告诉开发团队，而是应该用正式的文件
通知他们。这种做法非常清晰明确，同时又能把自己的参与程度
控制到想要关注的事情上面。 2、将产品审查正规化。如果
团队成员非常清楚他们要接受常规的审查，审查内容包括产品与
目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等，他们的挫败
感会比中途改变方向小很多。 3、绝对不要在正式机制之外
讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下，与个别工程师和
产品经理讨论开发进程是有必要的，因为你必须了解工作的最新
进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向，因为这样
很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪
些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，
他们放下了不该放的，却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到
了和我朋友同样的困境，先不要急着更换 CEO，最好尝试一下我
上面的方法。（Risen） 责任编辑：李
文瑶
北京时间 8月 12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维
茨（Ben Horowitz）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司
时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任 CEO，或者陷入了产
品 CEO困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程
中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握参与和退出的程
度。
本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德
森（Marc Andreessen）共同创建的风险投资公司 Andreessen
Horowitz目前已经跻身硅谷顶级 VC之列。此外，他还曾创办了
数据中心自动化软件提供商 Opsware（此前被称为 Loudcloud，
后被惠普收购），并出任 CEO一职。在此之前，他还曾在网景公
司（Netscape）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的
董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、
Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和
Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们
遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO取代时，就
会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回
事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你
写的为何我们钟爱创业 CEO这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会
再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自
己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任 CEO。并不是所有的发明者都愿意管
理公司，如果你非常讨厌担任 CEO，那么你失败的机率就非常高。
成为合格的 CEO需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果
创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿
意担任 CEO，这并没有什么关系，但他必须尽早明白这一点，否
则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。 2、董事会感到恐
慌。创始人不愿意担任 CEO，因此当董事会看到他犯错后，就会
感到恐慌，并草率的决定更换 CEO。这是一个悲剧，但在现实生
活中很常见。 3、产品 CEO困境（Product CEO Paradox）。
许多人都会陷入产品 CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这
一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公
司从一无所有发展至年营收超过 10亿美元。他非常看重产品部
门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达
到 500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，
事情就开始变得糟糕了。 他从一位具有远见卓识、能够在
错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成
了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击
了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司
重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和
计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO困
境：唯一比产品 CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就
是产品 CEO远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，
创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，
他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满
足所有的目标要求，进而使产品达到完美，并使其理念拥有了生
命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中
的某个时间点，员工会开始抱怨 CEO对某些事过分关注了。有的
员工会认为，如果 CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。
此外，他们还认为 CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面
的发展。 遇到这种情况，公司董事会和 CEO导师就会建议
创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产
品失去了焦点，变成了一只骆驼。事实最终会证明，这位 CEO就
是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位专注于产品的
CEO，转型成为了一个非常糟糕的全能 CEO。最后，董事会会认
为要确保公司稳定向前发展，就必须更换 CEO。 如何避免
这种局面的发生呢观察这些企业 CEO所做的决策就能发现，他们
都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始
终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品 CEO的核心参
与至少应该包括以下部分： 1、保持并推动产品理念发展。
作为一个企业 CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品
的 CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是唯一
一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是最好？这个问题很难回答，但
必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个
最佳的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任 Google CEO后，
最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任 CEO，
永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由 CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发
产品时能够获得海量的数据，他们能够根据这些数据对产品进行
优化。但如果他们无法获得这项数据呢？或者想要开发用户想象
不到、完全不了解的产品和功能时，该怎么做呢？谁能够将此列
为优先任务呢？答案只有一个：CEO。 那么，CEO如何做到
这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少
参与程度呢？如何做才能从整体上退出，但同时在关键领域进行
掌控呢？在某些情况下，你必须对自己参与产品开发的程度进行
规划，使自己从深度参与中转变过来，这样既能够做出贡献，又
不会因限制团队自由而使他们产生困扰。这个过程全部取决于你
自己，与你的个性、你的工作风格，你的优势息息相关。要做到
这一点，可以借鉴以下方法： 1、用笔写下了，而不是口头
上说说。如果你希望在产品中添加什么功能，可以用笔完整的记
下来。不要用邮件的方式告诉开发团队，而是应该用正式的文件
通知他们。这种做法非常清晰明确，同时又能把自己的参与程度
控制到想要关注的事情上面。 2、将产品审查正规化。如果
团队成员非常清楚他们要接受常规的审查，审查内容包括产品与
目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等，他们的挫败
感会比中途改变方向小很多。 3、绝对不要在正式机制之外
讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下，与个别工程师和
产品经理讨论开发进程是有必要的，因为你必须了解工作的最新
进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向，因为这样
很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪
些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，
他们放下了不该放的，却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到
了和我朋友同样的困境，先不要急着更换 CEO，最好尝试一下我
上面的方法。（Risen） 责任编辑：李
文瑶
北京时间 8月 12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维
茨（Ben Horowitz）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司
时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任 CEO，或者陷入了产
品 CEO困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程
中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握参与和退出的程
度。
本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德
森（Marc Andreessen）共同创建的风险投资公司 Andreessen
Horowitz目前已经跻身硅谷顶级 VC之列。此外，他还曾创办了
数据中心自动化软件提供商 Opsware（此前被称为 Loudcloud，
后被惠普收购），并出任 CEO一职。在此之前，他还曾在网景公
司（Netscape）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的
董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、
Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和
Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们
遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO取代时，就
会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回
事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你
写的为何我们钟爱创业 CEO这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会
再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自
己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任 CEO。并不是所有的发明者都愿意管
理公司，如果你非常讨厌担任 CEO，那么你失败的机率就非常高。
成为合格的 CEO需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果
创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿
意担任 CEO，这并没有什么关系，但他必须尽早明白这一点，否
则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。 2、董事会感到恐
慌。创始人不愿意担任 CEO，因此当董事会看到他犯错后，就会
感到恐慌，并草率的决定更换 CEO。这是一个悲剧，但在现实生
活中很常见。 3、产品 CEO困境（Product CEO Paradox）。
许多人都会陷入产品 CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这
一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公
司从一无所有发展至年营收超过 10亿美元。他非常看重产品部
门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达
到 500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，
事情就开始变得糟糕了。 他从一位具有远见卓识、能够在
错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成
了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击
了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司
重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和
计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO困
境：唯一比产品 CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就
是产品 CEO远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，
创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，
他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满
足所有的目标要求，进而使产品达到完美，并使其理念拥有了生
命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中
的某个时间点，员工会开始抱怨 CEO对某些事过分关注了。有的
员工会认为，如果 CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。
此外，他们还认为 CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面
的发展。 遇到这种情况，公司董事会和 CEO导师就会建议
创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产
品失去了焦点，变成了一只骆驼。事实最终会证明，这位 CEO就
是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位专注于产品的
CEO，转型成为了一个非常糟糕的全能 CEO。最后，董事会会认
为要确保公司稳定向前发展，就必须更换 CEO。 如何避免
这种局面的发生呢观察这些企业 CEO所做的决策就能发现，他们
都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始
终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品 CEO的核心参
与至少应该包括以下部分： 1、保持并推动产品理念发展。
作为一个企业 CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品
的 CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是唯一
一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是最好？这个问题很难回答，但
必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个
最佳的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任 Google CEO后，
最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任 CEO，
永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由 CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发
产品时能够获得海量的数据，他们能够根据这些数据对产品进行
优化。但如果他们无法获得这项数据呢？或者想要开发用户想象
不到、完全不了解的产品和功能时，该怎么做呢？谁能够将此列
为优先任务呢？答案只有一个：CEO。 那么，CEO如何做到
这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少
参与程度呢？如何做才能从整体上退出，但同时在关键领域进行
掌控呢？在某些情况下，你必须对自己参与产品开发的程度进行
规划，使自己从深度参与中转变过来，这样既能够做出贡献，又
不会因限制团队自由而使他们产生困扰。这个过程全部取决于你
自己，与你的个性、你的工作风格，你的优势息息相关。要做到
这一点，可以借鉴以下方法： 1、用笔写下了，而不是口头
上说说。如果你希望在产品中添加什么功能，可以用笔完整的记
下来。不要用邮件的方式告诉开发团队，而是应该用正式的文件
通知他们。这种做法非常清晰明确，同时又能把自己的参与程度
控制到想要关注的事情上面。 2、将产品审查正规化。如果
团队成员非常清楚他们要接受常规的审查，审查内容包括产品与
目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等，他们的挫败
感会比中途改变方向小很多。 3、绝对不要在正式机制之外
讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下，与个别工程师和
产品经理讨论开发进程是有必要的，因为你必须了解工作的最新
进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向，因为这样
很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪
些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，
他们放下了不该放的，却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到
了和我朋友同样的困境，先不要急着更换 CEO，最好尝试一下我
上面的方法。（Risen） 责任编辑：李
文瑶
北京时间 8月 12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维
茨（Ben Horowitz）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司
时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任 CEO，或者陷入了产
品 CEO困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程
中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握参与和退出的程
度。
本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德
森（Marc Andreessen）共同创建的风险投资公司 Andreessen
Horowitz目前已经跻身硅谷顶级 VC之列。此外，他还曾创办了
数据中心自动化软件提供商 Opsware（此前被称为 Loudcloud，
后被惠普收购），并出任 CEO一职。在此之前，他还曾在网景公
司（Netscape）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的
董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、
Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和
Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们
遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO取代时，就
会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回
事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你
写的为何我们钟爱创业 CEO这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会
再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自
己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任 CEO。并不是所有的发明者都愿意管
理公司，如果你非常讨厌担任 CEO，那么你失败的机率就非常高。
成为合格的 CEO需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果
创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿
意担任 CEO，这并没有什么关系，但他必须尽早明白这一点，否
则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。 2、董事会感到恐
慌。创始人不愿意担任 CEO，因此当董事会看到他犯错后，就会
感到恐慌，并草率的决定更换 CEO。这是一个悲剧，但在现实生
活中很常见。 3、产品 CEO困境（Product CEO Paradox）。
许多人都会陷入产品 CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这
一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公
司从一无所有发展至年营收超过 10亿美元。他非常看重产品部
门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达
到 500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，
事情就开始变得糟糕了。 他从一位具有远见卓识、能够在
错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成
了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击
了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司
重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和
计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO困
境：唯一比产品 CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就
是产品 CEO远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，
创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，
他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满
足所有的目标要求，进而使产品达到完美，并使其理念拥有了生
命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中
的某个时间点，员工会开始抱怨 CEO对某些事过分关注了。有的
员工会认为，如果 CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。
此外，他们还认为 CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面
的发展。 遇到这种情况，公司董事会和 CEO导师就会建议
创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产
品失去了焦点，变成了一只骆驼。事实最终会证明，这位 CEO就
是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位专注于产品的
CEO，转型成为了一个非常糟糕的全能 CEO。最后，董事会会认
为要确保公司稳定向前发展，就必须更换 CEO。 如何避免
这种局面的发生呢观察这些企业 CEO所做的决策就能发现，他们
都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始
终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品 CEO的核心参
与至少应该包括以下部分： 1、保持并推动产品理念发展。
作为一个企业 CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品
的 CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是唯一
一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是最好？这个问题很难回答，但
必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个
最佳的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任 Google CEO后，
最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任 CEO，
永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由 CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发
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这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少
参与程度呢？如何做才能从整体上退出，但同时在关键领域进行
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目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等，他们的挫败
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很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪
些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，
他们放下了不该放的，却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到
了和我朋友同样的困境，先不要急着更换 CEO，最好尝试一下我
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北京时间 8月 12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维
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品 CEO困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程
中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握参与和退出的程
度。
本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德
森（Marc Andreessen）共同创建的风险投资公司 Andreessen
Horowitz目前已经跻身硅谷顶级 VC之列。此外，他还曾创办了
数据中心自动化软件提供商 Opsware（此前被称为 Loudcloud，
后被惠普收购），并出任 CEO一职。在此之前，他还曾在网景公
司（Netscape）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的
董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、
Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和
Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们
遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO取代时，就
会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回
事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你
写的为何我们钟爱创业 CEO这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会
再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自
己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任 CEO。并不是所有的发明者都愿意管
理公司，如果你非常讨厌担任 CEO，那么你失败的机率就非常高。
成为合格的 CEO需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果
创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿
意担任 CEO，这并没有什么关系，但他必须尽早明白这一点，否
则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。 2、董事会感到恐
慌。创始人不愿意担任 CEO，因此当董事会看到他犯错后，就会
感到恐慌，并草率的决定更换 CEO。这是一个悲剧，但在现实生
活中很常见。 3、产品 CEO困境（Product CEO Paradox）。
许多人都会陷入产品 CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这
一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公
司从一无所有发展至年营收超过 10亿美元。他非常看重产品部
门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达
到 500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，
事情就开始变得糟糕了。 他从一位具有远见卓识、能够在
错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成
了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击
了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司
重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和
计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO困
境：唯一比产品 CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就
是产品 CEO远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，
创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，
他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满
足所有的目标要求，进而使产品达到完美，并使其理念拥有了生
命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中
的某个时间点，员工会开始抱怨 CEO对某些事过分关注了。有的
员工会认为，如果 CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。
此外，他们还认为 CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面
的发展。 遇到这种情况，公司董事会和 CEO导师就会建议
创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产
品失去了焦点，变成了一只骆驼。事实最终会证明，这位 CEO就
是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位专注于产品的
CEO，转型成为了一个非常糟糕的全能 CEO。最后，董事会会认
为要确保公司稳定向前发展，就必须更换 CEO。 如何避免
这种局面的发生呢观察这些企业 CEO所做的决策就能发现，他们
都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始
终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品 CEO的核心参
与至少应该包括以下部分： 1、保持并推动产品理念发展。
作为一个企业 CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品
的 CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是唯一
一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是最好？这个问题很难回答，但
必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个
最佳的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任 Google CEO后，
最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任 CEO，
永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由 CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发
产品时能够获得海量的数据，他们能够根据这些数据对产品进行
优化。但如果他们无法获得这项数据呢？或者想要开发用户想象
不到、完全不了解的产品和功能时，该怎么做呢？谁能够将此列
为优先任务呢？答案只有一个：CEO。 那么，CEO如何做到
这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少
参与程度呢？如何做才能从整体上退出，但同时在关键领域进行
掌控呢？在某些情况下，你必须对自己参与产品开发的程度进行
规划，使自己从深度参与中转变过来，这样既能够做出贡献，又
不会因限制团队自由而使他们产生困扰。这个过程全部取决于你
自己，与你的个性、你的工作风格，你的优势息息相关。要做到
这一点，可以借鉴以下方法： 1、用笔写下了，而不是口头
上说说。如果你希望在产品中添加什么功能，可以用笔完整的记
下来。不要用邮件的方式告诉开发团队，而是应该用正式的文件
通知他们。这种做法非常清晰明确，同时又能把自己的参与程度
控制到想要关注的事情上面。 2、将产品审查正规化。如果
团队成员非常清楚他们要接受常规的审查，审查内容包括产品与
目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等，他们的挫败
感会比中途改变方向小很多。 3、绝对不要在正式机制之外
讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下，与个别工程师和
产品经理讨论开发进程是有必要的，因为你必须了解工作的最新
进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向，因为这样
很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪
些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，
他们放下了不该放的，却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到
了和我朋友同样的困境，先不要急着更换 CEO，最好尝试一下我
上面的方法。（Risen） 责任编辑：李
文瑶
北京时间 8月 12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维
茨（Ben Horowitz）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司
时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任 CEO，或者陷入了产
品 CEO困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程
中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握参与和退出的程
度。
本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德
森（Marc Andreessen）共同创建的风险投资公司 Andreessen
Horowitz目前已经跻身硅谷顶级 VC之列。此外，他还曾创办了
数据中心自动化软件提供商 Opsware（此前被称为 Loudcloud，
后被惠普收购），并出任 CEO一职。在此之前，他还曾在网景公
司（Netscape）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的
董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、
Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和
Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们
遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO取代时，就
会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回
事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你
写的为何我们钟爱创业 CEO这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会
再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自
己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任 CEO。并不是所有的发明者都愿意管
理公司，如果你非常讨厌担任 CEO，那么你失败的机率就非常高。
成为合格的 CEO需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果
创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿
意担任 CEO，这并没有什么关系，但他必须尽早明白这一点，否
则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。 2、董事会感到恐
慌。创始人不愿意担任 CEO，因此当董事会看到他犯错后，就会
感到恐慌，并草率的决定更换 CEO。这是一个悲剧，但在现实生
活中很常见。 3、产品 CEO困境（Product CEO Paradox）。
许多人都会陷入产品 CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这
一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公
司从一无所有发展至年营收超过 10亿美元。他非常看重产品部
门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达
到 500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，
事情就开始变得糟糕了。 他从一位具有远见卓识、能够在
错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成
了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击
了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司
重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和
计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO困
境：唯一比产品 CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就
是产品 CEO远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，
创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，
他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满
足所有的目标要求，进而使产品达到完美，并使其理念拥有了生
命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中
的某个时间点，员工会开始抱怨 CEO对某些事过分关注了。有的
员工会认为，如果 CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。
此外，他们还认为 CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面
的发展。 遇到这种情况，公司董事会和 CEO导师就会建议
创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产
品失去了焦点，变成了一只骆驼。事实最终会证明，这位 CEO就
是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位专注于产品的
CEO，转型成为了一个非常糟糕的全能 CEO。最后，董事会会认
为要确保公司稳定向前发展，就必须更换 CEO。 如何避免
这种局面的发生呢观察这些企业 CEO所做的决策就能发现，他们
都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始
终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品 CEO的核心参
与至少应该包括以下部分： 1、保持并推动产品理念发展。
作为一个企业 CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品
的 CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是唯一
一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是最好？这个问题很难回答，但
必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个
最佳的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任 Google CEO后，
最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任 CEO，
永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由 CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发
产品时能够获得海量的数据，他们能够根据这些数据对产品进行
优化。但如果他们无法获得这项数据呢？或者想要开发用户想象
不到、完全不了解的产品和功能时，该怎么做呢？谁能够将此列
为优先任务呢？答案只有一个：CEO。 那么，CEO如何做到
这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少
参与程度呢？如何做才能从整体上退出，但同时在关键领域进行
掌控呢？在某些情况下，你必须对自己参与产品开发的程度进行
规划，使自己从深度参与中转变过来，这样既能够做出贡献，又
不会因限制团队自由而使他们产生困扰。这个过程全部取决于你
自己，与你的个性、你的工作风格，你的优势息息相关。要做到
这一点，可以借鉴以下方法： 1、用笔写下了，而不是口头
上说说。如果你希望在产品中添加什么功能，可以用笔完整的记
下来。不要用邮件的方式告诉开发团队，而是应该用正式的文件
通知他们。这种做法非常清晰明确，同时又能把自己的参与程度
控制到想要关注的事情上面。 2、将产品审查正规化。如果
团队成员非常清楚他们要接受常规的审查，审查内容包括产品与
目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等，他们的挫败
感会比中途改变方向小很多。 3、绝对不要在正式机制之外
讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下，与个别工程师和
产品经理讨论开发进程是有必要的，因为你必须了解工作的最新
进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向，因为这样
很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪
些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，
他们放下了不该放的，却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到
了和我朋友同样的困境，先不要急着更换 CEO，最好尝试一下我
上面的方法。（Risen） 责任编辑：李
文瑶
北京时间 8月 12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维
茨（Ben Horowitz）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司
时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任 CEO，或者陷入了产
品 CEO困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程
中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握参与和退出的程
度。
本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德
森（Marc Andreessen）共同创建的风险投资公司 Andreessen
Horowitz目前已经跻身硅谷顶级 VC之列。此外，他还曾创办了
数据中心自动化软件提供商 Opsware（此前被称为 Loudcloud，
后被惠普收购），并出任 CEO一职。在此之前，他还曾在网景公
司（Netscape）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的
董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、
Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和
Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们
遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO取代时，就
会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回
事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你
写的为何我们钟爱创业 CEO这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会
再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自
己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任 CEO。并不是所有的发明者都愿意管
理公司，如果你非常讨厌担任 CEO，那么你失败的机率就非常高。
成为合格的 CEO需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果
创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿
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则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。 2、董事会感到恐
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感到恐慌，并草率的决定更换 CEO。这是一个悲剧，但在现实生
活中很常见。 3、产品 CEO困境（Product CEO Paradox）。
许多人都会陷入产品 CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这
一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公
司从一无所有发展至年营收超过 10亿美元。他非常看重产品部
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到 500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，
事情就开始变得糟糕了。 他从一位具有远见卓识、能够在
错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成
了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击
了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司
重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和
计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO困
境：唯一比产品 CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就
是产品 CEO远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，
创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，
他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满
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员工会认为，如果 CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。
此外，他们还认为 CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面
的发展。 遇到这种情况，公司董事会和 CEO导师就会建议
创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产
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这种局面的发生呢观察这些企业 CEO所做的决策就能发现，他们
都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始
终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品 CEO的核心参
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作为一个企业 CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品
的 CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是唯一
一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是最好？这个问题很难回答，但
必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个
最佳的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任 Google CEO后，
最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任 CEO，
永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由 CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发
产品时能够获得海量的数据，他们能够根据这些数据对产品进行
优化。但如果他们无法获得这项数据呢？或者想要开发用户想象
不到、完全不了解的产品和功能时，该怎么做呢？谁能够将此列
为优先任务呢？答案只有一个：CEO。 那么，CEO如何做到
这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少
参与程度呢？如何做才能从整体上退出，但同时在关键领域进行
掌控呢？在某些情况下，你必须对自己参与产品开发的程度进行
规划，使自己从深度参与中转变过来，这样既能够做出贡献，又
不会因限制团队自由而使他们产生困扰。这个过程全部取决于你
自己，与你的个性、你的工作风格，你的优势息息相关。要做到
这一点，可以借鉴以下方法： 1、用笔写下了，而不是口头
上说说。如果你希望在产品中添加什么功能，可以用笔完整的记
下来。不要用邮件的方式告诉开发团队，而是应该用正式的文件
通知他们。这种做法非常清晰明确，同时又能把自己的参与程度
控制到想要关注的事情上面。 2、将产品审查正规化。如果
团队成员非常清楚他们要接受常规的审查，审查内容包括产品与
目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等，他们的挫败
感会比中途改变方向小很多。 3、绝对不要在正式机制之外
讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下，与个别工程师和
产品经理讨论开发进程是有必要的，因为你必须了解工作的最新
进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向，因为这样
很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪
些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，
他们放下了不该放的，却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到
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上面的方法。（Risen） 责任编辑：李
文瑶
北京时间 8月 12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维
茨（Ben Horowitz）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司
时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任 CEO，或者陷入了产
品 CEO困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程
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董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、
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Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们
遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO取代时，就
会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回
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写的为何我们钟爱创业 CEO这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会
再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自
己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任 CEO。并不是所有的发明者都愿意管
理公司，如果你非常讨厌担任 CEO，那么你失败的机率就非常高。
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创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿
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感到恐慌，并草率的决定更换 CEO。这是一个悲剧，但在现实生
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许多人都会陷入产品 CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这
一点。 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公
司从一无所有发展至年营收超过 10亿美元。他非常看重产品部
门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达
到 500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，
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错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成
了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击
了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司
重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和
计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO困
境：唯一比产品 CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就
是产品 CEO远离产品开发。 这种情况非常普遍。很多时候，
创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，
他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满
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命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中
的某个时间点，员工会开始抱怨 CEO对某些事过分关注了。有的
员工会认为，如果 CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。
此外，他们还认为 CEO这么做将使其没有精力关注公司其他方面
的发展。 遇到这种情况，公司董事会和 CEO导师就会建议
创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产
品失去了焦点，变成了一只骆驼。事实最终会证明，这位 CEO就
是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位专注于产品的
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这种局面的发生呢观察这些企业 CEO所做的决策就能发现，他们
都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始
终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品 CEO的核心参
与至少应该包括以下部分： 1、保持并推动产品理念发展。
作为一个企业 CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品
的 CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是唯一
一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是最好？这个问题很难回答，但
必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个
最佳的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任 Google CEO后，
最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。
他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任 CEO，
永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由 CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发
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为优先任务呢？答案只有一个：CEO。 那么，CEO如何做到
这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少
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掌控呢？在某些情况下，你必须对自己参与产品开发的程度进行
规划，使自己从深度参与中转变过来，这样既能够做出贡献，又
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这一点，可以借鉴以下方法： 1、用笔写下了，而不是口头
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团队成员非常清楚他们要接受常规的审查，审查内容包括产品与
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讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下，与个别工程师和
产品经理讨论开发进程是有必要的，因为你必须了解工作的最新
进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向，因为这样
很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪
些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，
他们放下了不该放的，却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到
了和我朋友同样的困境，先不要急着更换 CEO，最好尝试一下我
上面的方法。（Risen） 责任编辑：李
文瑶
