锂电材料企业成本控制策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年锂电材料市场前景及趋势预测 .................................................................................3
第一节 产业链复苏在即，上游材料迎来发展机遇 ............................................................................3
第二节 需求端：下游景气依旧，出海加速落地 ................................................................................4
一、总需求：动力电池持续增长，储能需求旺盛 ......................................................................4
二、出海：融入全球电动化，海外建厂成趋势 ..........................................................................5
第三节 供给端：核心材料突破在即，辅材需求提升 ........................................................................6
一、碳酸锂：锂价或至成本线，需求企稳 ..................................................................................6
二、正极：新型正极异军突起，加速布局 ..................................................................................6
三、负极：人造石墨占比提升，硅基负极出货高增 ..................................................................9
四、电解液：中国出货量持续提升，LIFSI 未来可期..............................................................11
五、隔膜：行业壁垒较高，一超多强格局已显 ........................................................................13
六、复合铜箔：已实现 0 到 1，规模化量产在即 .....................................................................15
七、结构件：行业格局集中，产业化进程加速 ........................................................................15
第四节 主要企业分析 ..........................................................................................................................17
一、电池端 ....................................................................................................................................17
（1）宁德时代：锂电龙头海外量产在即 ..................................................................................17
（2）亿纬锂能：圆柱电池深耕者迎来发展机遇 ......................................................................18
（3）鹏辉能源：储能业务领先全球 ..........................................................................................18
二、材料端：出海与新技术提升企业竞争力 ............................................................................18
（1）德方纳米：磷酸铁锂龙头供应商 ......................................................................................18
（2）当升科技：海外新型正极材料业务加速布局 ..................................................................19
（3）璞泰来：积极打造涂覆隔膜一体化建设产业链 ..............................................................19
（4）新宙邦：全球第一梯队电解液供应商 ..............................................................................19
（5）恩捷股份：隔膜业务市占率遥遥领先 ..............................................................................20
（6）科达利：结构件领域问鼎冠军宝座 ..................................................................................20
第三章 锂电材料企业成本控制策略及建议..............................................................................................20
第一节 成本概念 ..................................................................................................................................20
一、成本的含义 ............................................................................................................................20
二、成本的分类 ............................................................................................................................20
三、成本的特点 ............................................................................................................................22
第二节 成本控制的意义和特点 ..........................................................................................................23
一、成本控制的含义 ....................................................................................................................23
二、成本控制的意义 ....................................................................................................................23
三、成本控制的特点 ....................................................................................................................23
第三节 成本控制的重要性 ..................................................................................................................23
一、成本控制有利于提高竞争力 ................................................................................................23
二、成本控制体系直接体现管理水平的高低 ............................................................................24
第四节 成本控制内容 ..........................................................................................................................24
一、原料的成本控制 ....................................................................................................................24
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二、人工成本控制 ........................................................................................................................25
三、其他成本控制 ........................................................................................................................25
第五节 成本控制的程序 ......................................................................................................................25
一、制定标准成本 ........................................................................................................................25
二、实施成本控制 ........................................................................................................................25
三、确定成本差异 ........................................................................................................................26
四、消除成本差异 ........................................................................................................................26
第六节 企业成本控制策略 ..................................................................................................................26
一、合理制订毛利率 ....................................................................................................................26
二、定期进行科学而准确的成本分析 ........................................................................................26
三、制定切实可行的成本控制和成本核算制度 ........................................................................27
四、建立完善企业成本管理体系 ................................................................................................27
五、加强对各个环节的具体成本控制 ........................................................................................27
六、强化企业的人员费用管控和管理费用管控 ........................................................................27
第七节 企业成本控制管理中存在的问题 ..........................................................................................28
一、缺乏正确的科学的成本控制意识 ........................................................................................28
二、全面预算管理不科学 ............................................................................................................28
三、缺乏有效的监督机制 ............................................................................................................28
四、管理者专业能力有限 ............................................................................................................28
五、工作人员流动频繁，人工成本难以控制 ............................................................................29
第八节 加强成本控制管理建议 ..........................................................................................................29
一、建立正确的成本控制体系 ....................................................................................................29
二、建立并完善内部的监督机制 ................................................................................................29
三、建立奖惩制度，培养员工成本控制意识 ............................................................................30
四、做好价格的预算及分析 ........................................................................................................30
五、提高管理人员与企业创新性 ................................................................................................30
第九节 企业成本控制建议 ..................................................................................................................30
一、发展长期员工，引进激励机制 ............................................................................................30
二、发展多渠道宣传，重视财务核算的重要性 ........................................................................31
第四章 锂电材料企业《成本控制策略》制定手册..................................................................................31
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................31
一、动员 ........................................................................................................................................31
二、组织 ........................................................................................................................................32
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................33
一、学习方案 ................................................................................................................................33
二、研究方案 ................................................................................................................................33
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................34
一、制定原则 ................................................................................................................................34
二、注意事项 ................................................................................................................................35
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................36
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................38
一、战略结构组成 ........................................................................................................................38
二、战略制定流程 ........................................................................................................................39
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................40
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一、具体方案制定 ........................................................................................................................40
二、配套方案制定 ........................................................................................................................42
第五章 锂电材料企业《成本控制策略》实施手册..................................................................................43
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................43
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................43
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................43
二、实施方案 ................................................................................................................................44
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................44
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................45
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................46
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................47
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................47
第一章 前言
企业要想摆脱困境，就必须开拓市场、合理经营、降低成本，建立有效的管理系统。
这里我们重点分析的是锂电材料企业成本控制策略。
那么成本控制都在哪些环节？
如何制定成本控制策略？
成本控制都有哪些有效的策略？
下面，我们先从锂电材料行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年锂电材料市场前景及趋势预测
第一节 产业链复苏在即，上游材料迎来发展机遇
按照原材料、正极材料、负极材料、电解液、隔膜、铜箔、电池等进行分类，锂电产业链可分
为：上游：原材料，包括锂、钴、镍等。中游：正极、负极、隔膜、电解液、铜箔等辅材、电池总
成。下游：储能电池、动力电池、3C消费电子。锂电材料位于锂电产业链中游。四大核心材料主
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要包括正极材料、负极材料、隔膜和电解液，其他辅材主要包括复合铜箔、结构件等。在锂电池成
本构成中，材料成本占比接近 75%，直接决定了锂电池的价格。
第二节 需求端：下游景气依旧，出海加速落地
从锂电需求端进行分析，我们认为 2024年需求端将迎来 Beta修复机会，主要来自以下三个方
面：1）库存风险解除，资本开支降速至低位，供需由过剩转为平衡，24年行业实际装机与出货匹
配度提升，高需求月份累库增加需求弹性；2）最主要需求来源新能源车与储能仍处于高速增长，
国际 COP28气候大会进一步提升全球绿色目标，新能源渗透率提升方向不变；3）海外锂电产能建
设加速，供应链安全、抵御贸易风险能力增加，海外产能与客户形成更强粘性，提升远期市场需
求。
一、总需求：动力电池持续增长，储能需求旺盛
动力电池需求高增确定性较强。23年 1-10月全球新能源汽车销量达 1120万台，同比增长
%。1-12月中国新能源汽车销量 万辆，同比增长 %，渗透率达到 %。随着红海
局势缓和及欧洲反补贴影响的逐步适应，全球新能源车销量有望进一步提升，据 BNEF，预计 24-26
年全球新能源汽车销量将达到 1752万辆/2236万辆/2655万辆，在国内外单车量分别为
40kWh/64kWh左右时，预计 24-26年动力电池装机量将达到 750GWh/868GWh/998GWh。
储能电池装机需求旺盛。23年 1-12月国内储能新增装机 ，相当于 2022年全年装机的
3倍，11月储能招中标数据明显复苏，驱动国内储能装机持续高增；1-10月美国大储装机
，同比增长 21%，11月底美国大储在建项目规模合计达 ，同比增长 %，有望对
2024年美国储能装机增速形成较强支撑。展望 2024年，美国加息节奏有望放缓，储能装机需求持
续释放，我们预计 24-26年全球储能电池装机量分别为 125GWh/171GWh/207GWh。
利好新能源汽车、储能政策频繁出台，助力锂电池需求持续增长。近两年来，加快推进新能源
汽车及储能发展的国家政策频繁出台，助力早日实现“双碳”目标。2023年 9月，工信部、财政部发
布《电子信息制造业 2023-2024年稳增长行动方案》，公告需统筹资源加大锂电、钠电、储能等产
业支持力度，加快关键材料设备、工艺薄弱环节突破，保障高质量锂电、储能产品供给。随着国家
大力支持，锂电需求将持续迎来高增长。
预计 2026年全球锂电出货量达 2411GWh。23年 1-9月中国动力电池出货量 445GWh，同比增长
35%；储能电池 1-9月出货量 127GWh，同比增长 44%。随着上游材料价格调整结束及去库进入尾
声，有望迎来锂电池的快速出货。我们预计 24-26年全球锂电池出货量分别为
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1631GWh/2065GWh/2411GWh，三年 CAGR为 23%。
锂电出货量的高增将带动四大核心原材料需求提升。伴随全球新能源汽车渗透率的不断攀升，
锂电原材料的出货量将持续增长。我们预计 24-26年全球正极材料出货量分别为 349万吨/445万
吨/524万吨；24-26年全球负极材料出货量分别为 225万吨/306万吨/381万吨；24-26年全球电
解液出货量分别为 179万吨/227万吨/265万吨；24-26年全球隔膜出货量分别为 254亿平/322亿
平/376亿平。
二、出海：融入全球电动化，海外建厂成趋势
出海打造锂电成长第二曲线。国内新能源车销量渗透率已达 30%，未来增速预期放缓，而放眼
全球，新能源车渗透率仅 16%，海外依然拥有较大上升空间。为了保障供应链安全，并与下游客户
形成更强粘性，出海建厂成为重要趋势，产品与产能共同出海，我们认为将为锂电继续增长提供强
大驱动力。海外需求加速释放。23年 1-12月我国动力电池累计销量 ，同比增长 %，
其中出口量达 ，占当月销量 %，同比增长 %。1-11月我国锂电池累计出口额为
亿美元，同比增长 %。在国内目前供需错配的竞争格局下，随着海外市场新能源车加速
渗透并推进产业链本地化，出海业务成为电池企业的重要增长战略。
海外建厂多地开花。截至 2023年 11月，我国锂电企业海外建厂数量达 32个，已有 22个工厂
公布了规划产能，总计 ，其中欧美地区占比较高，达 %。国轩高科 20GWh德国哥廷根
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动力电池项目首条产线 2023年 9月已投产。在当前上游原材料成本下行，锂电需求增长趋势下，
锂电企业海外订单有望不断增长。
第三节 供给端：核心材料突破在即，辅材需求提升
正极材料成本与质量占比最高。在锂电各部分原材料中，四大核心材料正极材料、负极材料、
电解液、隔膜成本占比分别为 47%/15%/12%/6%，质量占比分别为 39%/20%/15%/2%,锂电池性能和价
格主要由正极材料性能和价格决定。此外，锂电辅材铜箔成本和质量占比分别为 9%/13%，在锂电
池重要组成成分中占据一席之地。
困扰行业两年的高价材料问题已大幅缓解。由于 23年年初以来动力电池需求增速放缓，叠加
近两年锂电全产业链的大规模扩产集中投放，各环节材料价格出现大幅下降。截至 24年 1月 26
日，上游碳酸锂价格 23年年初至今下跌 83%，下游电芯价格下跌超 50%，电池降本提升了新能源
车、储能的经济性，加速行业渗透率继续提升。我们认为随着碳酸锂价格接近成本水平、去库进入
尾声、需求持续增长，锂电产业链价格有望迎来触底反弹，相关环节盈利能力同步实现提升。
一、碳酸锂：锂价或至成本线，需求企稳
碳酸锂是正极材料上游最重要的原材料。碳酸锂成本分别占磷酸铁锂成本、三元材料 523成本
的 80%、%。2023年我国碳酸锂产量 46万吨，同比增长 %。2023年国内碳酸锂产能达到
万吨，同比增长 %。我国碳酸锂行业格局较分散，2023年全国前十大碳酸锂生产企业的
产量占比为 58%，产量排名前两的志存锂业和天齐锂业分别占比约 18%和 7%。
2023年一季度为传统淡季，叠加中下游主动去库存行为，碳酸锂需求同比增速承压运行。二
季度经过 3个月的去库，中下游进入补库周期，23年 4月新能源汽车渗透率回升至 %，碳酸锂
需求同、环比大增。下半年，新能源汽车增长放缓，储能表现不及预期，市场对供需关系转向过剩
的担忧有所升温，碳酸锂价格开始从高位回落，中下游处于谨慎态度，采购趋向按需采购，碳酸锂
需求同比增速持续下行。目前碳酸锂需求增速已磨底，伴随价格触底，我们预计 24年将迎来需求
复苏。
锂价或已企稳至成本线，24年价格有望触底反弹。2021年以来碳酸锂及氢氧化锂价格持续攀
升，并持续至 2022年底。2023年初锂电产业链持续去库存，碳酸锂及氢氧化锂价格快速调整，5-
7月小幅上涨，7-11月再次探底，当前价位已接近二线碳酸锂厂商生产成本线且已企稳，我们认为
2024年价格反弹将成为主旋律。
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二、正极：新型正极异军突起，加速布局
正极材料是锂离子电池中成本占比最高的组成部分。正极材料性能直接影响到动力电池的能量
密度、安全性、循环寿命、低温性能等核心指标。目前商业化正极材料主要分为三元材料、磷酸铁
锂、锰酸锂及钴酸锂等，其中三元材料和磷酸铁锂为并行的两条主流路线。
磷酸铁锂材料具备良好热稳定性和较高循环寿命，但放电平台、压实密度等性能较差，目前主
要运用在中低续航要求的乘用车、商用车以及储能领域。
国内三元材料以镍钴锰酸锂为主，放电平台、能量密度、压实密度较磷酸铁锂更优，但高温性
能较差，主要在对续航里程要求高的中高端新能源车型中应用，并在消费电子领域替代了部分钴酸
锂的市场份额。
钴酸锂电池在能量密度有出色的性能，但安全性和循环寿命较差，主要应用在便携设备的消费
电子领域。
锰酸锂具有成本低、高安全性等优点，但能量密度、循环寿命较差，主要应用于轻型动力、物
流车等对续航里程较低的低端电动车领域。
磷酸铁锂成为锂电池正极市场规模增长的主要推力。随着宁德时代神行超充技术及比亚迪刀片
电池技术等新技术的推广应用，磷酸铁锂电池性能显著提升，成本优势更突出，动力电池市场对磷
酸铁锂材料的需求预计在未来仍将持续增长；由于储能电池对安全性能要求较高，而对能量密度要
求相对较低，预计储能市场在未来的很长一段时间内将以磷酸铁锂为主。出海及高端车型推动三元
材料规模稳步增长。三元材料的能量密度更高，但其安全性能略低于磷酸铁锂，对电池的监控管理
技术要求较高。在市场对长续航里程的需求影响下，镍钴锰酸锂凭借高能量密度的优势，被各车企
广泛应用于长续航的高端车型中；海外动力电池由三元材料绝对主导，同时海外装车量持续增长。
随着高端三元车型的不断推出以及三元材料企业出海计划的推进，预计三元材料市场规模将稳步增
长。
湖南裕能磷酸铁锂龙头优势显著。2022年，三元正极材料行业产量 CR5占比为 61%，头部企业
间市场率差距较小；磷酸铁锂正极材料行业产量 CR5占比为 67%，行业继续保持高集中度，湖南裕
能独占约 1/4市场份额，且年产量约为德方纳米 倍，龙头优势明显。
2021年，由于下游新能源车的需求大幅增长，同时上游矿石开采的滞后性导致原材料供不应
求，正极材料价格持续上涨。2022年 4月后，正极材料价格略有下调，但由于需求仍处高位，价
格在 22年 8月再度回升。2023年，随着原材料价格大幅下降及终端需求不及预期，下游电芯企业
以去库为主，正极材料价格自一季度起迅速下滑；二季度因厂商进入补库存周期价格小幅回升后，
三季度继续下降；目前三元材料 5系、8系与磷酸铁锂的均价已企稳，价格回落至 21年低位。
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正极材料出货量稳步增长。2023年中国锂电池正极材料出货量预计为 248万吨，同比增长
%，其中磷酸铁锂和三元材料占据绝大部分市场份额，出货量占比预计分别为 %和 %。
磷酸锰铁锂兼具高能量密度及低成本优势，有望迎来放量。相较于磷酸铁锂（LFP），磷酸锰
铁锂（LMFP）将电压从 提升至 ，具有较高的能量密度，可提升新能源汽车的续航里程。
锰铁比例 6/4时能量密度较磷酸铁锂提升 10-15%，为行业主流配比，锰全替换时提升 21%。磷酸锰
铁锂低成本优势突出,介于磷酸铁锂与三元材料中间。目前磷酸锰铁锂低电导率、高锰比例影响循
环寿命等问题已得到改善，随着技术逐渐成熟，磷酸锰铁锂有望成为磷酸铁锂的下一代升级路线。
正极龙头积极布局磷酸锰铁锂，产业化进程加速。目前已有 10余家锂电企业布局磷酸锰铁
锂，随着德方纳米，容百科技等龙头企业加速扩产，在建和规划中的磷酸锰铁锂产能超百万吨。我
们认为磷酸锰铁锂凭借着突出的性价比，将占据增量市场主要份额，出货量将迎来大幅提升。
磷酸锰铁锂陆续装车验证，预计 24年实现量产。2023年上半年各车企陆续开始装车验证，宁
德时代 M3P电池登陆智界 S7、奇瑞星纪元 ES4款车型；国轩高科磷酸锰铁锂体系 L600启晨电池预
计 2024年开始量产。据容百科技，磷酸锰铁锂电池 2025年在新能源车市场渗透率预计可达 5%-
10%，2030年达 30%以上。
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磷酸锰铁锂有望进入户储市场。星恒电源运用独创的 MFO锰铁氧化物前驱体合成技术研制的磷
酸锰铁锂电池可实现常温 4000次循环、高温 1400次循环。相较于 280Ah磷酸铁锂技术路线，星恒
能源联合北工大、北京创能汇通共同研发的高能量长寿命锰基储能锂离子电池性能有明显提升，并
预计 23年底推出户储领域的磷酸锰铁锂金砖电池。高镍低钴挑战与机遇并存。三元材料中三元素
具有协同作用，其中 Ni2+起到提高容量的作用；Co3+可以降低锂镍混排，提升材料电子电导率，
提升倍率性能；Mn4+可以降低材料成本，提升结构稳定性和安全性。提高镍占比使得三元材料在相
同电压区间内材料的实际容量上升，但随着镍含量的上升，三元正极材料热稳定性、循环寿命有所
下降。
三元正极材料高镍化发展大势所趋，产业化技术壁垒明显。低钴化的高镍三元正极电池，较磷
酸铁锂电池能量密度提升约 50%，在钴资源价格较高，新能源车持续向高能量密度、高续航里程发
展背景下，三元高镍正极材料被众多车企作为实现高续航里程场景的商业化方案，市占率逐年提
升。高镍三元正极材料格局较集中，9系成为新战场。容百科技、天津巴莫、贝特瑞的高镍三元正
极出货量处于前列，在 2022年市占率分别为 33%、27%、12%。为进一步提高电池能量密度及降
本，各企业开始向 9系超高镍三元材料发力。容百科技 9系多系列产品已稳定月出货超千吨，覆盖
单晶和多晶；当升科技的 Ni92、Ni95、Ni98等超高镍多元材料已广泛应用于全球高端电动汽车；
厦钨新能 Ni9系三元超高镍材料通过多家电池客户测试，进入到海外车厂体系认证，已实现百吨级
交付。
正极材料厂商加快高镍三元海外产能布局。高镍三元正极材料作为海外高端汽车电池及 4680
大圆柱电池重要材料，海外产能存在较大市场缺口，各厂商开始发力海外产能布局，规划年产能共
达到 万吨。我们认为这些产能落地投产将提升海外高端车型高镍三元正极配置比例，提升整
体续航水平和产品力。
高镍三元正极材料与高端车型强强绑定。23年 4月上海车展，搭载高镍三元电池的高端车型
共展出 27辆，电池供应商涵盖宁德时代、中创新航、国轩高科、亿纬锂能等主流电池企业，其中
搭载中创新航高镍三元电池的蔚来 ES6与 EC7续航均达 900公里，具备高续航能力的高端车型已成
为高镍三元装车主场。
三、负极：人造石墨占比提升，硅基负极出货高增
负极行业市场空间随锂电池的需求提升而不断扩大。目前锂电池负极材料主要以人造石墨和天
然石墨为主，发展趋势逐步趋于向石墨负极中掺杂硅形成能量密度更高的硅基负极。负极材料的上
游主要为石油焦、针状焦、沥青或天然石墨等产品，下游供给各电池厂商，最终应用在新能源汽
车、储能、消费电子等领域。负极材料在电池中作为锂离子和电子的载体，起着能量的储存与释放
的重要作用，直接影响电池的能量密度、循环寿命、安全性、快充能力等性能。需求触底，负极开
工率处于低位。2023年上半年需求较弱的情况下，负极月度产量同比增速明显下滑；6-7月开工率
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短暂回升后再次下降。根据 SMM，24年 1月负极材料开工率仅为 27%。
2021年，双碳背景下新能源产业快速发展，负极材料需求大增，负极材料价格加入上升通
道，企业投资热情高涨。2022年，负极价格在二季度达到高位后，整体价格呈下滑趋势，其中人
造石墨因产能逐渐释放，产能从平衡走向过剩，下降幅度较大，天然石墨市场需求比较稳定，价格
波动较小。2023年，负极材料市场产能过剩情况进一步加剧，负极材料价格继续呈下滑趋势。
出货量高速增长，人造石墨份额持续提升。22年国内负极出货 137万吨，同比+90%。由于人
造石墨的一致性和循环性能好于天然石墨，更契合动力及储能电池的需求，人造石墨产出货量占比
持续提升至 83%。23年全球负极材料出货 168万吨，其中中国出货占比高达 95%。我们预计 24-26
年全球负极材料出货量将分别达到 225万吨/306万吨/381万吨。
石墨化占负极材料成本约 50%。石墨化为人造石墨生产的关键工艺，需要将乱层结构的碳材料
放置在高温电炉内加热到 2800℃以上，以提高性能。一般单吨石墨化生产需耗费 ~万 kWh
电力，属于高耗能行业。2022年，璞泰来负极成本结构中加工费（主要为石墨化）占比 29%，且
22年由于行业石墨化产能不足，委外加工费大幅上涨，我们预计负极材料环节通过工艺改进和一
体化生产持续降本的空间较大。
负极厂自建石墨化产能已成为主流和进入门槛。当前国内石墨化产能主要为负极厂商的配套产
能，独立石墨化产能占比较低且增幅有限。22年以来，国内负极产能与石墨化产能之间的差值持
续拉大，随着供给逐渐出清，石墨化产能仍存短缺可能。2023H1中国厂商占据全球负极材料 97%市
场份额。据 EVTank统计，2023H1中国负极产量的全球占比由 2022年的 96%进一步提升至 97%。其
中行业龙头贝特瑞、上海杉杉全球出货量市占率为分别为 25%、15%。国内二线厂商主要包括尚太
科技、中科星城及广东凯金等，2023H1全球市占率分别为 9%、8%和 7%。
高压快充车型占比快速提升，有望带动锂电新技术新材料的迭代升级。2022年起，国内主要
车企发布的 800V以上高压快充车型逐步量产，2023年满足 3C以上高压快充的高端车型密集上
市，华为预计 2026年高压快充车型占比有望达 50%。快充的普及有望带动锂电正极、负极、电解
液材料的迭代升级。
目前快充的瓶颈在于动力电池的负极材料。在充放电过程中，负极会产生浓差极化和电化学极
化，而且随着充电速率增加，极化会进一步加重，从而导致负极材料表面形成锂镀层和锂结晶，影
响动力电池安全及电池寿命。目前能够适应快充的负极材料技术方向主要有碳包覆、使用硅基负
极、二次造粒等。硅基负极是当前产业化前景最好的下一代负极材料。《中国制造 2025》中明确
了动力电池的发展规划，2025年，电池能量密度达到 400Wh/kg。目前市面上高端石墨克容量已经
可以达到 360-365mAh/g，十分接近石墨材料的理论容量上限 372mAh/g，很难满足市场上对于更高
能量密度电池的需求。而硅材料的常温理论克容量为 3580mAh/g，是石墨的 10倍左右，是当前产
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业化前景最好的下一代锂电池负极材料。近年硅基负极出货增长迅速，但绝对值及渗透率较低。
据 GGII，2022年我国硅基负极出货量 万吨，同比增长 60%，但仅占据了 %的负极材料市场
份额，市场渗透率仍较低。
硅基负极瓶颈突破，多家车企选择硅基负极。目前贝特瑞和杉杉股份提供的硅基负极产品，克
容量相较石墨材料明显提升，而比表面积、压实密度、首次效率等理化指标与石墨材料之间的差距
也显著缩小。特斯拉早在 2020年就宣布 4680电池中使用硅负极；23年 4月和 9月，宁德时代的
硅基麒麟电池已经分别官宣搭载极氪 009和理想 MEGA；23年 10月开始，宝马的 MINI车型将采用
高镍正极+硅基负极的方壳电芯。
各企业纷纷加码硅基负极产能建设。贝特瑞硅基负极产品早在 19年就实现了 2000吨以上的销
售规模，亿元的收入；公司于 22年 4月启动了 4万吨硅基负极新产能建设。胜华新材、道氏
技术和河北坤天新能源等企业跨界进入硅基负极领域，规划了共 13万吨的产能。我们认为未来硅
基负极将由投资阶段转入生产阶段，终端渗透率迎来提升，有望保持高景气度。
四、电解液：中国出货量持续提升，LIFSI未来可期
电解液是电池中离子传输的载体。锂电池电解液由锂盐、有机溶剂和添加剂按一定比例组合而
成，在电池正、负极之间起到传导离子的作用，是锂离子电池获得高电压、高比能等优点的保证。
1）电解质锂盐要求易溶于有机溶剂，易解离，以保证电解液有较好的电导率，且锂盐需具有
较好的电化学稳定性、化学稳定性和环境友好性，以保证分解产物对环境影响较小，第三是锂盐需
易于制备和纯化，且价格便宜。
2）有机溶剂是电解液主体部分，一般用高介电常数溶剂与低粘度溶剂混合使用。常用电解液
有机溶剂体系有：EC+DMC,EC+DEC,EC+DMC+EMC,EC+DMC+DEC等。
3）添加剂是指为改善电解液电化学性能和提高阳极沉积质量而加入电解液中的少量有机或无
机物。添加剂不参加电极反应，但影响离子放电条件。
从市场规模来看，2023年全球电解液市场规模为 亿元，同比下滑 %，主要原因在于
电解液价格的下滑。2024年 1月，中国电解液的销售均价已经跌至 3万元/吨以下，位于近三年来
底部水平。
2023年六氟磷酸锂价格走势基本跟随上游材料价格及终端需求变动。1-4月，因市场的供过于
求叠加碳酸锂原料价格的下跌，六氟磷酸锂价格跌至 9万元/吨以下，多数六氟厂商主动降负荷运
行并进入去库阶段。23年 5月左右，碳酸锂价格触底反弹，六氟因前期较低的开工率供应偏紧，
价格止跌上行。下半年，随着碳酸锂价格的下跌和终端需求的持续走弱，六氟价格在年底跌至近三
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年底部。
我国电解液行业集中度较高。23年我国电解液行业产量 CR4占比达到 %，同比增加
。从全球市场看，天赐、比亚迪、新宙邦、瑞泰新材仍居第一梯队，三菱化学产量及排名都
较稳定，亿恩科市场占比明显提升。目前国内电解液厂家的竞争实力明显高于国外厂家，我们预计
电解液行业龙头企业凭借技术优势将不断提升市场份额。
2023年，全球锂离子电池电解液出货量达到 万吨，同比增长 %，其中中国电解液出
货量为 万吨，同比增长 %，中国电解液出货量的全球占比继续提升至 %。我们预计
24-26年全球电解液出货量将分别达到 179万吨/227万吨/265万吨。
电解液性能主要由锂盐来决定。电解液的作用是在电池的正极和负极之间传导离子，其品质会
影响锂电池的性能、安全以及循环寿命等关键指标。电解液由溶剂、溶质和添加剂按照一定的比例
配制而成，其中锂盐产品（即溶质）决定了电解液的主要性能参数，并进一步影响电池的安全性及
其他性能，因此体系活性更高的高镍三元体系需要选择与之适配的新型锂盐。
双氟磺酰亚胺锂盐（LiFSI）性能显著优于 LiPF6。相较于 LiPF6，LiFSI具有更高的热稳定
性、电化学稳定性及电导率，能更好地配合高电压、高镍、高倍率电池，以应对未来电池发展的高
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续航、宽工作温度、高安全性等趋势。由于 LIFSI目前生产总成本较高，因此 LiFSI与 LiPF6混合
使用方式是当前提升电池性能较优方法。
LiFSI电导率及循环保持率是最大优点。电导率是衡量电解液离子传导能力的指标，在锂盐浓
度相同时，LiFSI的电导率明显高于 LiPF6，并且其黏度较低。而在电池循环放电的实际表现中，
使用了 LiFSI的电池循环前后的阻抗均低于使用 LiPF6的电池，进一步印证了 LiFSI能够为电解液
带来更强的离子传导能力。此外，在容量保持率方面，当锂盐浓度相同时，在不同的循环次数下，
使用 LiFSI电解液的电池容量保持率高于使用 LiPF6的电池，具有更好的循环性能。
LIFSI市占率有望进一步提升。随着 LIFSI厂家技术水平不断提高、规模效应凸显，LIFSI成
本将进一步降低，叠加采用 LIFSI新型锂盐的 4680大圆柱电池和宁德时代麒麟电池的量产，LIFSI
的市占率有望进一步提升。主流电解液企业加速布局 LiFSI产能。截至 2023年 12月，我国主要锂
盐生产企业现有双氟磺酰亚胺锂年产能 万吨，较 2022年全球 LIFSI有效产能 万吨，增长
244%。预计到 25年，我国主要企业 LiFSI年产能将超过 30万吨。在 LiFSI需求快速提升以及成本
高企的背景下，提前进行相关产能布局的企业，如天赐材料、多氟多、永太科技、时代思康等，将
拥有较强的电解液成本控制能力。
五、隔膜：行业壁垒较高，一超多强格局已显
隔膜行业技术壁垒高。隔膜是一种具有微孔结构的薄膜，是锂离子电池产业链中最具技术壁垒
的关键内层组件。隔膜在锂电池中主要起到隔绝正负极防止短路并提供微通道支持锂离子迁移的作
用，其性能直接影响电池安全性、倍率性能和循环性能等。在工业生产中，对锂离子电池分离器的
重要性能要求如下:1）厚度均匀性：一般要求在 1微米以内。2）机械性能：根据相关经验，穿刺
阻力值在 300-500克之间。3）磁导率：孔径一般在 到 之间。4）物理化学性质：
润湿性更好、润湿速度更快。
2021年，由于核心设备短缺且交付周期长，供需紧张，隔膜价格稳步上涨。2022年自三季度
起新增产能逐渐释放，供需关系初步缓解，但价格仍维持坚挺。2023年前两个季度受下游降本需
求的驱动以及市场竞价影响，隔膜价格整体有所下降；三季度因储能市场需求预期高涨，价格保持
稳定；四季度因需求不及预期，市场供需失衡，价格加速下跌。
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隔膜成本主要包括原料成本、能源成本、人工成本及折旧摊销等。其中原料成本占比最大，约
为 41%，主要为制作隔膜所需的主材和辅助材料，其中包括主材 PE、PP和辅材石蜡油（白油）、
二氯甲烷等等，合计占比近 80%；高占比的折旧摊销，则是受隔膜行业设备成本高昂的影响。
隔膜的制备方法主要有湿法和干法。干法隔膜的核心优势在于成本和产线投资额更低(干法单
线投资额约 亿元，湿法单线投资额 -2亿元)、单位能耗低，常用于储能市场。但干法
工艺生产的横向强度较差、微孔尺寸和分布不均匀，稳定性较差。湿法隔膜具有提高能量密度，较
好控制孔径大小、分布和孔隙率，生产更轻薄隔膜的优点，一般用于制造高端薄膜。但湿法工艺成
本高、投资大，对设备要求高，建设投产周期长，并在生产过程中对能源消耗较大。
中国锂电隔膜市场出货仍以湿法隔膜为主，2023年市场占比达 73%。随着动力电池需求量持续
增长，市场对动力电池隔膜的需求也在持续攀升，为进一步抢占市场份额，各动力电池隔膜厂商加
快隔膜产品的生产进度。2016年以来，我国动力电池隔膜出货量保持增长的态势，2021年增长提
速，出货量大幅增长。2023年，中国锂离子电池隔膜出货量同比增长 %，达到 亿平米，
其中湿法隔膜出货量突破 120亿平米。
我国隔膜行业具有较高壁垒，已形成一超多强的竞争格局，行业集中度高。全球锂电隔膜产能
不断向中国集中，中国市场不断向头部企业靠拢。全球隔膜竞争格局由四个国家主导，中国、韩
国、日本和美国拥有市场份额分别为 43%、28%、21%和 6%，中国份额提升速度明显。2022年我国
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锂电隔膜出货量排第一的是恩捷股份，出货量占比 %，其次为星源材质、中材科技、金力股份
与中兴新材，出货量分别占比 %、%、%与 %。
国内主流隔膜企业产能大幅扩张。目前隔膜企业正加速布局隔膜产业化进程，同时随着全球化
供应的步伐加速，隔膜有望成为继负极、电解液之后第三个实现全面出口的锂电中游材料。我们认
为隔膜龙头企业恩捷股份将凭借出海+技术持续提升市场份额。
六、复合铜箔：已实现 0到 1，规模化量产在即
复合铜箔可大幅提高锂电池安全性。复合铜箔具有安全性更高、能量密度更高、成本更低的优
势，是传统铜箔的优化升级。因为采用高分子基材作为中间层，具有不易断裂，可规避内短路风
险，循环寿命长，膨胀率更低，表面更均匀等优势，可将锂电池寿命提升 5%以上。使用复合铜箔
可大幅降低铜箔原材料成本，提升电池能量密度。传统铜箔铜成本占铜箔总成本约 84%，得益于高
分子基材的低成本，复合铜箔能为电池带来更低的材料成本。经我们测算，电池容量为 50kWh前提
下，μm的复合铜箔较目前主流的 6μm传统铜箔可提升能量密度 %，较目前最为先进的
μm传统铜箔可提升能量密度 %。
复合铜箔的测试接近尾声，即将进入产业化应用和量产的新阶段。目前多家厂商布局复合铜
箔，宝明科技在 2022年 7月公告计划投资 60亿元建设复合铜箔，一期建设目前已陆续量产；公司
2023年 1月公告计划投资 62亿建设马鞍山复合铜箔项目，规划产能 16亿平，目前公司已获得部
分客户小批量订单。双星星材 2023年 6月获得客户首张 PET复合铜箔订单。
复合铜箔有望开启 416亿市场新空间。由于复合铜箔在安全性和成本方面显著优于传统铜箔，
并能为动力电池提升能量密度，考虑到产品具备多方面的优势，我们预计复合铜箔在铜箔市场的渗
透率将快速提升。经我们测算，2026年复合铜箔需求量预计可达 亿平米，市场空间约
亿元，三年 CAGR为 126%。
复合铜箔生产工艺与传统铜箔差异显著。传统铜箔的核心生产设备是生箔机、阴极辊，复合铜
箔是真空磁控溅射设备、电镀设备。典型的复合铜箔工艺流程，需先使用真空磁控溅射在高分子基
材表面制作金属层，再采用水介质电镀的方式将铜层加厚从而形成复合铜箔。复合铜箔设备企业迎
来快速增长。我们认为设备企业将率先受益于复合铜箔的规模化，主要原因包括：1）前期资本开
支主要用途为购置设备，最先实现订单兑现；2）复合铜箔为精细镀膜加工工艺，较传统铜箔挤压
工艺，节约了材料成本，但生产难度更高，设备厂商壁垒和定价权提升。目前主要设备厂商已实现
交付生产，订单兑现正在加速。
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七、结构件：行业格局集中，产业化进程加速
锂电池结构件主要包含电芯顶盖和钢/铝外壳。锂电池结构件具有传输能量、承载电解液、保
护安全性、固定支承电池、外观装饰等作用，并根据应用环境的不同，具备可连接性、抗震性、散
热性、防腐蚀性、防干扰性、抗静电性等特定功能。
锂电池按照封装技术路线的不同分为圆柱形、方形与软包电池。圆柱形、方形电池结构件主要
包括壳体和盖板，软包电池结构件主要为铝塑膜。相较于钢壳、铝壳等包装材料，铝塑膜质量更
轻、厚度更薄、外形设计更灵活。盖板的主要生产工艺包括冲压、焊接、注塑等，壳体的生产工艺
主要是冲压、拉伸。铝塑膜的主要生产工艺包括精密涂布、贴合等。
结构件的需求主要来自电池封装。目前，主流的电池封装技术主要有方形、圆形及软包三类。
动力电池的安全性和使用寿命受其封装工艺的影响，不同的封装技术都具有不同的技术壁垒。封装
工艺设计除需满足耐撞击振动和挤压穿刺的物理冲击外，也需满足防火阻燃等化学性能要求。
方形电池结构件占结构件市场主要份额。据 GGII，2019-2022年，我国方形锂电池结构件市场
份额由 %提升至 %，主要原因在于国内主流动力电池企业，如宁德时代、比亚迪、国轩高
科等均以方形电池产品为主。
2022年国内软包市场份额占比为 5%。2022年软包电池装机量前三的企业分别是孚能科技、多
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氟多、捷威动力；圆柱电池市场中，2022年装机量前三的企业分别是宁德时代、LG化学和国轩高
科，CR3占比高达 %，市场格局集中。我们认为龙头企业有望凭借规模+技术优势持续提升市
场份额。
方形动力电池成组效率更高。在成组效率方面，相较于软包和圆柱动力电池，方形动力电池成
组效率更高。2022年圆柱电芯的模组成组效率约为 87%，系统成组效率约为 65%；软包电芯模组成
组效率约为 85%，系统成组效率约为 60%；方形电芯的模组成组效率约为 89%，系统成组效率约为
70%。方型电芯更适用于规则箱体，电芯体积变大有利于提高电芯能量密度，圆柱动力电池更适用
于不规则箱体，通过减小电芯间距和模组轻量化，使模组成组效率得到较大提高。
2022年锂电池结构件市场规模达 338亿元。近年来国内动力电池出货量中，方形电池占统治
地位，占比逐渐提升，2023年占比高达 94%，软包电池占比逐渐降低，2023年占比仅 3%。我国锂
电结构件的市场规模近年来不断攀升，2022年锂电结构件市场规模已达 338亿元，同比增长
%。在新能源车高景气度及储能装机持续高增情况下，我们认为锂电结构件市场规模有望持续
高增。
锂电池结构件行业进入壁垒较高。第一，锂电池结构件直接关系锂电池安全，对产品精度、安
全性、一致性、稳定性要求高，下游电池厂家不会轻易更换结构件供应商，客户粘性较强。第二，
锂电池结构件行业属于资金密集型产业，前期流动资金投入较大，制造业属性突出;第三，产业技
术壁垒高，我国锂电池结构件产业格局不断明朗，在产品性能要求不断提升下，行业格局趋于集中
化，市场份额加速向龙头企业聚拢。
科达利持续发力结构件产能建设，龙头地位稳固。国内锂电结构件生产企业主要有科达利、震
裕科技、金杨股份、新纶科技等。24年 1月，科达利公告拟投资 12亿元在深圳建设电池精密结构
件项目，预计项目建设期 年；科达利宜宾新能源精密结构件三期项目预计 24年初开工建设。
我们持续看好有较强技术壁垒的结构件龙头企业科达利，随着产能的不断扩产，公司有望迎来业绩
持续增长。
第四节 主要企业分析
一、电池端
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（1）宁德时代：锂电龙头海外量产在即
公司主要从事制造用于电动汽车和储能系统的锂离子电池，是全球最大的动力电池供应商，拥
有多个国内外电池生产制造基地和研发中心，并积极布局上下游产业。2018年率先提出高镍 8系
三元技术路线，现已成为行业内跟随高比能的主流技术路线。公司近年来不断加码海外产能布局，
欧洲市场方面，在德国图林根州的首个海外工厂规划产能 14GWh，2023年 1月已宣布启动量产，该
工厂具备对欧洲客户本土化生产和供货能力，公司第二座欧洲工厂匈牙利德布勒森规划产能
100GWh。
（2）亿纬锂能：圆柱电池深耕者迎来发展机遇
公司多年深耕电池领域，海外布局领先，大圆柱、大铁锂技术推动公司动力与储能电池新增
长。2010年公司布局消费电池领域，在电子烟、电动工具、二轮车和 TWS领域全面发力。2014年
公司开始拓展动力储能电池业务，公司是少数拥有方形、软包、圆柱全封装形式产线建设和三元、
磷酸铁锂材料路线全覆盖的企业，拥有优质的下游客户资源包括戴姆勒、宝马、小鹏等。截至
2023年 11月初，公司圆柱磷酸铁锂电池已取得的未来 5年客户意向性需求合计约 88GWh，三元大
圆柱电池已取得未来 5年客户意向性需求合计约 486GWh。
（3）鹏辉能源：储能业务领先全球
公司是国内最早开始生产和研发锂电池的企业之一，作为全球领先的储能电池制造商，拥有
12年专业储能技术沉淀。公司以储能业务为主要发力点，以动力业务为强劲推动力，以消费业务
为基本盘，是行业内少有同时布局三大领域的企业。2023年 5月 22日公司公告，拟在山东省青岛
市城阳区投资建设储能 1号项目，年产 36GWh储能电池，项目分三期建设，该项目总投资约 130亿
元人民币。
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二、材料端：出海与新技术提升企业竞争力
（1）德方纳米：磷酸铁锂龙头供应商
公司致力于锂离子电池核心材料研、产、销，核心产品是锂离子动力电池正极材料磷酸铁锂，
广泛应用于新能源汽车、储能系统等领域。2020年公司真正成为全球第一家突破车规级磷酸锰铁
锂的企业，且至今也是唯一一家有可以应用于汽车上的磷酸锰铁锂材料的企业。截至 2023年底，
有磷酸铁锂产能 万吨/年，磷酸锰铁锂产能 11万吨/年，补锂剂产能 5000吨/年。
（2）当升科技：海外新型正极材料业务加速布局
公司深耕锂电正极材料领域二十余年，先后开发出多款技术领先、性能优异的动力与储能用正
极材料产品，在高镍、超高镍、中镍高电压等领域形成了完整的产品布局，业务范围遍布全球。
2023年 7月 28日公司与芬兰矿业集团签署合作协议，共同推进欧洲新材料产业基地建设及运营，
该生产基地总体规划产能 50万吨，一期项目建成年产 6万吨高镍多元材料生产线已进入正式实施
阶段。
（3）璞泰来：积极打造涂覆隔膜一体化建设产业链
公司是负极龙头企业，“材料+设备”一体化优势明显，复合集流体进展顺利。负极材料方面，
2023年前三季度，公司负极材料出货 11万吨，国内市占率为 %，新一代硅基负极材料预计 25
年投产。膜材料和 PVDF方面，2023年前三季度，公司涂覆隔膜及加工量（销量）达到 36亿平，
PVDF产品销量 7000吨，材料+设备协同效应明显。2023年 10月 9日公司与宁德时代签订《战略合
作协议》，就复合集流体业务达成长期合作。海外市场方面，在瑞典投建的 10万吨锂离子负极材
料一体化生产研发基地已完成部分设施建设，预计 25年实现年产量 5万吨。
（4）新宙邦：全球第一梯队电解液供应商
公司专注于电池化学品、电容化学品、有机氟化学品和半导体化学品的研发、生产与销售，致
力于为客户提供一流的“一站式”产品解决方案。2017年至今，公司通过收并购优质企业或投资建设
电解液项目等方式，不断扩大海内外市场份额和拓宽业务结构，巩固和提升电解液龙头企业品牌影
响力。2023年新宙邦旗下子公司波兰新宙邦 4万吨电解液正式投产，23年 11月波兰新宙邦与德国
客户签下约为 11亿欧元的长单，约定 2025年至 2034年向客户提供锂离子电池电解液产品。
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（5）恩捷股份：隔膜业务市占率遥遥领先
公司产品涵盖膜类产品、包装印刷产品、纸制品包装等三大类。其中锂离子隔离膜是公司发展
核心，2022年公司隔膜产能和出货量排名全球第一。面对行业竞争日趋激烈，恩捷股份积极开拓
国外市场形成多元化的客户群体，并注重研发、拓展产品线，紧跟前沿不断创新，保持公司核心竞
争力。此外，公司紧随下游电池厂商在海外积极布局。海外已在欧洲匈牙利投建产能为 4亿平方米
基膜和配套涂覆生产基地，并计划在美国投建隔膜生产基地以快速响应海外客户对于中高端隔膜产
品的需求。
（6）科达利：结构件领域问鼎冠军宝座
公司专攻锂电池精密结构件和汽车结构件研发及制造领域，拥有自主知识产权，掌握多项核心
技术。24年 1月 6日公司公告拟使用自筹资金不超过 12亿元人民币在深圳市龙华区投资建设“深
圳新能源电池精密结构件生产基地项目”，进一步完善公司在新能源汽车动力电池精密结构件、储
能电池精密结构件、消费类电池精密结构件的产能布局。
第三章 锂电材料企业成本控制策略及建议
第一节 成本概念
一、成本的含义
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成本指制作和销售产品所发生的各项费用，它包括制作和销售产品的各种原料成本、管理人
员、制作与服务人员等的工资、固定资产的折旧费、采购和保管费、用具等低值易耗品费、燃料和
能源费及其他支出等。因此，成本的构成可以总结为三个方面，那就是：原料成本、人工成本和经
营成本。
二、成本的分类
成本分类方法有很多，根据产品的构成，我们可以分为产品成本、人工成本和经营费用。从成
本控制角度出发，我们可将成本分为控制成本、标准成本和实际成本等。有些管理人员认在固定成
本和变动成本之间，还应当有半变动成本。
（1）产品成本
产品成本指制作的各种原料成本。
（2）人工成本
人工成本指参与产品生产与销售（服务）的所有管理人员和职工的工资。它们包括，经理和总
厨的工资、主管、服务员等的工资，采购、财务、后勤人员和辅助人员的工资。
（3）经营费用
经营费用常常指在产品生产和经营中，除原料与人工成本以外的成本。它们包括:房屋的租
金、生产和服务设施与设备的折旧费，即固定资产的折旧费、燃料和能源费、用具和低值易耗品
费、采购费、绿化费、清洁费、广告费、交际和公关费等。
（4）固定成本
固定成本指在一定的经营范围内，成本总量不随产品生产量或销售量的增减而成正比例变动的
成本。也就是说，不论菜肴的生产量和销售量高或低，这种成本都必须按计划支出。例如，生产和
经营设备的折旧费，建筑物、机械设备、运输设备的折旧费、大修理费、经营生产管理费、理、人
员的工资等。但是，固定成本也并不是绝对不变的，当经营的数量和水平超出现有经营和生产能力
时，就需要购置新设备，招聘新的管理人员，这时，固定成本会随生产量的增加而增加，正因为固
定成本在一定的经营范围内保持不变，因此，当销量增加时，单位产品所负担的固定成本会相对减
少。
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（5）变动成本
变动成本指成本总量随着菜肴的生产量或销售量的变动而按比例增减的成本，当产品生产量和
销售量提高时，变动成本总量就会高。如原料成本、临时职工的工资、能源与燃料费、洗涤费等。
这类成本总量随着菜肴的生产量和销售量的增加而增加。但是，变动成本总额增加时，单位的变动
成本保持相对不变。
（6）半变动成本
许多有经验的管理人员认为，能源费和某些职工的工资应属于半变动成本。这些成本尽管随着
生产量和经营量的变化而变化，但是，这些变化不一定成正比例，例如，能源费等。对于职工的工
资，在经营高峰期，可以提高职工的工作效率并给他们适当的补贴，而不是再聘请新的管理人员，
从而降低人力成本。
（7）可控制成本
可控制成本指生产和经营人员在短时期内可以改变或控制的某些成本。对管理人员来说，可控
制成本包括原料成本、燃料和能源成本、临时工作人员工资、广告与公关费等。通常，管理人员通
过变换每份产品的份额、配料的种类和规格及它们的数量比例来改变产品的成本。同时，加强对原
料的采购、保管、生产和经营的管理也会使一些经营费用发生变化。
（8）不可控制成本
不可控制成本指管理人员在短期内无法改变的成本，如房租、固定资产的折旧费、大修理费、
贷款利息及正式职工的工资等费用。因此，管理人员要管理好不可控成本，就必须做好的经营管理
工作，不断开发出受市场欢迎的新品并做好营销工作，从而减少单位产品中的不可控制成本在总成
本中的比例。
（9）标准成本
标准成本是根据过去几年生产和经营成本的历史资料，结合当年的原料成本、人工成本、经营
管理费用等的变化，制定出每份产品的原料成本和总成本，作为企业的标准，这种成本通常称为标
准成本。它是在一定时期内及正常的生产和经营情况下所应达到的成本目标，它也是衡量和控制实
际成本的一种预计成本。
（10）实际成本
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实际成本是指根据报告期内实际发生的各种食品成本、人工成本和经营费用，它是进行财务成
本反映的基础。
三、成本的特点
（1）在成本中，变动成本占大部分，例如，常见的成本率的多和少决定于企业的级别、规
格、经营策略等。通常级别越高，其人工成本和各项经营费用越高，而成本率越低，它在市场的竞
争力难度也就越大。
（2）在成本中，可控制成本占绝大部分。例如，原料成本，临时工作人员工资、燃料与能源
成本、低值易耗品成本都是可控制成本。管理人员完全可以加强生产和经营管理以控制这些成本。
第二节 成本控制的意义和特点
一、成本控制的含义
成本控制指在生产经营中，管理人员按照规定的成本标准，对产品的各成本因素进行严格的监
督和调节，及时揭示偏差并采取措施加以纠正，以将实际成本控制在计划范围之内，保证实现企业
成本目标。此外，现代成本控制还包括控制产品成本，使之不低于相同级别的成本。同时，控制经
营费用，使之不高于相同级别的企业，以提高在市场上的竞争力。
二、成本控制的意义
科学组织成本控制可以提高经营与管理水平，减少物质和劳动消耗，获得较大的经济效益。成
本控制关系到产品的规格、质量和价格，关系到营业收入和利润，同时，也关系到顾客的利益及满
足顾客对质量和价格的需求，从而促进产品的销售。因此，成本控制在经营和管理中确实有着举足
轻重的作用。
三、成本控制的特点
成本控制贯穿于它形成的全过程，即凡是在制作和经营成本形成的任何过程中影响成本的因
素，都应成为成本控制的内容。成本形成的全过程包括原料的采购、贮存和发放，加工和销售（服
务）等。所以，成本的控制点较多，而每一个控制点都应当有自己的控制措施，否则，这些控制点
便成了泄露点。
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第三节 成本控制的重要性
利润是企业利润的重要组成部分。控制好成本，就能有效增加收入。
同时做好成本控制，也有利于提高企业的竞争力，更有利于企业的生存与发展。
一、成本控制有利于提高竞争力
首先，利润就是营业额除掉成本的值。要使利润最大化，就得有效控制成本。那么运用科学的
成本控制理论，有效的降低成本就能直接增加利润，从而提升竞争力。成本主要包括原材料成本和
人工成本两部分。其中原材料成本占总成本比重较大。原材料成本的控制既是成本控制的重点也是
难点。因消费需求的不断变化，原材料的量很难控制，很容易造成供不应求或原材料浪费的情况。
同时，原材料不易保存也是造成原材料浪费，成本提高的主要原因。因此，做好成本的控制是增加
总利润的重要手段，也是提高竞争力的重要途径。
二、成本控制体系直接体现管理水平的高低
企业的管理是企业成败的关键。成本控制体系的好坏直接体现管理水平的高低，也是成功的关
键。成本控制体系本身也是进行科学管理的表现。成本控制体系可以让企业在保证硬件产品和软件
产品质量的前提下，通过预算核对实际成本的记录与标准成本差异的分析，对经营过程采取约束、
促进、指导和干预等手段来实现降低成本的目的，研究出一套适合发展的成本控制体系有利于管
理，也有利于经营与发展。
第四节 成本控制内容
一、原料的成本控制
A、原料采购控制
原料采购控制是成本控制的第一个环节。原料的采购，首先应符合质量要求，然后是价廉物
美。应本着同价论质，同质论价，同价同质论费用的原则，合理选择原料。严格控制因生产急需购
买高价原料，并且应从管理制度上规定原料的采购价格，控制原料采购的运杂费。要做好这项工
作，采购部门或采购者应尽量在所在地采购，就近取材，并减少中转环节，优选运输方式和运输路
线，提高装载技术，避免不必要的包装，降低原料采购的运杂费，并应控制运输途中的消耗。当
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然，采购部门应合理地规定原料的运输损耗率。此外，还应严格控制原料的保管费用，健全原料的
入库手续，合理储备，防止积压、损坏，腐烂和变质，避免或减少库存损失。
B、原料的使用控制
原料的使用控制是成本控制的第二个环节。对于原料的消耗量控制，常采用的方法是：根据原
料的消耗定额填写领料单，在规定的限额内领用一定数量的食品原料。此外，还要控制原料的使用
情况，及时发现原材料超量和不合理使用情况。一旦发现问题，管理人员应当分析原因，采取有效
措施，及时纠正，为了不断掌握原料的使用情况和做好成本控制，管理人员应实施日报和月报成本
制度，必要时要求按工作班次填报。通过这种形式，对成本进行控制。
二、人工成本控制
人工成本主要包括用工数量和职工的工资率控制。所谓用工数量主要指用于生产和经营的工作
时间数量，职工的工资率是生产和经营全部职工的工资总额除以职工生产和经营的工时总额。人工
成本控制就是对生产和经营总工时和工作人员的工资总额控制。现代化的经营和管理应从实际生产
和技术出发，充分挖掘职工潜力，合理地进行定员编制，控制非生产和经营用工，防止人浮于事，
以定员、定额为依据控制生产和经营职工人数，使工资总额稳定在合理的水平上。
（1）用工数量控制
在人工成本控制中，管理人员首先是对用工数量的控制，也就是对工作时间的控制。做好用工
数量控制在于尽量减少缺勤工时、停工工时、非生产和服务工时等成分，提高职工出勤率、劳动生
产率及工时利用率，严格执行劳动定额。
（2）工资总额控制
为了控制好人工成本，管理人员应控制好企业的工资总额，并逐日地按照每人每班的工作情况
进行实际工作时间与标准工作时间的比较和分析，并做出总结和报告。
三、其他成本控制
除了成本、人工成本和能源成本，生产和经营成本还有许多项目，如固定资产的折旧费，设备
的保养和维修费，用具与低值易耗品费、排污费、绿化费及因销售发生的各项费用。这些费用中有
的属于不可控成本，有的属于可控成本。经营费用的控制方法只有通过加强的日常经营管理才能实
现。
第五节 成本控制的程序
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一、制定标准成本
在成本控制中，首先应当制定生产和经营产品中的各项标准成本。标准成本是对各项成本和费
用开支所规定的数量界限。此外，被制定出的标准成本必须有竞争力。
二、实施成本控制
实施成本控制就是依据制定的标准成本，对成本形成的全过程进行监督，并通过每日或定期的
成本与经营情况报告及管理人员现场考察等信息反馈系统及时揭示成本的差异，实行成本控制不能
纸上谈兵，一定要落实在实践上，管理人员不能只看报表，一定要对产品的实际成本进行抽查和定
期评估。
三、确定成本差异
成本差异是标准成本和实际成本的差额。管理人员通过对产品的制作和销售中的实际成本和标
准成本的比较，计算出成本差额（包括高于实际成本或低于实际成本两个方面）并分析差异的原因
和责任，以便为消除这种成本差异作好准备。此外，本企业的成本低于市场上同级别的成本或企业
的经营成本高于同行业的水平，也属于成本差异。必须及时消除这种差异，否则，会导致经营失
败。
四、消除成本差异
管理人员通过组织职工挖掘潜力，提出降低或改进成本的新措施或修订原来的标准成本的建
议，或对成本差异的责任部门和个人进行相应的考核和奖罚等一系列措施，使他们重视成本控制，
并加强生产和经营的管理，以使实际成本尽量接近标准成本。
第六节 企业成本控制策略
改进提高企业的成本管理，应该深入分析企业的行业领域特点，制定更有针对性的成本管理措
施，具体可以从以下几方面采取成本管理措施：
一、合理制订毛利率
要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比
例，制作成本卡，使成本控制与奖金挂钩，企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见
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成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的产品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库
存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
二、定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会，结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本
进行对比分析，分析成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，对于未达到或明显超出毛利
率标准的查找分析原因。并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制
成本日报表和成本分析报告书。
三、制定切实可行的成本控制和成本核算制度
财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种原材
料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对实际考核定额的执行情况，检查各产
品的定额成本与实际操作有无差异，有无因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把奖金与出品
业绩和成本控制挂钩，以提高节源积极性。
四、建立完善企业成本管理体系
增强企业成本管理的实际效果，企业的管理层应该高度重视成本管理在企业内部管理中的积极
作用，按照劳动密集型企业的特点，对企业的成本管理组织架构以及成本管理实施模式进行优化。
具体来说，企业的管理层应该制定成本控制管理的具体规划，对成本控制管理提出明确的目标要
求。各个部门经理作为企业内部各项具体工作的直接管理者，应该按照成本管理目标分解落实成本
管理责任，并强化各个部门之间的沟通配合，最大程度地控制成本支出。对于企业的基层员工，则
应该强化其成本控制管理理念，落实成本管理具体责任，确保各项成本管理举措能够落到实处。此
外，还应该建立完善企业的成本管理制度，建立健全成本计划、材料采购成本、消耗定额、费用开
支标准、计量计价等成本管理制度，同时制订考核方法和标准，加强成本管理的监督机制，确保成
本管理目标的顺利实现。
五、加强对各个环节的具体成本控制
在采购环节的控制方面，对于物料采购，制定完善的采购审批程序，严格规范采购规格标准，
对原料的形状、色泽、等级、包装等进行严格规定，采购过程中应该建立严格的采购询价报价体
系，坚持货比三家，尽可能地以最合理的价格选购物美价廉的原材料，同时综合考虑运输成本，以
免造成采购成本增加。在库存环节的控制方面，应该根据原料的类别放到适当的仓库，发放原料时
要遵循先进先出的原则，并安排专员保管原材料，经常检查冷藏、冷冻等库房设备的运转情况，确
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28
保库存原材料的质量合格，同时严格控制采购物资的库存量，建立严格的出入库及领用制度，有效
保证库房物资的账实相符，减少成本支出。在原材料加工环节，重点是应该根据科学的工作方法进
行粗加工，来提高原料的净料率，加强切配管理，根据定额制度的要求严格配菜，尽可能地减少各
种原材料错配、漏配或者是重复配的问题，确保各类原材料得到最大程度的利用，以降低成本。此
外，还应该全面加强企业的销售成本控制，尤其是严格控制打折赠送的权限控制，严格企业前厅各
类易耗品的控制，加强对各类促销活动的分析，控制好签单结账等，以降低成本支出。
六、强化企业的人员费用管控和管理费用管控
在企业的成本费用支出中，人力资源费用和管理费用也占据较大部分，必须重视强化人力资源
和管理费用控制。对于人力资源成本控制，重点是应该改进企业的人力资源招聘模式，采取多种方
式招聘降低人力成本，同时应该综合运用激励措施，按照企业员工的具体工作情况，探索采取调整
工资水平、奖金福利以及员工持股等多种方式，提升企业员工的工作激情，进一步提升人力资源的
投入产出，进而达到节省成本开支的目的。在企业的管理成本控制方面，关键是建立健全各项成本
费用管理制度，加强对企业的办公费用、招待费用、通讯费用和差旅费用的有效控制，尽可能地缩
减企业的成本费用支出。
第七节 企业成本控制管理中存在的问题
目前，企业利润不容乐观，经营者也想控制成本、降低成本，然而在成本控制管理上还存在许
多问题。
一、缺乏正确的科学的成本控制意识
企业的管理者在日常的生产经营环境之中或多或少会意识到成本的控制问题，但普遍缺乏正确
科学的控制，存在为了节省而节省的问题，为了降低企业的成本而过意压低基层人员的工资，导致
一线工作者的工作积极性不高影响工作质量，难以满足客户需要的服务需求。也造成基层人员的流
动性过强，难以吸引到高素质的服务人员，人员的流动性过强虽然不会给企业带来纸面上的任何经
济损失，但实际带给企业的损失远远大于降低的成本。人员的专业素质与工作态度制约了企业的进
一步发展。企业若想获得高利润，需要提供好的服务，也就是需要具有高素质的员工。
二、全面预算管理不科学
销售有时候具有很强的不稳定性，因此，管理人员对于全面预算管理缺乏必要的重视，他们认
为无法有效预计销售量，全面预算根本无法在企业成本控制管理中发挥作用。
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三、缺乏有效的监督机制
企业从原料、日常消耗品到服务环节普遍缺乏有效的监督，在中小企业之中高层管理者喜欢将
采购交给自己的亲属亲信，对其没有相应的监督，特别是对材料价格波动大，质量差异大的原料，
缺乏验收的标准。仓储环节的监督不到位，多注重材料的收发问题而忽视材料的积压问题，隐形成
本考虑不到位，占用企业的资金，周转率低，增加相关的人员费用和材料损耗。
四、管理者专业能力有限
企业实行成本管理战略对企业管理者的专业能力具有一定的要求，中小企业管理者大部分没有
受到专业的经营管理教育，对成本管理而言，需要企业管理者将一个抽象的概念具体化，融合在日
常的工作中，设定合理的目标成本，方能进行成本管理，但是大部分企业的管理者无法达到这个要
求，不能指定合理的成本标准，缺乏相关的知识理论。从而成本控制走向歪路，控制企业工作者的
工作。
五、工作人员流动频繁，人工成本难以控制
人工成本也是成本控制的重要方面。如今，工作人员变动性大，流动频繁且素质低下也是成本
难以控制的原因之一。工作人员如果是临时的，变动就十分大。这样频繁的更换工作人员，会导致
工作人员的效率降低，影响人工成本的控制。但是这主要也是由于客源不稳定的特点所导致的。正
是由于工作人员频繁流动，其工作素质就难以提升。新员工总是需要一段时间来熟悉工作的，这样
就降低了整体工作效率，间接提高了成本。
第八节 加强成本控制管理建议
经营者应根据自身企业的特点及其存在的问题，及时的提出解决方案。
一、建立正确的成本控制体系
对于企业的成本首先应建立科学的标准，将成本数据化，便于操作。原料的消耗标准应有管理
人员与制作人员共同制定，通过进行数据的统计或技术分析出来，除了主料成本、辅料成本之外还
应包括从原料的购入到加工成品之间的合理损耗，损耗包括运费、整理费、清理过程中消耗等费
用。将服务与制作人员的工资归集为制造费用由财务人员进行分配。在实行过程中培养全体从业人
员的成本控制意识，建立奖励制度，对全体人员进行考核，可以将实际的耗用与计划成本之间的差
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值按照一定的比例奖励给成本控制做的好的部门个人，对于实行结果差的人员进行惩处，调动员工
的参与性，成熟的成本控制需要企业的每个员工参与。
二、建立并完善内部的监督机制
要健康合理的发展就需要完善其内部的各种机制，其中监督机制也是必不可少的。采购作为企
业成本控制的关键环节更是需要严格规范的监督机制来确保其顺利开展。对于采购的数量以及质
量，应建立验收标准进行监督。不同的企业应该有不同的标准。对于采购物品的价格，我们可充分
利用互联网技术查询各物品价格，从而建立完整的价格档案以供日后查询。在工作人员方面，为防
止偷窃现象的发生，也应建立相应监督制度进行监督。也可利用技术手段进行监督，如装监控等。
只有通过各种手段对各环节进行监督，才会使管理井然有序。
三、建立奖惩制度，培养员工成本控制意识
企业工作人员自身的成本控制意识是成本控制的基础。只有上上下下所有员工都有节约开支，
控制成本的意识，成本控制工作才有可能健康执行。因此，可建立相应的奖惩制度。对于充分利用
材料，使得成本控制得当的员工可予以适当奖励。而对于造成材料浪费的员工则予以适当惩罚，以
提高全体员工的成本控制意识。同时，可定期采取成本控制理论与方法的培训，使全员工能科学的
认识成本控制理论，并能将其科学的运用于实际。这样员工的成本控制意识跟上了，成本控制工作
也就跟上了。
四、做好价格的预算及分析
由于客源不稳定，原材料的价格也随时间而波动，所以在定价之前应做好相应的市场调研，并
要召开会议进行讨论而定价。例如，受天气影响，有些价格可能会上升，其需求可能也会上升，这
就要求做好市场调研，写成报告，严格控制定价。企业可定期召开成本分析会，分析每一产品的成
本率，将成本与实现的收入进行对比，及时分析滞销品情况，对成本率高的项目进行统计分析，并
编制成本日报表和成本分析报告书。总之，对价格的分析及制定也是成本控制的关键环节，不容忽
视。
五、提高管理人员与企业创新性
企业可以根据自己的实际情况，与本地的大中专院校进行合作，定期在院校之中进行招聘。大
中专院校中酒管方向的学生素质与社会上招聘的人员素质相比较，具有更高的素质，在实习生的工
资也相对较低可以节约成本，对于优秀的实习生进行培养，使其慢慢走向管理岗位，对于管理高层
可去优秀的大学进行招聘。提高管理层的专业素养。企业更重的是不断提高自己的创新能力，不断
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推陈出新，通过制造差异性来吸引顾客。提高服务水平。
第九节 企业成本控制建议
一、发展长期员工，引进激励机制
员工流动性大，大多数是临时工上任，缺少长期工作的员工，主要是因为企业缺少激励和保障
措施，短期的合作会导致员工经验缺失，而且缺少对企业成本的控制意识和服务意识，因此需要发
展长期员工，并引进积极的激励措施，保障基本员工的需求，主要措施如下：树立目标，做到员工
的利益和企业的利益保持一致，并形成考核机制和激励机制，对于经营业绩较好的员工，积极进行
晋升，并且予以资金奖励，提高员工的积极性。
二、发展多渠道宣传，重视财务核算的重要性
要积极采用新媒体的宣传方式，积极通过开设公众号、小饰品宣传宣传等进行，新媒体宣传相
比较于传单形式宣传，既可以降低纸质费用，同时也可以节省人力等，而且新媒体宣传具有较号的
效果。因此积极通过新媒体宣传，提高网络的影响力，树立良好的品牌，吸引更多的消费群体。目
前抖音具有良好的群众基础，因此可以通过拍摄小视频等方式积极宣传，吸引顾客的消费。
第四章 锂电材料企业《成本控制策略》制定手册
在明确“成本控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“成本控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
锂电材料企业成本控制策略研究报告
32
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“成本控制策
略”
召开专门会议就推行“成本控制
策略”作出决定
2
成立公司“成本
控制策略”建设
领导和制定小组
确定公司“成本控制策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“成本
控制策略”思想
动员
召开公司建立“成本控制策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
锂电材料企业成本控制策略研究报告
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（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“成本控制策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“成本控制策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
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研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
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策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
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注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
锂电材料企业成本控制策略研究报告
37
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“成本控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“成本控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
锂电材料企业成本控制策略研究报告
38
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“成本控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
锂电材料企业成本控制策略研究报告
39
须是相互匹配
并彼此促进的
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
锂电材料企业成本控制策略研究报告
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部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“成本控制策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“成本
控制策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“成本控制策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
锂电材料企业成本控制策略研究报告
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商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
锂电材料企业成本控制策略研究报告
42
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
锂电材料企业成本控制策略研究报告
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产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 锂电材料企业《成本控制策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
锂电材料企业成本控制策略研究报告
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一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“成本控制策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
锂电材料企业成本控制策略研究报告
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时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“成本控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
营造全员全链条参
与环境
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
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加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“成本控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
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境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
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度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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