（人力资
源知识）
高级人力
资源师技
能部分通
关必备
人力资源规划
1、什么是战略性人力资源管
理(1A)？
战略性人力资源管理是对人力
资源战略及其规划进行全方位
的指挥、监督、协调和控制的
过程。是现代人力资源发展的
高级阶段，以全新的管理理念，
在健全完善企业人力资源各项
管理基础工作的前提下，将人
力资源管理提升到企业战略管
理的高度，实现了管理职能和
角色的根本性转变，最终确立
以可持续发展为目标，以提高
核心竞争能力为主导的具有指
向性、系统性和可行性的现代
人力资源管理体系。
2、战略性人力资源管理有什
么特点？（1AA）
1）全新的管理理念；2）系统
化的管理过程；3）HRM的更
高阶段；4）对 HR人员和直
线主管提出更高更新的要
求，应具备决策力与执行力。
3、战略性人力资源管理经历了
哪几个发展时期？（1A）
1)经验管理时期（罗伯特欧文）；
2）科学管理时期（泰勒，19世
纪末至 20世纪 20年代中期）；
3）现代管理时期（人际关系学
说、梅奥、霍桑实验、社会人，
马斯洛需求层次论、赫茨伯格
双因素、麦格雷戈 X-Y理论）
4、现代人力资源管理经历了哪
几个发展阶段？（1AA）
1）传统人事管理萌芽到迅速发
展（20世纪 20-50年代后期）；
2）现代人力资源管理替代传统
人事管理（20世纪 60年代至 70
年代）；3）现代人力资源管理
由初阶向高阶发展（20世纪 80
年代开始至今）
5、简析战略性人力资源管理具
有哪些基本特征？（1AA、2AA、
3A）
1）战略性人力资源管理将企业
经营的长期目标作为人力资源
管理的战略目标，从的狭义的
人力资源供给与需求平衡计划
提升到广义的人力资源规划，
成为战略系统重要的支持系统。
2）集当代多学科、多种理论研
究的最新成果于一身：a.一般
系统理论 b.行为角色理论 c.人
力资本理论（舒尔茨与贝克尔，
人力资本的投资收益率远远高
于物质资本的投资入益率）d.
交易成本理论 e.资源基础理论
（组织存在物质、人力与组织
三种基本资源，3P（岗位、绩
效和报酬））
3）人力资源管理部门的性质和
功能发生了重大转变（单一的
行政事务性管理——整体的专
业职能管理——综合的系统性
战略管理）。
a.组织性质的转变（隶属、服
务性、咨询性的参谋部门
——半独立性、半参谋、半决
策、控制性的部门——重要决
策部门）
b.管理角色的转变（I.作业程
序与短期战术性操作维度，HRM
是行政管理专家，负责构建 HR
各项管理基础工作，组织绩效
评估，设计薪酬制度，实施员
工管理；II.从短期战术性与管
理对象维度，HRM是领跑者即领
导者，负责了解并满足员工需
求，使其为企业做出贡献；
III.从长期战略与管理对象维
度，HRM是培训与开发的推动者、
组织变革的设计师、企业改革
的代理人；IV.从长期战略与管
理程序维度，HRM是企业经营的
战略伙伴、把 HRＭ与企业战略
结合，并负责实施。）
c.管理职能的转变（现代ＨＲ
Ｍ不断演进的根本原因在于人
力资源管理具有经营性和战略
性双重职能；战略性人力资源
管理职能的纵向扩展是以经营
性职能为起点，逐步向系统性、
方向性、全局性和长期性职能
转换；横向扩展是由过去强调
“提升员工的职业生活质量”，
注重员工的劳动安全卫生和身
体健康，发展到企业社会性职
能即企业的社会责任。）
d.管理模式的转变（交易性实
务管理到方向性战略管理的转
变，突出：管理的开放和适应
性、系统性和动态性、针对性
和灵活性）
6、如何确立战略性人力资源管
理衡量标准？（1B、2B）
1）基础工作健全程度；2）组
织系统完善程度；3）领导观念
更新程度；4）综合管理创新程
度；5）管理活动精确程度。
7、企业战略具有哪些特点？
（1C）
1）目标性；2）全局性；3）计
划性；4）长远性；5）纲领性；
6）应变性；
其中人力资源战略与规划还具
有：1）精神性；2）可变性与
可调性；
8、什么是人力资源战略规划？
（1B）概念
人力资源战略规划是企业在对
其所处的外部环境、内部条件
以及各种相关要素进行系统分
析的基础上，从企业全局利益
和发展目标出发，对人力资源
开发、利用、提高和发展所作
出的总体预测、决策和安排。
9、人力资源战略规划的重要意
义是什么？（1A、2AA）
1）有利于使企业明确在未来相
当长一段时期内人力资源管理
工作的重点；
2）有利于界定人力资源的生存
环境和活动空间，着眼点是如
何使企业保持人才竞争优势；
3）有利于发挥企业人力资源管
理的职能以及相关政策的合理
定位；
4）有利于保持企业人力资源长
期的竞争优势；
5）有利于增强领导者的战略意
识；
6）有利于全体员工树立正确的
奋斗目标，鼓舞员工的士气，
增强员工的信息，努力进行工
作。
10、人力资源战略是由哪几部
分构成的？（1AAA）
1)总体发展战略；2）组织变革
与创新战略；3）员工培训与开
发战略；4）专才培养选拔策略；
5）员工招聘策略；6）绩效管
理策略；7）薪酬福利与保险策
略；8）员工激励与发展策略；
9）劳动关系管理策略；
11、简析企业的两类竞争策略
（1AAA、3AAA）。
波特认为企业的产品和服务必
须具备两个特点，即独特性与
受到消费者的青睐，因此企业
可以根据自身的情况采取如下
两类竞争策略，即：廉价型竞
争策略与独特型竞争策略，而
后者可以为分为创新竞争策略
与优质竞争策略两类。
企业战略包括：1）总体战略（公
司战略，最高层次战略，多元
化大中型企业或集团总公司）；
2）业务战略（竞争战略、经营
战略，二级战略或事业部层次
的战略）；3）职能战略（分支
战略，各职能部门）
按企业战略学观点，企业战略
分为外部导向战略和内部导向
战略，前者侧重适应企业的外
部环境压力，后者侧重于内部
资源开发，一般内部导向战略
是核心战略，具有建立在内部
资源而非外部约束基础上与建
立在不确定性资源而非确定资
源基础上两大特点；
为迎接挑战，企业可以制定两
类创新发展战略：技术开发型
（长期）与人力资源开发型（中
短期）。前者注重机器设备的更
新，依据是规模经济原则，依
靠雄厚的资金投入，以职能组
织为中心，主要依靠技术专家
与系统工程师，最终结果是形
成有形资产积累；后者强调人
力资源开发，以工作地的人力
资源为对象，以团队为中心，
主要依靠作业小组长和操作者，
最终结果是鼓舞员工士气，建
立融洽的劳动关系。
12、简析三种人力资源策略
（1AAA、2AAA、3AAA）
企业可以依据自身情况、战略
规划以及竞争策略来确定采取
相应的人力资源管理策略，具
体如下：
1）采用廉价型竞争策略的企业
以廉价取胜，生产稳定、技术
变化不大、急于扩大市场占有
率的企业宜于采用这种策略，
具有中央集权、高度分工、生
产稳定、规模较大、协作紧密、
控制严格的特点。因廉价竞争
策略要求企业采取科学管理模
式，人力资源管理策略宜采用
吸引策略，依靠工资、奖金维
持员工的积极性，员工配置强
调人少高效，企业与员工是简
单直接的利益交换关系；吸引
策略具有如下运行特点：岗位
分析与评价详尽、具体、明确，
员工招聘来源主要是外部劳动
力市场，职位晋升阶梯非常狭
窄、不易转换，绩效考评目标
注重短线目标，行为/结果导向
重视实际成果，个人/小组导向
以个人为主，培训内容主要是
应用范围有限的知识和技能，
薪酬原则是对外公平，基本薪
酬水平较低，员工归属感低，
雇佣保障水平低。
2）采用创新竞争策略的企业以
创新性产品取胜，生产技术复
杂，对人员要求高。这类企业
宜采用投资策略作为人力资源
管理策略。重视人才储备与人
力资本投资，与员工建立长期
工作关系，重视发挥管理人员
和技术人员的作用。投资策略
具有如下运行特点：岗位分析
与评价广泛，员工招聘来源主
要是内部劳动力市场，职位晋
升阶梯广泛、灵活多样，绩效
考评目标注重长期目标，行为/
结果导向重视行为与成果，个
人/小组导向以小组为主，培训
内容主要是应用范围广泛的知
识和技能，薪酬原则是对内公
平，基本薪酬水平很高，员工
归属感较高，雇佣保障水平较
高。
3）采用优质竞争策略的企业以
高品质产品取胜，宜采用参与
策略作为人力资源管理策略，
将决策权下放。参与策略具有
如下运行特点：岗位分析与评
价详尽、明确，员工招聘来源
主要是内外兼顾，职位晋升阶
梯较为狭窄、不易转换，绩效
考评目标注重中短期目标，行
为/结果导向重视实际成果，个
人/小组导向个人和小组综合
评估，培训内容主要是应用范
围适中的知识和技能，薪酬原
则是对内公平，基本薪酬水平
较适中，员工归属感很高，雇
佣保障水平很高。
无论采用哪种策略，人力资源
管理都是通过物质性管理活动
的作用和影响以及企业种种信
息的传递和灌输来影响企业精
神、员工信念和行为，从而使
员工适应企业内部环境和要求，
使人力资源成为实现企业竞争
策略的内在动力。企业战略目
标的内化是员工行为的先决条
件。不同的人力资源策略对于
员工信念、态度和行为的关联
程度不同，具体如下：
1）吸引策略下，员工的行为重
复性是高度重复，时间性是短
期的，国际性低，专注性低，
品质要求中等，数量要求大量
大批，风险态度低，责任要求
低，工作弹性低，技术应用狭
窄，员工参与度低，结果导向；
2）投资策略下，员工的行为的
重复性低、强调创新，时间性
是长期的，国际性高，专注性
高，品质要求中等，数量要求
中小批，风险态度很高，责任
要求很高，工作弹性高，技术
应用广泛，员工参与度高，双
重导向；
3）参与策略下，员工的行为重
复性一般、有重复，时间性是
中期的，国际性一般，专注性
高，品质要求高，数量要求中
批，风险态度较低，责任要求
很高，工作弹性中，技术应用
较广，员工参与度高，过程导
向；
13、人力资源战略规划的主要
影响因素有哪些？（1AA、2AA、
3A）
人力资源战略规划主要制约因
素分为企业外部环境与条件及
内部环境与条件两部分，其主
要制约因素包括：
外部：
1）本行业发展状况与趋势；2）
劳动力市场完善程度（不健全
不完善时，劳动者信息不灵，
供过于求，企业在劳动力需求
上具有独占性，可以按照自己
预定的劳动价格招收劳动力；
而当健全与完善时，企业独占
性遇到挑战，处于完全竞争状
态）；3）政府劳动法律法规的
健全程度（1994劳动法，2001
工会法）；4）工会组织的作用
（基本职责是维护职工的合法
权益，组织职工参与本单位的
民主决策、民主管理和民主监
督）。
内部：
1）企业竞争策略的定位；2）
企业文化（按照企业的内向性
和外向性、灵活性和稳定性，
企业文化分为家族式、发展式、
市场式和官僚式，分别强调人
际关系、创新与创业、市场导
向与按质按量完成任务以及规
章至上，采用廉价竞争策略的
企业一般具有官僚+市场式的
企业文化和吸引式的人力资源
管理策略；采用优质产品策略
的企业一般具有家族+市场式
的企业文化及参与式的人力资
源管理策略；采用创新产品策
略的企业一般具有发展+市场
式的企业文化和投资式的人力
资源管理策略）；3）生产技术；
4）财务实力。
14、企业战略管理的主要内容
包括什么？（1A）
1）设计企业发展远景；2）明
确企业主要任务；3）分析企业
外部环境与条件；4）掌握企业
内部资源状况；5）设定企业战
略总目标和分目标；6）为完成
每一项目标制订行动方案；7）
贯彻实施行动方案；8）对实施
过程进行监控，保证行动方案
的落实。
15、简述人力资源战略规划设
计的具体要求。（1AAA、2AAA、
3AA）
企业人力资源战略规划的设计
应当充分体现信念、远景、任
务、目标、策略等基本要素的
统一性和综合性。其中：
1）信念是企业文化的内涵，属
于精神范畴，对企业为什么存
在及企业的价值观作出简洁明
确的概括；
2）远景是企业发展的宏伟蓝图，
即企业将在国内或国外成为什
么样的企业；
3）任务是企业所肩负的责任和
义务，以及对社会和客户的承
诺；
4）目标是对企业发展的长期、
中期和短期目标的定位；
5）策略是实现战略的具体措施
和办法。
16、企业人力资源内外部环境
分析包括哪些内容？（1AA、
2AA、3AA）
外部环境分析包括：1）社会环
境分析；2）劳动力市场环境分
析（四大支持系统，即就业与
失业保险体系、劳动力培训开
发体系、中介服务体系、法律
法规体系）；3）劳动力市场功
能分析（覆盖率、流动率、流
动结构、专门人才供给、劳动
力价位变动情况等）；4）劳动
人事法律法规与政策环境分析
（法律影响、产业结构影响、
同行业供给、本企业优劣势、
竞争对手政策与企业文化状况
等）
内部环境分析包括：1）企业人
力资源现状、专门人才需求、
人员素质结构、员工适岗程度、
绩效情况等）；2）企业组织结
构分析；3）人力资源管理规章
制度及相关的劳动人事政策分
析（分工协作、劳动关系、薪
酬福利、工时轮班、安全生产、
劳动卫生等）；4）企业文化分
析（内涵、价值观等）
17、人力资源战略包括哪几种
类型？（1AA、2AA、3A）
人力资源战略包括：扭转型、
进攻型、防御型及多样型四种，
分别在下属情况下采用：1）当
外良内劣，扭转型；2）外良内
优，进攻型；3）外劣内劣，防
御型；4）外劣内优，多样型；
18、成功的人力资源战略具有
何种特征？（1AA、2AA、3A）
成功的人力资源战略首先要紧
紧把握全局性、关键性问题，
同时要从下面六个方面进行全
面评析和综合平衡，保证其整
体性、一致性和正确性。
1）人员招募、甄选、晋升、替
换模式；2）员工个体与组织绩
效管理的重点；3）员工薪资、
福利与保险制度设计；3）员工
教育培训与技能开发的类型；5）
劳动关系调整与员工职业生涯
发展计划；6）企业内部组织整
合、变革与创新的思路。
19、为确保人力资源战略规划
的实施，应注意从哪几个方面
入手？（1A、2A、3AA）
1）认真做到组织落实；2）实
现企业内部资源的合理配置；3）
建立完善内部战略管理的支持
系统；4）有效调动全员的积极
因素；5）充分发挥领导者在战
略实施中的核心和导向作用。
20、人力资源战略规划的评价
与控制过程包括哪些方面？
（1A、2A、3AA）
1）确定评价内容（使命与目标
执行情况、局部与全局协调与
运作情况、影响实施的因素、
各部门及员工的贡献、人力资
源战略与总体及其他战略的配
套性和统一性）；2）建立评价
衡量标准（岗位员工的适合度、
员工的工作满意度、员工工作
绩效、员工心理和生理承受程
度和状态、员工的收入水平、
员工对企业文化的认知程度、
员工接受培训以及素质提高情
况）；3）评估实际绩效；4）根
据分析结果采取行动，对战略
决策进行必要的修改调整。
现代企业生存与发展的过程，
就是“制定战略——实施战略
——实现战略目标——制定新
战略”的循环。
21、什么是企业集团？（1C）
企业集团是指现代企业高度发
展的基础上形成的一种以母子
公司为主体，通过产权关系和
生产经营协作等多种方式，由
多个法人企业组成的经济联合
体。
22、企业集团具有哪些基本特
征？（1A）
1）是由多个法人企业组成的企
业联合体。企业集团本身不是
法律主体，没有民事权利，不
承担民事责任，既不是统负盈
亏的经济实体，也不具备总体
法人地位。企业集团只是建立
在控股、持股基础上的法人集
合。单个法人企业或大型联合
企业（如托拉斯）从本质上说
不能称其为企业集团。2）是以
产权为主要联结纽带，这是区
别与其他企业联合体的最基本
特征；3）以母子公司为主体；
4）具有多层次结构，即金字塔
式垂直的分层次结构，包括：
核心层的集团公司、紧密层的
控股子公司、半紧密层的参股
关联企业和松散层的协作企业
四个层级。。
23、企业集团在国民经济发展
中的主要作用有哪些？（1C）
1）推动国家产业结构调整、促
进产业升级的主导力量；2）国
家技术创新体系的支撑主体；3）
市场秩序的自主管理者；4）快
速形成国际市场竞争实力，维
护国家经济主权的战略作用。
24、企业集团的独特优势有哪
些？（1A）
1）规模经济优势；2）分工协
作优势；3）集团的“舰队优势”；
4）垄断优势；5）无形资产资
源共享优势；6）战略优势（多
元化经营、扩展经营边界、风
险规避）；7）迅速扩大组织规
模的优势；8）技术创新的优势。
25、企业集团的产权结构如何？
（1AA）
企业集团产权结构的性质决定
了其法人治理结构的性质。产
权是所有权、经营权、转让权、
分配权等的总称。产权结构指
企业的所有者结构，即股东构
成，分为两个层次，即法人股
东和个人股东间的结构以及法
人股东内部结构。影响企业稳
定及治理结构的主要因素包括：
法人股份的比重、法人股东的
性质和结构。
26、企业集团的治理结构如何？
（1AA）
企业集团的法人治理结构包括：
1）股东大会、董事会、监事会
和经理班子的建立及权力分配
制度安排；2）股东（主要指法
人股东）对董事会、经理人员
和一般员工工作绩效监督和评
价制度安排；3）对经理人员的
激励和约束机制的设计及实施
办法；4）危机时，法人股东的
行为方式。
股东大会是最高权力机构；董
事会是常设权力机构和经营管
理决策的领导机构；经理班子
是公司的执行机构，董事会与
经理人员之间是一种委托代理
关系，现代企业治理结构中重
要课题是加强对经理人员的激
励和约束；监事会是经营管理
活动的监督机构。董事会、监
事会与经理办子各司其职、各
负其责、相互权力制衡。
27、企业集团管理体制的特点
有哪些？（1A、2A）
1）管理活动的协商性；2）管
理体制的创新性；3）管理内容
的复杂性；4）管理形式的多样
性；5）管理协调的综合性；6）
利益主体多元性与多层次性。
28、企业集团为什么必须建立
管理体制内部的民主决策与监
督制衡机制？（1A、3B）
1）企业集团内部所有企事业法
人都是平等的，不存在领导与
被领导、大与小、二级法人等，
因此必须通过民主协商进行决
策；
2）正确处理内部利益关系也要
求做到民主决策与监督制衡，
须坚持如下四个原则，即：a.
等价交换；b.共同协商，适当
让步；c.企业整体效益与成员
企业利益相统一；d.平等互利。
29、国外企业集团管理体制有
哪些类型？（1A）
1）欧美型（欧洲各国、美国及
日本独立系企业采用，母公司
（集团本部）——子公司（事
业部）——工厂三级）；2）日
本型（日韩企，经理会——公
司——工厂三级，韩企为集团
会长——营运委员会——子公
司——工厂四级）。
30、国外企业集团管理体制的
共同特点？（1B）
1）组织严密性，包括职能系统、
权力系统与决策系统（组织结
构分为直线组织、职能组织、
直线职能（参谋）组织和委员
会组织四类）；2）因地制宜性；
3）重视人才的作用。
31、国外企业集团内部集权与
分权的不同特点？（1A）
母子公司（直线职能（参谋））
型：
1）母公司对子公司的投资决策
权高度集中；2）母公司统一领
导下属子公司的经营决策与经
营活动；3）母公司对于一般控
股企业须谨慎规范经营，对于
损失须赔偿，对于有控制协议
的子公司的盈亏负责，对于有
利润上缴协议的子公司，合并
为一个纳税单位，只保留法律
上独立性；4）子公司在母公司
领导下有相对独立的经营自主
权。
集团本部——事业部（职能组
织）型：
集团本部对事业部实行集权，
控制措施主要有：a.资金控制；
b.计划控制；c.分配控制；d.
人事控制；2）事业部具有较大
的自主权，部长负责一切经营
活动，对生产、销售等问题进
行独立决策。
32、企业集团组织结构的含义。
（1B）
企业集团的组织结构是指企业
集团内部各成员企业相互发生
作用的联系方式和关系形式。
组织结构是企业集团的组织意
识和组织机制赖以存在的基础。
33、企业集团组织结构的层次。
（1A、3B）
核心企业、控股子公司和协作
（关系）企业。
核心企业的职能通过资本参与、
人事结合、提供贷款控制子公
司；
核心企业以垂直支配形式组织
下属企业，但也有垂直、横向
与混合三种关系；
核心企业通过持股（<50%）、主
导产品零部件外发加工及提供
银行贷款等控制协作企业。
34、企业集团组织结构的联结
方式如何？（1A、3A）
企业集团组织结构通过层层控
股、环状持股和资金借贷关系
加以联结。
层层控股的关键是对企业实施
控股；
环状持股型联结方式是指企业
集团成员企业之间相互占有对
方的股份，形成一种“你中有
我，我中有你”的结合关系。
鉴于这种相互持股是有机的、
多面的，如果用图来表示则呈
环状；
起主导作用的是层层控股和环
状持股，是资本形态的联结方
式；
运用范围更广的联结方式是资
金借贷型。
35、企业集团组织结构的影响
因素与变化趋势有哪些？
（1AA）
外在影响因素：市场竞争、产
业组织政策和反垄断法；
内在影响因素：共同投资、经
营范围和股权拥有。
变化趋势：1）组织结构层次越
来越多；2）关系越来越复杂，
半紧密型与松散型企业成员迅
速增加；3）集团对半紧密型与
松散型企业的影响和控制程度
逐步增强。
36、如何选择企业集团组织结
构模式？（1AA、3AA）
企业集团的组织结构按照结合
形态不同，可分为横向结合型
与纵向结合型，而纵向结合型
又可分为企业系列和控股系列。
同时，企业集团按照企业内部
结构与运行机制，还可以分为
H型（控股型）企业集团、U型（直
线职能型）企业集团和 M型（事
业部型）企业集团。
进行组织结构设计时，依据企
业集团发展要求、生产经营特
点、财务实力、企业发展的不
同阶段等内外条件进行选择。
同时，组织结构需要不断调整，
最后往往是几种类型的混合体。
1）产业体系较为综合的企业集
团较为适宜采用横向结合型结
构模式，成员企业间通过环状
持股联结，并且设立社长会、
主银行制，以综合商社为核心、
合资成立企业，共同使用商号。
2）集团核心企业通过垂直持、
控股联结的结构是纵向结合型，
其中：
a.成员企业生产或经营业务协
作紧密，依赖度高，属于同一
供应链的企业适合采用企业系
列集团结构，纵向多级持股，
成员企业之间以产品生产加工
为联结纽带，即有产权关系，
也有产品协作。其中，母公司
一般为总装公司，即以集团企
业生产的主导产品作为企业集
团生产计划的核心，并进行纵
向一体化。
b.成员企业生产规模大、多元
化程度高、跨地域经营、成员
公司产品和发展方向关系不密
切的集团较适合采用控股系列
模式，即控股公司直接或间接
持有下属公司股权，以资本为
联结纽带。集团公司不参与生
产经营活动，只负责股权管理。
下属公司的产品和发展方向关
系不密切，经营上独立性较大，
下属公司成为利润中心。大型
跨国企业及进入多元发展阶段
的企业适宜采用此种模式。此
种结构也称为 H型结构，有时
总公司为帮助子公司业务发展
也采取集权管理方式，从而形
成非典型的 H型结构。
企业进入发展调整期后，由于
企业总部对子公司控制力的不
断弱化，形成总部与子公司在
职能和决策方面的分离。总公
司职能部门主要是着眼于整个
集团的运作，发展目标等，而
子公司则相对独立运作利润中
心和投资中心，此时宜采用 M
型结构（多分支单位结构），目
前实行最多的事业部制。M型结
构的集团总部着眼于整个集团
的运作。
理论根据：威廉姆森进一步将
现代企业内部结构和运行机制
也就是按科层制区分为三种形
态：
而企业早期业务规划较小的阶
段，按照科层制，较宜采用一
元结构，即 U型结构。这是一
种直线职能式结构，是集权式
的，是围绕着企业内部职能划
分来构建的。每个职能部门只
是整个系统中的一部分，不能
独立成为一个完整的子系统，
每个部门的运作都依赖于最高
主管的决策和其他部门的协作。
37、企业集团的职能机构有哪
几种类型？（1AA、3AAA）
企业集团的职能机构是指集团
本部所设置的各种职能机构、
办事机构和专业部门。有如下
四种类型：
1）依托型（两块牌子，一套管
理人员）；2）独立型；3）智囊
机构及专业公司和专业中心
（专业咨询委员会、战略研究
部、信息公司；信息中心、培
训中心、计划检测中心、科研
开发中心；进出口贸易公司、
产品销售服务公司、物资供应
公司、运输公司、财务公司）；
4）非常设机构。
38、为确保企业集团组织机构
的有效运行，集团公司人力资
源部门应当采取哪些措施？
（1AA）
1）对组织中的各个职能部门和
业务部门功能的执行情况进行
检查；
2）对各级组织机构的工作效率
进行评定；
3）对组织中的纵向管理与横向
管理的协调关系进行定期或不
定期的监督检查。
39、为确保企业集团组织有效
运行必须正确处理好哪三种关
系？（1AA、3AA）
1）直线主管与参谋人员的关系
（职能部门与业务部门间、直
线主管与参谋即专业人员间横
向管理协调关系）；2）组织集
权与分权的关系（上级部门与
下级部门之间纵向管理的协调
关系）；3）主管与下属的授权
关系（集权与分权关系在具体
工作岗位的进一步体现）。
40、什么是人力资本？（1B）
人力资本是能够带来现在或未
来收益的存在于人体之中的人
的知识、技能、健康等综合的
价值存量。即体现在人力资源
身上的以人力资源的数量和质
量表示的一种非物质资本。1）
它是活资本，凝结于劳动者体
内，实质是劳动者的能力与智
慧；2）它由一定的费用投资转
化而来；3）为劳动者所拥有，
可通过生产劳动转移和交换并
增值；4）是一切资本中最重要、
宝贵且最具能动性的资本。
41、人力资本的基本特征有哪
些？（1A、2B）
1）是无形资本；2）具有时效
性；3）具有收益递增性，是高
增值资本；4）具有累积性；5）
具有无限创造性（是核心资本
的原因）；6）具有能动性；7）
具有个体差异性。
42、什么是企业人力资本？
（1B）
企业人力资本是指全体员工投
入到企业中的能够为企业现在
或未来创造收益的知识、技能
和体能等投入量的价值。
1）员工拥有的知识、技能并不
全能为企业创造现在或未来的
收益，不能创造的那部分知识
和技能就不是企业人力资本；
2）必须实际投入到企业中，否
则不能算企业人力资本；
3）企业人力资本是企业内部员
工人力资本集体协调与合作的
“整合”，具有专业方向性，不
同个体所具有的人力资本间存
在着替代、互补和互动等多重
关系。
43、人力资本管理与人力资源
管理关系如何？（1AA、3B）
人力资本管理包括人力资源管
理，即经理人员对员工的管理，
同时，人力资本管理还包括物
质资本所有者与人力资本所有
者之间合作关系中的治理结构
的制度安排。人力资本管理与
人力资源管理具有下述不同：
1）人力资本管理强调人的价值
大小的差异，更重视高存量人
力资本所有者（知识员工、企
业家、技术创新者），并且重视
未来人力资本的价值；
2）人力资源管理认为员工是物
质资本的被雇佣者，而人力资
本管理认为员工作为人力资本
所有者是企业的投资者；
3）人力资本管理认为企业中物
质资本所有者与人力资本所有
者是合作关系；
4）人力资本管理认为在上述合
作过程中，二者不仅存在利益
的一致性，也存在着互相监督
和制约的关系。
44、哪些人员属于人力资本？
（1A）
广义：董事会成员、经理班子
成员、各级技术、管理人才及
所有员工拥有的人力资本。
狭义：经理班子成员、高级管
理人才、高级技术人才和董事。
45、人力资本管理的主体与客
体是什么？（1A）
主体与客体（多个管理主体、
多层管理与被管理）：1）每个
员工都是其自身人力资本的管
理主体；2）股东对董事会人力
资本的管理；3）董事会对经理
层人力资本的管理；4）经理层
对企业内部人力资本的管理。
人力资本管理的研究对象：1）
各个层次人力资本管理主体与
客体的工作性质、岗位特点和
职能以及他们之间的关系；2）
企业整体发展战略、竞争优势
和核心竞争力与人力资本战略
之间的关系；3）对人力资本进
行有效配置和合理利用。
46、企业集团人力资本管理的
含义？（1A）
企业集团的人力管理就是对企
业集团的人力资本进行有效配
置和合理利用。进行企业集团
人力资本管理的根本目的是使
企业集团各成员企业以及他们
的人力资本自身收益最大化。
47、企业集团人力资本管理的
内容？（1A、2AA、3A）
1）战略管理；2）获得与配置；
3）价值计量；4）投资；5）绩
效评价；6）激励与约束机制。
同时，要建立起对高存量人力
资本的监督和约束机制。
48、企业集团人力资本管理的
特点？（1A）
1）企业集团人力资本整合与协
同效应；2）集团公司对成员企
业人力资本管理主要是以产权
控制为主的间接控制；3）以母
子公司之间的人力资本管理为
重点；4）人力资本管理具有多
种层次结构。
49、企业集团人力资本管理的
优势？（1A）
1）它可以更广州的领域获得和
配置人力资本；2）它可以发挥
团队优势和整体实力；3）具有
很强的吸引优秀人才的优势；4）
人力资本可以在企业集团内部
转移。
50、企业集团人力资本战略？
（1A、3B）
是企业集团的职能战略，是关
于企业集团内与人力资本有关
问题的方向性规划，是一定历
史时期内人力资本管理决策活
动的指导思想和重大规划，是
企业集团经营思想和实现企业
集团总体目标在人力资本管理
方面的集中体现，也是集团总
体战略的重要保障。
实施企业集团人力资本战略的
基本原则：1）适度合理；2）
集权与分权相结合；3）权变原
则。
51、制定人力资本战略的基本
方法有哪些？（1B）
常用方法有：1）双向规划过程；
2）并列关联过程；3）单独制
定过程。
52、行动计划与资源配置（1A）
行动计划：既要说明如何传达
和执行战略，也要说明成员企
业、职能部门和其他下属部门
实施战略的责任和时间要求。
资源分配：是战略制定过程的
最后一个方面。资源分配的主
要方式是制定预算。人力资本
支出一般包括 1）人力资本收益
分配；2）人力资本常规管理费
用；3）企业人力资本投资。
在人力资本投资预算管理
上要做到：1）在外部环境不确
定的情况能灵活适应环境；2）
防止虚报影响企业资源总体配
置效率；3）既要重视短期重要
问题，也要重视长期盈利能力。
53、企业集团人力资本战略的
实施模式有哪些？（1A、2AA）
1）指令型：适用于战略制定者
与执行者目标比较一致，战略
对企业运行系统不会构成威胁，
内部采用高度集权制，环境比
较稳定；
2）变革型：适用于环境确定性
较大的企业集团；
3）合作型：适用于处于较复杂
而又缺少稳定性环境的集业集
团；
4）文化型：全体员工参与战略
制定；
5）增长型：自下而上制定。
54、人力资本战略实施的评价
与控制重点是什么？（1A）
评价重点：应放在结果评价上；
实施人力资本战略的重点是最
终问题的解决，不要注重手段。
评价与控制包括：1）环境评价；
2）问题确定；3）战略制定；
4）行动计划和资源分配。
第二章 招聘与配置
1、胜任特征的概念与内涵
(1AA)？
胜任特征是指确保劳动者能顺
利完成任务或达到目标，并能
区分绩优者和绩劣者的潜在的、
深层次的各种特质。
其内涵：1）是对某项工作的卓
越要求而不是基本要求；2）是
潜在的、深层次的特征；3）可
以衡量和比较，能区分绩优和
绩劣；4）可以是单个特征也可
以是一组特征。
为描述其潜在的、深层次的特
征，建立了冰山模型：可见表
象：知识；技能；深藏内涵：
社会角色；自我概念；自身特
质；动机。
2、胜任特征模型的概念与内涵
（1B）？
胜任特征模型是指采用科学的
研究方法，以显著区分某类人
群中绩效优异与一般员工为基
础来寻求鉴别性岗位胜任特征，
经过反复比较分析，最终确立
起来的与绩效高度相关的胜任
特征结构模式。
内涵：1）反映了胜任特征的内
涵，是建立在卓越标准基础上
的结构模式；2）经过深入的调
查研究与统计分析；3）是一组
结构化的胜任特征指标。
3、岗位用途特征的有哪些类？
（1AA）
按运用情境分：技术（基层）、
人际（中层）与概念（高层）；
按主体分：个人、组织与国家；
按内涵大小分：元（低任务具
体性、非公司具体性和非行业
具体性）、行业通用（低、低、
高）、组织内部（低、高、高）、
标准技术（高、低、低）、行业
技术（高、非、高）、特殊技术（高、
高、高）；
按区分标准分：鉴别性和基础
性（卓越和一般）；
4、岗位胜任特征模型有哪些
类？（1AA）
按结构形式分：指标集合式、
结构方程式；
按建立思路分：层级式（依重
要程度排序，对识别某个工作
要求和角色要求很有效）、簇型
（关注一个职业群体）、盒型
（主要用于绩效管理）、锚型
（适用于具体工作模块）；
5、研究岗位胜任特征有哪些意
义与作用？（1A、2AA）
岗位胜任特征对于人员规划、
人员招聘、培训开发、绩效管
理具有重要作用。
1）对于人员规划来说，其意义
主要体现在工作岗位分析上，
而对于工作分析其具有如下意
义：
a.可以引导工作分析的价值导
向，从强调过程转化为强调结
果。其原因在于胜任特征是以
绩效为测量标准的；
b.岗位胜任特征总是与企业文
化和经营目标联系，在工作分
析时引入岗位胜任特征，可以
弥补工作分析仅限于岗位短期
匹配的缺陷；
c.岗位胜任特征将优秀员工的
行为作为衡量标准，这使得工
作分析更为具体，更有目标性。
2）对于人员招聘来说，岗位胜
任特征具有如下作用：
a.变传统招聘选拔模式重外显
特征为重点关注核心特质与动
机；
b.解决了测评与面试人员择人
导向不一问题，保证人才符合
组织与岗位要求，能进行高绩
效水平工作；
c.注重人员、岗位和组织三者
之间的动态匹配，员工与企业
间建立起兼顾劳动契约与心理
契约的双重契约关系。
3）对于培训开发来说，它为促
进企业人才培训开发体系的构
建和完善提供了依据，具体作
用如下：
a.潜能、品质、个性进入培训
开发体系；b.员工培训计划量
身订制，重点突出，效率高，
费用节约，效果更佳；c.有利
于员工职业生涯发展，实现企
业与员工双赢。
4）对于绩效管理，主要作用有：
a.为确立绩效考评指标体系提
供了必要的前提，可以帮助企
业从起点（潜质与潜力）到过
程（业务活动过程的态度、行
为和工作表现），乃至最终成果
进行全方位监控；b.为完善绩
效考证管理体系提供了可靠的
保障，揭示了绩优员工的素质
和能力要求，是增强企业核心
竞争力，保持员工绩效不断增
长的动力源。c.企业日常生产
经营活动中，员工能力素质、
工作态度和表现、行为激励、
对可能获得的机会的把握程度
等要素交互作用，绩效管理常
常存在着一定时期内，员工绩
效明显低于、达到或高于 KPI
考评标准水平三种情况。第一
种情况是企业绩效管理活动中
应当采取有效措施防止和克服
的；第三种情况是理想目标，
要激励员工努力追求；第二种
情况是实现第三种情况过程中
试图努力保持和达到的。
6、构建岗位胜任特征模型的基
本程序有哪些？（1A）
1）定义绩效标准，一般采用工
作岗位分析和专家小组讨论的
办法来确定；
2）选取效标分析样本；
3）获取效标样本有关胜任特征
的数据资料，可采用行为事件
访谈法、专家小组法、问卷调
查法、全方位评价法、专家系
统数据库和观察法等。行为事
件访谈法是最主要的方法，是
一种开放式的行为回顾调查技
术，类似于绩效考评中关键事
件法；访谈内容主要包括：a.
被访谈者基本资料；b.被访谈
者列举自己三件成功事件和三
件不成功事件；c.对被访谈者
的综合评价。
4）建立岗位胜任特征模型，既
要考虑企业的特点和实际情况，
又要遵循胜任特征层级“不重
叠、能区分、易理解”的建模
原则；
5）验证岗位胜任特征模型。
7、构建岗位胜任特征模型的主
要方法有哪些？（1B、2AA、
3A）
构建岗位胜任特征模型的方法
分为定性研究和定量研究，其
中：
定性研究方法以主要有：
1）编码字典法：专家根据经验
列出胜任特征清单，并对各项
胜任特征进行分级和界定；
2）专家评分法：以德尔菲法为
主，指利用专家对胜任特征指
标进行评估，再参看别人的评
估结果反复修正的方法；专家
会议法与此类似，但德尔菲法
为匿名；
3）频次选拔法：基于专家意见
利用频次来统计胜任特征；
定量研究方法以主要有：
1）t检验分析：与频次选择法
类似，但利用 SPSS进行 t检验
分析；
2）相关分析：简单相关分析用
于多变量之相关关系分析，研
究胜任特征指标重叠性时使用；
偏相关分析则用于选定岗位胜
任特征；
3）聚类分析：将分散的胜任特
征指标聚集为类，给出每一类
更综合的定义，即对含义相近
的指标进行归并；
4）因子分析：与聚类相似，更
注重量化，用较少的相互独立
的因子体现原来的大部分信息，
便于进行回归分析或其他数量
分析；
5）回归分析：利用变量间的关
系建立多元线性方程。
8、沙盘推演测评法的起源与适
用范围？（1A）
早期沙盘游戏应用于儿童心理
疾病的治疗，现广泛应用于培
训，是全新的具有竞争性的体
验式学习，特别适合针对高层
管理人员的培训。沙盘游戏后
推广应用至人力资源管理开发
领域，即沙盘推演测评法，适
用于针对企业高级管理人员的
测评和选拔。
9、沙盘推演测评法的主要内容
有哪些？（1B）
1）在沙盘之上，显示企业信息；
2）分组分角色；3）分析竞争
对手，做出长中短期策略；4）
按照规定流程运营；5）编制年
报，结算经营成果；6）讨论并
制订改进方案，继续下一年的
运营。
10、沙盘推演测评法的主要特
点是什么？（1AA）
1）场景能激发被试的兴趣；2）
被试之间可以实现互动；3）直
观展示被试的真实水平；4）能
使被试获得身临其境的体验；5）
能考察被试的综合能力。
11、沙盘推演测评法的操作过
程包括哪些步骤？（1A、2A）
1）被试热身；2）考官初步讲
解；3）熟悉游戏规则；4）实
战模拟；5）阶段小结；6）决
战胜负；7）评价阶段。
12、什么是公文筐测试？（1A）
公文筐测试也称公文处理，是
有效的管理人员测评方法，是
对实际工作中管理人员掌握分
析各种资料、处理信息以及作
出决策等活动的高度集中和概
括。
13、公文筐测试具有哪些特点？
（1A、2A）
1）适用对象为中高层管理人员；
2）从技能和业务角度对管理人
员的计划、预测、决策、沟通
能力以及整体运作能力进行测
试；3）对评分者要求较高；4）
考察内容范围十分广泛；5）情
境性强。
14、公文筐测试还存在哪些不
足？（1B）
1）显著缺点是评分比较困难；
2）不够经济；3）被试能力的
发挥受到其书面表达能力的限
制；4）试题对被试能力发挥影
响较大。
15、公文筐测试试题的设计程
序。（1A、2A）
试题的设计与编写是公文筐测
试的一个重要内容，必须抓住
下述三个重要环节：1）工作岗
位分析；2）文件设计；3）确
定评分标准。其中评分标准设
计是公文筐设计中的一个难点。
16、公文筐测试的基本程序。
（1A）
1）向被试介绍有关的背景材料；
2）告之被试职位；3）发放公
文；4）专家按照既定的测评维
度与标准对结果进行评价；
常用测评维度：个人自信心、
组织领导能力、计划安排能力、
书面表达能力、分析决策能力、
风险态度、信息敏感性等。
17、公文筐测试的具体操作步
骤。（2A）
1）试前 20分钟，引导被试进
入测评室；2）监考领卷；3）
验证；4）强调纪律，验卷；5）
试前 5分钟，宣读指导语；6）
对答题要求与步骤进行具体指
导；7）收卷、考试结束；8）
封卷上交。
18、在应用公文筐测试法时，
应当注意哪些事项？（1AA）
1）被试的书面表达能力是关键
的测试因素之一；2）被试常犯
的错误是不理解“模拟”的含
义。
19、心理测试的含义是什么？
（1A）
心理测试是指在控制情境的情
况下，向被试提供一组标准化
的刺激，以所引起的反应作为
代表行为的样本，从而对个人
行为作出评价的比较先进的测
试方法。从内容上可分为个性
测试、能力测试、职业兴趣测
试；从形式上可分为纸笔测试、
心理实验、投射测试、笔迹分
析没试等。
20、什么是人格特征及其形成
的决定因素？（1AA）
人格也就是个性，是人的特性
中除能力以外的部分的总和，
包括需要、动机、兴趣、爱好、
感情、态度、气质、价值观、
人际关系等。个性并无优劣之
分，只有适合与不适合的区别。
个性具有独特性、一致性、稳
定性和特征性四大特点。其形
成主要取决于遗传因素、重大
生活经历与环境因素三个因素。
21、能力的含义是什么？（1A）
能力是指个体顺利完成某项体
力或脑力活动所必需的系统和
条件，并直接影响纯净的个性
心理特征。能力是一种内在的
心理品质。
22、心理测试具有哪些特点？
（1AA）
1）代表性；2）间接性；3）相
对性。
23、职业心理测试有哪些种类？
（1AA、2AA）
1）学业成就测试，测试的是经
过训练所获得的某种知识、技
能与成就，适用于专业技术人
员、科研人员的选拔；
2）职业兴趣测试，测试个人在
进行职业选择时的价值取向，
大量应用于职业咨询与职业指
导；销售人员的可培训程度及
职业潜力水平有较高效度，管
理人员，工艺师，驾驶员有中
等效度。
3）职业能力测试，测试个人的
非生活经验累积而成的能力来
预测其某一职业领域的发展潜
能。可分为一般能力（智力）
测试如韦克斯勒和瑞文推理在
人事选拔和配置方面应用较多；
特殊能力（能力倾向）测试如
计算机及其技术人员选拔。
4）职业人格测试，即个性测试，
对于人的稳定态度和习惯化行
为方式进行测试，主要用于测
量人的性格，气质等方面的心
理特征。常用方法有自陈量表
和投射技术；企业人员选拔与
配置方面最常用的自陈量表有：
卡特尔 16种人格因素问卷
16PFQ、梅耶尔斯—布雷格斯
人格特质量表 MBTI、霍兰德的
职业自我探索量表 SDS。在职业
指导中应用最广、影响最大的
的是霍兰德职业自我探索量表，
他将职业人格划分为如下六种
类型：
常规型 C：前台接待，秘书，
图书管理员。
现实型 R：司机，电工
研究型 I:系统分析员，网
络工程师，管理咨询人员
艺术型 A:网页设计，美工
编辑
管理型 B:管理，决策工作。
社会型 S：公关，策划，人
力资源，推广。
5）投射测试，向被试提供一些
意义不明确的刺激图形，让测
试者在完全不受限的情况下自
由做出反应，不知不觉中表露
人格特点。只能有限的用于高
级管理人员的选拔，大多用于
临床心理判断。应用较多的是
罗夏墨渍测试 RIT，主题统觉测
设TAT。投射测试有明显的缺点：
a.实施不便：时间长，实施耗
费精力；对主试者要求高，需
专家学者进行；对测试结果评
价有主观色彩不能体现公平原
则。b.评分上缺乏客观性难以
量化。c.被试者容易受实施测
评环境影响等。
24、心理测试的设计标准和要
求有哪些？（1AA）
能够作为人员评价和人事决策
依据的心理测试应满足心下四
个基本条件：
1）标准化，包括题目、施测、
评分、解释标准化；2）信度，
要求重测信度高、同质性信度
高、评分者信度高；3）效度，
包括结构效度、内容效度和效
标效度，确保测试效度是测试
的头等大事；4）常模，一个良
好的心理测试应当具有代表性
的常模（标准化）。
25、选择心理测试方法时应考
虑的因素有哪些？（1A、2A）
1）时间；2）费用；3）实施；
4）表面效度；5）测试结果。
26、能力测试包括哪些内容？
（1A）
包括现实能力测试与潜在能力
测试，现实能力测试又包括一
般能力测试和特殊能力测试。
27、投射测试有哪些具体方法？
（1AA、2AA、3AA）
有五种方法：1）联想法。荣格
的文字联想测试法和罗夏墨渍
测试；2）构造法，主题统觉测
设 TAT；3）绘画法，画树测试；
4）完成法，提供不完整的素材
让被试者自由补充；5）逆境对
话法。
28、应用心理测试时应注意哪
些问题？（1A、3A）
1）要对心理测试的使用者进行
专业训练；2）要将心理测试与
实践经验相结合；3）要妥善保
管心理测试结果；4）做好使用
心理测试方法的宣传。
29、制订招聘规划应遵循哪
些原则？（1A）
1）充分考虑内外部环境的变化；
（内部：战略、HRM政策、内部
员工流动状况等；外部：技术
条件、劳动力市场、法律法规）
2）确保企业员工的合理使用；
（掌握员工配置状况及未来供
给状况是制订战略规划重要而
困难的问题，包括流入、流出
与内部流动预测等）
3）组织和员工共同长期受益；
（招聘规划不仅面向组织的计
划，也是面向员工的计划）
30、不同管理层在进行招聘规
划时如何分工协作？（1AA）
高层管理者：全局和整体把握
指导思想和总体原则，具体包
括审核工作分析、制定招聘的
总体政策、批准招聘规划、确
定招聘录用标准等；
部门经理：向人力资源部提供
本部门空缺岗位的数量、类型
和要求，参加对本部门应聘者
的面试、甄选工作；
人力资源经理：具体负责执行
招聘政策。
31、企业人员招聘环境分析应
从哪些方面进行？（1AAA）
当出现组织自然减员、组织业
务拓展、人员配置不合理、新
公司成立及工作性质变化等情
况时，需要积极启动招聘工作。
制订招聘规划时必须对企业的
内外部环境进行分析。
外部：1）技术的变化；2）产
品、服务市场状况（对用工量、
劳动力供给、工资的影响）；3）
劳动市场（供求关系、地域环
境）；4）竞争对手（招哪类人
员、条件如何；招聘方式；薪
酬水平；用人政策）
内部：1）组织战略；2）岗位
性质（挑战性和职责、发展和
晋升机会）；3）组织内部的政
策与实践（人力资源规划、内
部晋升政策）。
32、企业吸引人力的因素有哪
些？（1AA、2A、3A）
1）高工资、高福利；2）增强
员工工作岗位的成就感；3）赋
予更多、更大的责任和权限；
4）良好的组织形象和企业文化；
5）提高岗位的稳定性和安全感；
6）保持工作、学习与生活的平
衡；
33、企业吸引人力的其他途径
和方法有哪些？（1A、2A）
1）向应聘者介绍企业的真实信
息；2）利用廉价的广告机会，
在公共场合赠送有公司信息的
赠品等；3）与职介中心保持联
系；4）建立自己的人际关系网；
5）营造尊重人才的氛围；6）
巧妙获取人才信息。
34、简述企业人才选拔的程序
和方法。（1AA、2AA、3AAA）
人才选拔是一个不断选择与淘
汰的过程，是整个招聘活动的
核心。通常企业人才选拔包括
如下 9个步骤：
1）筛选简历、应聘申请表等申
请材料，关注其学历、经验、
技能水平，职业生涯发展趋
势，履历的真实可信度，自
我评价的适度性，推荐人资
格与评价内容依据，书写格
式规范，求职者联系方式的
自由度等方面；
2）预备性面试，核对简历，观
察求职者仪表气质是否符
合要求，考核概括思维水平，
注意非言语行为，与岗位要
求的符合性等；
3）职业心理测试，此步之前主
要由人力资源部进行，此步
开始部门经理介入；
4）公文筐测试，考察其计划、
决策能力；
5）结构化面试，主要功能是选
优；
6）评价中心测试，是经常采用
的高级人才测评技术。主要
特点是情境模拟性。主要方
法包括职业心理测试、公文
筐测试、结构化面试、无领
导小组讨论、情景评价、角
色扮演、演讲等。
7）背景调查，通过第三者对应
聘者的情况进行了解。应遵
循如下原则：只调查与工作
有关的情况并书面记录，重
点调查核实客观内容，慎重
选择第三者，评估调查材料
的可靠程度，利用结构化表
格确保不遗漏重要问题。
35、人力资源流动的种类有哪
些？（1AA）
可以分为地理流动、职业流动
和社会流动；
按照流动范围分，国际流动和
国内流动；国内流动又分为企
业间流动和企业内部流动；
按照流动意愿分，自愿流动和
非自愿流动；
企业层次的流动可以分为流入、
流出（自愿流出、非自愿流出
和自然流出）和内部流动；
按照流动的社会方向分，水平
流动和垂直流动。
36、什么是晋升？晋升有哪些
作用？（1A）
晋升是员工在组织中由低级岗
位向更高级别岗位变动的过程。
晋升是一种承认和开发员工能
力的重要方法，主要作用有：
1）节约一定的时间和管理成本；
2）最大限度激发各级员工的积
极性、主动性和创造性；3）使
企业各类人才的晋升路线保持
顺畅，避免人才流失，同时有
利于吸引外部企业的优秀人才；4）
有利于保持企业工作的连续性
和稳定性。
37、员工晋升制有哪些种类？
（1B）
按照晋升对象与范围分，内部
晋升制与外部聘用制；
内部晋升制按照晋升幅度分，
常规晋升和破格晋升；（内部
晋升制是企业人力资源内部流
动的一种重要形式，与调动不
同的是会涉及工资水平的变动，
分为职务和工资同时晋升，职
备晋升而工资不晋升和工资晋
升而职务不晋升三种情况。当
然员工的岗位调动常常会涉及
工作性质或工作条件的变化。）
按照晋升的选择范围分，公开
竞争型晋升和封闭型晋升。
38、有哪些员工晋升策略可供
选择？（1A、3A）
1）以员工实际绩效为依据的晋
升策略，更适用于以操作为主
的生产性岗位；
2）以员工竞争能力为依据的晋
升策略，更适用于高新技术企
业中以专业技术员工为主的岗
位；
3）以员工综合实力为依据的晋
升策略，适用范围很广，只有
专业能力、工作行为和工作成
果都达到一定程度的员工才能
晋升。策略对人力资源管理的
各项基础工作要求很高。
39、实施晋升策略应采取哪些
措施？（1AA）
1）管理者应强调企业内部晋升
政策；2）鼓励直线经理和主管
允许有能力的员工离开自己部
门；3）建立并完善企业工作岗
位分析、评价与分类制度；4）
企业定期公布内部岗位空缺情
况；5）采取有效措施克服并防
止员工晋升中的歧视行为；6）
晋升过程正规化。
40、员工晋升的准备工作有哪
些？（1A）
为正确选择晋升对象，使晋升
活动有计划地进行，首先需要
建立并完善企业员工的人事信
息系统，保证可以查到员工的
个人资料和管理者资料。
41、员工晋升的基本程序。（1A、
2AA）
1）部门主管提出晋升申请书；
2）人力资源部审核与调整；3）
提出岗位员工空缺报告；4）选
择适合晋升的对象和方法（选
拔标准：工作绩效、工作态度、
工作能力、岗位适应性、人品、
资历）；5）批准和任命；6）对
晋升结果进行评估（面谈法，
评价法）。
42、选择晋升候选人的方法有
哪些？（1AA）
1）配对比较法；2）主管评定
法；3）评价中心法（适合于管
理人员，特别是高层的晋升考
评）；4）升等考试法；5）综合
选拔法（主要用于高层管理者
的晋升选拔）；
43、什么是员工调动？为什么
调动？（1A）
与员工流失或开除不同，员工
调动是指员工在组织中的横向
流动。工作岗位轮换也是调动
的一种特殊形式。
员工调动的目的主要有：
1）可以满足企业调整组织结构
的需要；2）可以使晋升渠道保
持畅通；3）可以满足员工的需
要；4）是处理劳动关系冲突的
有效方法；5）是获得不同经验
的重要途径。
44、工作岗位轮换有什么益处？
（1B）
1）唤起员工的工作热情；2）
是一个学习过程；3）增加员工
的就业安全性；4）成为员工寻
找适合自己的岗位的机会；5）
可以改变团队小环境的组织氛
围；6）可以有效地降低职业伤
害和各种职业病的发生率。
45、企业员工降职原则。（1C）
降职是员工由现有工作岗位向
更低纸别工作岗位移动的过程。
采取降职措施时，应当慎而又
慎，稳妥对待。
46、员工调动管理应当注意的
问题。（1B）
1）企业应当制定明确的调动管
理政策，将调动造成的损失降
至最低限制，避免可能的法律
诉讼；
2）在调动批准过程中，采取积
极的应对措施；
3）在招聘之初明确异地调动要
求，并写入劳动合同；
4）对于跨国调动应当注意：a.
应在企业和员工都能接受的情
况下进行；b.考虑员工要求，
给予足够帮助；c.在跨国调动
的不同阶段采取不同政策。
47、出现哪些情况需要对员工
进行处罚？有哪些处罚措施？
（1A）
违纪行为有：1）不按规定上下
班；2）不服从上级领导；3）
严重干扰其他员工或者管理者
正常工作；4）偷窃行为；5）
违反安全操作规程；6）其他违
反企业规章制度的行为。
措施有：1）谈话，即批评；2）
警告；3）惩戒性调动和降职；
4）暂时停职（带薪或无薪）。
48、企业员工流动率统计调查
的基本内容有哪些？（1AAA）
1）企业工作条件和环境方面的
因素；2）员工家庭生活方面的
影响因素；3）员工个人发展方
面的影响因素；4）其他
49、总流动率、流失率与留存
率的计算公式。（1AA）
员工总流动率=某时期内员工
流动的总数/同期的员工平均
人数*100%；
主动辞职率=某时期内主动辞
职员工的总数/同期的员工平
均人数*100；
被动离职率=某时期内被动离
职员工的总数/同期的员工平
均人数*100%；
员工辞退率=某时期内因某种
原因被辞退的员工数/同期的
员工平均人数*100%；
员工流失率=某时期内某类别
流出员工数/同期期初员工总
数*100%；
员工留存率=某时期内某类别
的在职员工数/同期期初员工
总数*100%（1-员工流失率）。
50、员工变动率测量与分析的
主要变量有哪些？（1A、2A、
3AA）
1）员工工作满意度（纵向的，
过去的）：非高度相关，但具
有迁移性，非主要量；进行工
作满意度分析，有助于了解流
动变化情况，构建和谐劳动关
系，调动劳动者积极性、创造
性、主动性。
2）员工对其在企业未来发展的
预期和评价（未来的）；
3）员工对企业外其他工作机会
的预期和评价；
4）非工作影响因素及其对工作
行为的影响（非工作价值与非
工作角色的偏好）；
5）员工流动的行为倾向（员工
流动的最准确预报器）；
51、员工流动率的其他分析方
法有哪些？（1AA、2A）
1）对自愿流出者的访谈及跟踪
调查。对流出员工的访谈及对
流动后员工的跟踪调查，企业
常常通过中介机构来完成。
2）群体批次分析法；
3）成本收益分析法；
4）员工流动后果分析；
第三章培训与开发
一、 员工培训开发需求分
析系统 162-164
培训开发需求分析是指企业
在规划人力资源培训开 发
活动之前，由培训部门及其
主管通过多种调查方 法，收
集企业战略的目标和需求，
各级员工的素质 状况、职业
生涯发展等方面相关信息，
运用特定的 分析方法和技
术，对各类各层级人员的能
力素质和 发展目标进行系
统的鉴别与分析，以确定企
业培训 开发的总体目标的
活动过程
培训开发的需求分析既是确
定培训目标、设计培训规划
的前提，也是进行培训评估
的基础和企业员工 培训开
发活动的首要环节
二、 员工培训开发规划系
统 164
员工培训开发规划是为了
实现企业人力资源战 略的
发展目标，对企业未来一段
时间内（3-5 年以上）员工
的培训与开发工作所做的
总体设计与全面安排。
Who培 训 者 ,whom培 训 对
象,when培训时间,where培
训地点,how.培训方式 what
培训内容
企业员工培训开发规划的
设计必须满足企业及 员工
两方面的需求，兼顾企业资
源条件和员工 素质基础，
并充分考虑企业人才培养
的超前性及培训结果的不
确定性。
三、员工培训开发实施管理系
统 164
员工培训规划的贯彻实施
是员工培训开发系 统运行的
关键环节。
员工培训开发实施管理系
统包括：企业员工 培训开
发模式的选择及其职能部
门的设置， 各项管理制度
的制定与执行，培训开发的
实 施计划、细则、方案的
制定、贯彻与落实， 培训
开发的现场组织与管理，培
训相关人员的考评和奖惩
等活动内容。
在实施员工培训开发的过
程中，培训者要完成许多具
体的工作任务，从而保证企
业员工培训的质量和效果
四、员工培训开发评估反馈系
统 164
培训开发评估反馈是一个
系统的收集有 关人力资源
培训开发项目的描述性和
评 判性信息的过程，其目
的是有利于帮助 企业在选
择、调整各种培训活动以及
判 断其价值的时候作出更
明智的决策。
培训评估反馈体系是总体
系统周期性运 行的终点，
又是一个总体系统运行新
周 期的基础和起点。
五、企业培训开发职能部门的
组建模式 165-167
（一）学院培训模式
特点：企业组建培训部门、
部门负责人会同一组特定
专业或特定的技术领域具
有专业知识的专家共同领
导。
优点：1、培训师是他们所
负责培训领域的专家。2、
培训部门计划很容易拟定。
缺点：学院模式的公司建立
具有专业水准的培训职能
部门，也许并不符合组织需
要。
（二）客户模式
特点：企业组建培训部门以
满足公司内某个职能部门
的培训需求，使培训项目与
经营部门特定需要而不是
培训师的专业技能相一致。
优点：符合企业需求，企业
要求什么教什么。缺点：1、
在成为对企业有价值的培
训师之前，他们必须花费相
当多的时间来研究经营部
门业务职能。2、大量的专
题培训项目是由客户开发
出来的，这些项目有效性可
能存在很大差异。
（三）矩阵模式
特点：企业组建培训部门，
要求培训师既向部门经理
又要向特定职能部门经理
回报工作。培训师具有培训
专家和职能部门专家两个
方面的职责。优点：1、有
助于将培训与经营需求联
系起来。2、培训师可以通
过某一特定经营职能而获
得专门的知识。3、由于培
训师还要对培训部门主管
负责，所以培训师还应保持
自身专业知识的不断更新
与完善。与新的培训传递机
制保持同步。缺点：培训师
将会遇到更多的指令和矛
盾冲突，因为要向两个经理
回报工作，职能经理和培训
主管。
（四）企业办学模式
特点：利用企业办学组建职
能部门适用于提供范围更
广的培训项目与课程。优点：
1、企业文化和价值观将在
企业大学的培训课程中得
到重视。2、保证企业某部
门内部开展的有价值的培
训活动能在整个企业进行
传播。3、企业培训大学可
以通过开发统一的培训实
践与培训政策来控制成本。
（五）虚拟培训组织模式
（ Virtual
TrainingOrganization,
VTO）
虚拟培训组织模式与传统
培训部门的最大区别体现
在结构上，传统的培训组织
趋向于固定的从事某一特
定职能如指导设计的培训
师和管理者来运营。培训师
的数量则根据对产品和服
务的需求不同而变化。三个
原则：1、员工对学习主要
负责 2、在工作中而不是在
课堂上进行有效的学习 3、
经理与员工的关系对培训
成果转换成工作绩效起着
重要的作用。
六、制订企业员工培训开发规
划的前提 167-170
除分析企业外部的培训环
境，还应考虑企业经营战略，
员工发展期望，以及员工自身
发展和 素质状况等企业内部
因素。是企业培训规划的前提
和依据。
（一）经营战略与培训需求
四种：集中战略、 企业内部
成长战略、外部成长战略和紧
缩投资 战略。
（二）员工自我发展期望与
对企业发展期望值的关系
员工自我发展期望值与企
业发展的期望值之间的比较关
系 1、员工与企业双赢，双方得
到提高，增强各自的竞争优势
（双高）。2、一定范围和程度
促进企业发展，但缺乏雄厚实
力的支撑，缓慢不能持久，员
工素质不提高，企业很难发展
（企业高自身低）3、企业低自
身高导致员工跳槽和人才流失
4、企业低、自身低将影响企业
个人发展，双方都不利。
（三）企业人力资源的质量
分析：企业人力资源的开发包
括数量资源和质量资源两个方
面的开发，质量开发就是心（心
理品质）脑（智力水平）手（职
业技能）三个方面的综合开发，
心理品质至关重要，它是知识、
技能形成的基础。
七、企业员工培训开发规划的
制订 170-171
1．全面掌握各类员工的知
识、技能等方面素质的状况，
进行员工需求调查和分析，
提出具体的分析报告。
2．结合企业总体发展战略
规划及人力资源战略规划
基本要求，确立员工培训开
发总目标和总任务。
3．将总目标任务细分，以
明确各类员工的培训目标、
内容及要求。
4．初步拟定培训规划草案
5．反复征求各级部门及主
管意见，对草案必要修改和
调整。
6．上报企业主管领导审批，
及时修正问题，审批通过选
择适当时间发布并组织实
施。
7．各下属部门根据员工培
训要求，分别制定年度培训
计划，落实企业培训目标。
8．企业人力资源部门对各
部门培训年度计划审核，对
其执行情况进行必要指导、
监督和检查，提供技术支持
和专业服务。
9．每年对培训计划贯彻执
行情况进行一次评估，对比
目标、内容、要求和效果，
进行阶段性总结，及时修正
提出新要求。
八、年度培训计划的制订
171-172
年度培训计划是指根据培
训开发规划制订的 全年运作
计划，本质上属于作业计划，
执行 主体是企业下属的各部
门 。（ whom,what,how,how
much,result）
年度培训计划的内容 1．培
训组织机构的建设。2．培
训项目的运作计划。关键步
骤 3．资源管理计划。4．年
度培训预算 5．培训开发机
制建设
步骤：1．前期准备：自上
而下，总结上年度工作及动员
会 2．培训调查与分析（统一培
训会议，内容：内部访谈与信
息收集、现状与策略分析、机
制评价、资源评估、培训规划
分解、高层工作意见。）3．年
度培训计划主体内容的确定。
内容：培训组织建设、项目运
作计划、资源管理计划、年度
预算、机制建设等工作 步骤：
a自下而上，初步形成年度培训
计划的主体内容 b重新排列项
目组合，平衡内外资源、编制
培训经费预算、进行效益预估
和潜在问题分析。4．年度培训
计划的审批和开展。下发各部
门，督促其提出修订意见。
要求：1．各部门及下属机
构根据自身情况初步制订部门
级年度计划，体现员工和部门
培训需求两个层次。手 段：访
谈、绩效考核结果及改进意见
采集 2．培训部门分析组织层面
的需求，作为年度计划的方向，
注意排除主观意见干扰 3．培训
部门负责综合所有年度计划，
并进行评价论证与协调，得出
公司年度培训计划 4．各部门机
构根据公司通过的计划，对自
身计划做修改，提交管理部门
备案。
九、案例：某知名，T企业年度
培训计划方案 172-175
1、从系统的分析培训需求入手，
制订年度培训计划。2、建立培
训课程目录，制订年度培训课
程开发计划 3、推行培训案例征
集制度，提高培训的有效性，
增强培训吸引力 4、制定岗位技
能表，系统分析员工的培训需
求 5推行教练体系，全面提高
培训效果、
十、制订企业培训开发规划的
注意事项：175-176
1．高度重视培训计划制度
2．培训开发规划应落实到部门
培训规划负责人要求：
（1）了解企业发展历程、战略
及文化
（2）对培训行业了解，熟悉大
量培训机构和培训师
（3）掌握培训需求调查的基本
方法和手段，能深入了解员工。
（4）能够进行培训的预算管理
和实施管理。
（5）掌握培训的主要方法和手
段。
3．清晰界定培训开发的目标和
内容
具体内容包括：（1）目的目标
和要求（2）时间地点、对象、
讲师、培训负责人（3）方式：
内容讲解、实地培训、实地模
拟（4）内容：销售技巧、产品
知识、营销策略（5）评估方式
和指标：学员：口试、笔试、
实地模拟、培训后工作表现；
培训师：观察、测试、通过学
员表现来评价；主 管：目标达
成度，资源利用情况、学员总
体表现等奖励措施:员工晋级、
提薪、奖金或其他奖励，不合
格要处罚。
4．重视培训方法选择
5．重视培训学员选择
6．重视培训师选择。
十一、培训文化的发展过程
177-178
1．萌芽阶段：组织需求为先导
2．发展阶段：培训管理者既是
组织战略促进者又是培训实施
者 3．成熟阶段：实施者的职能
由部门独立执行。区分三个阶
段的考察指标有：培训的计划
性、参与性、内容与形式、资
源的利用程度、基础平台的完
善，培训与企业战 略的关系。
三个重要标志：企业是否真正
理解和认识了现代培训；企业
是否真正拥有了自己行之有效
的培训规划和实施计划；企业
是否真正拥有了阶梯化的与需
求很好匹配的培训课程体系
十二、学习型组织的含义、特
征和功能 178-181
（一）学习型组织的含义：
一个通过获取或创造新知
识，具有不断开发、适应与
变革能力的组织；全体员工
的积极性、主动性和创造性；
个人、团体、组织和社会四
个维度
特征：1.愿景驱动型的组织
2.组织由多个创造型团队组成
3.自主管理的扁平型组织 4.组
织的边界将被重新界定 5.注意
员工家庭生活与组织发展的平
衡 6.领导者扮演新的角色 7.善
于不断学习的组织 8.具有创造
能量的组织
功能：从四个层次个人层面：
为个人创造不断学习 的机
会团体层面：鼓励员工共同
合作，凝聚力组织层面：有
助于建立学习及学习共享
系统、愿景社会层面：织促
进了组织与环境相适应，有
助于企业为社会、为广大人
民群众服务尽到应尽的责
任。
十三、学习型组织的构建
181-182
方向：1．自我超越：厘清
真是愿望，集中精力，培养耐
心，实现超越。2．改善心智模
式：突破思维定势。3．建立共
同愿景。4．团队学习：整体配
合与现实共同目标。5．系统思
考：己的努力对合作者的影响。
构建学习型组织时的具体
要求：
1、明确构建学习型组织的
各类重要学习工具 2、激励员工
取得并保持参与学习活动中的
优势 3、将学习融入企业文化建
设的各种活动之中，树立正确
的学习价值观。4、采取有效的
措施消除员工学习的各种障碍
5、对员工学习活动全面管理。
十四、案例：F公司的学习型组
织管理模式 183-184
1、通过各类培训为员工创
造不断学习和交流的机会。2、
促进探讨和对话 3、鼓励共同合
作和团队学习、建立学习及学
习共享系统 4、学习共享系统的
沟通形式是无限的 5、促使成员
迈向共同愿景。6、提倡一专多
能，考核学习能力
十 五 、 常 见 思 维 障 碍
184-186
1.习惯性思维障碍 2.线型
思维障碍 3．权威型思维障碍
4．从众型思维障碍 5．书本型
思维障碍 6．自我中心型思维障
碍 7．自卑型思维障碍 8．麻木
型思维障碍
十六、发散思维训练 191
1、关于材料性能选择的发
散思维训练 2、关于形态位置选
择的发散思维 3、关于数量选择
的发散思维 4、关于方式方法选
择的发散思维
十七、职业生涯管理的概念
223-225
它是企业将员工的个人发
展与企业发展的目标相结合，
对决定员工职业生涯发展的主
客观因素进行全面测定分析的
基础上，通过职业生涯的设计、
规划、执行、评估和反馈，使
每位员工的职业生涯目标与企
业发展的战略目标一致，从而
促进企业与员工共同进步和发
展的一种管理机制。
十八、组织职业生涯管理的原
则 226-227
1、利益整合原则 2、机会
均等的原则 3、协作进行原则
4、时间梯度原则 5、发展创新
原则 6、全面评价原则
十九、组织职业生涯管理的任
务
（一）帮助员工开展职业生
涯规划与开发工作（二）确定
组织发展目标与职业需求规
（三）开展与职业生涯管理相
结合的绩效评估工作（四）职
业生涯发展评估（五）工作与
职业生涯的调适（六）职业生
涯发展
二十、组织职业生涯管理中的
角色 228-230
（一）组织最高领导者（二）
人力资源管理部门（三）职
业生涯委员会（四）职业生
涯指导顾问（五）直接上级
（六）直接下级（七）同级
二十一、组织职业生涯发展规
划的制订 230-231
1．为员工考虑新的或非传
统的职业通道。2．应该使
跨越不同的部门、专业和岗
位的职业通道得到扩展。
3．为所有的员工提供均等
的就业有发展机会 4．注重
员工个人发展需要的满足
5．通过由横向与纵向工作
的变换而提供在职培训来
改善业绩 6．确定培训和发
展需要的方法
二十二、职业生涯路径设计
231-233
（一）传统职业生涯路径
（二）网状职业生涯路径
（三）横向职业路径（四）
双重职业路径
二十三、组织职业生涯管理的
制度与措施 233-241
（一）建立职业记录及职业
公告制度
五个步骤：1、当某一职位出
现空缺时，管理人员可以首
先进行内部、外部或综合性
调查，但是公司一般鼓励进
行内部调查或综合性调查。2、
管理人员和招募人员为此空
缺职位天下一份工作描述表，
3、将空缺职位机会在内部工
作配置中心以及在每一楼层
的接待处公布出来 4、对空
缺职位感兴趣的员工向公司
的内部工作配置中心递交申
请报告以及最新的履历 5、
由内部工作配置中心的协调
员和招募人员对每一位员工
的申请书进行资格审查。
（二）职业生涯发展规划方
案的设计
设计步骤以及内容： 1、员
工职业生涯规划的内容：题
目、个人职业方向、社会环
境分析结果、所在单位分析
结果、相关人物以及建议、
职业生涯目标及其实现时间、
成功的标准、自身条件、目
前能力与生涯目标之间的差
距、解决差距的办法 2、制
定员工的职业生涯规划表
（三）提供职业生涯发展通
道
1、帮助员工制订和执行职业
生涯规划 2、组织要为员工
提供职业通道 3、组织要为
员工疏通职业通道
（四）组织职业生涯年度评
审
1、职业生涯年度评审的目的
和意义
目的：使员工发现自己的缺
点并促使改正、使员工知道
别人怎样看待他的工作、使
员工能够无拘无束地讲述自
己的才干，自己所遇到的困
难及愿望、消除组织内可能
存在的误解等
2、组织职业生涯年度评审的
方式
方法包括：自我评价、直线
经理评估和全员评估。自我
评估是自主和自觉的评估，
也是能够取得实效的评估。
直线经理评估比较详细，能
够与组织的工作有机结合，
而且关系到组织职业生涯管
理措施。全员评估类似人力
资源绩效评估中 360考核，
评估结果比较全面客观。
职业生涯年度评审的具体方
式为谈话方式。
3、职业生涯年度评审会谈
作用：1、有利于职业生涯规
划与管理的深入 2、弥补直
线经理在职业生涯规划与管
理方面的不足 3、发现员工
在职业生涯中的问题，并帮
助解决。
四、在为员工提供职业生涯
发展通道方面应注意的问题
1．基于组织前途建立员工
职业发展愿景
2．明晰组织职业生涯发展
路径
3．注重工作与职业的弹性
化
二十四、分阶段的职业生涯管
理
一、职业选择与职业准备阶段
新员工的招聘配置，上岗培
训，达成心里契约，接纳并
进一步整合
二、职业生涯早期阶段
发现员工的才能
三、职业生涯中期阶段
帮员工解决实际问题，同时
为其开通职业生涯发展通
道
四、职业生涯后期阶段
鼓励其传授经验并做好退
休后的安排和准备
一、员工职业生涯早期的组织
管理
（一）相互接纳的表示
1、新员工接纳组织信号：决定
留在组织，发挥高水平的内激
励和承诺，关注组织发展，接
受不合意的工作 2、组织接纳新
员工：正面的实绩评定，分享
组织的机密，流向组织内核，
提升，增加薪资，分配新工作，
仪式活动
（二）相互接纳中的问题与解
决
1、对新员工第一次正面的实绩
考察与测评，缺乏准确的反馈
信息。2、尽早向新员工分配由
其负责的、有意义的工作 3、组
织与新员工都不能完全相信彼
此交换的信息，造成心里上的
隔阂。4、将相互接纳过程中建
立起来的心理默契固化。
员工职业生涯中期的组织管理
（一）提拔晋升，职业通路畅
通（二）安排富有挑战性、探
索性的工作（三）实施工作轮
换（四）继续教育和培训（五）
赋予员工良师益友的角色，提
供适宜的职业机会（六）改善
工作环境，增加报酬福利（七）
实施灵活的处理方案
员工职业生涯后期的组织管理
（一）做好思想工作（二）做
好退休后的计划和安排（三）
做好退休之际的工作衔接
四、实施晋升策略应采取的措
施
（一）分配挑战性工作，为其
提供建立职业锚的机会
1、独立完成具体工作 2、主持
某项工作 3、担当重要工作 4、
承担技术较强工作
（二）帮助指导员工寻觅职业
锚
1、收集个体资料（写自传、志
趣考察、价值观研究、24小时
日记、与别人面谈、生活方式
描述、）2、组织收集具体材料
归纳总结 3、帮助员工从自己提
供资料中逐渐认识自己的一般
形象（得到全面客观真实的自
我评价、根据自我评价分析适
宜那种职业工作、将员工职业
目标、适宜记录，作为开辟职
业通道的信息资料与依据。
（三）指导员工确认职业锚和
职业发展通道
1、通过员工工作实践的考察以
及了解员工个人评价的结果掌
握（员工职业追求愿景价值观
职业锚、员工个人的职业能力、
员工所适宜的职业）2、组织职
业岗位的梳理和广泛的工作分
析研究，确定职业需求。3、员
工个人目标与组织需求相匹配
4、为员工设置职业通道，并制
定实施方案 5、实施计划方案
二十五、职业生涯的系统管理
一、层次系统的内容：发展
战略指导全公司；整体规划
指导各基层；自我认识与追
求指导个人
二、过程系统的内容：招聘、
培养、考评、晋升与提高为
一体的过程系统
三、保障系统的内容（一）
思想建设（二）组织建设（三）
制度建设 1．提供资料，保证科
学进行，建立会计制度，对人
力资源投资、成本、价值、收
益作定量分析。2．客观评价，
制定岗位标准及业绩考核制度，
将下属的培养、潜力的开发作
为对领导干部的考核项目之一。
3．建立培训工作计划、审核、
实施、评估、修改和完善制度。
4．激发主动提高自我的积极性，
制定和岗位知识技能及企业贡
献挂钩的收入分配制度 5．建立
必备人才档案制度。6．发掘企
业职业生涯开发潜力，调动员
工主动参与的积极性，为各类
人才提供展示能力的机会，促
进人员合理流动，建 立企业
领导，人力资源部门、员工三
者之间的对话制度。
一、组织职业生涯系统化管理
策略
（一）将职业生涯发展规划
与组织业务战略规划融为
一体（二）加强员工需求与
组织需求的有机结合（三）
加强职业生涯开发与其他
人力资源管理系统之间的
联系（四）通过技能培养和
责任制加强管理人员在职
业生涯开发中的作用（五）
提供各种工具和方法，让职
业生涯开发系统更具开放
性（六）重视工作内容的丰
富化及平级调动，不断发现
和开发可转移的能力（七）
对职业生涯开发工作进行
评估、改进和推广（八）在
组织职业生涯开发活动中
纳入对价值观和生活方式
的分析（九）坚持研究全球
最佳的实践和企业员工职
业生涯开发工作
二、组织职业生涯系统化管理
方法
（一）以切实可行的活动对实
施情况进行追踪（二）尽可能
与其他管理活动相结合（三）
持续不断地交流与计划（四）
赋予管理人员以培养人才的责
任（五）不懈地监督、评估和
修改
第四章绩效管理
一、绩效管理系统与人力资源
管理其他子系统之间的关系
259-260
1、工作分析是绩效指标设定的
基础：绩效指标体系包括关键
绩效指标，岗位职责指标以及
岗位胜任特征指标等。绩效指
标根据说明书总结出来。工作
分析是绩效管理的基础。
2、绩效管理为员工培训提供依
据：员工培训需求的来源大致
有两个：工作分析和绩效管理。
绩效管理为人员配置提供依据：
对于员工测量评定两种方法：1、
人员素质测评技术 2、绩效考评
技术。员工表现出色考虑晋升
3、绩效管理是薪酬调整的依据：
绩效考评评价系统与报酬升降
之间有比较直接的关系。两个
考评手段：1、在全面调整工资
时，由人力资源管理部门对员
工的绩效进行全面的考评与评
定，并结合薪资调整的政策与
其具体要求确定其应调整的幅
度和工资量。2、在日常工作中，
定期进行考评与评定，以确定
奖金的数额。
二、绩效管理系统设计的具体
步骤 263
前期准备工作：明确企业的战
略目标，进行工作分析以及形
成工作说明书，在工作说明书
的基础上进行岗位胜任特征模
型设计。
指标体系设计：首先根据企业
战略目标的要求，设计企业层
面的 KPI；然后运用各种方法
技术将企业关键绩效指标分解
到部门，班组以及岗位。根据
工作说明书的内容设计部门、
班组以及岗位的岗位责任指标
PRI，根据岗位胜任特征模型设
计各类岗位的岗位胜任特征指
标 PCI，再根据岗位不同，设计
各类人员的工作态度指标，由
此便构建完成整个企业的绩效
指标体系。
绩效管理运作体系设计：考评
组织的建立，考评方式方法和
相关考评工具的设计，考评流
程的设计等
绩效考评结果反馈体系设计：
将绩效考评结果与人力资源管
理系统的其他工作环节结合，
体现绩效管理系统的各种功能
与作用，主要体现在绩效考评
结果与培训、薪酬以及人员配
置等工作的关系。
制定绩效管理制度：将企业所
有与绩效管理相关的工作系统
化、制度化为绩效管理制度，
以及保证管理工作的顺利开展。
绩效管理体系设计完成后，将
其付诸实施，并针对在实施过
程中出现的问题进行维护和完
善。
三、关键绩效指标体系的设计
266-271
(一)战略地图：企业如何创造
价值从平衡计分卡角度支撑与
价值传递的方向。
地图用来描述企业如何创
造价值，确切的说是描述组
织如何通过达到企业战略
目标而创造价值，战略地图
在企业的战略与企业实际
工作之间搭建了桥梁，也在
企业的战略和绩效指标之
间建立了联系。
(二)任务分工矩阵：完成任务
分工而设计的工具；根据企业
各部门的职责分工和业务流程，
把战略地图中的战略性衡量项
目落实到各部门；分解企业的
KPI
(三)目标分解鱼骨图：管理、
人、方法、物资、机械、环境
六个方面（5M1E）；在绩效管理
中运用鱼骨图进行目标分解，
其主旨是将通过任务分工矩阵
分解到部门的工作任务，运用
鱼骨图分解为部门 KPI；同样，
这种方法也适用于班组和岗位
KPI的设计；主要步骤：确定部
门；确定业务标准；确定关键
业绩指标；由任务分工矩阵得
到的人力资源部的工作任务，
四个;队伍建设、制度建设、企
业文化建设、人员发展建设、
分别将四个任务填到鱼骨图的
背部和腹部的方框内，再根据
企业实际情况为每一项工作设
计若干 KPI。
(四)确定关键绩效指标原则
SMART原则：明确性、可测性、
可达成、相关性、时限性
(五)关键绩效指标的内容
包括指标的编号、名称、定义、
设定目的、责任人、数据来源、
计算方法、计分方式、考评周
期
(六)关键绩效指标的分解：企
业、部门、班组、岗位年度、
季度 KPI
四、岗位职责指标的设计
271-275
岗位职责指标主要是根据部门
和岗位的工作说明书中的“岗
位职责、工作内容”归纳总结
提炼而成的指标。
工作说明书：第一部分岗位规
格说明 1、基本资料 2、岗位职
责 3、其他职责 4、监督及岗位
关系；a\所受监督和所施监督；
b\与其他岗位关系 c\本岗位职
务晋升阶梯图 e\本岗位横向移
动情况 5、工作内容和工作要求
6、岗位权限 7、劳动条件和环
境 8、工作时间第二部分员工规
格要求9、资历10、身体条件11、
心理品质及能力要求 12、所需
知识和专业技能 13、绩效管理
a\本岗位工作需考评内容 b\本
岗位工作从时间角度考评要求
c\考评结果的分析和反馈
七、绩效考评的程序 287-288
1、确定考评指标、考评者和被
考评者 2、确定考评方式和方法
3、确定考评时间 4、进行考评
5、计算考评成绩 6、绩效面谈
与申诉 7、制定绩效改进计划
八、绩效考评结果反馈体系设
计 289
（一）绩效反馈面谈的程序
1.为双方营造一个和谐的面谈
气氛 2.说明面谈的目的、步骤
和时间 3.讨论每项工作目标
考评结果 4.分析成功和失败的
原因 5.与被考评者讨论考评
的结果 6.与被考评者围绕培训
开发的专题进行讨论 7.对被考
评者提出具体改进建议 8.双方
达成一致,在考评表上签字
(二)绩效反馈面谈的技巧
1.考评者一定摆好自己与被考
评者的位置,双方应当具有目
标的交流者,具有同向关系,双
方是平等的交 流者. 2.通过
正面鼓励或反馈,关注和肯定
被考评者的长处 3.提前向被考
评者提供考评结果,强调客观
事实. 4.应当鼓励被考评者参
与讨论,发表自己的意见和看
法. 5.针对考评结果,与被考
评者协商,提出未来计划期内
的工作目标与发展计划
九、绩效考评结果的应用
289-292
基于绩效考评的培训开发：个
人培训需求=理想工作绩效-实
际工作绩效；基于绩效考评的
薪酬调整；薪酬等级的变动和
奖金额度的确定两个方面；第
一方面主要和个人岗位等级挂
钩。绩效管理与薪酬管理相结
合的另一部分为绩效矩阵
十、绩效管理诊断的内容 292
1、对企业绩效管理制度诊断 2、
对企业绩效管理体系诊断 3、对
绩效考评指标和标准体系诊断
4、对考评者全面全过程诊断 5、
对绩效管理系统与人力资源管
理其他系统的衔接诊断
十一、平衡计分卡的应用
304-306
（一）企业应用 BSC的前提 1.
企业战略目标能够层层分解
的四个层面之间存在明
确的因果关系 3.企业内部与实
施 BSC相配套的其他制度比较
健全
（二）设计与运用平衡计分卡
的障碍 1.技术障碍：指标创建
和量化；各指标数值的确定；
标权重；体现学习和成长的重
要性；企业级 BSC与部门级 BSC
的关系；组织考评与个体考评
的衔接 2.管理水平的障碍：织
与管理系统方面的障碍；信息
交流方面的障碍；绩效考评认
识方面的障碍
十二、企业实施平衡计分卡的
步骤 306
1.建立企业愿景与战略 2.建立
平衡记分卡 3.数据处理 4.将指
标分解到企业、部门和个人 5.
预测并制定每年\季\月的绩效
衡量指标的具体数字 6.实施平
衡记分卡 7.采纳员工意见和建
议完善 BSC并改进企业战略
十三、利用平衡计分卡设计企
业绩效指标体系 306-311
（一）步骤：准备工作；指标
体系设计；运做体系设计；结
果应用体系设计；制度设计；
方案
（二）主要程序 1、建立企业愿
景和战略 2、围绕愿景和战略，
从财务、客户、内部流程、学
习和成长四方面设计 BSC，设计
企业层面的 KPI3、利用战略地
图、任务分工矩阵等工具设计
部门与班组的 BSC，即企业下属
单位的 BSC4、设计岗位、个人
的 BSC5、将企业、部门、班组
和个人的 BSC进行汇总，组成
体系，从 BSC的角度建立企业
的 KPI库
(三)具体步骤 1、建立企业愿景
和战略 2、平衡记分卡的设计：
业绩指标和驱动指标；财务和
非财务指标；内部和外部指标3、
部门平衡记分卡的建立 4、岗位
（个人）KPI 指标设计 5、企业
KPI 库的建立
十四、平衡计分卡数据处理
311-313
两种类型：第一类是定性的
指标如 “顾客导向型指标”
中的“与顾客关系的程度”，
第二类是定量的指标，如“财
务指标”中投资报酬率，
这类指标应该占指标的大多
数
步骤（一）定性数据的处理：
定性数据的处理国际通用的
方法是采用问卷调研法(二)
定量指标的处理(三)确定
BSC的评价指标的权重（四）
数据综合处理（五）数据的
比较分析
第五章薪酬管理
一、薪酬的形式 321-323
四种：（一）基本工资（二）
绩效工资（三）激励工资：短
期激励工资；长期激励工资；
激励工资与绩效工资是两种不
同的工资形式，激励工资以特
定的工资方式影响员工将来的
行为，绩效工资则侧重与对过
去突出业绩的认可。（四）员工
福利保险；除上述四种基本形
式之外，非货币收益也对员工
工作态度、行为和绩效产生同
等重要的影响力，具体包括：
各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，
职业安全和工作条件的改善，
创新性的工作和学习的机会，
成功地接受新的挑战，与才华
出众的同事一起工作的自我满
足感等。
二、制定薪酬战略的意义 323
任务：确立科学的薪酬体系制
定正确的薪酬政策采取有效的
薪酬策略支持、帮助赢得人力
资源竞争优势
三、薪酬战略与薪酬制度的关
系 323：薪酬制度体系服从并
服务与薪酬战略
四、薪酬战略的目标 323-325
三大目标：效率：优先考虑的
目标；在确立企业薪酬战略时，
薪酬的效率目标可分解为 1、劳
动生产率提高的程度 2、产品数
量和质量、工作绩效、客户满
意度等 3、劳动力成本的增长程
度；公平：确保的目标（对外
公平、对内公平、对员工的公
平、还必须运用科学合理的方
法技术，确保薪酬分配工作程
序的公平性）合法：决策的目
标；薪酬目标的确立应当服从
于企业人力资源总体战略的方
向和目的。当企业采取投资策
略模式时相应的薪酬目标就应
当将重点放在如何提高吸纳和
维系各类专业人才，不断提高
专业人才的核心竞争能力上。
当企业采取吸引策略模式时企
业薪酬目标应当更加强调和注
重员工贡献率。
五、基于战略的薪酬体系
327-330
（一）薪酬分配的目的：1、促
进企业可持续发展 2、强化企业
核心价值观 3、支持企业战略的
实施 4、培育及增强企业核心能
力 5、营造响应和实施变革的文
化
（二）从战略、制度、技术层
面看薪酬设计 1、战略层面
——“魂 ”2、 制 度 层 面
——载体 3、技术层面——运
用
六、薪酬战略设计的技术
330-331
1、内部一致性策略：工作岗位
分析评价技术；绩效考评、人
员素质测评技术2、外部竞争力：
薪酬的市场调查技术；3、员工
贡献率的衡量兑现：借助专门
的技术
七、构建企业薪酬战略的基本
步骤（4步）332-333
1、评价内涵（评价整体性薪酬
战略的内涵）2、使战略与环境、
战略与决策适应（使薪酬战略
与企业战略和环境相适应，薪
酬决策与薪酬战略相适应）3、
战略目标具体化（将企业整体
性薪酬战略的目标具体化，即
提出薪酬的具体政策和策略，
设计出具体薪酬制度以及实施
的步骤、技术和技巧，是薪酬
战略更具操作性，并转变为实
践活动。）4、实施发现问题及
时纠正（重新衡量薪酬战略与
企业战略和环境之间的适应性，
在实施中及时发现问题和不足，
并根据企业发展战略的变化进
行必要的修正和调整，保持企
业薪酬制度体系的动态性和适
应性）
八、影响薪酬战略的因素分析
333-336
1、企业文化与价值观 2、社会
政治环境与经济形势 3、竞争对
手的压力4、员工对薪酬的期望5、
工会组织的作用 6、薪酬的地位
和作用
九、薪酬战略及其竞争力的检
测和判断 336-337：
1、能否为企业创造价值 2、
与经营战略的适应、促进及影
响 3、与其他模块的适应与配套
4、运行的系统性及可靠性
十、薪酬战略的正确定位
337-339
薪酬战略与外部环境、经营
战略、薪酬计划达成一致
1、对企业来说薪酬战略没有
最好的只有最适合的 2、薪
酬战略的制定与实施必须坚
持系统性、配套性和实用性，
实施薪酬战略比例制定薪酬
战略更具重要性 3、包括薪
酬在内的人力资源战略可以
发挥积极的引导作用，赢得
企业竞争的优势。
十一、案例：星巴克公司的薪
酬战略 339-340
1、薪酬目标 2、内部一致性 3、
外部竞争力 4、员工贡献率 5、
薪酬管理体系
十二、现代西方工资决定理论
340-345
1、边际生产力工资理论（最流
行）提出：克拉克前提：充满
竞争的静态社会观点：工资取
决于劳动的边际生产率即：工
资是由投入的最后一个劳动单
位所产生的边际量决定
2、均衡价格工资理论提出者：
马歇尔观点：工资是劳动力供
给和需求均衡时的价格地位：
与前者构成现代西方工资理论
的主要基础理论
3、集体谈判工资理论提出：庇
古、克拉克观点：工资决定取
决于劳资双方在谈判中交涉力
量的
4、人力资本理论提出者：舒尔
茨观点：人力资本对工资有影
响，因为它是通过投资形成的
人力资本是通过人力资本投资
形成的，人力资本投资是多方
面的；1、有形支出 2、无形支
出 3、心理损失；根据人力资本
理论，劳动能力高的劳动者要
比劳动能力低的劳动者投入的
教育培训费用多，所以，劳动
能力高的劳动者在受教育培训
后从事工作期间，应该比劳动
能力低的劳动者获得的工资收
入高。
十三、对劳动力供求模型的理
论修正 345-348
（一）对需求模型修正的三
种理论：薪酬差异理论：存
在不利条件的需补偿；薪酬
差异理论看起来颇具吸引
力，但是却很难证明其可行
性，因为测量和控制参与纯
收益计算的各种因素是比
较困难的。效率工资理论：
按努力程度、效率付酬；效
率工资理论的基本假设是
薪酬水平决定员工的努力
程度。超出市场工资率的工
资并不能保证该企业拥有
一支能力更强的工作队伍，
他们的人员招募和选拔方
案还有待于补充和完整，此
外，还有一些研究表明，高
于市场薪酬水平的企业能
够相应减少主管人员。信号
工资理论：除工资外，还可
以用其他信号 吸引人人力
资本薪酬水平和薪酬混合
体都可作为某种信号，帮助
员工与企业进行信息交流。
（二）供给模型修正的三种
理论：保留工资理论：不低
于心理底线劳动力成本理
论：通过自我投资获得更高
报酬岗位竞争理论：凭自身
条件参入岗位竞争，因为岗
位工资一定
十四、工资效益理论 348
工资效益理论是指工资投入所
产生的直接经济效益，即每支
付一定量工资产生多少产品或
创造与实现多少价值，它反映
投入的工资成本所能得到的利
润。工资效益是决定工资水平
的重要依据。只要企业经济效
益好，有了财务支付能力，员
工的工资水平才能提高，工资
的增长，对员工劳动的认同，
必然会激励员工更有效的劳动，
为企业进一步提高效益创造条
件，实现了工资效益的良性循
环。工资效益统计可以量化地
反映实行某种薪酬制度所取得
经济效益。提高工资效益的手
段：按效益投入工资，增加工
资带来的劳动量，增加劳动的
产出量。
十五、薪酬水平和薪酬竞争力
的含义 348-349
1、含义：薪酬水平：企业支付
给不同岗位员工各类薪酬之和
的平均数薪酬竞争力：不同企
业之间的薪酬关系即本企业与
外部竞争对手相比所控制和达
到的薪酬水平。它是企业薪酬
战略决策的基点，也是保障薪
酬制度体系有效性的重要策略。
2、影响薪酬水平进而影响外部
竞争力的三大因素：产品市场、
劳动力市场、企业组织
3、基本目标：企业劳动成本的
控制、各类专业人才和一般员
工的吸纳和维系
十六、跟随型薪酬策略 349-350
跟随性薪酬策略是企业最
常用的方式，理由：1）薪酬水
平低于竞争对手会引起企业员
工的不满，导致生产效率下降；
2）薪酬水平低还会制约和影响
企业在劳动力市场的招聘能力
3）关注同行业的市场薪酬水平
是企业高层决策者的责任，薪
酬水平的合理确定不仅关系到
外部的竞争力，还关系内部人
工成本合理确定的问题。
十七、领先型薪酬策略 350
领先型薪酬策略能最大限度地
发挥组织吸纳和留住员工的能
力。不足：
1、一些企业即便是管理比较规
范的企业，也可能将高薪转嫁
到消费者身上。
2、单凭领先型策略不一定挑选
到最优秀的员工即便招收到了
高素质的员工，也不一定能给
企业带来较高的生产率，或提
高产品质量减少单位成本。
3、薪酬水平对企业的资产回报
率几乎没有什么影响，二采用
不同方式的薪酬形式，如奖金
和长期激励工资等却能提高资
产回报率。
十八、滞后型薪酬策略 350-351
滞后型薪酬策略强调企业薪酬
低于或落后于市场的薪酬水平
以及其增速，实行本策略也许
会影响企业吸纳和留住所需要
的人才。
滞后型薪酬策略宜在经济萧条
时期或者企业处在创业、转型、
衰退等特殊时期采用。
十九、混合型薪酬策略 351-352
跟随型、领先型、滞后型都是
传统的薪酬策略。
采用混合型薪酬策略的企业，
只要他的效益好，员工就可以
通过绩效工资或激励工资得到
更高水平的报酬。影响：1、可
变得薪酬策略促使员工关注企
业的财务状况，刺激员工提高
劳动生产率 2、它向员工表明公
司需要勇于承担风险的员工，
希望他们能与企业承受冒险的
压力 3、他的基薪酬低于市场平
均水平相对降低了劳动成本。
二十、企业各类人员薪酬分配
的难点 355-357
（一）研发人员
工作价值衡量：1、工作价
值取决与创造力、解决问题的
能力及专业智能，2、工作成效
不能立竿见影，有时甚至没有
结果，难以在短时间予以衡量。
难衡量
人员素质特殊要求：1、高
学历、经验丰富、2、重视工作
成就和工作内容（高成就）、3、
自我期望较高，对工作环境要
求也高。（高期望）
具体薪酬政策和策略：1、
研发人员的薪酬着眼于对外具
有竞争性，薪酬取决于市场的
供需情况（外部竞争）、2、市
场供应不足，研发人员的薪酬
可能较一般工程人员的薪酬要
高，（高薪）、3、特别在激励措
施上，对于产品开发成功时，
可酌情给予产品开发奖金，或
者根据贡献的效率增幅给予一
定的利润分享，以期鼓励其自
身价值的体现，又能影响这部
分人的团队效应的馈赠，激发
其潜能智慧在企业中的充分发
挥。（奖金、利润分享）
（二）高级主管
价值衡量：1、工作价值取
决于职权及管理幅度、2、工作
价值取决于企业整体绩效及部
门团体绩效团体绩效
特殊要求：1、资深多专长、
2、重视“名”甚于“利”的重
名、3、擅长沟通领导和规划善
领导
薪酬策略：1、薪酬取决于
企业规模、员工人数及福利能
力 2、取决于企业效益，通常享
有较高的分红及奖金 3、通常享
有特别的绩效奖金或者目标达
成奖金4、通常享有额外的福利，
5、通常享有非财务性补偿(分
红奖金、额外福利、非财务性
补贴)
（三）销售人员
价值衡量：1、工作价值取决
于正确的经营思想，经营销售
艺术和策略技能。能力技巧、
2、工作价值取决于企业整体绩
效整体业绩
特殊要求：1、知识面广多专
长、2、重结果及承诺、 3、
善沟通
薪酬策略：1、薪酬取决于企
业效益，通常享有利润分享（利
润分享）、2、由于中高级营销
人才相对短缺，因此薪酬可能
较一般管理人员，工程人员要
高（高薪）、3、对于市场开发、
市场占有率有重大突破者，应
给予特殊奖金（特殊奖金）
二十一、企业薪酬制度的评价
357
1、目的：完善激励方案；
提出更适合方案；发挥激励
与保障功能
2、特征：劳动者角度：简
单明了、工资差别认同、同工
同酬、保证基本生活、调动积
极 性
企业角度：提高效益、发挥潜
能、团结协作、吸引高效率、
合格的劳动者
薪酬制度的评价 358：1、员工
薪酬满意度调查 2、调查分
析 3、对工资方案进行评价：
评价内容：方案管理状况、
方案明确性、方案能力性、
方案激励性、方案安全性
二十二、应用实例：《某企业
的薪酬制度》358-363
（一）总则 1、目的 2、适用范
围 3、工资定义 4、支付原则 5、
工资结构 6、支付 7、尾数计算
8、法定扣除 9、归返义务 10、
时效
（二）岗位工资：11、确定职
等 12、确定职级 13、岗位工资
的确定 14、岗位工资的晋升
（三）绩效工资：15、绩效工
资管理 16、绩效工资的依据
17、绩效工资的分类 18、日常
考核与日常绩效工资
（四）年功工资 19、年度考核
与年度绩效工资 20、工龄 21、
工龄计算的特例 22、不计算工
龄的特例 23、年功工资 24、
（五）津贴：津贴种类 25、津
贴额 26、管理人员津贴 27、特
殊人员津贴 28、技术人员担任
管理职务的津贴
（六）福利：29、福利基金 30、
员工个人福利基金的开支 31、
福利标准 32、福利改革
(七)加班加点工资：33、加点
工资 34、加班工资 35、计件工
资员工的加班工资 36、综合计
算工时员工的加班工资
二十三、年薪制的范围及对象
（一）何种企业实施年薪：1、
S模式：市属国有全资、独资公
司、国有控股有限责任及股份
有限公司 2、N模式：国企、国
有控股股份制公司 3、Y模式：
政府授权经营、省市重点公司、
国有独资、好的国有控股股份
有限公司
二十四、年薪的支付形式与构
成：年薪包括基本收入和效益
收入
（一）年薪支付形式 1、基本年
薪+效益年薪——基本形式 2、
基本年薪+效益年薪（用于购买
股份）3、基本年薪+认股权
（二）年薪的结构模式 1、基薪
收入+风险收入+年功收入+特别
年薪奖励 2、基本年薪+增值年
薪+奖励年薪 3、年薪工资+风险
工资+重点目标责任工资
二十五、经营者年薪的确定
（一）分类定级综合指标模式：
F模式 B模式 Y模式（二）单一
企业规模类型绝对水平模式
（三）单一企业规模类型系数
模式（四）以单一所有者权益
指标确定岗位系数模式（五）
单一企业规模倍数模式（六）
单一企业净利润指标模式
二十六、经营者效益年薪的确
定 367-372
效益年薪即效益收入，确定效
益收入的基本思路是：经营者
效益收入取决于其经营成果。
（一）G模式：该模式认为经营
者的效益收入即是经营的风险
收入。
（二）S模式：该模式是按照以
下公式核定经营者的效益收入：
经营者效应收入=增值年薪+奖
励年薪;经营者增值年薪最多
不得超过基本年薪的 3倍。
（三）Y模式：该模式是按照以
下公式核定经营者的效益收入：
经营者效应收入=增值年薪+奖
励年薪：经营者的年薪最多不
得超过企业当年利润总额的7%：
增值年薪=基本年薪*综合得分
*7%
（四）WH模式：经营者效益收
入=风险收入+年功收入+特别奖
励：风险收入根据经营责任书
净利润指标及企业实际经营业
绩核定。工作业绩四档;业绩突
出、企业有明显发展、企业有
所发展、企业经营管理不善：
特别奖励条件：企业净利润指
标连续 3年保持 20%以上的递
增速度。
(五）WX模式：效应收入=风险
工资+重点目标责任奖励 风
险工资=资产增值额*风险系数*
人均创利系数
二十七、经营者年薪的支付与
列支渠道 372-374
（一）S模式经营者基本年薪列
入成本，由企业按月以现金形
式支付。增值年薪：年终考核，
企业一次性现金支付，奖励：
从企业税后利润中提取，由产
权单位以现金、股份、可转换
债券等形式支付。经营者基本
年薪和增值年薪在企业工资总
额外单列。（二）WH模式：企业
法定代表人的基薪收入由所在
企业根据经营责任书确定的标
准，按月以现金形式兑付。年
功收入在风险收入兑付时由国
资公司一次性兑付。分为：上
市公司、非上市公司、其它类
型企业（三）J模式：基本工资
按月支付（四）N模式：经营者
年薪平时按不高于基础年薪的
标准分月预付。
二十八、风险抵押金 374-375
(一)G模式：企业每年从经营者
风险收入中提取 50%作为风险
基金存留企业。离任时不能用
风险基金不足的，由其自有资
金和工资收入抵补。
（二）N模式：实行年薪企业的
经营者必须缴纳风险抵押金。
风险抵押金为基础年薪标准的
50%
（三）Y模式：经营者上岗时必
须以基本年薪的 2倍的数额缴
纳风险抵押金。
（四）WX模式：经营者按照规
定缴纳风险抵押金，风险抵押
金原则上由本人用现金向主管
部门一次足额缴纳
（五）J模式：没有规定经营者
缴纳风险抵押金。
二十九、员工持股的分类
387-388
1、福利分配型：年终分享利润
（英）；美国型：购买；按年月
季赠送；企业向员工提供购买
权限和优惠；储蓄换取购买股
票的权利
2、风险交易型：日本模式、美
国模式、合作制企业的员工持
股
三十、专业技术人员薪资制度
设计 393-394
（一）原则：投资补偿与回报
原则；高产出高回报原则；人
才稀缺性原则；竞争力优先原
则；尊重知识尊重人才原则
（二）薪资模式 1、单一高工资：
适用于从事基础研究 2、较高工
资+奖金：科研职位等级和能力
资格为基础 3、较高工资+成果
转换提成：负担新产品开发的
专业技术人员
（三）科研项目工资制：按任
务定工资，激励快出成果，后
续其他激励措施
（四）股权激励：形式：专业
技术员工股份优先购买权；向
专业技术人员赠送干股；科研
成果折股；长期激励机制的股
票期权；兼有激励与约束机制
的期股
三十一、外派人员的薪资制度
设计 394-395
外派员工通常是指那些因为短
期使命而被派至国外工作的员
工。任期 1-5年典型 2-3年
（一）企业国际化的不同阶段
以及外派政策
（二）定价方式：谈判法；当
地定价法；平衡定价法；一次
性支付法；自助餐法
三十二、管理人员的薪资制度
设计 395-397
薪酬构成：基本薪酬；短期奖
金；长期奖金；福利与服务
薪酬管理：以董事会主席为首
的薪酬委员会来确定；以年终
奖形式出现的短期奖金；长期
奖金各种股票选择权计划；福
利和服务
薪酬管理策略：薪酬与经营风
险联系；确定正确的绩效评价
方法；实现管理者与股东之间
的平衡；支持企业文化
管理层与员工之间的薪酬沟通
的重要性：方法;吸收员工参与
制度设计；促进管理者与员工
之间的相互信任
三十三、销售人员的薪资制度
设计 397-398
薪酬方案举例：1、纯佣金制 2、
基本薪酬+佣金 3、基本薪酬+奖
金 4、基本薪酬+佣金+奖金
薪酬方案步骤：1、评估现有的
薪酬计划：对经营战略的支持
程度；是否达到了支出目标；
是否提高了销售人员队伍的有
效性；2、设计新的薪酬方案 3、
执行新的薪酬方案 4、评价新的
薪酬方案：客户方面；产品方
面；成本与生产率指标
三十四、成熟曲线应用
1、双通道职业阶梯：管理性岗
位、技术性岗位
2、成熟曲线的作用：明确企业
工资水平的市场地位；决定员
工的工资等级；工资调整
二、如何进行企业薪酬系统竞
争力评价：1、诊断法 2、满意
度调查 3、招聘结果调查 4、骨
干员工流失率调查
一、福利的含义及特点：稳定
性；潜在性；延迟性；作用：
1、满足员工的某种需要 2、增
加员工的认同感 3、塑造良好的
企业形象及知名度
福利种类：1、非工作日福利 2、
保险福利 3、员工服务福利 4、
额外津贴
三十五、灵活性福利制度
——弹性福利计划 407-411
灵活性福利制度是指企业在考
虑员工需要的基础上设计一套
员工可以有限度地自主选择福
利项目的制度。最大限度的为
每一个员工提供差异性福利需
要，是保证福利计划成功的关
键，这是西方弹性福利计划的
设计的出发点。
优点：提高员工的满意度，提
高企业的竞争力。不足：制度
设计难度大，管理难度和费用
较高。
福利计划三种类型：全部自选；
部分自选；小范围自选
选择会受 2种制约;企业必须制
订总成本约束线；一些福利组
合中必须包括一些非选择项目
考虑：1、提供什么样的福利;
了解法规；福利调查；福利规
划分析；财务分析；集体谈判
对员工福利的影响 2、为谁提供
福利：管理人员；普通员工 3、
福利管理沟通：公布福利消息；
编写福利手册；小规模内做福
利报告；建立网络化福利管理
系统 4、福利管理监控：法律法
规变化；员工需要偏好变化；
外部市场直接薪酬状况变化；
外部组织提供福利成本变化 5、
弹性福利计划制定内容方法：
了解员工需求；对所有福利项
目明码标价；除政府规定的必
须设立福利项目
第六章劳动关系管理
一、劳动合同制度的新规范
413-415
（一）立法前存在的问题：1、
劳动合同签订率低 2、劳动合
同短期化 3、用人单位利用强势
侵犯劳动者利益 4、劳动监查薄
弱
（二）制定《劳动合同法》的
意义：1、构建和发展和谐稳定
劳动关系的需要。2、强化民生、
保障权利等劳动立法的需要 3、
完善劳动法制的需要——《劳
动法》比较原则、操作性不强
（三）《劳动合同法》的制定原
则：1、从国情和实际出发，坚
持政治方向 2、明确双方权利义
务，构建与发展和谐稳定的劳
动关系 3、体现社会法的特点，
重在保护劳动者利益
二、劳动争议处理制度的新规
范 415-417
（一）劳动争议产生的原因
1、当事人是否遵循法律规范和
合同规范是直接原因 2、市场经
济物质利益原则导致的利益差
别是根本原因
（二）劳动争议的解决机制
1、自力救济——协商、和
解；特征:自治性、主体的
合意性、非规范性
2、社会救济——调解组织
（企业劳动争议调解委员
会；依法设立的基层人民调
解组织；在乡镇、街道设立
的具有劳动争议调解职能
的组织）；手段：依据法律、
惯例与道德；特征：自治性、
群众性、自愿性、灵活程序
性
3、公力救济——诉讼和行
政裁决
4、社会救济与公力救济相
结合——劳动仲裁
（1）劳动争议仲裁与民事
仲裁不同（2）特征：贯彻“三
方原则”、强制性、严格的
规范性
（三）立法前劳动争议处理
制度存在的问题
1、劳动争议案件大量增加2、
机构和人员的非专业化不
适应需要 3、法律位阶比较
低 4、处理制度不完善
三、《劳动合同法》关于劳动合
同制度的部分新规定 417-422
（一）劳动合同的订立、内
容和期限
1、订立原则——合法、公
平、平等自愿、协商一致、
诚实信用 2、书面劳动合同
——双倍工资、非全日制可
以口头 3、法定条款与约定
条款——工作地点 4、无固
定期限劳动合同（1）意义：
促进人力资本投资、保证国
民经济熟练劳动力的供给、
双方建立利益共同体、促进
劳动关系稳定、改善国民经
济发展质量（2）条件：5
种 5、劳动合同的无效(1)无
效的条件(2)无效的法律后
果(3)无效的认定机构_劳动
争议仲裁机构或者人民法
院确认
（二）劳动者权利义务
1、同工同酬 2、及时获得劳
动报酬 3、拒绝强迫劳动、
违章指挥、强令冒险作业 4、
要求支付经济补偿金——6
种情况 5、诚信义务——用
人单位知情权（背景调查）6、
守法或守约义务——承担违
约金或赔偿金
（三）用人单位的权利义务
1、依法约定试用期和服务
期的权利 2、依法约定竞业
限制的权利___特定对象、
支付经济补偿金、2年最长
期限。3、依法解除劳动合
同的权利——协商解除、过
失性解除、非过失性解除、
经济性裁员；提前 30天或
支付代通知金。4、劳动者
知情权 5、招聘时不得扣押
证件和要求提供担保 6、劳
动合同解除或终止后的义
务——出具证明、15日内办
理档案和社保关系转移手
续、保存两年文本。
（四）劳动行政部门的法定
职责
1、监督检查责任 2、不履行
法定职责和违法行使职权
的法律责任
四、《劳动争议调解仲裁法》关
于劳动争议处理制度的部分新
规定 422-424
1、程序性与公法性
2、任务——公正及时解决
劳动争议，保护当事人合法
权益；促进劳动关系和谐稳
定
3、新制度设计（1）强化调
解程序——特点、扩大调解
组织、强化调解协议的法律
效力（2）部分案件实行“一
裁终局”（3）时效延长 ：
中断、中止（4）缩短审限、
确立部分裁决、先予执行制
度（5）“谁主张、谁举证”
与“谁决定、谁举证”
（6）仲裁不受费
五、集体协商的内容 425-426
1、我国法律的规定——综合
集体合同与专项集体合同 2、竞
争性协商与合作性协商
六、集体谈判的范围论 422-424
1、双方的上限、下限、坚
持点 2、双方坚持点的决定
性制约因素（1）劳动力供
求状况（2）宏观经济状况（3）
其他工会组织的集体协商
结果的影响效应（4）工会
的团结程度与组织程度、企
业货币工资支付能力和承
受能力（5）各方的交涉技
巧与公共关系能力（6）道
德因素与社会舆论倾向
七、效率合约 425-433
（一）集体谈判的约束条件：
1、首要约束条件——国家
法定劳动标准 2、决定性约
束条件—市场（雇主用资本
替代劳动、关闭工厂）（二）
工会弱化约束的努力（三）
效率合约
八、集体协商的特点 433-434
1、谈判本身的不确定性 2、
谈判未来的不确定性 3、
谈判问题的特殊复杂性
九、集体协商的策略 434-436
1、确定谈判的目标和各项
目的先后顺序；2、妥协与
让步；3、掌握有关信息
￥工会下限：劳动者的生
活条件以及已有的生活水
平
￥雇主的下限：利润率=利
息率
谈判技巧：根据企业经营状
况制定几套方案；预计期望
值低于谈判时提出的目标；
掌握进度；掌握材料重要程
度确定顺序，依谈判情况确
定提交材料；当陷入僵局时，
采用其他代表发言、休会方
式解决；
虽然劳动关系双方谈判实
力是影响集体谈判最终结
果的重要因素。但决定性作
用的仍然是经济因素。
十、团体劳动争议的特点 437
争议主体的团体性；争议内
容的特定性——一般劳动
条件、广泛性、整体性；影
响的广泛性
十一、集体劳动争议处理的程
序 437-438
1、及时；2、特别合议庭 3、
代表制 4、开庭地点灵活
——方便当事人 5、集体劳
动争议 15日结束，需延期
不得超过 15日 6、工会积极
参与 7、结果上报当地政府
十二、团体劳动争议处理的程
序 438-440
（一）因签订或变更集体合
同的处理程序——利益争议
1、双方协商；2、由劳动
协调处理机构协调处理：申请
和受理；调查了解制订协调方
案；汇报并提出建议；协调处
理；制作《协调处理协议书》；
15日结束需延期不得超过 15
日
（二）了解管辖范围和协调
处理程序
（三）双方的和平义务
——不能有过激行为。
订立集体合同的原则：合法、
平等协商、公平诚信、兼顾
双方利益、不得有过激行为
（二）因履行集体合同的处
理程序——权利争议
（1）双方协商；（2）仲裁；
（3）法院诉讼；
注意：此处无调解
十三、重大劳动安全卫生事故
处理对策 449-450
（一）基本前提——保持事故
意识
（二）事前评估：事故发生可
能性；事故所处阶段特征的预
先描述；事故损害度的预先评
估；事故可能设计的法律法规；
事故可能涉及的赔偿范围；事
故的管理费用
（三）处理程序与要求
1、事故报告：死亡事故－
－省级政府主管部门；重大
伤亡事故－－国务院主管
部门；逐级上报 2、事故调
查：一般事故调查；死亡或
重大伤亡事故配合调查 3、
事故处理
(四)重大突发事件处理对策:
必然性; 坚持劳动权保障; 强
化工会职能的转换
十四、压力的来源与影响因素
467-470
三个影响因素：环境、组织、
个人因素；环境：经济的不确
定性、政治的不确定性和技术
的不确定性组织：角色模糊；
角色冲突；任务超载；任务欠
载；人际关系；企业文化；工
作条件；个人：家庭问题；经
济问题；生活条件；员工个性
特点
工作压力的管理 463-462
（一）个体水平压力管理的主
要策略 1、压力源导向：
生活方式、工作环境 2、
压力反应导向生理、情
感、认知 3、个性导向
（二）组织水平上的压力管理
策略 1、工作任务和角色
需求：控制组织气氛；
提供控制能力；提供社
会支持；强化员工正式
的组织沟通；目标设置；
工作在设计 2、生理和人
际关系需求：弹性工作
制；参与管理；放松训
练
员工援助计划的操作流程
477-479
（一）、问题诊断阶段：1、目
的 2、主要关注的层面 3、方法
（二）、方案设计阶段：1、书
面形式确立员工援助计划的地
位和意义 2、确定目标，细化目
标向相关人员公布 3、制订实施
计划，建立服务通道
（三）、宣传推广阶段：1、管
理层面 2、一般员工层面
（四）、教育培训阶段：1、管
理者培训 2、员工培训
（五）、咨询辅导阶段：
（六）项目评估和结果反馈阶
段
一、员工援助计划的含义
476-475
员工援助计划是由组织向所有
员工及其家属提供的一项免费
的、专业的、系统的和长期的
咨询服务计划。在这项计划中
专业人员将协助企业人力资源
管理部门，诊断企业、团队和
个体存在的问题，为员工提供
培训，指导及咨询服务，及时
处理和解决他们所面临的各种
与工作相关的心理和行为问题，
以达到提高员工工作绩效、改
善组织管理和建立良好的组织
文化等目的。三方面：对象；
目标；实质
