2016年18期
总第 825期
极易引发社会矛盾。
2.相关法律制度的缺失，阻碍了民间融资的合法发展。民间
融资一直游走在法律边缘，既没有明确的约束条款亦没有保护
正常的民间融资活动的明确规定。在现行法律制度中，多数民间
融资相关的法律法规多数是在上世纪制订的，存在明显缺陷，与
市场经济不断深化的实际不相适应。目前实施的民间融资相关
法律法规条款又比较分散，可操作性和现实针对性都不强。
3.民间融资机构间的信息不对称。民间融资机构不同于银行
间的信息沟通机制，缺少类似《企业基本信用报告》和《个人信用
报告》等反映需求人信用状况的共享信息，单个融资主体向多个
民间机构融资时，不能全面、真实、客观地反映出各自的财务状
况、融资规模，极易造成单个融资主体膨胀融资的风险。
五、我县民间融资健康发展的对策和建议
1.加强宣传教育，引导群众树立正确的理财观。教育与宣传
是解决问题的首要选择方式，每季度搞一次宣传教育活动，特别
是秋收、春节后，群众积蓄较多时，向公众及时宣传相关法律法
规和金融风险知识，及时了解相关的政策、规定及民间借贷的风
险，切实增强社会公众对非法金融活动的风险意识和鉴别能力，
引导和促进其依法、理性投资。
2.深入开展民间融资规范引导试点工作。一是充分发挥民间
借贷服务中心的借贷登记作用，扩大在群众中的影响力，有效配
置社会闲散资金；二是以项目为载体，积极探索民间资本管理公
司资金私募的有效途径，切实发挥民间资本管理公司吸纳社会
富裕资金的能力；三是建立农村资金专业合作社，构建由小额贷
款公司、资金专业合作社等布局合理、竞争有序、相互补充的农
村金融组织体系，提升对“三农”的服务效率和质量。
3.建立协调监测机制，加强对民间融资活动的监督管理。建
立健全民间融资监管和风险处置协调机制，加强对民间融资组
织及民间融资情况的监测，建立民间融资信息采集机制，准确地
把握民间融资交易的规模和发展动向，有效遏制民间融资利率
趋高，实现民间金融小额、分散的作用。特别是对使用较多民间
资本的企业及个人登记造册，列入高度关注名单，提前做好应急
预案，及时预警、及早处理，遏制事态蔓延。
4.正确合理引导民间资本流向。一是探索民间资本与城镇化
建设、基础设施建设、民生工程相结合的新模式，例如：民间资本
可与城发公司结合，为其提供房屋拆迁、旧城改造的资金支持；
二是鼓励民间资本投向股权融资、债券融资、风险基金等新兴金
融产业，例如：组建一家基金管理公司，把民间资本投向国家重
点支持发展的产业，扩大投资渠道；三是引导民间资本投向符合
国家政策的产业领域，避免大量的社会闲散资金“脱媒”。
作者简介：刘坤堂（- ），男，山东省东营市利津县人，本
科，毕业于莱阳农学院，职称：中级经济师，研究方向：经济金融
企业跨国并购分析
———以三一重工为例
■刘 璐 刘光明 广东工业大学
摘 要：根据当前企业经济的发展，为了进一步扩大企业规
模，形成国际化经营，各种资源的整合与并购已经屡见不鲜。相
对来说，跨国并购是企业整合国际化资源，同时扩大海外规模与
经营范围的重要资本运作方式。因此我们以三一集团的并购案
例来展开研究，剖析企业跨国并购的动因，并给予相关建议。
关键词：跨国并购；三一重工；动因；建议
一、并购事件过程
2011 年 12 月 20 日和 21 日，普茨迈斯特分别访问了三一重
工和中联重科，表达了竞购邀约的想法。但是中国政府为了保护
本土企业，避免国内企业在海外并购中相互竞争，所以政府审批
只给一家企业。而中联重科得到了批复权。而三一重工的梁稳根
和向文波与普茨迈斯特在德国会面后，表示不希望与其他中国
企业互相竞争，这样容易对彼此造成大量损失。而中联重科已经
收购了意大利的 CIFA，在反垄断审查方面有一些障碍。因此德
国普茨迈斯特与三一重工谈成合作，取消竞标会。
二、并购动因
这里我们从两个方面来分析三一重工的并购动因，主要是
财务角度和企业的战略角度。
1.从财务角度分析三一重工的并购动因
从三一重工主营业务的构成分析我们可以看到，三一重工做
出海外并购的决策是基于整个行业背景和企业现实情况做出的。
(1)按行业情况分析
三一重工的主营业务收入都是来源于工程机械行业，说明
这是其企业之本，三一重工要继续发展，也必定会立足于工程机
械业。
(2)按主营产品分析
混凝土机械类在其收入所占比例达到 %，在利润总额
中更是达到 %的比例，是其当之无愧的支柱产品。因此三一
重工要想在销售额和利润上达到一个新的高度，也必定会扩大
这类产品的生产。
(3)按市场地区分析
作为一家湖南的民营企业，三一重工的主要市场在国内，其
国内收入达到了总收入的 %，国际收入只占了 4%不到的
比例。因此，三一重工要有一个突破性的发展，要获得更广阔的
市场，必定要获取新的销售渠道。因此，三一重工进行海外并购
是必然之路，通过海外并购可以弥补企业发展的不足之处，提高
产品质量，完善产品结构，同时拓展海外销售市场。
2.从战略角度分析三一重工并购动因
(1)德国普茨迈斯特符合三一重工的全球化布局
近年来三一重工开始在全球进行布局，三一重工早在 2006
年就开始布局海外，先后在印度，欧美地区进行大规模的投资，
资本运营
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企图开辟海外市场。由此可看出印度，欧美地区是三一重工的海
外目标市场，而德国普茨迈斯特则历史悠久在全球拥有经营了
54 年的销售与服务网络，销售覆盖全球 154 个国家。同时，全球
水泥用量排在第二的印度地区，2010 年其泵车市场占有率达到
了 60%。这些都与三一重工的海外目标市场不谋而合，也意味着
三一重工要想顺利占领印度，欧美市场，遇到的最强劲对手就是
德国普茨迈斯特。收购德国普茨迈斯特意味着将其完善的销售
体系占为己有，同时也少了瓜分市场的劲敌。
(2)获得德国普茨迈斯特的高端技术
普茨迈斯特最吸引三一重工的是在那里有望找到提升竞争
力必须的技术诀窍和高素质的员工。三一重工的超长臂架泵车
产品品质仍然存在着差距，因此通过与德国普茨迈斯特合作，克
服差距，达到行业内领先技术水平。并且合作后可以利用普茨迈
斯特智能臂架技术，EBC 臂架减震技术等技术简化结构设计，提
高产品质量，同时降低成本。
普茨迈斯特在全球拥有泵车的相关专利非常多，大约有 200
件。德国普茨迈斯特在市场中走的是高端产品路线，在混凝土行
业几十年仍然具有竞争优势，是因为其技术过硬。并购后三一重
工将获得无法计量的无形资产，例如普茨迈斯特全球顶尖的质
量控制、生产流程、制造技术和工艺等，这些不仅有助于三一重
工提升自身品牌产品的技术制造，同时可以加强产品的稳定性
和可靠性。
(3)寻求产品类型上的协同效应
德国的普茨迈斯特主要从事研发、生产销售各类混凝土输
送泵、高密度固体泵送设备等。而三一重工的主营产品包括混凝
土输送泵等全系列的产品，并且三一重工由刚开始的混凝土制
造为主起家的企业，现在已经发展成为重工机械制造行业的领
导者。两家公司在产品类型上存在协同效应，在并购之后，三一
重工可以利用普茨迈斯特优势领域来开拓国内市场，将两者短
缺的资源进行整合，从而形成协同效应。普茨迈斯特主要的优势
是在行业发展中有优秀的生产开发和制造能力，能够提高三一
重工的质量水平，更能够提升其创新能力，从而使三一重工产品
不仅达到行业内领先水平，甚至达到世界领先水平。
(4)通过并购降低企业的成本
企业在并购过程中通过各个方面的整合，通常会降低企业
的成本。这也是企业在并购交易中的动机之一。这里的成本降低
可能是多方面的。不仅是生产成本，也可能是销售成本等。例如，
一些企业的通过并购公司业务相关的上下游产业链的企业，那
么企业从生产环节的原材料供应到销售环节的产品销售都能够
大大降低的成本。而三一重工并购普茨迈斯特其实也是如此，三
一重工的产品生产中总体水平还是与普茨迈斯特有差距的，普
茨迈斯特的产品生产追求的是高精，对质量的要求高，三一重工
在并购后，通过资源业务的整合，利用普茨迈斯特的生产技术和
能力来提高产品的质量。这样就减少了三一重工本身对生产技
术投入和开发的成本。相反，普茨迈斯特在某些零部件上并不是
通过自制来供应生产，而是外部采购，在被并购后，可以利用三
一重工的某些自制零部件来降低生产成本。因此，通过并购使得
三一重工和普茨迈斯特双方都能够降低成本，从而提高企业的
利润。
三、跨国并购的建议
1.明确并购的动机
并购的动机可以说是企业并购的灵魂与核心，因此了解和
明确企业的并购动机对于并购的成功是至关重要的。并购的动
机是企业并购的源动力，对于企业的并购拥有指导性和方向性，
使企业不至于失去方向和目标。企业并购的动因有很多，可以是
获得核心技术、取得销售市场、获得重要资源等等。在明确了目
的后，要对于该目标是否可实现性进行分析和了解。企业不能一
味的进行扩张并购，特别是有些企业为了扩大企业的影响力，去
并购一些国外已经没落，亏损，市场竞争力下降的国际企业。虽
然表面上影响力较大。但实际上被并购企业内部的负债率对于
并购企业来说并没有带来优势，反而造成了一种负担，影响并购
企业的整体发展。TCL并购汤姆逊就是一个失败的案例，因此在
并购中，特别是跨国并购中一定要注意企业的并购动机，减少企
业并购的风险。
2.融合被并购企业当地的文化
对于跨国并购而言，如果照搬国内企业并购经验，可能会出
现水土不服的问题。毕竟，两个不同国家的文化不同，企业的文
化可能更有所不同，可能会产生文化冲突，主要是并购双方在经
营和管理方面会有差异，双方可能就一些问题产生根本性不同
的意见。对于此，并购企业要融合当地和企业的文化，做出符合
并购双方的决定和政策，不能一味强制执行本国企业的政策和
方针。同时给予被并购企业在经营和管理方面更多的自主权，适
当的本土化。如此才可能减少跨国并购中可能出现的风险。
3.对于资源充分整合
资源的整合是企业并购后最重要的一步，也是并购成功与
否的重要一环。通过良好充分的资源整合，不仅能够降低企业的
成本，更加扩大企业的规模，增加企业的竞争力。对于跨国并购
而言，两个国家的企业在各方面的资源都会有所不同，如何做好
优势互补，整合双方优良资源是至关重要的。充分的资源整合有
利于加强并购双方的联系，促进协同效应，降低成本。
四、小结
跨国并购可谓是中资企业的打开国外市场最方便、最有效
的捷径，有利于开拓全球市场，同时也能获得一些比较重要的研
发平台、设计平台以及国外优质的技术人员，这对于中资企业培
育国际化的跨国公司是非常关键的。因此，如今我们要在大量中
资企业跨国并购的浪潮里，学会打一场漂亮的战役。
参考文献：
[1]周忠辉.三一重工海外并购后期整合策略研究[J].兰州商学院，2014.
[2]张慧.三一重工并购德国普茨迈斯特公司案例研究[J].黑龙江大学，
2015.
[3]程慧玲.三一重工成功并购德国大象的动因分析[J].中国乡镇企业
会计，2012.
作者简介：刘璐（1990- ），女，汉族，河南商丘人，研究生，会计
硕士，单位：广东工业大学管理学院，研究方向：财务与投资
资本运营
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