（企业管理案例）GE公司在
中国的集团销售战略案例研
究_F
GE公司在华企业集团销售战略案例研究
专业名称：工商管理硕士
申请人姓名：茅润潮
导师姓名及职称：李非 教授
答辩委员会（签名）
主席：
委员：
答辩日期：二00七 年十二月四日
学位论文原创性声明
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，
独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，
本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式
标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
学位论文作者签名：
日期：二 00七年十二月四日
学位论文使用授权声明
本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：
学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文
的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并
允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的
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存学位论文。保密的学位论文在解密后使用本声明。
学位论文作者签名： 导师签名：
日期：二 00七年十二月四日 日期：二 00七年十二月四日
GE公司在华企业集团销售战略案例研究
专业：工商管理硕士
硕士生：茅润潮
指导教师：李非 教授
摘 要
随着经济全球化发展，中国的改革开放越来越深入,特别是中国加入 WTO后，
中国市场竞争日益加剧。 本文通过案例研究的方法，应用管理学中有关战略管理、
竞争优势等相关理论对一个在中国市场上连续二十年以两位数增长的跨国公司 GE
的企业集团销售战略举措进行分析。
本文通过对跨国巨头 GE公司在华实施新的增长战略举措的研究，给多元化企
业指出了一个新的发展战略：在激烈的市场竞争环境下，企业可以通过自身资源
的整合，获得核心竞争优势。特别是对于多元化企业，跨部门的资源整合是企业
获得核心竞争优势，为战略性客户提供最好解决方案,实现企业持续增长目标的重
要战略举措。
GE在华集团销售战略是适合所有多元化公司发展自身核心竞争优势，赢得市
场竞争的最佳实践之一。
关键词：GE，发展战略，企业集团销售
Case Study on GE China’s Enterprise Selling Strategy
Major: Master of Business Management
Name: MAO Runchao
Supervisor: Professor Li Fei
ABSTRACT
Competition is tending to be fierce in China market with China’s
reform and open going into deeper and economy globalization, as well
as China’s entry of WTO. This article is to analyse GE, a
multinational commercial giant had won consistently growth in two
digitals in China market for 20 yesrs, strategic initiatives of
Enterprise Selling by applying relevant theory of strategic management
and competitive advantages in way of case study.
Analysis to GE’s new launching of enterprise Selling, the strategic
initiative of growing business in China, has demonstrated a new
strategy for China diversification companies. That is, Enterprise can
gain core competencies in way of inner resources integrating in face
of complicated competitive environment. Especially to those
diversification enterprises, resources integrating to cross-business
enables enterprises to obtain core competitive advantage，
capabilities of providing total solutions to their key customers， as
well as achieving consecutive business growth.
Enterprise Selling of GE China is the best practice of developing core
competitive advantages and overwhelming market competition for a
diversification enterprise.
Key words: GE、Development、Strategy Enterprise Selling
目 录
摘 要..............................................I
ABSTRACT...........................................II
目 录............................................III
图表目录............................................V
第１章 绪 论......................................6
研究背景、目的和意义及创新点 ......................................6
研究方法 ..................................................................8
研究的思路和论文结构 .................................................9
第２章 相关理论文献综述...........................12
有关战略管理理论文献回顾 ...........................................12
GE在中国战略发展相关的概念 .......................................24
第 3章 GE公司及其战略发展史回顾 ...................26
GE公司及其战略发展史回顾 ..........................................26
GE公司在中国及其战略发展现状.....................................34
第 4章 GE在华企业集团销售战略的环境分析 ...........39
国际经济形势变化和 GE全球战略分析 ..............................39
中国市场宏观环境分析（PEST分析） ...............................40
中国市场行业环境分析（五力模型分析） ..........................48
GE在中国的资源能力和核心竞争力分析 ............................52
GE在中国的优劣势和机遇威胁分析（SWOT分析） ................61
第 5章 GE在华企业集团销售战略的制定和实施 .........67
企业集团销售战略目标的确定 ........................................67
企业集团销售战略分析和定位 ........................................68
企业集团销售战略的实施方法、流程和成果 .......................70
企业集团销售战略实施的不足与改进建议 ..........................76
第 6章 研究结论...................................78
主要研究结论及现实指导意义 ........................................78
本研究的局限性 .........................................................80
今后研究方向............................................................80
参考文献...........................................81
附 录.............................................83
后 记.............................................89
图表目录
图目录
图 1-1 论文的主要思路和内容结构 .................................................10
图 2-1 波特的五力模型 ............................................................17
图 2-2 营销管理的基本过程........................................................22
图 3-2 增长成为流程 ..............................................................34
图 4-1 1995-2007年中国 GDP增长率（%） ..........................................43
图 4-2 十一五计划中国各主要省份投资分布图 ......................................44
图 4-3 GE企业集团销售产业竞争五种力量模型......................................52
图 4-4 GE在中国的投资实体分布图.................................................54
图 4-5 GE在中国的人力资源分布图.................................................55
图 4-6 GE与中国政府的多样化合作.................................................56
图 4-7 GE在中国的销售增长 .......................................................57
图 4-8 GE在机场项目的整体解决方案 ..............................................61
图 4-9 GE在白云机场项目的竞争分析图 ............................................62
图 5-1 战略规划分析思路 ..........................................................67
图 5-2 项目选择流程图 ............................................................73
附录图 1-1 GE公司的营运管理系统.................................................83
附录图 1-2 GE公司的阶段 C年度周期 ..............................................86
附录图 3-1 GE公司 1996-2006年合并营业收入图示 .................................88
表目录
表 2-1 一般外部环境分析的主要内容 ...............................................20
表 4-1 企业集团销售战略 PEST分析图..............................................48
表 4-2 GE在中国的 SWOT分析表 ....................................................65
表 5-1 项目审批背景调查表........................................................74
第１章 绪 论
本章为开篇引领，阐明本论文的研究背景、目的、意义以及创新之处。确认研
究对象，选择研究的方法，包括材料的收集处理等。最后通过图表的形式把研究的
思路表述清楚，同时也确定了整篇文章的内容结构。
研究背景、目的和意义及创新点
改革开放近 28年来，中国经济持续快速增长，特别是中国加入 WTO以来，市场
经济运行日臻完善。中国巨大的市场需求，低成本地区的优势，引来了全世界的商
业巨头，包括几乎所有的跨国公司。经济全球化的气氛在中国大地上似乎比世界任
何角落都来得激烈些。同时，国企改革经过多年的探索和发展，特别是股权分置改
革的成功，大批大型国企走向了发展的上升通道。越来越多的本土企业也迅速发展
壮大起来了，而且，在愈来激烈的市场竞争中，为求生存和发展，大多企业都选择
了多元化的发展道路。但是，无论是跨国公司抑或本土企业，专业化公司或是多元
化企业，在经济全球化步伐疾进的惨烈竞争环境下，它们都不得不面对这样的难题：
如何保持企业的持续增长？企业不增长，就意味着竞争优势的丧失、企业发展的停
滞、倒退、亏损、直至退出。围绕企业的增长战略，各企业的举措林林总总：从生
产运营的采购、生产环节到控制销售费用，从“砍”人头、到服务外包，从队伍培
训到用户培训，甚至采用标杠管理，从客户关系管理（CRM）到整合营销，从并购重
组到研发投入，甚至组织文化的重新构造等等。
在当今的全球化竞争格局下，谁先一步改革创新，谁就有可能在市场竞争中抢
得先机。一个成功的企业，应该能够适应市场和客户的变化而变化，不断进行观念
创新、管理创新、技术创新和制度创新，善于挖掘组织内部资源和潜力，寻找自己
的一片“蓝海”。
美国通用电气（GE）公司就是这样一个为数不多的成功典范。本论文通过分析
研究 GE 公司目前正在中国市场上实施的一种战略新举措---企业集团销售，拟从企
业整体战略的角度切入，阐述一种新的解决方法：通过企业不同层级战略的结合，
整合企业“所有的”内部资源，包括品牌信誉、企业文化、客户关系管理、客户培
训、销售力与领导力、共享渠道和网络、企业共同资源等，建立集团销售模式，以
实现企业的增长战略目标。这种新的战略同时也正在 GE公司内部，在全世界范围内
如火如荼地推广。
为此，本研究将从战略发展的角度入手，运用企业发展战略管理的相关理论，
采用 PEST模型、五种力量模型分析法、SWOT分析法等进行案例研究，对 GE公司这
一战略举措进行探析，以达到以下目的：
一、对 GE 公司在华采取这种战略所处的复杂的内外环境、采用该种战略所凭借
的资源和能力进行系统的分析，帮助其它企业特别是中国企业识别自身的比较优势
和劣势以及面临的机会和威胁。
二、评估该战略实施的优势与不足之处，提出更为全面的解决建议，特别是适
合我国环境特色下中国企业在这方面的战略发展具体建议，为它们把握机遇，规避
威胁，在与跨国巨头同台竞争中赢得一席之地，实现可持续发展打下坚实基础。
三、在企业中推广这一最佳应用，为企业效益的优化，整个社会资源的节约略
尽绵力。
GE是素以创新著名的世界最大的多元化跨国公司，本人有幸参与领导这一战略
在中国的实施，深刻的认识到， 本论文所介绍的战略举措具有普遍的指导意义，对
中国的企业，特别是多元化的本土企业有一定的借鉴意义。这是本论文将要讨论的
内容，也是本论文选题的意义所在。本论文的创新点在于：
一、这是对来自先进管理企业的最新战略举措的剖析，是“最佳实践（Best
Practice）”的研究。在学习型组织大行其道的今天，具有一定的借鉴意义。
二、本文探讨从战略层面做业务的方法，整合企业的各种业务资源，成其为战
略后服务于企业总战略，而不去探讨具体营销过程。从企业整体战略的大局视野出
发，看高一线，为企业管理者提供考虑周全的企业增长战略建议。
三、从文献回顾过程中可以发现，本文所展现的视角，至今尚未见太多研究，
值得去研究和发掘其现实意义。目前大多的焦点在于企业的某些方面的优势。
本文的目的是通过分析一种“最佳实践”，探讨中国企业特别实施了多元化战略
的企业的战略发展问题,期望对本土企业在寻找他们的企业增长的蓝海过程中有所
裨益！
研究方法
研究的对象
本文通过研究一个跨国公司在华的一个最新战略举措，探讨的是在一个竞争激
烈的市场上，企业如何寻求利用自身竞争优势和核心竞争力，谋求企业资源利用效
益最大化。一个势力雄厚的国际商业巨无霸在中国市场上如此灵活适应中国的环境，
让我们的国企更加清楚企业应该如何生存,如何提高自我竞争力,找到一条适合自我
发展的路。 所以，本论文侧重于研究该战略出台及实施的背景，GE公司的全球发
展的策略，其内部的资源与能力的分析，以及其在中国市场上如何针对中国的具体
环境，对市场的需求变化的及时调整等等。集团销售战略的选定、实施、流程及战
略方案的制定所依据的资源，所处的内外环境条件是否具有普遍性，是否对我国企
业有指导作用，这些都是本论文要加以分析，探讨的问题。同时也是本论文所要研
究的对象。
资料的收集方法
本文主要文献资料的获取来自于对图书馆资料，现代管理报刊杂志的查阅，
包括现代管理理论的名家名著的阅读，以及本论文指导老师李非教授有关战略管理
的精华教材讲义。案例分析中的主要依据和具体数据主要是根据本人参加这一战略
举措的实施过程中所掌握的数据和资料。还有，从公司年报、内部出版物、公司网
站等途径中搜集 GE公司在华企业集团销售战略发展的相关资料。 至于对宏观环境
和市场环境等数据资料的获取，主要通过各类权威机构如国家统计局、国家信息中
心等公开发布数据中获得。部分数据通过本人长期订阅的国内外顶尖信息咨询公司
提供。
研究的方法
首先，本文采用案例分析研究法，运用所学习的各种管理理论知识，特别是战
略管理的相关理论，对所要研究的问题进行系统的分析和归纳，在完全理清战略管
理的诸多概念以及相互关系的基础上，运用相应的战略分析工具，如 PEST和 SWOT
等，对所研究案例发生时的背景条件，从宏观和微观、企业内外环境等方面进行分
析。阐述运用这种战略方法的普遍性、可行性和必要性。
同时采用定性描述，数据证明等的方法，对通过内部实践所获得的大量一手数
据进行分析研究，以简洁的语言去评论和描写案例中存在的问题和解决方法。本文
尽可能地使用图表工具来展示数据、阐述事实和观点，希望能灵活地在形式上对以
上研究方法有一个有益的补充和提升。
最后，运用推理和演绎的方法，根据分析的结果，结合自己的观察和实践心得，
提出适合中国特定市场环境下的改进型的战略方法，以作研究结论。
研究的思路和论文结构
科学的研究方法为本研究提供方法论上的指导，而正确的研究思路将引导研究
走向正确的路径。
首先是本研究课题的提出。本课题的提出主要是基于 GE目前在中国实施了一种
企业集团销售战略，一种不需要投入太多的新资源，而是对现有资源进行整合的战
略。
其次、是相关理论综述。通过阅读大量关于企业发展战略的相关文献和理论，
对战略将涉及到的理论，如多元化、层次、竞争、资源、能力等方面的理论进行回
顾，寻找案例分析的理论依据。
第三、对 GE这样一个以管理著名的跨国大公司的发展史回顾，探讨其强大的企
业文化、营运系统和社会结构（价值观），特别是战略决策系统等是如何发展和传
承的，对本课题研究的中国战略的发展关系重大。此外，还要对其在中国的业务和
战略发展的历史和现状作相应的剖析。
第四、对 GE 所处的内外部环境进行分析、对自身资源和能力进行盘点，明确其
在全球和中国的优势劣势和机会威胁，理清其在中国发起企业集团销售战略的动因。
再通过对其自身的竞争优势（S）与劣势（W）和外部环境的机会（O）和威胁（T）
做综合性的评判，阐明了战略实施的必要性。
第五、，根据以上战略分析，确定战略的目标，评判战略的定位、方案的选择、
以及实施。对战略实施的结果评估，指出存在的问题和不足，提出改进建议。
最后指出本研究的结论及其现实指导意义，指出研究的局限性所在。本案例研
究拟按如下图 1－1所示研究思路进行。
图 1-1 论文的主要思路和内容结构
基于以上分析思路，本论文的内容结构拟安排为如下几部分:
第一部分为第一章，是对本论文的概述，是绪论部分，包括背景与问题、研究
的意义和范围、论文的研究思路和分析方法、论文总体结构与框架内容介绍。
研究课题的提出：GE 在中国企业集团销
售战略的实施---第一章
GE 在中国的资源能力和核心竞争力分析
宏观环境 PEST 分析 产业环境五力分
析
企业集团销售战略的确定
研究结论
GE 战略发展史回顾及其在中国的战
略发展现状---第三章
第四章
第六章
第二部分为文献综述，包括第二章内容。通过对相关文献的回顾，更清楚地对
本论文所涉及的管理理论及相关概念区分，特别是对企业的多元化战略理论、现代
竞争战略理论、有机增长的概念等进行回顾。
第三部分为案例分析，包括第三、四、五章内容。第三章首先介绍 GE公司的战
略发展的历史和现状，以及 GE在中国的发展史及现状，对 GE的整体背景作了总的
交代；第四章研究其实施集团销售战略的背景，从全球竞争态势到中国宏观经济发
展的特点几前景分析，GE所在行业的竞争特点和环境，到 GE公司自身的优劣势分
析，最后探讨其核心竞争优势所在；第五章进一步分析 GE采用企业资源整合，集团
销售战略的选择思路，战略定位、战略选择，和具体实施方法、流程、结果及意义。
提出战略实施的不足之处及改进建议。
第四部分为结论部分，包括第六章内容，提出案例研究的主要研究结论以及现
实指导意义，存在的局限性，将来研究的改进的方法。特别是提出其在中国特色的
环境下，能为本土企业所用的改进的战略举措。
第２章 相关理论文献综述
本章将首先对本论文所涉及到的经营战略理论文献梳理，对有关企业集团销售
战略管理相关理论进行回顾，并对与 GE战略发展有关的一些概念从定义予以说明。
本章的主要目的是通过对相关战略理论文献的研究，理清本文所探讨的战略的理论
基础和依据。
有关战略管理理论文献回顾
战略的基本概念
企业运行离不开做决定，即做决策。有这样一类决策，它在企业的决策中占有
非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未
来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策 1（strategic decision)。
战略(Strategy)是对开发核心竞争力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合
和协调。通过选择一项战略，公司作出决策采取一系列应对竞争者的行动方案，下
级部门据此安排竞争行动的主次。战略是有机的 2，因为外部环境和公司的资源组
合是不断变化的，企业必须持续评估所处的环境并制定或调整到合适的战略。
当一家公司成功地规划并实施了一项创造价值的战略，它就获得了战略竞争力
(strategic competitiveness)。当一家公司实施了这样一项战略，而其他公司无法
模仿它或者因为成本太高不能模仿， 3则这家公司就获得了持续竞争优势
(sustainable competitive advantage)，简称竞争优势(competitive advantage)。
企业战略的基础是其独特的资源(resources)和能力(capabilities)。当企业的
资源和能力有价值的、稀缺的、难以模仿的、并无法替代时，它们便成为核心竞争
力(core competencies)，核心竞争力是指企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源
和能力。
企业充分挖掘内部的资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标，
这就是企业的战略意图。4战略意图针对企业内部，它反映出企业的核心竞争力能使
企业做什么以及如何做，从而创造企业竞争优势。相反，战略使命针对企业外部，
描述了企业的目标及所从事的生产领域和市场范围 5。
战略管理则是一家企业要获得战略竞争力和超额利润的一整套约定、决策和行
1 李非教授，战略管理讲义（电子版），1999，第 2 页
2 迈克尔.希特等著，吕巍译，战略管理---竞争与全球化，第六版，-北京：机械工业出版社，, , 第 15
页
3 , 2002, Firm capabilities and technology laders: Sequential foreign direct investments of
Japanese electronics firms in East Asia, Strategic Management Joural, 23:191-210
4 G. Hamel & . Prahalad, 1989, Strategic intent, Harvard Business Review, 67(3): 63-67
5 . Ireland & . Hitt, 1992, Mission statements: Importance, challenge, and
recommendations for development, Business Horizons, 35(3): 34-42
动，是一个动态的过程。战略思维可以被定义为企业家在经营管理过程中，根据企
业经营所面临的各种环境及各要素的情况，进行分析、综合、判断、推理然后作出
战略分析与战略选择的过程。
战略的层次理论
企业战略通常包括以下五个方面的基本内容：①企业的远景目标；②市场定位；③
创造价值的方式；④关键性资源的扩充途径；⑤实现远景目标的具体计划。
多元化企业一般有二个层次的战略，即公司层战略 6---为了获得竞争优势而
对业务组合进行选择及管理的行为。决定企业应选择哪类业务，如何管理这些业务；
以及业务层战略---即经营战略或竞争战略，在所选范围内开展有效竞争。公司层战
略和业务层战略有如下的关系 7：
企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域
的大型公司，通常会把它的经营范围划分成若干部分，授权给下属单位分别进行管
理。这时为了保持公司整体的灵活性，避免由于主观判断造成的战略失误，公司会
把它的战略分为两个层次，即由公司高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领
导针对每个领域情况制定的经营单位战略。而对那些经营范围集中在一个领域的小
企业来说，尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形式，但它的战略内容却
更接近这里所说的经营单位战略。
公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管
理的体制下，两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技
术和组织的变革作出整体安排，为此至少要阐明三个问题：
一、公司的发展方向。一个从事多种经营的公司，它的发展总是伴随着经营领
域的调整。那些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑，公司也可能进
入某些新领域同时撤出另一些领域，还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对
发展方向的选择决定了它将如何配置资源，特别是资金和人力资源。
二、不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作，包括销
售网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营成本，增强整
体竞争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这
就要求公司建立起有效的内部协调机制。公司战略中应该指出那些可共享的资源及
共享方式，设立必要的横向协调机构来促进协作，消除可能出现的组织摩擦。
三、关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、
公共关系和技术资源等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营
单位层面。公司一般要直接担负起一些资源的开发积蓄功能，如许多大公司都设有
直属公司总部的规模庞大的科研机构，负责研制重大技术项目和技术成果的推广。
但就许多关键资源而言，经营单位是开发和积蓄这些资源的基本组织，公司的功能
主要体现在选择、组织与协调上。在这些方面作出明确的规划，也是公司战略的一
6 . Porter, 1987, From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review,
65(3): 43-59
7 李非教授，战略管理讲义（电子版），1999， 第 7 页
项任务。
经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的发展目标。经
营单位战略更关注于：
（1）、在特定的领域内，宏观环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。
（2）、这一领域当前和未来的竞争焦点。
（3）、目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系。
（4）、需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客。
（5）、竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动。
（6）、经营单位如何进行资源的开发和积蓄。
多元化战略理论
当前最流行的多元化理论显示，当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力，
并可以多投入时，它就应该实行多元化 8。
判断一个多元化经营决策是否会增加股东价值，可以采取以下三种检验来做出
事前评价：一是吸引力检验，选择进行多元化经营的行业必须有足够的吸引力，使
投资连续得到良好的回报；二是进入成本检验，进入目标行业的成本必须不能够高
到侵害高获利能力的地步；三是状况改善检验，多元化经营的公司必须为它进入的
新的经营业务带来一些竞争优势的潜力，或者新的经营业务必须增加公司目前的竞
争优势。能够满足所有三种检验的多元化经营决策对于在长期内营建股东价值有最
大的潜力，只能通过一种或两种检验的多元化决策则令人怀疑。
充分多元化经营的企业被划分成相关的还是不相关的多元化经营业务，或者同
时进入这两种业务。当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系时，它们
就是相关的；如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，那么就是不相关的。
多元化有几个层次 9：低层次多元化---分单一业务型和主导业务型；中度相关
多元化层次分为相关约束型和相关联系型；高度相关多元化层次只有一种：无关型。
GE在层次划分上属于混合相关型。
相关多元化战略能够为公司以下方面的好处，如分享技术，对共同的供应商形
成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的
销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，
将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似
的价值链活动以获得更低的成本 10。
相关多元化是一种有吸引力的战略，存在如下机会：
（1）、将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营
（2）、将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本。
（3）、在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。
（4）、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
8 T. J. Douglas & . Ryman, 2003,Straregic management Journal, 24, 333-347
9 . Wan & . Hoskisson, 2003, Home country environments, corporate diversification
strategies and firm performance, Academy of Management Joural, 46:27-45
10 李非教授，战略管理讲义（电子版），1999， 第 99 页
潜在进入者
一家多元化经营公司各业务之间的相关性越大，技术转移和和合并价值链活动
以降低成本的机会和协作创造新的资源能力和生产能力的机会，以及使用共同的品
牌名称的机会就越大，同时创立竞争优势的窗口就越大。在实际经营中相关多元化
最通常的一些方式是：
（1）、进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域
（2）、探求密切相关的技术和专有技能
（3）、将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种
（4）、将组织的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务
（5）、购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务
相关的多元化战略在几个方面很有吸引力，它使一家公司在其业务活动中保持
一定程度上的统一性，获得由于技术转移、更低的成本、共同使用品牌名称和更强
的竞争能力所带来的利益，并可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。
竞争优势理论
80年代，有关竞争战略的研究更多地是从产业经济学、组织行为学与管理学
角度进行研究，代表人物有美国的肯尼斯·安德罗斯(Kenneth K． Andrews)和迈克
尔·波特(Michael E．Porter)。
安德罗斯在其论著 Concept of corporate strategy(1971)中认为，战略是企
业内部优势、劣势与外部的机会与威胁的平衡，即 SWOT构架。
而波特通过其 3部著作(《竞争战略》1980、《竞争优势》1985与《国家竞争优
势》1990) 构建了产业结构分析的战略框架，其产业结构理论认为：竞争优势归根
结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值 11。企业的成功或竞争优势来源于
企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的相对市场位势。他通过静态的分析方法，
应用“结构-行为-绩效研究模型”（structure-conduct-performance paradigm），
论述了一个产业结构中的多种竞争力量，并创造了“五力模型” 如图 2-1，
波特的产业结构理论认为：“新进入者、替代品、买方、供方、现有竞争这五
种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的
能力。” 这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会“随着产业的演
化过程而发生变化。” 12因此，他认为一个企业获得竞争优势的能力主要依赖于他
在其所处产业的市场竞争优势和与竞争对手的差异度，企业要想建立竞争优势必须
采取不同的战略选择类型。波特认为，企业可以通过：1、定位，通过对自身能力与
竞争作用力来源的认识来调整自身产业中的位势；2、对竞争均衡施加影响；3、利
用变化并据此做出竞争性反应。
11 迈克尔.波特. 竞争优势.[M]. 北京：华夏出版社，1997 年中文版.第 3 页
12 同上，第 4 页
买方
资料来源：迈克尔.波特. 《竞争优势》，华夏出版社，1997年中文版，第 4-6页.
图 2-1 波特的五力模型
波特理解竞争战略的基本分析单位是产业，一种产业是生产产品或服务的竞争
者的群体，他们彼此间直接竞争。有些相关产业尽管他们服务的消费者是相同的，
但生产的产品不同，他们各有独特的竞争优势。竞争战略的选择有两个中心的问题：
一是产业结构，显示竞争的激烈程度与维持持久赢利的机会，表明产业吸引力；另
一个是企业在产业内的定位，不管一个产业平均赢利性如何，一些拥有优越竞争地
位的企业总比另一些企业获利更多。
对企业能力的分析几乎是在波特提出企业在产业定位中建立竞争优势的同时，
海默(Hamel)和帕拉德(Prahalad)在 1990年提出了核心竞争力的概念。海默和帕拉
德在《哈佛商业评论》第一期发表了“成功与竞争对手合作”一文，指出：就短期
而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，长期而言，起决定作用的是造
就和增强公司的核心能力。1990年，海默和帕拉德又发表了“企业的核心能力”一
文，标志着核心能力理论的正式提出。按照海默和帕拉德的论述，企业的核心能力
有三个基本特征：（1）、核心能力提供了进入多样化市场的潜能；（2）、核心能力
应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；（3）、核心能力应当是竞争对手
难以模仿的能力。真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：（1）公
司员工的知识和技能；（2）公司的技术开发和创新能力；（3）公司的管理和生产
经营能力；（4）公司创造品牌和
运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。
13核心能力是一组技能和技术的集合，而不是某一单个的技术和技能。按照他们的
核心能力的概念，企业是由核心能力、核心产品、最终产品等结构组成，核心能力
是企业增强竞争力、获取竞争优势的关键。
战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以
及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业具有不同的有形和无形资源，这
些资源可以转变为独特的能力；资源在企业之间是不可流动的且难以复制 14。这些
独特的资源和能力是企业持久竞争优势的源泉。企业内部的组织能力、资源和知识
13 C. Zott, 2003, Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm
performance: Insights from a simulation study, Strategic Management Journal, 24:97-125.
14 李非教授，战略管理讲义---企业内部资源分析（电子版），2006，第 10 页
产业内竞争
的积累使企业获得超额利润和保持竞争优势的关键。15因此,企业竞争战略的选择
必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培
植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的
形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、
不断超越。只有在核心能力达到一定水平后, 企业才能通过一系列组合和整合形成
自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源, 才能获得和保持持续的竞争
优势。资源基础论构造了“资源－战略－绩效”的基本框架。其核心思想是企业竞
争力的差异是由企业的资源的差异来解释的。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的
侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多
样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以
谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。
三种基本竞争战略
1980年，波特出版《竞争战略》一书。该书用一章的篇幅对基本竞争战略进行
阐述。竞争战略，是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立起进退有据的地
位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超额的投资收益。而基本竞争战
略，是指具有普遍适用性的基本战略方法，它为企业长期发展建立起进退有据的地
位，从而在产业中胜过竞争对手。波特认为竞争战略的基本类型有三种，即成本领
先战略、差别化战略和聚焦战略。
成本领先战略，即通过提高经营效率，取得规模经济、技术创新、获得低成本
的劳动力或优惠的原材料供给，成为低成本生产商；实施成本领先战略的企业，其
目的是成为产业内成本最低的生产厂家。为达到此目标，它们一般只出售一种标准
和朴实无华的产品，特别强调生产规模，无条件地追求所有资源的成本优势 16。如
果一个企业能获得并保持总成本领先地位，且能依行业平均水平来为其产品定价，
那么，它将成为产业内的高水平经营者。
差别化战略，即通过高品位、优质的服务，富有创新的设计，较强的技术能力
以及积极向上的商标形象争取在某一宽泛性市场中能够具有独特性，差别化战略是
一种极具顾客导向的战略。它很注重研究顾客需求与满足顾客需求，其目标是比竞
争对手更好地满足顾客需求，其手段是为产品融入顾客需要的独特个性。独特个性
的融入，使实施差别化战略企业的产品形成全产业范围内的与众不同。实施差别化
战略的企业，17其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比其他企业高明，
且独一无二。顾客欲获得这些独特性和满足某些特定需求，就必须消费该类差别化
的产品，否则，他们的特定需求将无法依赖其他途径满足。因此，在差别化产品面
前，顾客缺乏满足同类需求的备选产品，故其压低产品价格的能力极其有限。差别
15 B. Wernerfelt, “A Resourced-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 1984 (5),
P74.
16 . Spulber, 2004, Management Strategy, New York: McGrawHill/Irwin, 175
17 Michael E. Porter, Competitive Strategy, 35-40.
化战略的有效实施，可形成顾客对本企业产品的消费偏好，帮助企业建立良好的品
牌信誉和商标忠诚。
聚焦战略，18是指企业把产业中的一个或一组细分市场作为服务目标，依托企
业竞争力与局部竞争领域的良好适应来寻求局部竞争优势。企业选择聚焦战略的主
观原因是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。
客观原因是市场与产业的同质性较弱，存在市场细分与产业细分的机会。聚焦的目
标是占领市场中的某一狭小部分。当然，集中战略能否成功取决于这一细分市场的
规模，以及该市场能否有效支撑实施集中战略所付出的附加成本。19实施聚焦战略
的企业，既可在目标竞争领域寻求成本优势，也寻求差别化优势，故聚焦战略又可
细化为聚焦成本领先和聚焦差别化。作为三大基本竞争战略之一，聚焦战略也能够
成功地应对五种竞争威胁。其应对竞争威胁的方式与成本领先战略和差别化战略相
似，些微的差别源于局部市场的具体特点。GE在中国实施企业集团销售战略，针对
的是战略客户，也就是经过挑选的，GE的差别化战略能适用的对象。
一般环境理论
一般环境是对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部环境。企业对它们的
控制能力最差，一般情况下几乎是无法控制的。但是，决定企业胜负的很多因素都
存在于或决定于宏观环境之中。因此，对宏观环境进行分析对企业是十分重要的战
略任务。
PEST分析的主要内容：一般环境含盖的内容十分广泛。有人把一般外部环境
归纳为 PEST四个方面，即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。
一般环境的主要方面及其主要内容如表 2-1所示。表中所列举的各方面的主要内容
只是一般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境
分析，还需要具体地识别各方面的具体内容。
表 2-1 一般外部环境分析的主要内容
主要方面 主要内容
人口 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。
经济 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。
社会与文化 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。
科学技术 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
资料来源：Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management,
2nd Ed., West Publishing Company, 1996
一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境的
一般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。这实际上
是企业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，
18 Michael E. Porter, Competitives Strategy, 98; Porter, Competitives Advantage, 15.
19 李非教授，战略管理讲义（电子版），1999， 第 93 页
从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。不同产业及其企业对一般环境各因素
有不同的敏感性。
营销的基本理论
市场营销学的发展
营销（Ｍarketing）的概念最早产生于美国 19世纪末、20世纪初，但真正意
义上的市场营销学形成于 20世纪中。随着 Eugene （1960）的市场营销
组合 4Ps理论的诞生，市场调研（Marketing research）、市场细分（Segmentation）、
目标市场（Target market）等关键概念相继出现，并逐步形成系统性理论框架。市
场营销学转变了市场观念，把立足点从生产者、供应者转向消费者和顾客，以产定
销变为以销定产。在这种观念指导下，企业开始用心去研究消费者的真实需要和支
付能力，通过满足潜在需求去占领市场并获取利润。到了 80年代，随着信息技术革
命和经济全球化的迅猛发展，市场营销领域出现了大量的新概念、新技术。营销大
师菲利普.科特勒将营销组合概念由 4Ps增加到 6Ps。此外，互动营销、服务营销、
整合营销、定制营销、信息营销、网络营销、文化营销、知识营销、品牌营销、形
象营销、绿色营销等新概念层出不穷。营销学从早期的简单推销学发展到了空前的
境界。
营销既是个管理过程也是一个社会活动过程，营销的本质是通过与他人或他方
一起创造、提供和交换产品的价值来满足各方需要的。营销经常被描述为“推销产
品的艺术”。20管理大师德鲁克更是认为，“营销的目的就是要使推销成为多余。”21
营销管理作为一种艺术和科学，它需要选择目标市场，通过创造、传播和传播优质
的顾客价值，获得、保持和发展顾客。
营销管理的基本过程
一个完整的营销操作过程一般分为六个步骤：
第一步，研究企业内外环境，包括行业竞争形势和顾客需求的研究，寻找市场
营销机会；
第二步，根据营销目标对市场进行细分，研究、选定所要服务的目标市场；
第三步，结合环境和自身的条件以及目标市场的特征确定营销战略；
第四步，根据战略原则设计营销组合并形成营销方案；
第五步，组织方案的实施；
第六步，进行管理和控制。
这一过程如图 2-2所示：
20 菲利普.科特勒著，梅清豪译，营销管理，第 11 版，-上海：上海人民出版社，2003，P12。
21 Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper and Row, 1973,
P64-65。
外部环境
分 析
营销 选择目 确定营 设计营 营销方
任务 标市场 销战略 销方案 案实施
内部环境
分 析
图 2-2 营销管理的基本过程
以下对营销管理的各个环节步骤逐一简介：
（1）、营销任务的确定
营销任务是指某项营销工作要达到的目标，一般用销售额、市场占有率、资金
回收程度和利润等指标来衡量。在一个由多个业务单位组成的公司中，确定一定时
期某个业务单位的营销任务，必须有全局的观念，使某单项营销工作服从于公司的
总体目标。营销目标不同情况下侧重点不同。有时候追求利润，有时候侧重于快速
回收资金，或者快速占领市场。不同层级的管理者对此应有充分的认识。
（2）、内外环境分析(SWOT分析)
内部环境分析的目的在于明确企业自身的资源和能力的优势(Strengths)和劣
势(Weaknesses)，以便扬长避短；外部环境分析则旨在辨别市场中存在的机会
(Opportunities)和威胁(Threats)。营销人员通过 SWOT 分析，有的放矢地整合资源，
有效地针对目标市场开展营销活动。内外环境分析是整个营销工作的基础。
（3）、选择目标市场
目标市场（Target market）是指企业决定进入的、具有共同需要或特征的购买
者集合。选择目标市场是因为企业不具有足够的资源为市场上的所有顾客提供产品
或服务。因此必须对市场进行细分（Segmentation），结合考虑市场机遇和自身的优
势，把一个或几个细分市场作为目标，进行市场定位（Positioning），为每个细分
市场制定产品和服务的开发和营销方案。
（4）、营销战略的形成
现代市场营销理论特别重视战略管理原则的运用，不仅认为公司的使命和总体
战略是决定和影响某项营销工作的重要因素，而且强调某具体营销项目也必须有自
己的战略。迈克尔· 波特将公司战略分为成本领先、差别化及集中化三种基本类型，
并且认为一个没有明确战略的公司不可能获得成功。Philip Kotler则将营销战略
区分为无差异营销 22、差异性营销和集中性营销三种基本模式 23。
22 Wendell R. Smith, “Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing
营销控制
（5）、营销方案的设计
营销方案是将企业资源进行综合运用以期达到营销目标的行动计划，是营销战
略的具体化、策略化。制订营销方案的关键是要在营销费用、营销组合和资源分配
上作出决策。现代市场营销的核心问题便是营销组合决策。所谓营销组合是指企业
对一系列可控营销因素（工具）的综合使用。
（6）、营销管理努力
营销管理的任务是组织、执行、评价和控制营销活动。不同的营销任务和营销
战略应设置不同的营销组织、配备相应的人、财、物资源，为保证营销方案的有效
实施还要制订有关规章制度，形成信息反馈、业绩评估考核、员工激励约束等机制。
整合营销（ Integrated Marketing)
营销观念基于四个主要支柱：目标市场，顾客需要，整合营销和盈利能力。当
公司所有部门都能为顾客利益服务时，其结果就是整合营销。整合营销包含两方面
的含义。首先，各种营销职能（推销人员、广告、产品管理、营销调研等）必须从
顾客的观点出发彼此协调。第二，营销必须使公司其它部门接受“思考顾客”的观
念。也即开展内部营销，统一观念。
24整合营销在大公司里面要求其战略计划在三个关键领域和四个组织层次内展
开。三个领域即：第一个是把公司各项业务作为一个投资组合来管理。第二个是要
精确地测定每项业务战略的市场增长率和公司的定位适合性。第三个是建立战略。
公司总部通过准备使命、政策、战略和目标，为它的各个部门和业务单元制定制定
计划，建立框架；或者总公司为业务单元制定目标，由它们自行制订实现目标的战
略；有些干脆由总公司下达很具体的战略 25。所以公司最高层必须着手做以下四个
计划活动：（1）、确立公司使命；（2）、建立战略业务单位；（3）、为每个业务单
位安排资源；（4）、计划新业务或放弃老业务。
四个组织层次即一般大公司都共有的公司层、部门层、业务层和产品层。
GE在中国战略发展相关的概念
“企业集团销售”的定义
本案例所研究的企业集团销售战略，我们所定义的“企业集团销售”是从公司
的举措“Enterprise Selling”一词中翻译而来。是指针对特定的企业集团以特定
模式进行的销售。是一种销售策略。这个”企业集团“是我们实施战略的特定客户
群，即有一定规模的投资，GE从中预期有一定数量的的销售收入机会的战略企业客
户，或者能影响产业政策，给 GE未来发展带来若干预期的政府机构。因此，企业集
团销售战略实施效果的衡量不一定是具体的销售额。
Strategy,” Journal of Marketing (July 1956): 4.
23 菲利普。科特勒著，梅清豪译，营销管理，第 11 版，-上海：上海人民出版社，2003，P329
24 同上，P102-103.
25 “The new Breed of Strategic Planning,” Business-week, September 7, 1984, pp. 62-68
有机增长
从英文“Organic Growth26”一词中翻译而来，有机增长就是企业通过挖掘自
身内部的资源和能力潜力，对业务能力的改善，提高效率和效益，取得业务的增长。
有机增长不包含任何因为兼并、重组等带来的收入增加。
战略业务单位
以前，公司战略关注的往往是业务组合管理，但基于同样的理由，把公司视作
能力的组合也同样具有重要意义。典型的业务单位是根据特定的产品领域来划分的，
但如果公司不能够超越产品观念，其潜在的机会范围就会在很大程度上受到限制。
在实践中，仅仅努力寻求以新的方式应用核心能力的机会是不够的，企业还必须设
法营造出一种机制，并靠这种机制把拥有核心能力的员工或资源进行重新分配，从
一项业务分配到另一项业务，从一个机会分配到另一个机会。
GE的六大业务集团是由许许多多的战略业务单元组成的，各业务单元是完全独
立的利润中心，它们在业务上有一定的相关性。GE在中国企业集团销售战略就是一
种典型利用公司核心能力转向业务单位支持业务层发展的战略。
横向战略
公司内的横向战略 27---经营单位之间的相互联系。对一个公司而言，决定范围
经济或协同效益大小的主要因素不是多样化的程度，而是能否在多样化业态中创造
出这种效益。可以肯定地说，如果每个经营单位之间的经营活动毫无联系，这种效
益也就无从谈起了。横向战略的任务是，利用或激活经营单位之间的联系来创造更
大的效益，为此选择某些联系作为企业努力的对象，建立必要组织保证。经营单位
之间的相互联系有以下几类：
一是有形联系：两个经营单位的价值链上相同的活动，可以共用价值活动，建
立市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。可以将价值链的价值活动可以分
为五个方面：（1）、市场：发货后勤、营销销售、服务；（2）、 生产：进货后勤、
运营；（3）、 采购；（4）、 研发；（5）、企业的基础设施（人力资源管理、企业
内部结构）。
二是无形联系：两个经营单位的价值链上可以共享的某种知识或经验。是特殊
的资源和能力，体现为资源和能力的弹性或可转移性。是各经营单位中有价值、可
以转让的各种“共同属性”。例如在通用战略、客户、价值链结构、某价值活动的重
要性等方面具有相同的属性。无形联系越小，越要求基于有形联系的相关多样化；
无形联系越多，越可以进行无关多样化。三是竞争联系：在多点竞争中存在的相互
联系。多点竞争是数个经营单位面对着同一竞争对手的竞争。这种竞争在企业活动
26 Growth As a Process---An Interview with Jeffrey R. Emmelt, Harvard Business Review, June 2006,
pp5
27 李非教授，战略管理讲义（电子版），1999， 第 108 页
中形成一些特殊联系。如单点竞争：企业和竞争对手在一个经营单位中的竞争。单
点竞争中该经营单位与其它经营单位的相互联系决定着竞争优势。单点竞争者倾向
于沿着产业相关性成为多点竞争者。需要整体分析：把自己和多点竞争者分别作为
一个整体，分析各自的相互联系特别是其对竞争优势的贡献。
本案例研究所探讨的 GE战略正是根植于这种联系之中的跨业务部门合作。
第 3章 GE公司及其战略发展史回顾
本章首先在全球性的视野下对百年老店 GE公司的总体情况作一简介，对其战略
发展史作详细的回顾，并对其独特的全球化管理战略特点进行了总结。接着在此基
础上，回顾了 GE在中国的发展情况，特别介绍了 GE在中国的战略发展历程和现状。
通过对 GE的价值和文化体系（社会结构）和战略体系（营运系统）的分析介绍，理
清这个庞大的商业帝国的战略发展脉络，为本论文的案例分析提供了清晰的背景资
料。
GE公司及其战略发展史回顾
GE 公司总体概况
通用电气（GE）是全球最大的多元化经营的全球性企业集团公司。通用电气
公司(GE)的历史可追溯到伟大的发明家托马斯.爱迪生。1878年爱迪生创立了爱迪
生电气照明公司。1892年爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电器公司合并，成
立了通用电气公司（GE）。一百二十多年来，通用电气公司秉承其与时俱进的战略的
理念，始终保持科技创新，保持全球领先的技术优势。GE是道.琼斯工业指数 1896
年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE公司是一家长期持续性增长的公司，是一家多元化的科技、媒体和金融服务
公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。GE致力于在其所经营的每个行业取
得全球领先地位。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备到金融服务、
医疗成像、媒体、塑料产品以及水处理技术，客户遍及全球 100多个国家，拥有 30
多万员工。杰夫·伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。
2006年，GE公司销售收入增长 10%， 达到 1634亿美元，利润增长 11%，实现
利润 207亿美元，经营活动现金流（CFOA）为 246亿美元，是全世界仅有的八家 AAA
级工业公司之一。
GE由 2005年重组后的 6 个业务集团组成，包括基础产业集团、工业集团、商
务融资服务集团、医疗健康事业集团、消费者金融集团、以及 NBC环球集团。GE集
科技、服务、制造于一体，在全球 100多个国家拥有近 40个业务集团及 34万名员
工。1999年至 2006年，GE连续 8年被美国《财富》杂志评为 “世界最受推崇的公
司”。28
GE公司的战略发展史回顾
提起通用电气（GE）， 人们或许首先想到的是它的前任总裁杰克.韦尔奇，在这
28 资料来源：GE 公司 2006 年报（）
位全球第一 CEO的带领下，GE把多元化战略发挥得淋漓尽致并持续取得巨大成就，
人们一时为之疯狂并奉为神明， 更使得 GE成为全球企业竞相学习模仿的对象。对
GE的报道及管理案例到处可见，然而，对于这样一家超级规模的公司，它是如何发
展壮大起来的呢？人们知之甚少。下面从 GE战略管理发展的角度进行回顾。
GE公司自 1892年由摩根财团出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国
际电气公司等三家公司合并组成开始，经过两次世界大战之后，获得了迅速发展。
在此后，通过实施多元化战略，以兼并收购等形式在国内外迅速扩展，逐渐发展成
为目前全球最大的多元化跨国公司。 GE公司从创建之日起，就十分重视战略规划，
它认为，作为一个巨型的跨国企业，没有充分的战略策划，就很容易“从头错起”。
尽管在不同的阶段和年代有不同风格的领导者管理，但是，GE战略管理决策的良好
传承已然制度化，并贯穿到整个组织系统和运营系统中去。比如在组织变革战略管
理方面，不断改革管理体制，以适应公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激
烈的形势。
50年代初，GE就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为 20
个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营
的需要，该公司对组织机构不断进行调整。60年代以后，为了适应技术进步、经济
发展和市场竞争的需要，美国各大公司的企业管理体制，强调系统性和灵活性相结
合、集权和分权相结合的体制。1963年，当波契(Boych)接任 GE公司董事长时，公
司的组织机构共计分为 5个集团组、25个分部和 110个部门。当时公司销售正处于
停滞时期，五年内销售额大约只有 50亿美元。到 1967年以后，公司的经营业务增
长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达 16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有
的组织机构已不能适应。于是把 5个集团组扩充到 10个，把 25个分部扩充到 50个，
110个部门扩充到 170个。他还改组了领导机构的成员，指派了 8个新的集团总经
理、33个分部经理和 100个新的部门领导。同时还成立了由 5人组成的董事会，他
们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司
财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于 1971年在企业管理体制上
采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业
单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以
便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组
织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；
也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些
是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视
建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重
要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司 60年
代到 70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从 1966年到 1976
年的 11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由 亿美元增加到
亿美元；纯利润由 亿美元增加到 亿美元。同时期内的固定资产总额由
亿美元上升到 亿美元 29。
70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化
的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个
事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。通用电气公司于 1972年接任为
董事长的琼斯(Jones)，担心到 80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到 1977
年底他又进一步改组公司的管理体制，从 1978年 1月实行“执行部制”，也就是“超
事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调
各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领
导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；
一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组
成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等
问题。执行局下面设 5个“执行部”(即“超事业部”。执行部下共设有 9个总部(集
团)，50 个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产
品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在
则分别向各执行部报告就行了。这 5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董
事长领导。此外，财务、人事和法律 3个参谋部门直接由董事长领导。
GE的战略决策真正引起世人瞩目是属于 1981-2001的韦尔奇时代。1981年，
当 45岁的杰克。韦尔奇于 1981年接任董事长兼首席执行官时，GE已走过百年历程。
GE的销售额仅 250亿美元，利润 15亿美元，以市值 120亿美元排在全美第十。而
且，这时的 GE机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
上任后，韦尔奇大刀阔斧地开始了令世人叹为观止的战略变革。
首先，韦尔奇发起精兵简政运动，实行“数一数二”战略，重新确立了公司的
发展战略。从改革内部管理体制着手，将原来 8个管理层次减少到 3到 4个，撤换
了部分高层经理。通过“关、并、转、停”等兼并与重组战略，几年间砍掉了 1/4
的事业部门，将 50个经营单位裁减合并为 13个具有强大竞争力的事业部，把公司
的业务特别集中在高科技产品和具高收益的服务上。员工从 40多万缩减到 29万人，
工资级别从 29个改为 5大级别。为了增强竞争力，韦尔奇明确提出，GE要想在激
烈的竞争中生存和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到的，就应该
被淘汰掉。因此，“数一数二”就成了各事业部门奋斗的目标和业绩衡量的新标准。
接着，韦尔奇发起了企业文化变革的运动，重视企业文化，企业价值观的建设，
在企业管理和企业文化方面实施“群策群力（Work-out)”战略，营造“无边界
(Boundaryless)”氛围，建立学习型的企业文化。“群策群力”是一项旨在发动群众
动脑筋，想办法，共同参与，解决问题，提高工作效率的活动，旨在调动全部员工
参与公司管理的战略举措。常用的形式是，从不同层次，不同岗位抽出人员集中开
会讨论，发现管理工作中的弊端，并提出解决的方案，最后请主管负责人到场，当
场表态解决。没一次这样的“市镇会议”都解决一定的问题。这有效地克服了管理
层的官僚主义，给公司带来了明显的效益。同时开展了“无边界”运动，倡导内部
29 资料来源：GE 内部档案资料:GE（中国）传播和公关部，2002
的相互学习，外部向其它优秀企业学习，寻求“最佳实践（Best practice)”。韦尔
奇清楚地知道，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化成行
动的能力。无边界的管理方式极大鼓励了员工的交流与合作，培养了团队精神，使
员工的创造力得到了充分的发挥。跨部门的合作、矩阵式组织结构、各种项目小组
的合作，甚至扩展到公司之外与客户、供应商等的合作获得了巨大的成功。“群策群
力”和 “无边界”构成了 GE的社会结构---价值观，成为推动 GE营运系统的软件。
经过一系列轰轰烈烈的整治之后，GE走上了发展的快车到。营运效率极大提高，新
科技、新产品以前所未有的速度推出，营业收入、利润、每股利润等年年保持两位
数的增长。
在此基础上，GE迅速推动全球化战略发展。冷战结束后的 80年代初，全球化
对大多数经营者来说仍然还是一个陌生的名词。但当钢铁、纺织、造船、计算机、
汽车等许多一度由美国企业占主导地位的市场开始受到来自海外企业特别是日本企
业的竞争时，韦尔奇敏锐地感觉到全球化竞争的时代到来了，GE公司必须抓住经济
全球化提供的机遇，参与到全球化的竞争中去并且获胜。他的过人之处在于他能比
别人更早地意识到市场上这些变化。GE的全球化战略是全方位的，从技术开发、原
材料采购、产品的生产销售和服务、人力资源的配置，到价值观的全球化---即将 GE
的独特文化与当地的价值观念很好地结合在一起。全球化的成功给 GE带来的是收益
是及其长远的。GE的全球化战略是其传统四大战略（全球化、服务、六个西格玛、
电子商务）中历史最悠久、最深入人心的一项。“这一措施将使我们实现我们最大、
最长远的梦想---一个真正全球化的 GE，将是 GE在新世纪维持生存和增长的最好保
证。”30
到了 1995年，韦尔奇开始了狠抓质量管理的“六个西格玛”战略。六个西格玛
可解释为每一百万个机会中有 个出错的机会，即合格率是 %。六个西
格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影
响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六个西格
玛不是 GE公司首创，是从摩托罗拉公司学来的，GE在六个西格玛的创新之处在于
它不仅象其它公司那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业
领域，应用于公司所经营的一切业务，从而全面提高生产及服务水平。在 GE，几乎
每个员工都要做六个西格玛项目。在每个项目中，担任具体工作的员工是项目负责
人。通过不断地做不同的项目，所有员工都养成了随时随地主动查找工作中的问题，
随时改进工作流程而提高效率和质量的习惯。这是六个西格玛能成为最有效的质量
手段的原因，也是它在 GE这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光
大的原因。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道
工序和每一笔交易的缺陷和不足。此外，与其它主要的质量管理体系相比，GE的六
个西格玛质量体系突出强调客户满意度，它保证了客户至上的文化在GE的充分实现，
使 GE成为一个真正致力于帮助客户成功，从客户的成功中取得成功的公司。这套质
量管理体系不仅深深地融入了 GE的文化之中，而且取得了极大的回报，从 1995年
30 《通用电气公司复兴记》，罗伯特.斯莱特著，中国对外翻译出版社，
开始实施至 2000年，GE从实施“六个西格玛”所产生的累计回报已达 50多亿美元。
31
1999年，GE开始实施电子商务战略。互联网技术的发展，使 GE领导人极度兴
奋，预见到互联网的发展将会使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一起
关系变得透明，使 GE之前所实施的以客户为中心、群策群力、无边界、六个西格玛
等举措得到最大效能的发挥。相信电子商务给 GE这样的大公司创造的机会是无穷无
尽，韦尔奇果断宣布电子商务是 GE的一个重要发展战略，决定将整个 GE投入到这
场“工业革命以来最重大的产业革命”（韦尔奇语）之中。电子商务实施头一年，就
为 GE获得了 10亿美元的网上销售收入。GE的电子商务战略的发展是视变革为机遇
的企业文化的又一充分体现。
经过一系列在文化、战略方面的变革，特别是六个西格玛、产品服务和全球化、
电子商务四大增长战略的实施，GE公司顶住了八十年代以来美国企业受到的来自日
本等过的竞争压力，保持了稳和快速的增长，成为全球最大、最成功的多元化 经
营的跨国集团，获了全球公认赞誉。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇也成为美国
乃至全球头号的管理家，他的管理思想，改写了西方管理学的教科书，而他在 GE的
成功实践，更是成为无数现代企业的发展的榜样。到 2001年韦尔奇任期结束时，GE
公司销售额从 1981年的 250亿美元增长到 1260亿美元，利润从 15亿美元到 137亿
美元，股票的市值从 1981年的 120亿美元发展到超过 5000亿美元，全球排第一。
韦尔奇在位时，GE连续 20年以两位数的速度增长，他为 GE的股东所创造的巨额财
富，他为 GE建立的管理体制和企业文化将长久的对公司产生影响。
2001年 9月 10日，GE新的董事长兼首席执行官杰夫. 伊梅尔特就任，第二天
就发生了“”事件，世界经济环境格局发生了新的变化。能不能继续带领这个
产值占美国 GDP1%的多元化企业巨人继续以两位数的年增长率前进，是这位新掌门
人的最大挑战。于是，伊梅尔特开始了一系列有别于前任的战略改革。
首先，确定公司增长的战略目标：在各个经济周期实现可靠、持续 10%以上的
年利润增长和 20%以上的资本回报率。特别强调有机增长（非并购及资产处置相关
的业务收入增长）战略。围绕战略目标，采取了许多新的战略举措：
一、在业务模式上确定领先业务的多元化强势组合，发展处于领先地位的业务。
从 2004年 1月开始，将原来 13个业务集团重组为 11个，根据每个业务集团在市场
中的竞争地位和发展潜力，分为 7个发展引擎和 4个现金增长点。7个发展引擎产
生 85%的利润，它们在技术、成本、服务、全球销售和资本效率方面有强大的优势，
是市场领导者。它们是：商务融资、消费者金融、能源、医疗、交通运输和 NBC环
球。4个现金增长点是：高新材料、消费与工业产品、设备服务和保险。现金增长
点的业务都处在市场的成熟期，在增长的经济环境下持续产生现金流和收益。在
2005年，更进一步重组为 6个业务集团，它们是：工业、基础设施、医疗、商务融
资、消费者金融和 NBC环球。此外，五年间 GE一共完成了 800亿美元的收购以及 350
亿美元的处置（转让），集成了增长更快速、回报更高的业务组合，保证了业绩增长
31 《杰克.韦尔奇与通用之路》，罗伯特.斯莱特著，刘爱红、刘承钢译，机械工业出版社，
McGraw-Hill,
的稳定实现 32。
二、关注可靠的执行和财务制度战略。GE公司的战略与文化也是许多中国公司
的"标杆"，但它的组织管理、执行力和财务制度、以及风险管理更是值得称道。重
新强调和深化这方面的战略，是在新的战略目标下的要求，是管理层实现其稳定增
长承诺的保证。GE实施的是全球统一的财务管理系统，其所采用的财务管控体制是
高度集权的。GE实施在华的美元现金池业务便是一个很好的例子。2005年 8月，GE
第一次在中国通过招标确定招商银行管理现金池（cash pooling）业务，运用现金
池对美元资金进行管理。譬如 GE公司在中国设立一个母公司账户，这就是所谓的现
金池（cash pooling）。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟各子公司
有一个统一的透支额，每天下午 5点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将
子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还；如果有结余，
则全部划到集团账户上。这种方式让 GE每天近 10亿美元的全球现金收入汇集到集
团总部账户。而后，利用北美与欧洲的时差，进行“隔夜”资金运作，GE赚取大量
利润。由于财务系统的支持，GE对资金的使用可以按小时、甚至分钟计算。GE目前
在 100多个国家经营业务，在全球各地共有 82个现金池，这就是外界所称“GE这
头大象可以机动灵活地跳着轻快的舞步”的由来。
三、使增长成为流程的战略。具体的战略举措包括：
（1）、保持技术领先，继续每年投入 140亿美元用于研发、改良及市场营销等
方面的发展。2003年在中国上海建立研发中心就是一个例子。开发 40种能产生“10
亿美元”的产品，在未来 3年内陆续推向市场，这一结果将在未来几十年中推动公
司增长。
（2）、改善客户价值让公司有了更多的对外关注。通过“精益六西格玛”及“净
推广分数”（Net Promoter Score, NPS,一种评估客户对 GE看法的工具)来进一步
提高客户价值。
（3）、通过卓越的商务能力来推动增长。GE一直为自身世界一流的营运能力和
财务流程感到自豪，现在 GE的目标是通过发展市场营销以及销售能力，让其营销流
程也成为一流。“集团销售”战略举措就是其中一例，而组建奥林匹克团队是其战术
部署。这种从客户的利益出发，从广度上销售 GE的产品，使客户所期望得到的产品、
服务以及财务之间的关系能够更加完整，集团销售战略在所有业务集团都初步获得
了成功。 卓越营销的另一个战略举措是启动了“绿色创想(Ecomagination)”计划，
这一计划涵盖了能源利用率以及环境服务等科技，以此推动增长。
（4）、通过不断加强对全球化的关注，让 GE成功转型。全球化战略是 GE公司
长期坚持的战略，也是一个重点强项。将增长的焦点转向发展中国家和新兴市场，
使美国本土以外的收入至少以每年 15%的速度增长，让 GE规模的优势在全球化方面
得到巨大的体现。
（5）、利用规模的优势，继续保持创新。规模对革新来说，是最好的平台，推
行“创想突破（Imagination Breakthrough, IB)”计划。创想突破是 GE新发起的
32 GE 2006 年报， ，2006
一套革新流程。秉承爱迪生“世界需要什么，我们就去发明什么”的思想，根据客
户的未来需求，产生创意，每个创意项目都具有至少 1亿美元的递进增长潜力。创
意可以是与现有业务相关的技术、产品和服务，也可以是 GE从未涉足的领域，但必
须能在三年内给公司带来收益的。GE通过技术研发和革新，将这些优秀创意变成商
业产品的项目。这些项目在未来不同的年份陆续投入，产生递进收入增长。目前已
经鉴别出 150项这样的项目，其中 60项研发完成，接近投产。
（6）、培养增长型领导人。为了实现增长目标，需要新型的领导人。在研究了
那些取得长期成功、获得有机增长的公司后，GE发现他们领导人有五个共同特点，
称为增长型领导人特点：（1）、专注对外，成功的基石；（2）、清晰思想者，简化
战略，落实行动，进行决策并有所重点地进行沟通；（3）、具备想象力和勇气，敢
于尝试新人新事；（4）、包容大度，激励团队，关心员工，建立忠诚，实现承诺；（5）、
专长引领自信，推动变革增长。
六大战略构成了 GE进一步增长发展的新的主旋律。
资料来源：GE内部交流报告,
图 3-2 增长成为流程
GE公司在中国及其战略发展现状
GE公司在中国的业务概况
通用电气在中国有悠久的历史，其发展历程如下：
（1）、早在 1906年，GE公司就开始发展同中国的贸易，销售电风扇、电冰箱
和蒸汽机车，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。
（2）、1908年,在沈阳建立了第一家灯泡厂，制造和销售灯泡。
（3）、1929年，投资创办上海电力公司，为当时中国最大的外资企业。
（4）、1934年，买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修
服务。
（5）、1981年，在中国重建业务，1981年在北京设立代表处。
（6）、1991年,在北京建立 GE航卫医疗系统有限公司，这是 GE在中国的第一
家合资企业。
（7）、1996年，成立 GE (中国)有限公司，以拓展业务和增加投资。
迄今，GE公司在中国发展迅速。GE的所有业务集团已在中国开展业务，拥有
12,000多名员工，并建立了 50个经营实体，在中国总投资额 20亿美元以上。而且，
在上海建立了 GE第三个全球级别的研发和技术中心。2006年 GE在中国的销售收入
达 54亿美元，采购达 40亿美元。随着中国加入 WTO以后市场的逐步开放，GE的各
集团下面的所有未进入中国的业务部门也正积极寻求在中国发展的机会。目前，GE
公司全部六个业务集团在中国的业务发展情况如下：
（一）、基础设施
GE是基础设施技术服务全球领先供应商之一，包括飞机发动机、能源、石油和
天然气、轨道交通和水处理技术等业务集团。目前，1300多台 GE飞机发动机被多
家中国航空公司采用；GE能源集团为中国提供了 240多台燃气轮机、70台蒸汽轮机、
307台水电涡轮机、100多台风电机组以及 32项气化技术许可；GE油气集团为西气
东输项目提供了 24台压缩机并在上海和沈阳成立了合资企业；GE运输系统集团为
中国青藏铁路线提供了 78辆机车及配套轨道信号系统，并将向铁道部提供 300台干
线机车；GE水处理及工艺过程处理集团作为水资源再利用、污水处理及工艺过程处
理方案的领跑者，为该领域提供了多种产品及服务，并在无锡建立了水处理化工厂。
GE基础设施也同时提供航空和能源方面的租赁和金融服务，在中国有 100多架飞机
通过 GE航空金融租赁为航空公司使用。
（二）、工业
GE工业向全球提供范围广泛的产品和服务，包括家用电器、照明、电力输配、
工厂自动化系统、安防和传感技术以及设备融资、管理和运营服务。GE在上海设有
四个照明工厂，二个电力输配厂。具备创新技术的安防设施用于入口和大楼安全控
制以及炸药和毒品检测；传感业务在上海建立了大中华区总部。GE Fanuc自动化公
司由 GE和日本 Fanuc公司合资组建，提供自动化硬件和软件，帮助用户降低成本、
提高效率并增强其盈利能力。
（三）、医疗
GE医疗在医学成像、信息技术、医学诊断、病人监护以及生命支持系统、疾
病研究、药品开发、生物药品生产技术的专业技术处于全球领先地位，致力于更早
地发现疾病，并帮助治疗。GE医疗于 1979年开始在中国发展业务，目前拥有 3,
000名员工。业务遍及北京、上海、无锡、广州等全国 29个地区。在北京建有 CT
扫描系统、核磁共振成像系统、和 X光成像系统工厂；在上海有生命科学基地；另
外在无锡建有超声和病患监护仪设备工厂。
（四）、商务融资
为促进世界各地的业务增长，GE商务融资提供一系列融资服务和金融产品，
包括不良资产贷款、资产管理、运营租赁、融资项目、房地产投资、融资收买、贸
易融资等。GE 资产服务的发展与 GE在中国的前进步调保持一致，与包括 GE主要供
应商（例如：南京高精齿轮集团有限公司，2007年 IPO）在内的本地企业建立了战
略性的投资关系。GE商务融资正在洽谈成立合资企业的方案，以增强自己在中国进
行不良资产贷款和中小企业信贷的能力。2006年 3月 GE房地产业务进入中国市场,
向中信资本，万科中国房地产开发基金投入 2000万美元, 该基金将在未来 5至 7年
内投资 1亿至 亿美元用于中国的住宅房地产开发。
（五）、消费者金融
GE 消费者金融向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融
产品，如个人信用卡、汽车贷款等。该集团正在中国---世界上增长最快的消费金
融市场---迅速扩展业务，积极寻找本地区的合作伙伴，并于 2005年 9月入资深圳
发展银行，建立战略合作关系。2006年 3月，通用电气管理技术咨询（上海）有限
公司在上海成立。
（6）、NBC 环球
NBC环球是一个全球领先的媒体和娱乐公司，为世界各地的观众开发、制作和
营销娱乐、新闻、时事信息。NBC是奥林匹克运动会的转播商。CNBC环球亚洲在上
海与第一财经频道合作，为 CNBC播放《环球第一财经》、《亚洲经营者》、和《中国
经营者》等联合制作的新闻和节目。
除了业务投资，GE还致力于在中国做好企业公民，积极参与各种公益活动，
如在中国的教育机构设立奖学金。另外，GE员工的志愿者组织 GE Volunteers也在
北京、上海、广州、大连、香港、台湾成立了分会，积极开展社区服务、保护环境
等志愿活动。
GE公司在中国的战略发展现状
GE在进入一个新兴市场之前，始终保持着谨慎的乐观。根据新型市场的不同
发展阶段，来选择不同的业务进入，成为占领新兴市场的法宝。GE在进入中国的时
候，是遵循“投资三层次”这样的战略规划和业务模式的：首先是销售，获得深入、
丰富的市场知识，了解客户的需求，据此提供具有竞争力的产品和服务；其次是采
购，通过对原材料、部件和成品的采购，形成具有竞争力的成本和服务平台；最后
是投资制造，通过当地生产，形成具有竞争力的出口。中国经济持续 30年的增长，
提供了巨大的商机。GE在中国的战略无疑是朝着正确的方向走，也取得了预期的结
果。但是，这种投资的谨慎使 GE在中国的发展明显落后于市场的发展。
韦尔奇 2000年访问中国接受《财富》杂志访问时说：“GE没有中国策略，但
医疗部门中国策略，塑料部门也有中国策略，很多时候我们是这些商业策略的总和。”，
一句话道出了 GE在中国战略管理的现状：GE在中国只注重业务层的战略。至 2001
年，GE在中国只有 14亿美元的销售收入。
在杰夫.伊梅尔特就任董事长之后，他决定冲破韦尔奇在略显迟滞的中国市场战
略。GE进入中国的步伐加快了。杰夫在 2002年的年报中明确写入：“中国是 GE未
来最重要的市场”。在充分研究了中国市场的特点后，GE宣布其在中国的目标是：
销售和采购在 2005年分别达到 50亿美元，2010年达到 2个 100亿美元。为了实现
这个战略目标，制定了并逐步完善了 GE中国的新的战略，主要包括以下几方面：
（1）、拓展与政府的合作关系。与政府和处于领先地位的企业加强合作，致力于
支持在中国的发展战略。
（2）、加强对环保技术的关注。充分利用绿色创想战略，关注清洁煤, 再生水
及商业建筑服务。
（3）、立足中国、发展中国。加速研发和新产品推出的本土化进程，与国有企业
和私营企业建立伙伴关系。
（4）、人力资源。招募、晋升发展及留住人才。
（5）、加速消费者金融和商务融资服务的发展。战略性投资; 医疗基金; 增加
与中小型企业的交往; 增加授权。
（6）、“发展西部”。进军天津、武汉、成都等新兴二三级城市; 充分利用企业
集团销售的优势。
根据以上战略部署，GE在中国展开了一系列的战略举措。如在上海建立 GE全
球第三个技术中心，推动技术领先战略的全球化，人才培训发展本地化战略；建立
与中国政府及各部委和地方政府的战略合作伙伴关系；迅速推动并购和投资，发展
采购、生产、服务本地化战略；加强营运系统全球化战略，如在中国建立“现金池”
等财务控制体系和“精益西格玛”质量运动等；特别是发起在华“企业集团销售”
战略，以及在中国启动的“绿色创想”战略、奥林匹克战略以及大项目团队战略等。
这些战略举措，有些是 GE全球战略在中国的延伸，有的是全球战略在中国的本地化
发展，有些则是完全针对中国的特殊竞争环境而制定的。本文将在案例分析中作详
尽分析。
第 4章 GE在华企业集团销售战略的环境分析
前面详尽了介绍了 GE的战略发展情况，阐述了 GE发起企业集团销售战略的
背景。接下来，本章将对实施战略的内外环境条件进行分析，探讨著名的跨国大企
业在制定重大战略决策的整个过程中所如何进行严密的战略环境分析和战略定位，
如何通过内外部环境分析，认识自身的优势和劣势，明确自身面临的机会和威胁，
从而作出适合内外环境的战略决策。分析 GE整合企业资源，将公司层战略与业务层
战略完美结合，从公司整体上进一步增强企业核心竞争力的具体做法，及其如何成
功地将差异化战略运用于企业集团销售战略之中，为特定细分市场的客户提供差异
化服务的独特策略。
国际经济形势变化和 GE全球战略分析
20世纪 90年代后半期，全球经济快速发展。对于大多数公司来说，那是一个
全球性增长，政治稳定和公司为人信任的年代。GE公司在韦尔奇的带领下，经过连
续 20年的两位数增长，GE公司成为一个拥有坚实的财务实力，以及一个热爱变革
的公司文化的多元化大公司。但是，随着美国经济在 2000年下半年开始放缓，并在
2001年进入衰退。 继欧洲和日本之后，世界经济陷入了低谷。在这一背景下，恐
怖分子对美国发动的“”袭击无意是雪上加霜。恐怖袭击令市场气氛更加淡暗，
加重了衰退，并使经济复苏的前景更加不确定。有些产业全面崩溃，不健全的业务
模式被暴露，不少大公司申请破产，人们对企业界的信誉开始怀疑。
GE的两个重要的产业---航空和保险---也深受影响。面对几十年来最严峻的全
球经济环境和 悲剧的冲击，GE先进的业务模式和多元化的业务组合发挥了优
势，GE 成功地保持了两位数的增长，净利润增长了 11%。全球经济的下挫给一些对
经济环境更敏感的短周期部门，如塑料集团、照明集团和家电集团等造成了影响，
但是其它部门欣欣向荣，持续增长，如动力和金融业务部门等。
此外，整个国际经济环境向着未来经济增长不均衡的态势，主要呈现如下特点：
（1）、生产力过剩和价格压力使全球经济互相依赖性日趋严重，导致失业率居
高不下，企业利润难以增长。
（2）、全球化竞争和增长有了新的秩序。中国和印度等低成本国家是未来的战
场。
（3）、销售渠道合并的趋势。这是消费者价值的的要求。
（4）、人口结构不断变化带来的增长平台
（5）、更加动荡和变化的世界。事件的不安定因素和美国股市的泡沫未消。
（6）、环保的压力越来越大，环保产业也提供了巨大的机会。
以上特点要求成功的公司必须重新定位战略，进行科技上的创新，更加有全球
化的思路，对传统的营销方式创新，向市场提供独特的技术，更加关注环保。为了
应对形势的变化，GE公司适时地对其全球战略做出了调整。主要变化为：
（1）、更加注重发展技术，重新把发展科技作为 GE发展的重点。一连三年，在
研发方面的投入每年增长 12%，启动了“突破创想”战略，在上海建立了 GE第三个
全球级别的研发中心。
（2）、重构业务集团，将年收入 1500亿美元的庞杂业务重构为 11个业务集团，
进而 6个，以产业集群和客户集群为导向。注重内部有机增长。
（3）、更加注重市场营销和与客户的关系。先后在全球发起“绿色创想”战略
举措，强调多业务协作的跨事业部销售和资源整合的企业集团销售。
（4）、更加全球化。特别是在中国和印度的本地化战略。
进入 21世纪以来，不管国际经济环境的变化，中国经济发展始终一支独秀，在
国际经济环境的遍地哀鸿的惨状下，依然保持持续高速增长的态势。中国业务的增
长，为 GE全球增长战略目标的实现立下了汗马功劳，也让 GE领导人看到了未来全
球化战略的重点是中国，从而确认了中国是 GE全球化战略最重要的市场之一，通过
全球化战略合理分配市场和技术资源从，从此 GE在中国的发展进入了快车道。
中国市场宏观环境分析（PEST分析）
宏观环境是影响企业经营活动的外部条件，宏观环境的变化和发展对企业的战
略发展带来深刻的影响。PEST（取 Political、Economic、Social和 Technology等
四个英语单词的头个字母组合而成）分析法是针对企业外部宏观环境的分析方法，
是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和条件的分析方法。也就是说，
通过分析政治与法规环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等主要外部因素，
来揭示企业所面对的主要机会和威胁，从而使管理者用适当的战略来利用机会，回
避威胁或减轻这些威胁的影响。
企业观察经济发展，制定市场战略，大体上有三个层面，即宏观、中观和微观
层面。宏观层面反映的主要是全社会的经济总量、社会发展、人文环境之间的协调、
平衡与发展；中观层面显现的是各个产业内部及产业间的市场结构、产品结构、企
业组织结构的状况及其变化；微观层面展示的主要是企业生产经营、资本经营、企
业竞争力以及盛衰跌宕。33长期以来，中国的经营管理者们对宏观层面和微观层面
尤为关注。关注宏观层面是为了把握国民经济发展的态势、国家经济发展战略和政
策；关注微观层面是为了判断企业、产品、技术等的发展方向及市场竞争格局，寻
求发展空间。而对中观层面也即是产业经济层面的重视是不够的。
本节运用 PEST分析法，从宏观的角度分析 GE在中国所处的政治(Political)、
经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)等环境因素，更好地分析企
业集团销售战略产生和实施的原因。针对 GE在中国开展的业务范围，以下分析着重
于 GE业务相关的产业外部政策，如基础建设，工业系统等。
33 全球并购研究中心，《中国产业地图 2003》，-北京：人民邮电出版社，
政治与法律环境分析 (P)
中国正处于一个法规政策密集出台的特殊时期。中国经济的持续快速发展，使
国家和人民的经济实力空前增强，社会主义建设取得了巨大的成就。但是，由于经
济结构、增长方式、环保规划和执行等诸多方面的原因，中国经济的可持续发展遇
到了资源和环保等方面的巨大挑战。如高能耗工业年增 15%以上的增长使能源形势
空前严峻 34；2006年占世界 %的中国，耗费了世界 15%的能源 35；2006年石
油的对外依存度达到了 47%；环境污染十分严重，如太湖蓝藻这样的严重事件举不
胜数。为此，中国政府从“十五”后期开始加大了应对挑战的政策力度，特别是在“十
一五“计划和国家中长期规划中，大量的能源、环保、资源利用和保护的法制法规
先后出台。如 2004年 11月出台的《可再生能源中长期节能规划》，2006年 1月 1
日施行的《可再生能源法》等国家战略和法规，对电力、石化等重工业领域通过技
术改进、投资等在提高效率、降低能耗、减少污染排放等作了具体的指引。特别是
最近即将出台《能源法》，更是对清洁能源的发展提供了广阔的机会。
另外，随着中国加入 WTO及对外开放的深入，中国企业跨出去的步子没有跨国
公司的战略部署快，中国被放到了产业链的低端，全球公司在中国看到的仍然是一
个巨大的需求市场和资源基地，并没有看到多少真正的商业对手。因此，从“十五”
后期开始，政府就特别重视产业整合，于是先后产生了石化油气三巨头（中海油、
中石化、中石油），发电行业七巨头和南北电网两巨头等行业巨头。而在“十一五”
计划中，政府和市场推动产业集团整合作大做强仍是今后中国市场竞争的主题。2007
年上半年股市猛涨的推动力之一也就是来自于那些整体上市、资产整合的大型国企。
“十一五”36计划提出了许多新的战略举措。如加快转变经济增长方式，建设
资源节约型社会、环境友好型社会，实现节约发展、清洁发展、安全发展和可持续
发展；把科学技术真正置于优先发展的战略地位，引进消化吸收再创新能力，推进
产品创新、技术创新、产业创新；加快推进经济国际化和体制创新，实施经济国际
化战略；实施区域协调发展战略，调整优化区域空间结构；实施绿色战略，发展循
环再生的绿色经济，等等。
作为以多元化战略著称的 GE密切关注这些政策面的变化，对自身在中国生存发
展有着十分重要的意义。首先，GE在中国的产业领域覆盖了油气、石化、电力、工
业、能源、交通、市政、环保、金融服务、消费金融、媒体娱乐等行业，并且在这
些行业领域都拥有独特的核心竞争优势，在中国进行着投资、销售、服务、采购、
研发等业务。把握产业发展方向，政策导向，使 GE的业务发展永远处于有力地位。
顺应产业整合的趋势，GE在中国实施企业集团销售战略具有十分的必要性。
34 中国能源网信息，
35 华喷，分布式能源与天然气产业在中国协同发展的历史机遇，中国分布式能源论坛，2007，-广州
36 资料数据来源：中国信息中心，
经济环境分析（E）
中国市场是全球最有活力、需求最旺盛，增长最快的市场。至本世纪末，国有
大中型企业建立现代企业制度的改革取得重要进展，大多数国家重点企业进行了公
司制改革，对外开放水平不断提高，全方位对外开放格局基本形成。基础建设如火
如荼，成绩斐然。进入 21世纪以来，特别是 2002年中国加入 WTO后，中国经济真
正地融入了世界经济体系。经济全球化步伐的加快和全球竞争市场的洗礼，使中国
的企业迅速成长。中国的产业态势表现为如下特点：产业集中度不断提高；产业依
次开放，外资迅速涌入；集团化经营成为产业竞争的普遍模式；区域经济发展此起
彼伏；产业整合方兴未艾。特别是产业整合将仍然是未来几年的热点，产业整合的
推动力来源于政府行政、市场、企业和资本出资人。如电力、汽车、电信等行业。
改革开放二十多年来，中国社会经济发展迅猛，近十来年 GDP增长率如图 4-1所示。
1. 数据来源：国家信息中心网站，http://
2. 全球并购研究中心，《中国产业地图 2003》，-北京：人民邮电出版社，
3. 资料数据来源：国家信息中心网站，http://.cn, 2006
4. C. G. Brush, P. G. Greene, & . Hart, 2001. Academy of Management Executive,
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5. 美］菲莉普．科特勒．梅汝和等译．营销管理：分析、计划、执行与控制，第 9版．上海
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6. 美］汤姆森，斯迪克兰德著．段盛华，王智慧译．战略管理：概念与案例，第 10版．北京
大学出版社
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24.吴长顺，营销学教程，-北京: 清华大学出版社
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出版社，
附 录
附录 1：GE的营运系统
GE的营运管理系统与其企业文化一样著名，它是 GE赖以生存和发展的沃土，GE
的核心竞争力所在。GE公司一贯传承的全球化、电子商务、六个西格玛/精益六个
西格玛、全球服务等战略，以及与时俱进每年着重强调并创新的其它战略举措，如“突
破创想”、“绿色创想”等战略举措，依赖其营运系统得以在全球 100多个国家，30
多万员工构成的庞大商业王国迅速执行。从而有效地将战略落实为行动。GE营运系
统如附录图 1-1所示。
附录图 1-1 GE公司的营运管理系统
营运系统是以一年为一个循环，一季度为一个小单元的“业务管理系统”。这
一系统有两大功能：第一、它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定
的任何战略举措都可以转化为实际行动。第二、它是一个开放的制度化平台，来自 GE
各个业务集团的高层领导、执行经理和员工都可以在这样一个平台上针对业务实施
情况，对比差距，交流和分享成功的实践和经验。主要运作节点如下：
（1）、第一季度，全球营运经理大会：新举措和新战略的实施启动。每年一月
份召开全球营运经理会议（著名的 BOCA会议），所有业务部门的高级营运经理约 500
人集中在一起，回顾前一年战略举措的执行情况，宣布启动新一年的战略举措和实
施计划。二月份，公司上下全力实施新举措，三月份，公司召开执行官会议（CEC），
各业务集团 CEO和公司高层一起，这是每季度末都要召开的公司级业务咨询会，第
一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
（2）、第二季度，阶段 C，检查实施进度和效果，是绩效考评阶段。四月份，公
司发起一次不记名的“CEO调查”，调查员工是否感受到重大举措的实施，他们的客
户的反应如何，实施过程的资源状况，内部管理的状况，包括对自己上司的满意度
等。五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）、
业绩，（二）、对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（三）、
对所有员工进行表现评估，按 20-70-10的比例划分，对优秀的 20%进行提升、奖励，
对表现一般的 70%实施针对性的提高帮助，对表现差的 10%员工予以适当处置，对经
理进行撤换。六月份的 CEE会议主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施
过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
（3）、第三季度，S1战略规划阶段，提出新举措。S1会议在 GE也称战略会议，
近年改称“增长操作手册（Growth Play Book)”会议。会议主题是分析经济环境和
竞争环境，讨论总体的财务回报状况，对自身竞争力进行评估，制定未来三年的业
务发展战略新举措或新战略，并对实施所需要的资源作分析，包括人才、技术以及
市场的整合协调。S1会议从 7月份开始，八月份公司在各个业务层面开始非正式的
思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的解决方案。九月份第三季度 CEC会议主
要议题有三个：（一）、提出优秀表现的标准，（2）、学习其它公司的优秀经验，（3）、
总结全公司范围内重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。
（4）、第四季度，S2营运计划阶段，落实新举措。S2会议也即下一年度计划会
议。S2阶段会议的主题是具体的业务营运计划。这一阶段从 10月份开始，公司召
开由全球 150位左右的高级经理参加公司级经理会议，主要讨论三个问题：（一）、
下一年度营运工作的重点，（二）、每个营运经理提出关键举措的成功之处，（3）、所
有业务部门的对话：我们在上一年度的经验中得到哪些启示？十一月份，要求所有
业务领导提出详细营运计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。十
二月份，这是年底 CEC会议，主要议题是为一月份的营运经理大会制定实施日程，
并通过业务部提出的关键行动措施要点。而 12月份的阶段 D遵纪守法年度审查，
是 GE最重要的一环。GE长期坚守诚信原则，公司上下，不管职位多高，贡献多大，
实行一票否决制。
这就是 GE的营运系统。把公司所有的业务流程用 1-12个月时间来编排，每个
月应该做什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，年复一年，从 80年代
初韦尔奇首创后，GE的营运系统一直在完善和发展，并成为 GE增长战略的根本保
证。这个营运系统的真正伟大之处，在于其内在的四大基理：
（1）、“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工 1+1>2。GE的业
务管理系统，从每年 7月份，就开始在全公司范围内开展正式会议与非正式活动相
结合的战略规划。
（2）、层次分明，各就各位，收放自如。整套系统 中，公司的各个层次的责权
定位非常清楚。在职责上“各就各位”，比如，高层的职责就清晰定位与两点：（一）、
分配资源，（二）、总结推广优秀经验。
（3）、制度化、法治化管理平台。整个系统中，业绩考核是通过两方面来进行
的。一是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的饿业务计划，在每个季
度营运会议和 CEO会议对计划完成情况的质询，通过差距对比提出改进意见，或补
充资源，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。二是对人不对事的阶段 C考核。在
GE的业务管理系统中，涉及对人员考评的阶段 C是最长的阶段，几乎从一月到 12
月都在进行，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划
等。关于阶段 C的年度周期见图附录图 1-2。
（4）、科学严明的奖罚措施。在 GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从
制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人
力资源框架。如每个职位都建立指定接班人计划。
附录图 1-2 GE公司的阶段 C年度周期
附录 2：GE与中国政府的培训合作项目
位于美国纽约州附近克劳顿村的 GE约翰·韦尔奇领导力发展学院曾为美国和全
世界的企业界培养了数千名顶级的经理人，素有"企业界的哈佛"之称。举办中国高
级管理人员研究班是 GE前领导人杰克·韦尔奇与朱容 基总理 1999年 4月在纽约商
定的。主要是针对中国副部级以上的国企领导人的培训。这一项目使中国的企业老
总们了解了 GE的管理经验、公司的组织结构、营运系统及一些最佳实践，增进了 GE
与中国企业界的交流。
每届研究班一般 15天，研究班的日程紧张而丰富，GE每次都选派了最高级别
的讲师团队，如董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特，还有其他掌控着数百上千亿美
元的业务集团领导和高级副总裁等。课程内容包括：GE的变革管理、GE的经营和管
理制度、战略发展举措、公司领导人的培养与发展、六个西格玛、企业并购、技术
创新、财务管理及战略联盟等内容；公司治理；GE的运营和财务系统；GE的收购兼
并战略；邀请 GE 中国公司董事长兼首席执行官谈 GE在中国的战略举措。与中国企
业的总裁们一起分享管理经验。
到目前为止，该项目已成功举办了 8届。关于该培训项目的主要大事记如下：
（1）、2000年 12月底, 在江主席,朱总理和 GE前总裁杰克·韦尔奇大力的推动
下, 以中科院副院长江绵恒为团长, 以中海油总裁(现海南省长)卫留成, 南航总栽
颜志卿, 中远总裁魏家福, 国家人事部副部长尹蔚民等 23名国家巨大型企业总裁，
副部级以上政府官员组成的第一届中国 CEO代表团来到纽约克劳顿村的 GE约翰·韦
尔奇领导力发展学院 进行为期两周的领导力培训. GE公司由当时的 CEO总裁杰
克·韦尔奇领衔主讲, 主要探讨交流了 GE的管理经验、公司的组织结构、营运系统
及一些最佳实践，增进了 GE与中国企业界的交流。
（2）、2002年 1月 22日下午，参加第二期中国高级管理人员(CEO) 研究班的 24
位成员来到了位于纽约州克劳顿村的 GE约翰·韦尔奇领导发展学院。成员由中国政
府邀请，都是来自中国最大国有企业、政府部门和研究机构的负责人，堪称是中国
管理领域的国家队。
（3）、2002年 6月 24至 29日，第三期中国高级管理人员研究班在 GE油气公
司总部意大利佛罗伦萨举行。共有 25位中国政府官员、油气行业及其他行业的高级
管理人员参加了研究班。
（4）、伊梅尔特在 2002年 10月中国北京之行的高潮是与江泽民主席和中组部
部长曾庆红的会见, 双方再次高度肯定了”中国高级管理人员研究班” 项目。GE
和中组部在北京人民大会堂签署了关于在未来 5年继续举办"中国高级管理人员研
究班"的备忘录。中组部部长曾庆红和 GE董事长兼首席执行官伊梅尔特参加了签字
仪式。备忘录签署后，双方对这一项目的重视程度和管理力度进一步增强。
（5）、2003年六月下旬，克劳顿村迎来了第四届"中国高级管理人员研究班"的
学员。本期研究班的 26名学员来自不同的行业，其中包括航天、航空、发电、石油
和天然气、通讯、钢铁、海洋运输、汽车、新闻媒体以及政府部门。
（6）、2004年 6月 18日，克劳顿村迎来了第五届"中国高级管理人员研究班"
的学员。本期研究班的 32名学员除了大型国有企业领导人之外，还有来自东三省和
重庆市的主管工业和经济的副省长和副市长。
（7）、2005年 6月 17日，克劳顿村迎来了第六届"中国高级管理人员研究班"
的学员。本期学员 22人。
（8）、2006年 6月 16日，第七届"中国高级管理人员研究班"的学员来到了克
劳顿村。本期学员 25人。
（9）、2007年 5月 29日，GE总裁伊梅尔特访问北京期间，与国务院副总理曾
培炎。出席了中组部与 GE培训与交流合作备忘录（2008-2010）签字仪式，将双方
合作为期 7年的中国高级管理人员培训班项目延长了 3年。
（10）、2007年 6月底，第八届"中国高级管理人员研究班"的学员一共 30人来
到了克劳顿村。
附录 3：GE的经营业绩（1996-2006合并收入）
附录图 3-1 GE公司 1996-2006年合并营业收入图示
1996 2000 2004
后 记
在本人 16年的工作经历中，做过工程、营运、销售、市场开发和管理。最感到
尴尬的体会就是早年在一个游乐园做营运管理。由于缺乏管理知识和技巧，纵然热
情万般，最后只能惨然收场。一怒之下，转行做了销售。然而，到头发现，无论做
什么，管理知识和技巧都是事业发展的必需品。
于是，抱着对管理理论肃然起敬的态度，放弃一份收入很高但很辛苦的职位，
我成了中大管理学院的一名大龄学生。三年里，孜孜不倦，不放过每一节课，为的
是让我多年积累，散乱的管理实践找到理论的依据。边工作，边学习，不断用学到
的管理理论知识映证我的工作实际，我感觉到一天天地接近管理的殿堂。
由于工作的便利，我经常参与到一个以战略管理驰名的顶级公司的战略决策流
程中，常常惊叹于战略决策的神奇。一个高明的战略决策对一个企业的生存发展太
重要了！于是促使我选择本论文课题，虽然我在选择专业方向时选择了公司财务---
为了日后去做喜欢的企业并购！
论文从开题到今天，半年过去了。毕业论文的完成也意味着在中山大学管理学
院的 MBA 学习即将结束。本文之所以得以完成，首先应该感谢我的导师李非教授。
印象最深的是晚上十点多下了课，李教授把我们几个师兄弟领到办公室，给予悉心
指导，并给了很多他的研究心得。在此，特向恩师表示衷心的感谢！
本论文的完成还要感谢管院 MBA中心的所有老师，他们为本人的论文提供了所
有的理论以及思想的源泉。在此也衷心感谢我在 GE公司的两任导师（mentor)---GE
中国总经理刘波先生、佟雷先生，他们给我提供了极大的激励。
最后想说的是，学业的成功绝对离不开家庭的支持，感谢我父母的鼓励！特别
感谢我亲爱的妻子---珠珠。
