[原创]集团管控系列之一：集团管控初探
随着国内民营企业规模的扩大，曾经属于跨国公司和大型国企专利的集团管控逐渐成为正在不断发展壮大的民营企业需要日益关注和研究的管理问题。
目前，关于集团管控的研究和论述不少，主要是根据集团总部与下属企业之间的集分权程度划分集团管控模式，常见的模式包括财务管控、战略管控和运营管控，还有一种划分为财务管控、战略管控、操作管控和职能管控，两种划分方式并无本质的区别，后一种方式实际上是将前一种方式的运营管控进一步划分为操作管控和职能管控。
但目前的研究更多地是在理论层面，其实，无论哪种管控方式，如果但从其概念上理解，对企业管理实践的指导意义并不大，任何一家企业都不可能单纯根据概念选择自己的管控模式。事实上，作为集团及其总部，在确定管控模式时，只需要思考总部管什么、管到什么程度、如何管这三个问题。
首先，集团总部管什么。
这个问题的答案取决于总部的功能定位，功能定位又取决于集团的发展战略。
如果集团的发展战略是取得最大的财务回报，并不关心所投资的企业在什么区域经营及经营什么产品，也不关心他们具体如何经营业务，集团总部往往只负责评估和选择集团应该投资哪些企业并设定投资回报目标，其日常管理的重点是审计所投资的企业的财务状况，确保投资安全。
如果集团的战略是通过整合下属企业的资源，以最大限度发挥资源协同资源为集团获取最大的经营利益，集团总部则不仅要选择投资哪些企业或哪类业务，还要关注如何整合资源，其日常管理的重点是战略制定、监控战略执行和战略评估。
如果集团的发展战略是在少数几个领域内取得最大的竞争优势，往往要参与到具体的业务经营里，至少要参与核心业务领域的经营管理。
其次，管到什么程度。
这个问题直接与第一个问题“总部管什么”密切相关，实际上就是集团总部与下属企业之间的责任和权限的划分。集团对下属企业的管控，主要涉及到战略、核心管理职能、具体业务三个层面的责权划分。
战略层面解决企业的发展方向性和整体资源的配置问题，包括企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能。管理层面解决企业的管理效率和对资源控制的问题，主要包括资产管理、财务管理、人力资源管理。具体业务层面解决企业价值链上各个环节的效率问题，包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。这三个层面的职能，几乎涵盖了企业管理的所有活动。一个理想的管理和控制体系，应该解决这三个层面上所涉及的问题。
最后，如何管理。
集团确定了自己的管控模式，也就是基于集团的发展战略明确了总部的功能定位，也确定了总部与下属企业之间的责权划分，接下来的问题就是如何确保有效发挥总部的功能，对下属企业实施有效的管理，充分发挥下属企业的积极性和创造性。如果说总部管什么和管到什么程度是战略问题，那么怎么管就是战术问题了，解决这一战术问题需要具体的机制保障，包括组织保障、人员保障、制度与流程保障，三者之间应相互协调。
第一，组织保障。总部应基于总部的功能定位和责权划分，设置相应的组织结构，明确各部门的核心职能，明确总部职能部门与下属企业相关部门之间的的责权划分。
第二，人员保障。为确保下属企业执行总部的经营战略，一般情况下，总部需要确保对下属企业关键人员的管理权限，包括任免和考核权限，常见的途径包括董事委派、主要高管及财务负责人的任免、业绩考核及行为规范等。
第三，制度与流程保障。单纯依赖于关键人员的管理远远不够，人是可变的，相应的管理制度和管理流程是不可或缺的，需要通过制度与流程约束下属企业的行为。常见的制度与流程包括投资管理、融资管理、预算与计划管理、业绩管理等。
总之，设计集团的管控模式，不仅仅是简单的理论分析，也不是简单地给管控模式贴上一个标签，要综合考虑企业发展战略等因素，既要明确总部的功能定位，明确总部与下属企业之间的责权划分，又要通过组织、人员、制度与流程等机制确保管控的有效和高效。
[原创]集团管控系列之二：集团管控的外延需要延伸
目前，理论界和企业界在谈到集团管控时基本上是基于传统集团管理的概念。
传统上，所谓集团，即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了企业群体。所谓集团化管理，即是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
从以上的概念不难看出，集团内部的成员企业一定是独立法人，即人们常说的子公司。后来这一概念有了一定的延伸，不具有独立法人资格的分公司也被纳入集团管理的范畴，但这仍然不够，管理实践中的许多情形尽管不属于传统意义上的集团管理，但仍然具有集团管理的内容。
首先是跨地域经营。许多中小型企业在总部所在地之外设立分支机构，这些分支机构职能未必健全，仅具有一部分职能，即人们常说的办事处，最常见的是销售办事处，只承担销售职能。由于办事处众多且与总部存在空间距离，总部该如何管理这些办事处，该授予其什么权限，等等，实际上都属于集团管理的内容。
其次是跨业务经营。即使所从事的业务属于同一类型，往往也会包括多种不同的产品，比如按产品线划分的事业部。在这种情形下，必然涉及到总部对这些业务单元的管理，同样涉及到该授予什么权限等等类似于集团管理的问题。
事实上，对于大多数中小型企业而言，由于规模不大，并不存在多个法人实体，甚至也没有分公司，但由于存在跨地域经营及跨业务经营等情况，同样需要解决总部对这些业务单元的管理，而且这个问题解决的好坏直接影响着各个业务单元的积极性，决定着公司整体的经营业绩。但由于其并不属于传统集团管理的范畴而未引起足够的重视，实践中也就产生了诸多问题
[原创]集团管控系列之三：设计集团管控需要避免的误区
由于缺乏对集团管控模式的准确理解，企业在管理实践中设计集团管控模式时常常陷入如下几个误区：
第一，僵化理解管控模式。
虽然在理论上，管控模式可以划分为财务管控、战略管控和运营管控，每种管控模式均有集团总部的核心职能，于是有些集团企业、甚至包括一些咨询顾问，首先依照概念确定集团的管控模式，然后按照概念明确集团总部的核心职能及与下属业务单元之间的责权划分。这种思路看似科学，殊不知是典型的教条注意。
有些观点认为不同的集团管控模式是一条直线上不同的点，典型的财务管控和运营管控处在直线的两端，典型的战略管控位于直线的中间，其实这是完全错误的，准确地讲，不同管控模式是基于多种维度的立体，即使属于同一管控模式，可能有些企业的某些职能更像财务管控，有些职能更像运营管控，而另一家企业则刚好相反。
理论上关于不同管控模式对应的总部核心职能仅是一种参照，不同集团企业由于各自的实际情况千差万别，比如即使同为战略管控模式，可能有些集团总部强调市场管理职能，有些则强调研发管理职能，有些则强调集中采购职能，等等。因此，企业必需结合自身实际明确自己的总部定位及核心职能，也就是说应将设计的重点放在明确定位和责权划分上，至于管控模式的名称只不过是一个符号而已。
第二，管控模式是静态的。
任何一家企业集团在设计自己的管控模式时，既要考虑自己的战略，也要考虑所处的发展阶段、不同业务的特点等诸多因素。可能在某个阶段采取的是财务管控，到了另一个阶段转而采取战略管控、甚至运营管控；也可能某些业务单元采取战略管控，有些业务单元采取运营管控。总之，集团管控模式是动态的，不是一成不变的，需要根据不同的战略、不同的业务属性、不同的发展阶段灵活设计并动态调整。
第三，将集团管控与法人治理完全对立。
有很多企业的管理者抱怨集团总部干涉下属企业的经营管理是违背公司法的,他们认为下属企业既然是独立法人,有自己的股东会和董事会,作为其经营者应该而且也只能执行股东会和董事会决议,应该而且也只能向股东会和董事会负责,集团总部作为股东之一应该而且也只能通过股东会和董事会发挥影响,而不能直接向下属企业发布指令。表面看起来，这种观点很有道理，但任何一家集团的总部必需要对所代表的投资者负责，确保投资者的投资回报，确保实现投资者的战略意图，股东会和董事会只是其中的一个途径，但并非全部。股东会和董事会途径的重点是在决策层面发挥影响，如战略及年度经营计划和经营目标的制定、高管任免等，但股东会、董事会只能在作出决策时发挥作用，决策之前的一系列论证过程及决策后的一系列监控过程都需要有专门的部门履行职能，这些部门应该而且也只能是集团总部的相关部门。如果以遵守公司法为借口拒绝集团总部的管理职能，那么股东会和董事会依据什么作出决策及如何确保决策能够得到有效的贯彻实施呢？事实上，无论下属企业的法人治理结构如何设置，它只能是集团总部防范风险的墙，而不是将集团总部与下属企业完全割裂的墙，没有任何理由借口公司法而拒绝总部的管理与控制。
俗话说“手里没有一把米，鸡都叫不来”。集团总部要对下属企业实施有效的管控是需要足够的股权比例做支撑的，否则即使在股东会和董事会内部也缺少足够的话语权。因此，在设计管控模式时，需要考虑集团在股东会和董事会内部的影响力是否足以支持希望选择的管控模式。这也是某些多元化经营的集团对下属企业采取完全不同的管控模式的原因，绝对或相对控股的企业，可以采取战略或运营管控；仅是少量参股的企业，采取财务管控。
