品牌经济学 Brand Economics
经济学博士、副教授
山东财政学院 经济学院
专题3：品牌建设7大定理
简要回顾
品牌=商标+品类
简要回顾
品牌（Brand），是能够与目标顾客达成长期利益均衡，降低目标顾客选择成本的排他性品类符号。通俗地讲，品牌就是使目标顾客不假思索且持久购买的理由。
品类category：消费者的单一利益点，如去屑、柔顺、营养等
品牌建设7大定理
对立定理
终点定理
单点定理
诚实定理
占先定理
新闻定理
起点定理
对立定理：如何开创新品类
模仿、跟随是很容易的，但能够成功吗？
对立定理：如何开创新品类
那么如何才能成功地开创一个强势品牌呢？
对立定理：如何开创新品类
对立定理：如何开创新品类
“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题”
----毛泽东
品牌经济学认为：谁是品牌的竞争对手，谁是品牌的目标顾客，这是品牌建设的首要问题。
对立定理：如何开创新品类
对立定理，就是找到一个竞争对手，通过品类分异，建立与该对手相反的新品类。任何事物总是由矛盾的两个方面构成，如大与小、阴与阳、虚与实、喜欢与厌恶、悲与喜、生与生、贵与贱、此与彼等等。从而使人们的心理记忆，只能习惯性或无意识的记住同一事物的两个相反方向表现，从而使每个商品的品类分异只有两个矛盾的方向。我们将此称为“品类对立”。对立定理实际上也是中国二元哲学在品牌建设中的具体应用。
对立定理：如何开创新品类
新品类不在产品，也不在顾客心理，而在对手的对立面。因此，只有抢占对手品类的对立品类，才能成就品牌。原因就在于，我们生活在矛盾的世界，人们记住了“矛”，自然就想到了“盾”。在采取对立策略时，首先应该判别对手所在品类，确立其对立新品类，并给该新品类起个新品牌名称。
对立定理：如何开创新品类
一般而言，确定对手容易，但确定与对手所在品类对立的品类难。因为竞争对手往往是显而易见的，但对手所具有的品类却被隐藏了起来，需要测试研究才能确立起来。例如，二战确立了可口可乐的情感品类，百事可乐的对手一直就是可口可乐，但只有到了越南战争，百事可乐才找到了与可口可乐对立的品类：那些反对越南战争的年轻人！
对立定理：如何开创新品类
行毁于随成于思
对立定理：如何开创新品类
韩愈说行毁于随成于思，毁于随时对的，但成于思则很模糊，成于什么样的思呢？
对立定理：如何开创新品类
品牌经济学认为，成于反。
想想看，历史上众多影响历史的人物，从陈胜、吴广，到毛泽东，哪一个不是成于反？
只要存在在位者，后来者要取得成功，只有采取对立策略，才能成功。
正如毛泽东：凡是敌人反对的，我们就要拥护；凡是敌人拥护的，我们就要反对。
案例1：
逆向思维
案例1：逆向思维
什么是“逆向思维”呢？逆向是与正向比较而言的，正向是指常规的、公认的或习惯的想法与做法，逆向则恰恰相反，是对传统习惯、常识的反叛，是对常规的挑战，它能克服思维定势，破除经验和习惯造成的僵化模式，它会使人感觉新颖，喜出望外，别有所得。实际上，这种逆向思维也就是人们常说的“倒过来想”。用逆向思维去考虑和处理问题，往往可以是从“出奇”出发，而达到“制胜”的目的。
案例1：逆向思维
古代司马光砸缸就是逆向思维的范例：有孩子落水，常规的思维模式是“救人离水”，而司马光面对紧急险情，运用逆向思维，果断地用石头把缸砸破“让水离人”，救了小伙伴的性命。
案例1：逆向思维
古代有这么一个故事，一位母亲有两个儿子，大儿子开染布作坊，小儿子做雨伞生意。每天这位母亲都愁眉苦脸，天下雨了怕大儿子染的布没法晒干；天晴了又怕小儿子做的伞没有人买。一位邻居开导她，叫她反过来想：雨天，小儿子的伞生意做得红火；晴天，大儿子染的布很快就能晒干。逆向思维使得这位老母亲眉开眼笑，活力再现。
案例2：增与减
1964年，酒泉火箭发射基地发射我国自行设计的第一枚中近程火箭。试验发射时，火箭射程不够，无法命中目标。
案例2：增与减
这时，专家们都在考虑怎样再给火箭的肚子里多添加些推进剂，可是火箭的燃料箱容积有限，再也加不进去了。怎么办？正当专家们绞尽脑汁想办法时，有个大学刚毕业来此工作的年轻人站起来说：“火箭发射时推进剂温度高，密度就要变小，发动机的节流特性也要随之变化。经过反复计算，要是从火箭体内泄出600公斤燃料，这枚火箭就会命中目标。”
案例2：增与减
面对这位年轻人的建议，专家们面面相觑，根本无法相信。更有人不客气地反问：“本来火箭射程就不够，你还要往外泄燃料？”言外之意就是：“岂有此理！”
案例2：增与减
然而，这位年轻人并没有泄气，坚持认为自己的意见是正确的。他勇敢地找到了坐镇酒泉发射场的技术总指挥、大科学家钱学森、汇报了自己的意见。钱教授听后眼前一亮，大声说：“马上把火箭的总设计师请来。”随后他指着年轻人 对总设计师说：“他的意见对，就按他说的办。”果然，火箭泄出一些推进剂后射程远了，连发3枚，枚枚命中目标。
案例3：对立品牌实例
现实中，有很多品牌的成功都是因为开创了与竞争对手相互对立的新品类，从而创建了成功的乃至伟大的品牌，我们举例说明之。
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例3：对立品牌实例
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
二战以后，日本迅速崛起。对于日本崛起的原因，一般的解释大致可以包括：日本进行了比较广泛的社会改革，进一步废除了生产关系中的封建落后因素，为经济发展奠定了基础；美国对日本的扶植；实行国民经济非军事化，全力进行经济建设；制定了外向型的经济发展战略，引进最先进的科学技术，调整国内产业结构，促进出口；积极发展教育，培养人才；朝鲜战争与越南战争期间，美军的大批军事及后勤物资订货，进一步刺激了日本经济的发展，使日本经济迅速活跃起来。
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
实际上，日本的崛起之时，全球工业化与生产力水平极大提高，物质生产极大丰富，可供人们选择的商品出现爆炸式地增长，宏观上，全球经济逐渐从短缺到过剩；微观上，全球经济逐渐从卖方市场发展到买方市场。
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
此时，需求对于一个国家或地区的经济发展更为重要，因为在过剩和相对过剩的经济环境下，如果生产出的商品无法顺利卖出，转化不成收入，或者以低价格的手段转化为收入都会使经济无法迅速崛起。
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
而不管理论界还是实践界承认与否，日本的成功在于品牌的成功，或更进一步地讲，是决定品牌的品类的成功，而技术只是在品牌或品类导向下才会发挥出巨大的生产力。我们以日本的汽车、电视、摩托车等为例来说明日本的崛起在于品牌的成功或决定品牌的品类的成功。
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
在日本崛起之时，美国是世界最强大的经济体，各种商品有大量的品牌可供消费者选择，日本该如何做呢？如汽车产业，美国有汽车巨头福特，美国车以大、舒适而著称，而日本的汽车则走了与美国完全相反的路线，以日本汽车品牌丰田、本田为代表的汽车品牌，均是走了一条“小”的路线，而小则意味着耗油少、更经济实用，因此，当消费者不想选择美国的“大”汽车的时候，自然就会选择日本的“小”汽车，这才造就了日本汽车品牌的成功。
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
设想一下，如果日本当时采取模仿和跟随战略，也做大汽车，那么日本车能有现在这么成功吗？
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
同样地，美国的电视当时是非常大的晶体管电视，非常笨重，而日本的电视则是集成电路的小而轻便；美国的摩托车哈雷是休闲的代表，大而气派，而日本的摩托车则是小而精悍。
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
可能有人会说，日本的技术起了重要作用，此言不假，但是，我们认为，技术是必须的，但是技术必须以“品类品牌”为导向，即先要有品类，后开发运用技术，否则再好的技术做出来的也不过是前者的“模仿品”，成功的可能性极小，原因在于不符合人们选择的行为模式。从这个意义上讲，品牌的成功在于消费者的选择，而消费者之所以选择是因为品牌给了消费者一个选择的理由。
案例4：战后日本崛起的品牌经济学解释
日本的“品类品牌”路线，造就了大批成功的品牌，而它的成功并不是以打败最强大的对手—美国为基础的，而是走了一条与美国完全相反的品类路线。美国和日本共同走向了以品牌经济拉动整个经济发展的道路。历年的世界品牌500强中，美国第一、日本第二也说明了此点。
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
一个只有500名员工的企业，不仅打破了国际巨头的垄断，还迈出国门参与国际竞争。依靠灵活的研发和市场策略，沈阳高压成套开关有限公司这个“小个子”练就了一身“大本领”。
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
在沈阳高压成套开关有限公司的生产车间，为苏丹一家客户生产的气体绝缘金属封闭开关正在进行出厂试验，这是公司为国外制造的第12批供电设备。这种广泛应用于输变电项目的气体绝缘金属封闭开关，通常简称为C-GIS。一旦线路出现故障或短路，它可以在数十毫秒内切断故障，保证线路和重大设备的安全。
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
我国重点工程每年对此的需求量都达到上百亿元。四年前，这项技术一直被国外企业所垄断。 国内众多相关企业都在苦苦寻求突破口，沈阳高压成套开关有限公司出奇招借脑研发，将设计方案分解到国内十多个科研院所，用了三年时间，终于研制成功我国第一套拥有自主知识产权的C-GIS，成为世界上第四个掌握这一技术的企业。同时他们开发出的可维护功能还延长了设备的使用寿命，而国外的C-GIS产品虽然无需维护，但使用十年就得整机更换。
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
沈阳高压成套开关有限公司董事长张文英说：“如果搞出来的和国际大品牌一样，那谁还来买我的？搞创新、抢市场就要学会反弹琵琶，所以我们一定要增加它的可维护功能。”
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
正是这项新的可维护功能，成为这家企业一击致胜的关键，国产C-GIS的使用寿命延长到了40年，当年就在南京地铁建设中一举中标，实现了首次应用。
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
在南京地铁的13个变电所里，都有这样的一排C-GIS的柜子，列车高速运行的强大动力就是来自于它。而采用了国产的C-GIS设备，为地铁公司节省了1500多万元的投资。 至今沈阳高压成套开关有限公司已经连续15次，在国际同类市场上竞标成功，在非洲市场的占有率达到35%。面对有力竞争，国外同类设备的售价现在已经从四年前的近百万元下降到了30多万元。
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
沈阳高压成套开关有限公司董事长张文英认为，企业竞争说到底就是产品和产品开发能力的竞争，一旦技术或产品开发有了突破性的创新，就一定会赢得广阔的市场。
（资料来源： 2007年12月12日）
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
品牌经济学认为，沈阳高压成套开关有限公司的成功在于开创了与国外强势在位者对立的新品类，正如其董事长所说的“反弹琵琶”。国外的高压开关是“无需维护，但寿命短”，而沈阳高压成套开关有限公司的高压开关则是“需要维护，但寿命长”。无需维护适合发达国家劳动成本高的条件，需要维护则适合发展中国家劳动成本低的条件。
案例5：沈阳企业:“小个子”练就“大本领”
终点定理：品牌是做给谁的
让我们先看两个案例
案例1：
案例1：intel inside
英特尔（Intel）以生产电脑的中央处理器而众所周知，在全世界有80％的个人电脑所使用的是英特尔生产的微处理器芯片，它已经成为当今世界IT产业的最为著名的品牌之一。虽然生产一系列微处理器，是英特尔多年以来始终如一的业务，但是市场最初对它的品牌认同并不像今天这样。
案例1：intel inside
早期英特尔的微处理器是通过它的数字代码标识的，早在20世纪80年代个人电脑开始流行时候，人们就知道286、386、486--英特尔用不同的数字表示相应的科技水准，它的微处理器横扫整个电脑市场。
案例1：intel inside
然而英特尔却并没有为这些“X86”申请商标注册，事实上数字本身也不能成为一种商标，“X86”也仅仅只代表了一种产品的科技含量，因此许多类似的公司都不约而同的在自己生产的微处理器上，标示出“X86”的字眼。英特尔巨大的市场份额受到了蚕食。于是，一种经过精心策划的有意识的品牌运动开始在全球推广。
案例1：intel inside
这项运动就是著名的“内有英特尔”（Intel Inside）。英特尔的整合营销传播活动是1991年开始的，它的做法是，要求众多的电脑生产商，如IBM、康柏（Compaq）、戴尔（Dell）、通路电脑（Gateway）等，在所生产销售的电脑中，其说明书、包装和广告上，都增加“内有英特尔”（Intel Inside）的商标。
案例1：intel inside
作为报答，英特尔将从它们的销售额中，划出最高达3%的返利给这些电脑生产商，作为联合广告补助，而如果同业将“Intel Inside”商标印在售出的电脑包装上，那么他们将获得的回扣高达5%。
案例1：intel inside
可以说这种双管齐下的整合策略，远远超出了一般广告运动的影响，它不仅极大地提高了英特尔的知名度，而且使英特尔的形象从单纯芯片制造商转变为一种质量领袖。当每一个下游电脑生产商在它的产品或者包装上，注明“内有英特尔”（Intel Inside）标识时，实际上都在向消费者传输着这样一个信念：购买内有英特尔处理器的电脑，无论从技术含量和稳定性上都是一个深思熟虑的选择。
案例1：intel inside
可以说这种双管齐下的整合策略，远远超出了一般广告运动的影响，它不仅极大地提高了英特尔的知名度，而且使英特尔的形象从单纯芯片制造商转变为一种质量领袖。当每一个下游电脑生产商在它的产品或者包装上，注明“内有英特尔”（Intel Inside）标识时，实际上都在向消费者传输着这样一个信念：购买内有英特尔处理器的电脑，无论从技术含量和稳定性上都是一个深思熟虑的选择。
案例1：intel inside
为了扩大这项活动的影响面，英特尔同时还巨资开展了一个声势浩大的广告运动。它运用了电视、报纸以及大量的印刷广告等形式，并把“内有英特尔”（Intel Inside）设计成为一个有特色的商标，向整个社会集中宣传。这项计划从一开始其广告预算就是每年一亿美元，明显的结果是在短短18个月内，仅仅出于这项计划之下的“Intel Inside”广告，总量就高达90000多则，如果把这些广告份数换算成曝光次数，据估计可能高达100亿次。
案例1：intel inside
根据调查就在这短短18个月里，电脑的商业用户中，知道英特尔的人数，从原来的46%骤然上升到80%，这个巨大的增长幅度相当于其他品牌十数年的努力结果。然而最重要的还不在于此，根本一点是英特尔的品牌价值也大幅度提升的同时，其市场份额也大幅提升。仅仅在1992年，即“Intel Inside”广告推出之后一年，英特尔的全球销售额就增长了63%。
案例1：intel inside
INTEL的品牌客户链分析
B TO C； B-TO-B-TO-C
intel
计算机厂商
消费者
案例2：
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
莱卡只是前杜邦全资子公司---英威达(2004年科氏工业集团以44亿美元将其收购)的一个商品名，由于该公司在氨纶领域中占据市场独断地位，莱卡几乎就成了所有氨纶纱的代名词。它完全取代了传统的弹性橡筋线，在体操服、游泳衣这些具有特殊要求的服装中，莱卡几乎是必不可少的组成元素。它可以让你曲线毕露，胶体伸展自如而毫无压迫感。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
我们的许多设计师朋友在谈到自己近期的作品时，喜欢说，用了一点莱卡。也许，不仅是用了莱卡的服装相当时髦，这个词本身就带有强烈的时髦色彩。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
盛况空前的2001年度中国国际服装博览会上，出尽风头的并不是GAP、LizClaiborne、宝姿、逸飞等国内外名声显赫的服装品牌，而是杜邦莱卡这个非服装类品牌：几乎所有参展商的胸卡上都晃动着造型独特的三角形莱卡品牌标志。漫步在展览会的各个场馆，杜邦莱卡全球总裁马冠恒一脸泰然若定的的微笑。作为站在所有成衣生产商背后的氨纶纤维生产商，杜邦莱卡凭什么撼动了整个服装界？
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
1、"莱卡芯"计划
"这是世界纺织业有史以来最具雄心及影响力的产业伙伴结盟计划，"47岁的马冠恒在接受记者采访时说道，"莱卡对中国的成衣市场充满信心，我们将全面进入中国市场，并将与中国服装品牌建立策略性长期合作伙伴。"
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
最佳伙伴计划是一个新颖的供应链管理计划，以莱卡这一终端原料为中心，杜邦莱卡试图把中国国内使用莱卡弹性纤维的纺织企业、布料生产企业、成衣生产商贯穿在一起，贯彻一系列的管理和监督措施，同时在品牌上实行并行推广。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
杜邦莱卡在1958年诞生后推向市场，旋即风靡服装界，成为各成衣生产商、特别是内衣商争相追逐的宠儿。然而莱卡毕竟只是一种纤维，只是服装面料中的一种添加成分，它的直接客户是各大面料生产商，然后才是服装生产商，最后才是服装经销商和服装消费者。莱卡被这条长长的供应链埋在了最不为人知的末端，供应链上任何一个环节的脱离都会影响莱卡的销售，如果消费者和经销商不喜欢含莱卡的衣服，如果制衣厂不喜欢含莱卡的面料，如果面料商不购买莱卡，杜邦都将失去自己的市场。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
与IT巨子Intel当年的"奔腾芯"外贴牌战略有异曲同工之处，杜邦公司用莱卡撬动全球服装供应链。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
1995年起，莱卡在国内首先与内衣品牌开展合作，六年后中国市场上几乎所有的内衣品牌均推出了含莱卡的产品，其中除了黛安芬等世界名牌，也有三枪、豪门、猫人、铜牛等中国内衣品牌，莱卡在内衣领域一统天下的脚步当当作响。设在上海青浦的杜邦莱卡生产厂的产量也在逐年扩大，年生产量已经从1997年设厂之初的2500吨，增加到了2001年的1万吨。在上海等大城市，莱卡的市场知名度更是达到了70％。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
然而莱卡的中国之路也并不是一路凯歌。继杜邦推出莱卡这个弹性纤维以后，其他的纤维生产商也在争相生产类似的纤维产品，众多国内的本土厂商纷纷崛起，欲和杜邦奋力一拼。杜邦的软肋是价格。"杜邦莱卡的价格几乎是国内厂商的两倍，"杜邦的客户、浙江国宏的总经理孙利益在接受本报记者电话采访时说。国宏是一家泳衣面料生产商，90％的弹性纤维都来自杜邦。"但这并不是说明我们不会去寻找其他供应商，"孙说道。市场数据也在显示，莱卡的市场占有率从鼎盛时期的70％逐渐降低到了50％。入世以后，国外化工企业将大举进入中国的纺织市场，杜邦感到竞争者追赶的脚步越来越近了。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
杜邦莱卡不能容忍一丝的衰落---自1995年以来，中国已连续六年保持着世界第一服装生产大国和出口大国的地位，1999年中国服装出口总额约占全球服装出口贸易额的六分之一。如此大的市场，任何一步的退缩都是让人难以忍受的。
"最佳伙伴计划"随之呱呱落地。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
2、整合供应链
对于越来越多的生产企业，下面一条原则已经越来越为人取得认同：生产企业间的竞争将最终归结为供应链的竞争，谁能更快更好地整合供应链，谁就能在竞争中捷足先登。
"作为一家终端原料的生产商，我们认识到了供应链上游的每一个环节对于我们来说有多么重要，"杜邦纤维中国区市场总监麦建柏对记者说道。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
杜邦莱卡在中国市场已经有了很好的声誉和客户，整合供应链已成水到渠成之势。
"莱卡最佳伙伴计划是一种崭新的全球商业理念，是远程服务管理模式的合作性创新，"麦介绍说，"它将使杜邦及其服装行业的商业参与者对由高档纤维制成的高品质织物的需求做出更有效的反应，带来的好处是使对莱卡的全球采购更有效、缩短循环时间、加速莱卡创新科技到市场的速度。"
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
据马冠恒介绍，莱卡在最佳伙伴计划上的投资费用已经接近500万美元，主要的用途是在电脑管理统计、网络管理技术、客户管理提升和莱卡品牌宣传上。一年前才开始实施的莱卡最佳伙伴计划，立足在莱卡这一供应链的最终端，向前端的布料生产商、成衣商、成衣采购商、商场、消费者等各个环节延伸，试图打通整条供应链，给供应链上的每一个环节都烙上无法摆脱的莱卡情节。从品牌上来说，莱卡则是通过供应链的整合，把莱卡品牌和成衣品牌紧紧连在一起，甚至试图使莱卡品牌站在成衣品牌的先端，最后的目的是让消费者先选择莱卡，然后再考虑服装品牌。难怪乎服装博览会上莱卡的风头压过了服装公司的风头。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
季赫霆是杜邦公司纺织服装科技事业部的全球服饰总裁，在接受记者就最佳伙伴计划的采访时季说道："世界纺织业正向高新科技和全球化方向发展，这一趋势必将使纺织服装行业中各个不同环节上的主要经营者聚集在一起，莱卡最佳伙伴计划就是将纺织服装行业链以世界级认可联盟为基础结合起来，从而增强行业竞争力。"
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
3、请君入瓮？
莱卡要整合供应链，要上游企业愿意成为最佳伙伴计划中的一员，需要有请君入瓮的能力。莱卡对自己的最佳伙伴提出了很多要求：所生产产品中必须有70％的莱卡含量，生产企业的质量控制过程必须符合杜邦公司的要求，生产企业必须有一定的开发创新能力。尽管有如许要求，从计划提出到现在一年多的时间中，已经有60多家中国企业被杜邦莱卡揽为最佳伙伴，而在全球，至今已有500多家面料制造及服装供应商陆续加入了杜邦这一全球性的最佳伙伴计划。各家生产商纷纷投怀送抱，原因究竟何在？
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
中国的本土内衣名牌三枪从1995年就开始了和莱卡的接触，随后又投资4000万元人民币更新设备，引进将近30套专业设备以适应生产莱卡面料的需要，随之又成为莱卡最佳伙伴计划的首批成员。谈到与杜邦莱卡的合作，三枪集团总经理苏寿南深有感触，"三枪与莱卡的合作极大地促进了三枪整个企业的内部改造，使三枪在产品的市场适应性上进步了一个档次，"苏说，"莱卡在市场上具有较高的接受度，在消费者中也有较高的满意度，这对三枪成衣的销售带来了很多促进。"实际上，三枪每年有25％、大约2亿人民币的销量是通过莱卡来实现的。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
"莱卡所赋予服装品牌的附加值远远大于它给服装带来的功能性提高，"杜邦纤维中国公司主席路久成说，"我们给客户提供包括品牌、技术、产品创新、买家服务等多方面全方位服务，将我们的顾客直接引入价值创造过程中。"
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
案例解读：莱卡只是一种化工原料，但却成了最终消费者的品牌，原理就是运用了品牌拉力。首先，莱卡只是一种原料，也可以叫做中间产品，而莱卡的品牌是面向客户链的终点消费者来做的，比如“莱卡风尚大典”、“莱卡我型我秀”、“莱卡加油好男儿”，莱卡借助品牌内涵和活动性质的完美契合，不断扩大自己在目标人群中的影响。其次，莱卡摆脱了物质利益的局限，将这种原料打造成具有浓重情感利益的品牌，莱卡象征着“快乐、阳光、性感、充满都市时尚气息”。再次，莱卡通过面向终点消费者的品牌建设，控制了整个客户链。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
类似的实力还有英特尔芯片、微软软件。这两个品牌产品同样隐藏在客户链中，例如，您在买电脑时，知否打开看看英特尔芯片啥样？是否把微软软件打印出来查查？为什么我们不这样做？是因为英特尔公司和微软公司都直接面向计算机客户链的终点顾客做承诺，使我们这些不懂芯片，不懂软件的最广大电脑用户，建立了英特尔芯片是好芯片，微软软件是好软件的品牌信用度，从而使我们在购买电脑时，关心该电脑是否装的是英特尔芯片、微软软件。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
看到这，如果某人说这都是大企业所为，则就是搞错了逻辑：这些大品牌不是因为是大企业所为，他们初期也是小企业，而是因为他们遵循了品牌拉力，抓住了终点顾客，掌握了定价权。
案例2：杜邦“莱卡”怎样卖高价
请画出来看的品牌客户链。
