管理创新 Management Innovation中粮集团与中谷集团的重组整合，既不是“拉郎配”，也不是大吃小，而是双方理念差异巨大，尤其是中谷集团的战在战略制定、执行中不断开拓眼界，境、客户需求、自身能力等重大战略略管理能力相对薄弱，对外部环境变树立做“行业领导者、引领行业发展”问题的系统分析，使员工逐步认清了基于对行业、市场和企业发展的战略性共识。革和企业长远发展的关注度不足。各的使命感、责任感，时刻保持做大平自身在行业中所处的位置和面临的机级员工特别是中谷集团员工对重组整台、干大事业的热情与冲动，努力成遇与挑战。合战略意义存在较多疑虑，抵触情绪为行业专家和各自领域的领军人物，2.明确战略定位，剥离非主营业较大，对前景缺乏信心。针对矛盾和实现自身与企业共同成长。务。依照业务关联性、互补性原则，问题，重组整合领导团队从大处着眼、在经过近一年的统一认识、战略研讨立足长远，以战略的高度、系统思考和文化融合的基础上，对中粮、中土二、明确战略定位的方法来消除顾虑、统一思想，争取中谷集团及其所属子公司业务涉畜、中谷的粮油期现货贸易流通、饲基于战略共识的重组整合广大员工对重组整合工作的支持。及十多个行业和领域，业务间的资源、料加工等业务进行整合，组建了中粮1.引入战略管理方法，通过战略客户等缺乏关联性、互补性，下属企粮油有限公司（简称中粮粮油）。中研讨统一发展思路。2006年4月，公业往往各自为战，缺乏整体性，忽略粮粮油业务主要定位于粮油流通，包司组织召开了以“使命之旅、战略主长远发展的情况比较普遍；同时，中括收储、贸易、物流、进出口等；中导”为主题的战略研讨会。这次会议谷集团的贸易、加工业务与中粮集团谷的油脂加工、房地产、粮油科技工■ 文/中粮粮油有限公司全面引入“战略十步法”、6S管理体在业务领域等方面也存在一定重叠，程等则划入中粮其他相关业务板块。中粮集团和中谷集团是国内粮油展。另外，中国粮油市场正在经历深业演变、发展而来，使得许多历史和系等战略管理方法，引导广大员工从整个中粮集团层面同样需要尽快明确明确的战略定位和发展目标，使行业中占有重要地位的大型国有企刻变化，内外市场联动性增强，产业现实问题交织在一起，重组整合过行业发展、企业战略的高度来认识和业。中粮集团成立于1952年，是国链、供应链之间的系统竞争日益加剧。程显得更加错综复杂。整个重组过程理解，主动参与重组整合。内最大的粮油食品企业，截至2005虽然，中粮集团和中谷集团的规模都存在的主要问题：一是要保持员工思2.暂时维持业务、机构、人员年已连续11年入围世界500强，不小，但业务上都有明显缺项。中粮想的总体稳定，尽快弥合不同理念和“三不变”，保持整体稳定。重组整合2005年总资产约700亿元。中谷集团集团在外贸、粮油加工方面实力较强，文化差异，争取广大员工的理解和支开始后，领导团队没有立即对中谷集成立于1994年，主营粮食流通、加工，但国内收储、贸易、物流的根基较浅；持，统一思想和行动。二是要系统梳团原有的业务、架构和人员做重大调是国内最大的粮油内贸企业，2005年中谷集团的内贸市场化经营网络和实理和重新界定公司在粮油产业链上的整，而是首先从制定战略规划入手，总资产约100亿元，国内粮油行业排力国内领先，但在产业链的其他环节具体定位，进一步突出主营业务，明鼓励各单位和团队从战略发展客观要名第3位。2006年3月，中谷集团作普遍较弱，发展动力不足。如若重组确公司整体及所属各业务单位的发展求和经营实际出发，“先想明白、再为全资子公司整体并入中粮集团。整合可以快速弥补两者自身的短板，方向、目标和要求。三是要重塑商业做扎实”，从发展的角度重新审视自中粮集团与中谷集团的重组整实现优势互补，增强与外资粮油企业模式，提升核心竞争能力。四是要依身业务，在经营实践中提升自身能力，合，既不是“拉郎配”，也不是大吃小，和其他主体的整体竞争能力。照新的战略定位和商业模式，对资源保证了重组整合初期的整体稳定，而而是双方基于对行业、市场和企业发经过双方沟通协商，在对总体方进行重新优化配置。五是要适时调整且也促进了团队对内外环境、业务模展的战略性共识。针达成一致后，中粮集团和中谷集团组织架构，推进业务、人员深度整合，式、自身能力等战略核心要素的系统▲ 中粮集团完善培训管理体系，向员工不断灌输“阳光透明、支持欣赏、真诚感恩”价值文化。我国粮油行业的主要特征是市联合向国资委提报了重组申请。国资并区别不同情况，对各级员工做好妥认识，使战略主导的管理思想逐步深场主体规模小、实力弱、经营分散，委2006年3月下发文件，决定将中善安排。入人心、得到广泛认可。发展方向、形成清晰的发展思路。公司整体业务更加聚焦，内在商业逻2005－2006年，中粮集团和中谷集谷集团作为全资子公司整体并入中面对错综复杂、不断变化的内外3.塑造创新进取的企业文化理1.深化对行业本质问题的分析，辑更加清晰，不同业务单元在品种、团各主要粮油品种仅占国内市场份额粮集团，主要目标是构建具有国际竞环境，中粮集团与中谷集团从一开始念，鼓励员工与企业共同成长。领导认清面临的机遇与挑战。针对粮油行区域和客户上的重叠冲突减少，公司的5％以下。国际粮油商贸的实践证争力的粮油食品企业，维护大宗粮油就确立了以战略为主导的整合策略，团队将宁高宁董事长提倡的“思路决业的产业链长、环节多、影响因素日业务系统整体性、发展后劲明显提升，明，大企业主导是未来粮油行业发展食品市场稳定和保障国家粮油食品通过不断创新实践来破解重组整合中定出路、吨位决定地位、布局决定结趋复杂的客观实际，同时结合重组整同时也为商业模式创新和全面深度重的客观趋势。两个集团的重组整合、安全。的种种难题。局、心胸决定功勋”作为核心理念反合的目标要求，重组整合领导团队，组整合的推进创造了良好条件。强强联合，可以更好地履行大型国有由于中粮集团和中谷集团都是处复宣导，向员工不断灌输中粮集团“阳使其带领广大员工，通过全员战略研企业集团的历史使命和社会责任，引于行业领先地位的大型国有企业，而一、统一员工思想与行动光透明、支持欣赏、真诚感恩”价值讨推进战略规划制定，不断深化对粮三、创新商业模式领我国粮油行业进一步健康快速发且都是由带有国家行政色彩的国有企两个集团的企业文化、经营管理文化，教育员工要以公司战略为标杆，油产业发展规律、趋势特点、竞争环两个集团都带有传统商业模式的《企业管理》杂志《企业管理》杂志 2012年第一期 662012年第一期 67
管理创新 Management Innovation管理创新 Management Innovation特征。首先，中粮集团以往的粮油流司深入分析美国阿丹米（ADM）公体系建设、终端客户销量等指标比重，整体及所属各单元运营管理系统数据等粮库的经营管理已达到国内领先水逐步明晰了关键管控节点，明确了各通业务主要是主粮政策性进出口，而司、美国邦吉公司等跨国公司的发展夯实业务发展的客户市场基础。的分析，为战略决策提供依据；二是平；公司整体和各业务单元的财务成部门、各团队的责权利分工，合理调中谷集团承担着中央储备粮管理任轨迹、提炼成功因素，抓住粮食流通2007－2009年，尽管受到世界加强财务、资金和税收等整体筹划，本下降，资金运行效率提高，在经营整了岗位设置，促进了业务单元在品务，整体对政策性业务依赖程度也比企业经营管理本质；立足国内粮油行金融危机、国家粮食宏观政策调整、实现统一资金管理、统一融资渠道、规模快速增长的情况下未出现重大应种专业化基础上进一步按照采购、物较高。总体上看，两个集团原有的市业基本特征和发展趋势，将跨国公司跨国公司快速扩张等因素影响，中粮统一会计核算、统一税收管理与筹划，收账款风险；信息收集、市场研判能流、营销等环节实施专业化分工和组场经营能力主要体现在对市场价格趋成功经验与中粮集团、中谷集团粮食粮油业务年增长率一直保持在两位有效降低财务和资金成本；三是实现力显著增强，对商业模式实践和整体织架构优化调整，在避免了重组整合流通的业务、资源、能力等系统融合，数，粮油市场化经营规模居国内首位，了公司及所属各业务单元的集中办业务转型提供了有力支撑。期间可能出现职责不清、管理不到位内贸总结提炼出了“六结合”商业模式（见国有经济在行业中的地位、中粮集团公，加强财务人员业务交流，增强财的同时，也进一步夯实了基础管理环收储流通左图）。同时，始终保持商业模式开服务国家粮食宏观调控的能力也明显务管理的透明度。节，提升了系统低成本、精细化管理五、推动组织架构调整和外贸放性，将商业模式深化、拓展作为重增强，相关意见建议和运作模式得到3.构建统一的信息平台，提升能力。整体管控体系完善农业服务加工组整合的核心战略举措，为业务发展政府有关部门、农户、客户的充分认战略运用管理决策质量。在公司总部两个集团重组整合涉及的总部职2.结合行业特点，创新管控模式。六结合贸易政策性业务预留提升空间，促进公司的持续稳定可，并在近两年的玉米、油菜籽托市和各业务单元设立信息管理、市场分能部门和一级子公司有38家，二级针对粮油行业影响因素日趋复杂、市成长。收购中得到充分验证，真正实现了政析专职部门，从跨国公司引进市场分以下分支机构约150家，体系庞大、场波动大、经营风险高的特点，设立现货收储、物流、市场化经营营销体系2.立足市场化经营，培育和提升府、农户、消费者和企业的多方共赢。析专业人才，提高信息分析和市场研层级众多、经营管理集中度低。各相了专司运营风险管理的职能部门，重核心竞争能力。中粮集团和中谷集团判水平；构建公司整体的ERP系统，关单位的分工、定位不明确，经营管点加强市场信息研究、公司整体商品期货重组整合开始就确立了坚定市场化方增强市场研究的针对性和时效性，提理模式差别大，职能交叉重叠，隐形头寸和客户管理，保证了中粮粮油未四、优化资源配置“六结合”商业模式示意图向、全面参与市场竞争，并依托市场中粮粮油于2007年底对粮油流高战略和经营决策效率和质量；加强管理成本高；职能部门人员多、专业出现重大经营风险，也促进了“六结势的研判和把握，而客户服务、供应化能力服务宏观调控的原则；按照“六通业务资源进行了重新优化配置：对相关业务人员的培训，开阔经营视能力不强、与业务联系不紧密，存在合”商业模式中现货与期货相结合的链管理、精细化管理等核心竞争能力结合”模式要求，逐步总结提炼出“资1.明确战略主导、专业化经营的野，提高经营管理团队对政策、行业、实施与深化。并不突出，行业影响力也主要源于央源掌控、系统低成本（精细化管理）、资源配置方式。首先，按照公司整体市场等各方面信息的敏感度，培育具3.强化组织结构柔性管理，促进企的天然优势。其次，业务模式比较客户服务”三大核心能力，并以此为战略和各业务单元竞争战略要求，确有国际水准的经营管理团队。一体化运营和整体利益最大化。随着传统、创新能力不足。各单位经营方依托将整体业务下沉到区域市场，在定了“业务随着战略走、人员随着业4.完善协同共享机制，促进经营公司和各业务单元经营管理能力的提式雷同，对客户需求的重视程度不足，重点产销省份建立了若干个高效的收务走”总体原则；其次，按品种（类）资源充分利用。在战略研讨和员工培升，以及以战略、财务、人力资源、凭经验、赌市场比较普遍，运营效率储和营销平台，构建起服务三农、服专业要求，将部分粮库的管理权在专训中，强调要将协同共享作为重组整风险控制为核心的整体管控体系的逐低、业务可预算性差、抗风险能力弱、务客户、服务国家等大贸易、大流通业化业务单元间重新调整，为主业品合和战略管理的核心理念和方法，引步完善，中粮粮油在整体运营机制上业绩波动较大。第三，国内粮油市场模式。种经营提供基础体系支撑，促进“品导员工树立整体意识；成立专职职能做了进一步探索创新，建立了跨业务发展尚不成熟，行业内处于同等规模3.坚持客户导向，推进客户开发，种+区域”管理模式的探索创新；最部门，专司运营协同工作管理，建立单元、职能部门的整体运营机制，对和相同领域的市场化企业还未出现，转变传统贸易模式。集团公司加强市后，在尽快理顺内部经营管理关系、完善资源内部共享机制，协调解决资小麦、玉米、油菜籽等重大商品、重▲ 在“自然之源、重塑你我”理念下构筑起来的中粮大家庭。因此缺乏可以借鉴的经验，经营管理场营销、客户管理等方面的系统培训，完善经营管理制度的基础上，对粮库、源共享中存在的矛盾和问题；逐步将大业务实行一体化运营，实现了各类创新的各项工作都要在业务实践中不增强员工客户意识、摒弃传统贸易商销售网点按成本中心管理，保证公司协同共享从内部购销、信息交流等具较大的经营管理漏洞。在这种情况下，经营资源在全公司范围内的统一合理断摸索总结、反复校正，有时甚至会理念，明确成为粮油综合供应商的发整体战略的上下贯通和协调发展。体业务，拓展到经营策略协调、业务为保证各项战略举措的落实，需要对调配，公司整体性显著增强，供应链、付出必要的成本。展目标；细分市场和客户群，重点加2.加强财务资金集中管理，提高布局拓展等层面，不断丰富协同共享公司的组织架构进行调整，构建与商价值链系统竞争能力明显提升。面对种种困难与挑战，重组整合强粮油、饲料加工等终端客户开发维资金使用效率，降低运营成本。一是内涵，创新协同共享模式，努力构建业模式相适应的管控体系。通过三年多的艰辛努力，中粮集领导团队带领广大员工抓住战略主导护；完善考核机制，加大对客户管理引入先进财务分析工具，加大对公司多层次、全方位的资源协同共享机制。1.启动流程再造，明确各部门团与中谷集团战略性重组整合达到了这一主线，通过近三年的不懈努力，通过上述措施，所属粮库的运营职责定位，提高整体管理效率。中粮预期目标，在经营管理的诸多方面取走出了一条符合我国粮油流通行业特效率明显提升，粮油资源掌握能力增粮油于2008年初正式启动流程再造，得了显著成效。■强，在没有新增仓容、承储中央储备“大型粮油企业基于战略共识的重组整合”获点、顺应未来国际竞争要求的发展路并组织了以“商业模式、流程再造、径和模式。粮数量逐年减少的情况下，各粮库区第十七届国家级企业管理创新成果二等奖。精细管理、推进战略”为主题的供应1.将跨国公司成功经验与中国域辐射能力、年收购量、周转率普主要创造人：宁高宁 栗明链管理研讨会，在全公司范围内推进实际相结合，创新商业模式。集团公遍提升，黄岛、开鲁、德惠、八达岭业务流程体系再造。通过流程再造，《企业管理》杂志《企业管理》杂志 2012年第一期 682012年第一期 69
管理创新 Management Innovation管理创新 Management Innovation以互利共赢为原则，促进合作双方战略目标实现；以转变资源供应方式为手段，促战略目标，即锁定有信誉的LNG基逐步深入原则有利于合作伙伴逐步增探索重大商务谈判管理新模式础买家，保障液化天然气项目经济性，进了解和互信，也有利于防范和化解进能源安全稳定供应；以资源购销为纽带，发展液化天然气全产业链国际合作。1. 以资源策略指导谈判在澳大利亚建设运营昆士兰柯蒂斯在国际合作中面临的风险和挑战。气电集团把LNG市场开发和资LNG项目。近年来，气电集团在探索基于互源采购作为核心业务。安全稳定经济气电集团与BG公司本着互利共利共赢的液化天然气全产业链国际合的LNG资源供应是市场开发和项目赢合作的态度展开谈判，但并不意味作中，一直遵循由点到面、逐步深入建设的基础。作为清洁能源供应企业，着双方放弃市场竞争原则。首先，在的原则，稳步推进对外合作。2008年，气电集团高度重视资源采购和国际合谈判过程中，双方尊重国际LNG产气电集团与卡塔尔天然气公司签署了作的基础性作用，在人力、物力、财全产业链国际合作管理业惯例和各自企业特点。其次，在与每年200万吨的长期LNG资源购销力上予以保障。BG公司谈判的同时，气电集团与多协议。该资源购销为中国海油与卡塔国际LNG市场具有形势复杂、个LNG资源供应商进行LNG资源尔良好合作关系的构建奠定了基础，不断变化、难以准确预测的特点。因购销谈判，充分发挥气电集团天然气从而也促进2009年中国海油获得卡塔此，气电集团对LNG资源策略不是市场优势、LNG产业规模效应和企尔B/C区块的勘探和产品分成合同。机械地进行年度调整，而是随国际国■ 文/中海石油气电集团有限责任公司业良好声誉，争取合理的LNG价格、BG公司与中国海油的合作起始内市场形势的变化及时地完善。气电中海石油气电集团有限责任公司气电集团确定的合作伙伴评价标准煤层气领域的国际石油公司。2008年上中游参股和中国造船等商务条件。于海上气田的勘探开发， 2006年双方集团每半年召开一次市场和资源研讨（简称气电集团）是中国海洋石油总为：政治环境稳定，天然气资源丰富，该公司利用先发优势，以有竞争力在与气电集团谈判的同时，BG公司在中国南海深海项目进行合作，2008会，每三个月召开一次国际LNG资公司(简称中国海油)的全资子公司，LNG供应保障程度高，LNG价格有的价格收购澳大利亚昆士兰天然气公也与多个LNG资源采购商进行谈判，年双方签署LNG现货贸易主合同。源形势和对策研讨会，不断分析内外以液化天然气（LNG）一体化生产项竞争力，LNG项目经济性好，LNG司，可采煤层气资源完全可以满足建选择符合自身需求的合作伙伴，争取截至2009年，BG公司和气电集团部环境，在LNG资源采购和国际合目开发、液化天然气贸易、液化天然供应与LNG需求吻合，具有全产业设两条液化生产线、每条生产线年产合理的商务条件。已经开展约70万吨的LNG现货贸作战略实施过程中，不断地修正和完气气化和接收、天然气输送、天然气链合作愿望等。423万吨LNG产能的要求，该项目在澳大利亚柯蒂斯项目中，尽管易，BG公司还向气电集团下属的福善策略。发电和利用为主营业务，是国内最大2008-2009年，气电集团先后与计划2014年初投产，LNG供应条件双方在谈判过程中出现分歧，但双方建LNG接收站供应第一船LNG调试2. 加强谈判的组织管理的LNG供应商。根据国家LNG产业多个合作伙伴进行LNG产业国际合与气电集团LNG需求吻合。都能从合理的角度考虑对方合理的利气。双方已建立互信、双赢的良好合气电集团按照设定目标、制定策规划，气电集团作为主要股东，目前作尝试，其中，气电集团与英国天然益，本着双赢和市场化原则，积极解作关系，双方都有进一步深化互利合略、进行谈判和反馈调整等四个环节负责推动建设和运营广东大鹏LNG、气集团（BG公司）在澳大利亚昆士明确国际合作的基本原则决问题和矛盾，从而保证合作不断取作的强烈愿望，使得双方在澳大利亚进行谈判的组织管理。首先，气电集福建LNG等LNG接收站项目，建成兰柯蒂斯LNG项目上的LNG全产业1. 共赢和竞争原则得新的进展。昆士兰柯蒂斯项目上游、中游、LNG团预先设定阶段性谈判目标。其次，后将具有每年接卸3000万吨LNG的链合作最具有典型性和示范性。在开展液化天然气全产业链国际2. 由点到面、逐步深入原则购销及LNG运输造船等全产业链的在每次计划谈判前，气电集团的各谈能力。气电集团以互利共赢为原则，在澳大利亚众多的LNG项目中，合作中，气电集团确定共赢和竞争的油气领域国际合作具有高风险、合作具备了良好基础。判小组根据市场环境和对手情况，制促进合作双方战略目标实现；以转变经过综合分析和双方谈判， BG公司基本原则。共赢原则的核心是双方均高收益、高技术的特点。由点到面、定详尽的谈判策略，并向管理层汇报，资源供应方式为手段，促进能源安全建设的昆士兰柯蒂斯LNG项目成为能在合作中实现各自企业的战略目稳定供应；以资源购销为纽带，延合作的重点。BG公司是英国最大的标；所谓竞争原则指双方合作以市场展扩充为液化天然气全产业链国际合能源公司之一，也是综合性的天然气竞争方式实现。作；以谈判组织协调方式创新和风险集团，在全球天然气行业中处于领先在澳大利亚昆士兰柯蒂斯LNG控制体系建设，促进重大商务谈判平地位，在LNG产业的项目开发、贸项目合作中，气电集团与BG公司均稳高效推进。易等方面具有丰富经验，主导或参与能实现各自的战略目标。气电集团实特立尼达多巴哥、埃及、尼日利亚、现战略目标，即获取长期、安全、稳澳大利亚等国家的LNG项目。该公定、有经济性的LNG资源，参与煤认真选择国际合作伙伴根据国际LNG行业惯例以及集司资金充沛，完全具有管理和建设大层气生产、天然气液化、LNG资源团自身情况，气电集团确定“安全性型LNG项目的能力，拥有1200万吨购销和LNG运输的全产业链，学习为基础、经济性为重点、逐步甄别、/年LNG资源。先进的LNG上中游产业技术、管理、▲ 根据国家LNG产业规划，气电集团作为主要股东，目前负责推动建设和运营广东大鹏LNG、互相匹配”的选择合作伙伴指导思想。BG公司是第一个进入澳大利亚建设和运营经验。BG公司也实现其福建LNG等LNG接收站项目，建成后将具有每年接卸3000万吨LNG的能力。业管理》杂志 《企业管理》杂志《企 2012年第一期 702012年第一期 71
管理创新 Management Innovation管理创新 Management Innovation取得谈判授权。第三，根据拟定的谈过协商，双方同意将LNG资源供应罐也在紧锣密鼓的建设中。基础设施判策略，谈判组进行谈判，谈判中遇方式转变为多资源地向多接收地供应和市场开发为扩大天然气利用以及最到重大问题随时向上级主管领导汇报（多点向多点），这对保障我国沿海地终销售LNG资源创造了有利条件。反映。第四，每次谈判结束后，谈判区天然气供应安全将发挥重要作用。组撰写情况报告，提供LNG资源项2. 控制LNG价格风险重视改善与利益相关者关系目的最新进展、合作方的最新表态、气电集团与BG公司同时考虑国际能源合作项目涉及到资源国谈判的最新情况和谈判组的下步工作上、中游投资回报与下游市场承受能和资源地的利益，各级政府、周边社思路。力的综合平衡，最终在柯蒂斯项目区和其他利益相关者的态度等对国际中国海油和气电集团内部采用扁的LNG采购价格达成一致，即LNG合作的成败都起着决定性的作用。平化管理重大商务谈判，从谈判组负价格与国际油价挂钩，在高油价下澳大利亚是中国第一个长期LNG责人到中国海油管理层仅有4层管理对LNG买方提供一定程度的保护，资源供应国，澳大利亚政府与中国海层级，并且确保反映情况和获得指示LNG价格随国际油价增长速度减缓；油有良好的合作传统，气电集团与澳的渠道畅通，使得中国海油和气电集在低油价下对LNG卖方提供一定程大利亚各级政府保持紧密接触，宣传团领导随时掌握谈判动态，及时把握度的保护，LNG价格随国际油价下中国海油双赢的合作理念。自气电集谈判方向和进度，提高解决重点难点降速度也减缓，从而实现了互利双赢团与BG公司就昆士兰柯蒂斯LNG问题的力度。此外，气电集团高级管的目标。项目全产业链进行合作以来，气电集理层适时参与谈判，表明立场和态3. 防范资源、法律、税务风险团与澳大利亚联邦政府、昆士兰州政度，对国际合作谈判起到了极大的推LNG项目合作涉及LNG产业链府相关部门就昆士兰柯蒂斯LNG项动作用。的各个环节，还涉及资源储量、税务、目开发、未来扩大投资及加强合作等3. 建立双方协调方式法律等多个层面。为推动上、中游权方面的相关事宜进行了多次交流，获液化天然气全产业链国际合作具益收购，气电集团委托澳大利亚油气得了澳大利亚各级政府的积极支持。有商务结构复杂、需要谈判的合同多、咨询专业机构进行了煤层气资源尽职在推动昆士兰柯蒂斯LNG项目的同需要协调的问题多的特点。为此，与调查，委托澳大利亚律师事务所进行时，气电集团和BG公司也在认真研以往国际合作项目在建设阶段才组建了法律尽职调查，委托了国际知名的究将部分煤层气供应澳大利亚国内，项目协调管理委员会不同，在昆士兰会计师事务所进行了税务咨询。为防并且最终达成了圆满的解决方案。柯蒂斯LNG项目谈判阶段，气电集范法律风险，从谈判伊始，气电集团此外，BG公司认真组织进行柯团与BG公司共同组建了由各自公司就聘用了精通英国法律和澳大利亚法蒂斯项目环境评估，并根据各利益高管组成的项目协调管理委员会，定律的外部法律顾问，中国海油内部律相关方的意见不断完善。从2009年期举行会议，了解各谈判组进展，协师也全程参与谈判，有效地防范了法8月31日起，长达9000页的柯蒂商解决合作中的重点难点问题。律风险。斯LNG项目环评报告进行公示，昆4. 推动市场开发和LNG接收站基础设士兰州民众和当地媒体也对柯蒂斯施建设LNG项目给予了高度重视，对该项加强风险控制体系建设1. 防范资源供应风险在进行资源采购谈判的同时，气目的环保努力和对地方经济及就业的在国际LNG市场上，以往长期电集团大力推动市场开发和LNG贡献表示了广泛的认同，项目的推进LNG资源供应方式是由单一资源地接收站基础设施建设。其中，浙江得到了各方的普遍支持。■“实现互利共赢的液化天然气全产业链国际合供应单一接收地供应（点对点）。鉴LNG接收站项目获得国家核准并已作管理”获第十七届国家级企业管理创新成于BG公司拥有澳大利亚、埃及、赤开工建设，珠海LNG接收站项目也果二等奖。主要创造人：傅成玉 王家祥道几内亚、特立尼达多巴哥等多个获得国家批准，海南LNG接收站已本栏目编辑 张 平LNG资源来源，气电集团拥有广东、获得国家批准开展前期工作的复函，福建、浙江等多个LNG接收站，经福建LNG接收站的第3和第4号储《企业管理》杂志 《企业管理》杂志 722012年第一期 2012年第一期 73
