经典激励理论.ppt

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第4章 激励理论 激 励 概 念 及 人 性 假 设 激 励 理 论 的 演 进 史 如 何 在 组 织 中 运 用 激 励 理 论 第一节 激励概念及人性假设 • 激励的概念 激励：激发或培养人的工作动机，促使人为 实现既定目标，增强行为努力的过程。 未满足 的需要 内心紧张 动机 行为 目标满足 紧张消除 行为的基本心理过程 人性假设 • “人性假设”：即管理中的人性观，是指 管理者对于被管理者人性的基本判定，主 要涉及到被管理者的需要和动机等内容， 给管理者提供了一个较好的坐标。 第一节 激励概念及人性假设 • 对人性的假设 “经济人”（rational economic man） “社会人”（social man） “自我实现人”（self-actualizing man） “复杂人”（complex man）的假设 经济人 • 经济人的概念来自亚当·斯密《国富论》 中的一段话：每天所需要的食物和饮料， 不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠， 而是出于他们自利的打算。不说唤起他们 利他心的话，而说唤起他们利己心的话， 不说自己需要，而说对他们有好处。 • 1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这 一假设，提出了“有限理性”概念，认为 人是介于完全理性与非理性之间的“有限 理性”状态。 社会人 • 与“自然人”相对。在社会学中指具有自 然和社会双重属性的完整意义上的人。通 过社会化，使自然人在适应社会环境、参 与社会生活、学习社会规范、履行社会角 色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会 的认可，取得社会成员的资格。 • “社会人假设”是梅奥等人依据霍桑实验 的结果提出来的。这一假设认为，人们最 重视的是工作中与周围人友好相处，物质 利益是相对次要的因素。梅奥说过：“人 是独特的社会动物，只有把自己完全投入 到集体之中才能实现彻底的‘自由’。” 社会人 • 社会人假设的主要观点有： • （1） 交往是人们行为的主要动机； • （2） 非正式组织通过人际关系的影响比 正式组织的管理措施和奖励对具有更大的 影响； • （3） 组织领导者应当满足职工基本生活 保障、交往和友谊的需要，工作效率会随 着职工社会需要的满足程度而提高。 “社会人假设”比“经济人假设”更具有科学性。 1）它认识到人不是独立的个体，而是生活在复 杂的社会中生活，因此人在社会上生存是少不 了与人交往的。“交往是人们行为的主要动机 ”。 　　 2）通过霍桑实验，梅奥等人认识到在一个正式 组织中往往会存在一个非正式的组织，甚至会 有非正式的领导人。由于这些非正式的组织是 人们通过人际关系和感情的沟通无意识地形成 的，因此这些组织能更自然地协调组织内部的 关系或矛盾。证明了人是有感情的动物，而不 是会说话的机器。 3）人与人之间并不是冷冰冰的关系，即使是领 导者与下属，也不能只是用工作上的关系进行 交往。这样会使员工产生距离感和不安，一位 优秀的领导者，必定会有很大的魅力，让员工 对他（她）产生钦佩之情。员工工作获取报酬 仅仅是获得生理和安全的需要，在这些低层次 的需要满足后，他们往往会产生交往需要、受 尊重的需要以及自我实现需要。 • “社会人”的假定是 通过人性特征来进行 的，反映了人在感情 方面的特点和需求。 因而作为管理者，不 仅仅要用规章制度来 管理，适当的时候， 还要使管理人性化， 使得组织更加具有活 力。 社会人与人性化管理 • “自我实现人”（Self- ActualizingMan）是美国 管理学家、心理家马斯洛 （Abraham Maslow）提出 的。所谓自我实现指的是， 人都需要挥自己的潜力， 表现自己的才能，只有人 的潜力充分发挥出来，人 的才能分表现出来，人才 会感到最大的满足。人们 除了上述的社会求之外， 还有一种想充分运用自己 的各种能力，发挥自己自 身潜力的欲望。 自我实现人 X理论和Y理论 A、员工天生不喜欢工作， 只要可能，他们就会逃 避工作。 　　 B、由于员工不喜欢工作， 因此必须采取强制措施 或惩罚办法，迫使他们 实现组织目标。 　　 C、员工只要有可能就会逃 避责任，安于现状。 　　 D、大多数员工喜欢安逸， 没有雄心壮志。 (1)一般人都是勤奋的，如果环境条件有利， 工作就如同游戏或休息一样自然。 (2)控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手 段。人们在执行任务中能够自我指导和 自我控制。 (3)在适当条件下，一般人不仅会接受某种 职责，而且还会主动寻求职责。 (4)大多数人而不是少数人，在解决组织的 困难问题时，都能发挥出高度的想象力、 聪明才智和创造性。 (5)有自我满足和自我实现需求的人往往以 达到组织目标作为自己致力于实现目标 的最大报酬。 (6)在现代社会条件下，一般人的智能潜力 只得到了一部分的发挥。 “复杂人”假设 • "复杂人"的含义有以下两个方面： • 其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知 识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的 改变而各不相同。 • 其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是" 经济人"、"社会人"，还是"自我实现人"的假设，虽然各有其 合理性的一面，但并不适用于一切人。 • 根据这一假设，提出了一种新的管理理论——超Y理论。 　　 超Y理论具有权变理论的性质，认为X理论并非一无用处，Y理 论也不是普遍适用，应该针对不同的情况，选择或交替使用X、 Y理论，这就是超Y理论。 超 Y理论 • 基本观点： • 1、人怀着各种不同的需要和动机加入工作 组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。 　　 • 2、胜任感人人都有，它可能被不同的人用 不同的方法去满足。 　　 • 3、当工作性质和组织形态适当配合时，胜 任感是能被满足（工作、组织和人员间最好 配合能引发个人强烈的胜任动机）。 　　 • 4、当一个目标达到时，胜任感可以继续被 激励起来，目标已达到，新的更高的目标就 又产生。 超Y理论分析个体需要 • 1、人的需要是多种多样的，随着人的发展和 生活条件的变化而发生变化。每个人的需要 都各不相同，需要的层次也因人而异。 • 2、人在同一时间内有各种需要和动机，它们 会发生相互作用并结合为统一整体，形成错 综复杂的动机模式。 • 3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化 的，因此会不断产生新的需要和动机。 • 4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门 工作，会产生不同的需要。 • 5、由于人的需要不同，能力各异，对于不同 的管理方式会有不同的反应。因此，没有普 遍行之有效的管理方法。 • 由于具体社会现实的复杂情况，针对“复杂 人”展开复杂多变的管理并非容易实现，所 以有人提出管理者实际在实施一种以不变应 万变的管理策略，即“权变人”假设和“环 境制造理论”。 第一节 激励概念及人性假设 • 人为什么能够被激励（人的行为） 需求 紧张 实现目 的 有目的的行 为 挫折 建设性行 为 防御性行 为 图4-2 人的行为模式 P80 第一节 激励概念及人性假设 • ［案例］顽皮的孩子 一位老人在一个小乡村里休养，但附 近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互 相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好 休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一 个办法。 他把孩子们都叫到一起，告诉他们 谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他 每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖 励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候， 老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩 子们怎么吵，老人一分钱也不给。 结果，孩子们认为受到的待遇越来 越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”， 再也不到老人所住的房子附近大声吵闹。 ［案例分析］ • 行为如果只用外在理由来解释，那么，一 旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于 终止，因此，如果我们希望某种行为得以 保持，就不要给它足够的外部理由。 第二节 激励理论的演进史 • 内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。 主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理 论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱 兰的“成就需要激励理论”等。 第二节 激励理论的演进史 • 一、内容型激励理论 （一）需要层次理论 自我实现需要 尊重需要 归属需要 安全需要 生理需要 图4-3 马斯洛的需要层次理论 马斯洛需要层次理论的3个基本假设 • （1）人要生存，他的需要能够影响他的行为， 只有未满足的需要能够影响行为，满足了的 需要不能充当激励工具； • （2）人的需要按重要性和层次性排成一定的 次序，从较低层次到较高层次； • （3）当人的某一层次的需要得到最低限度满 足后，才会追求高一层次的需要，如此逐级 上升。 需要层次理论 • 马斯洛认为，五个层次的需要是由低向高排 列的。 • 马斯洛将五种需要划分为高、低两级。生理 需要和安全需要属于低级需要，归属需要、 尊重需要、自我实现的需要属于高级需要。 • 马斯洛认为，在较低层次需要得到满足以前， 较高层次的需要，如自尊或自我实现需要不 会成为主导需要（即便没有得到满足）。 （二）双因素理论 – （激励因素 - 保健因素理论） 激励因素 保健因素 成就 承认 工作本身 责任 晋升 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 • 赫茨伯格指出，满意的对立面并不是不 满意，消除了工作中的不满意也并不一 定能使工作令人满意。所以，他认为， 满意的对立面是没有满意，不满意的对 立面是没有不满意。 满意没有满意 没有不满意不满意 保健因素 激励因素 保健因素与激励因素的对立面 双因素理论 • 双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励 保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美 国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格 （Fredrick Herzberg）提出来的。 • 双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要 有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有 激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因 素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 （三）ERG理论 • 美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗 （Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需 要层次理论的基础上，进行了更接近实际 经验的研究，提出了一种新的人本主义需 要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核 心的需要，即生存（Existence）的需要、 相互关系（Relatedness）的需要和成长发 展（Growth）的需要，因而这一理论被称 为 ERG理论。 第二节 激励理论的演进史 – ERG理论 ERG理论则认为，除了人们满足每一组较低 层次的需求，从而沿着需求层次往上进步的过程外， 其作用的还有受挫-退步过程，即：某人如果在满足发 展需求的努力中连续受挫，相互关系需求就可能作为 具有重要意义的刺激里出现。他会折回去设法满足较 低层次的需求，而不再试图满足发展需求，遭受挫折 会导致倒退。 生存需求 相互关系需求 发展需求 “ERG”理论与马斯洛的需要层次的比较 • 马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升 结构，即认为较低层次的需要必须在较高层 次的需要满足之前得到充分的满足，二者具 有不可逆性。而相反的是，“ERG”理论并 不认为各类需要层次是刚性结构，比如说， 即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到 完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工 作，而且这3种需要可以同时起作用。 • “ERG”理论还提出了一种叫做“受挫—— 回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一 层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在 这一需要层次上，直到获得满足为止。相反 地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一 更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代， 他的某一较低层次的需要可能会有所增加。 （四）麦克莱兰的激励需要理论 大卫•麦克莱兰（David Mcleland）提出， 他认为个体在工作环境中，主动表现为三种需要 ：权利需要、归属需要和成就需要。 –X理论与Y理论 X理论：人性恶理论 Y理论：人性善理论 二、过程型激励理论 • 过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到 采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对 行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之 间的相互关系，以预测和控制人的行为。 这类 理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须 在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必 要的联系。过程型激励理论主要有：期望理论、 目标设置理论、公平理论等。 （一）期望理论 • 弗鲁姆在分析了期望理论的简化模式后，进一步 建立了激励模型。在模型中引入了3个参数：激 励力、效价和期望率。弗鲁姆对3个参数的解释 是：激励力是指一个人受到激励的强度；效价是 指这个人对某种成果的偏好程度；期望率则是个 人通过特定的努力达到预期成果的可能性或概率。 因此，弗鲁姆建立的期望理论模型为：激励力= 效价×期望率 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标A B C A：努力-绩效的联系 B：绩效-奖赏的联系 C：吸引力 简化的期望理论模式 • ［案例］大学毕业生的激励 一个刚大学毕业分配到公司的员工，很希望将来 会升职，升职被他视为个人目标，具有较高的效价。他想 通过努力工作去实现个人目标，当然，他认为公司的大学 生很少，所以他认为目标实现的可能性也比较大，因而他 具有较大的激励力，努力去工作。经过一段时期的努力工 作，如果他的工作成绩很突出，经常得到上司的夸奖、深 受赏识，这时他会觉得希望大增，他会更加努力，决心干 出点漂亮的给大家瞧瞧。如果他的工作并未干出成绩，也 得不到上司的赏识，他会感到希望渺茫，因而失去激励力， 工作得过且过，不求有功，但求无过。而对于一个不看重 视晋升的人，即使有望得到晋升，他也不会去努力。 • ［案例分析］ 要让员工保持较高的激励水平，必须使得其努力 能够获得绩效，绩效能够得到认可和奖励，而这种奖励又 是员工所期望的，三个环节缺一不可。 公平理论 横向比较 纵向比较 管理启示 强化理论 积极强化 消极强化 忽略 惩罚 （二）公平理论• 公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔 希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理 论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为 员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的 比例的主观比较感觉。 • 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》 （1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响 》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》 （1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于 研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极 性的影响。 基本要点：人的工作 积极性不仅与个人实际报酬多 少有关，而且与人们对报酬的 分配是否感到公平更为密切。 人们总会自觉或不自觉地将自 己付出的劳动代价及其所得到 的报酬与他人进行比较，并对 公平与否做出判断。公平感直 接影响职工的工作动机和行为。 因此，从某种意义来讲，动机 的激发过程实际上是人与人进 行比较，做出公平与否的判断， 并据以指导行为的过程。 横向比较 公平理论可以用公平关系式来表示。 设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到 公平时有下式成立： 0p／ip＝oc／ic 　　 其中：op——自己对所获报酬的感觉 　　 oc——自己对他人所获报酬的感觉 　　 ip——自己对个人所作投入的感觉 　　 ic——自己对他人所作投入的感觉 • 纵向比较 0p／ip=0h／ih 　　 其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉 　　 oh——自己对过去所获报酬的感觉 　　 ip——自己对个人现在投入的感觉 　　 ih——自己对个人过去投入的感觉 • 公平理论认为，当员工感到不公平 时，他们会采取以下六种选择中的 一种： 　　 • 1.改变自己的投入； 　　 • 2.改变自己的产出； 　　 • 3.歪曲对自我的认知； 　　 • 4.歪曲对他人的认知； 　　 • 5.选择其他参照对象； 　　 • 6.离开该领域。 感到不公平后可能出现的具体行 为 • 千方百计进行自我安慰，如通过自我解释， 主观上造成一种公平的假象，以减少心理失 衡或选择另一种比较基准进行比较，以便获 得主观上的公平感；还可能采取行动，改变 对方或自己的收支比率，如要求把别人的报 酬降下来、增加别人的劳动投入或要求给自 己增加报酬、减少劳动投入等；还可能采取 发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃 职他就等行为。 • 公平与个人的主观判断、所持的公平标 准、绩效的评定、评定人有关；人的天 性就是互相攀比。 • 公平理论的启示：首先，影响激励效果 的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对 值。其次，激励时应力求公平，使等式 在客观上成立，尽管有主观判断的误差， 也不致造成严重的不公平感。再次，在 激励过程中应注意对被激励者公平心理 的引导，使其树立正确的公平观，一是 要认识到绝对的公平是不存在的，二是 不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按 酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的 主要杀手。 • 强化理论是美国心理学 家和行为科学家斯金纳 （Burrhus Frederic Skinner）等人提出的 一种理论，也叫操作条 件反射理论、行为修正 理论。 （二）强化理论 • 斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于 1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理学 博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教， 直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科 学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。 • 斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们作 出某种行为，或不做出某种行为，只取决于 一个影响因素，那就是行为的后果。他提出 了一种“操作条件反射”理论，认为人或动 物为了达到某种目的，会采取一定的行为作 用于环境。当这种行为的后果对他有利时， 这种行为就会在以后重复出现；不利时，这 种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强 化或负强化的办法来影响行为的后果，从而 修正其行为。 • 强化理论之心理学背景： • 最早提出强化概念的是俄国著名的生理学 家巴甫洛夫，在巴甫洛夫经典条件反射中， 强化指伴随于条件刺激物之后的无条件刺 激的呈现，是一个行为前的、自然的、被 动的、特定的过程。而在斯金纳的操作条 件反射中，强化是一种人为操纵，是指伴 随于行为之后以有助于该行为重复出现而 进行的奖罚过程。巴甫洛夫等的实验对象 的行为是刺激引起的反应, 称为“应答性 反应( respondents) ”; 而斯金纳的实 验对象的行为是有机体自主发出( emitted) 的, 称为“操作性反应( operant) ”。 • 强化的形式： • 1、积极强化 • 2、消极强化 • 3、忽略 • 4、惩罚 第三节 如何在组织中运用激励理 论 一、激励的一般原则 学习激励理论的意义，在于运用到 组织实践中去。需要掌握的原则： （一）物质激励和精神激励相结合 （二）内在激励和外在激励相结合 （三）个人目标与组织目标相结合 （四）按需激励原则 （五）正激励与负激励相结合 （六）制度管理与思想管理相结合 （七）重点激励与一般激励相结合 二、有效的激励方案 ——平衡团队的士气和业绩，意味 着需要同时提高员工的满意度和生产率 1、建立达成共识的目标 2、帮助清除工作上的障碍 3、奖励与惩罚 4、持续改进 5、公平的奖励 6、及时的奖励及准确的反馈 • 三、激励理论在实践上的运用 （一）目标管理（Management by Objective） 目标管理是以目标为导向，以人为中心， 以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现 代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责 任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而 下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制 ”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 目标管理和自我控制 » 美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其 后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每 个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” ，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 • 管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织 最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进 行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分 目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进 行考核、评价和奖惩。 1、目标管理--理论基础 目标设置理论： • 困难的目标比容易的目标能够带来更 高的个体绩效； • 具体的目标能够带来更高的绩效； • 对绩效给予反馈会带来更高的绩效。 • 目标必须被人们认可。 • 目标管理的过程 下属参与 实施绩效评估与反馈 制定目标 目标管理之优点 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标能 够带来良好的绩效。而对于不可分的团队工 作则难以实施目标管理。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 在明白管理过程中，容易发现授权不足或职 责不清等缺陷。 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、 积极性、创造性。 ④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善 了人际关系。 目标管理之缺点 ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量 化、具体化；许多团队工作在技术上不可分 解；使得组织的许多活动制订数量化目标是 很困难的。 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对 于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中 的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督 不力的情况下。 ③目标商定可能增加管理成本。个人关注自身 目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织 目标的实现。 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也 很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效 果。 （二）员工参与方案 让员工参与影响到他们自己的决策， 增加他们对工作的自主权和控制力，使员工 积极性更高，生存率更高，忠诚度更高，工 作满意度更高。 理论基础： Y理论 双因素理论 ERG理论 参与管 理 代表参 与 质量圈 员工持 股计划 员工参与方案的类型 员工参与方案的类型 1、参与管理：共享决策权。基本条件：员工必 须具备相应的知识和能力；参与的各方必须 相互信任。 2、代表参与：职工监事委员会、董事会代表 3、质量圈：工作小组承担工作责任，管理层保 留最终决定权。缺乏计划性和高层管理者的 配合。 4、员工持股计划：股权激励。是指通过让员工 持有本公司股票和期权而使其获得激励的一 种长期绩效奖励计划。在实践中，员工持股 计划往往是由企业内部员工出资认购本公司 的部分股权，并委托员工持股会管理运作， 员工持股会代表持股员工进入董事会参与表 决和分红。 员工参与方案的一些案例 • 在俄亥俄州通用电气照明设备工厂，工作团 队从事许多工作，承担大量原本由他们的监 管者所担负的责任。实际上，当工厂最近面 临着市场对其生产的灯泡的需求量下降时， 工人们决定首先降低产量，最后辞职。 • 在一家大型保险公司USAA，销售人员每周用1 小时在会议室聚会，讨论提高其工作质量和 生产力的方法。管理层已采纳了他们的许多 建议。 • 查尔莱斯·别克(Childross·Buick)是菲尼 克斯市(Phoenix)的一家汽车销售商，允许销 售人员不经管理层同意可自行与顾客谈判并 最终成交。 （三）灵活的激励制度 从员工个体的特殊性出发，满足个体需 求，激发合乎组织需要的行为。 • 理论基础 • ERG理论 • 成就动机理论 • 期望理论 • 灵活激励制度方案 利益分享计划 灵活的福利计 划聚攒休息时 间 按技付酬 灵活激励制度方案 1、利益分享计划：给完成任务多、降低成本、 提高质量的员工提供奖金。 2、灵活的福利计划：允许员工选择自己想要的 福利。 3、攒聚休息时间：只要绩效高，就可以攒聚休 息时间。 4、按技付酬：按劳动力的市场价值付酬，取决 于员工所掌握的与工作相关的技能的数量和 水平。