（薪酬管理）薪酬要素组合
优化模型
长沙理工大学经济和管理学院
课程设计
课程名称： 薪酬设计（实践）
题目： 某公司薪酬要素组合优化模型设计
学生姓名： 王文娟
学号： 200740070105
班级： 工商管理 07-01班
专业： 工商管理
指导教师： 刘鹏
2010年 11月
某机器制造公司
薪酬要素组合优化模型设计
壹、薪酬体系设计原则
二、薪酬现状分析
三、薪酬要素组合优化模型
四、新旧薪酬组合对比
一、 薪酬体系设计原则
企业设计薪酬时须遵循壹定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现
员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1.战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的
薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求企业的薪酬不仅仅只是壹种制度，
它更是壹种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的
成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘
汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因
素不重要，且通过壹定的价值标准，给予这些因素壹定的权重，同时确定它们的
价值分配即薪酬标准。
2.经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的
特点和支付能力。它包括俩个方面的含义，短期来见，企业的销售收入扣除各项
非人工（人力资源</A）费用成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长
期来见，企业于支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈
余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
3.体现员工价值原则
现代的人力资源管理必解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理和企业发
展战略之间的矛盾，企业发展和员工发展之间的矛盾和员工创造和员工待遇之间
的矛盾。因此，企业于设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的
发展和企业的发展充分协调起来，保持员工创造和员工待遇（价值创造和价值分
配）之间短期和长期的平衡。
4.激励作用原则
于企业设计薪酬时，同样是 10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企
业发展阶段支付给不同的员工，壹种方式是发 4万元的工资和 6万元的奖金，另
壹种方式是发 6万元的工资和 4万元的奖金，激励效果完全是不壹样的。激励作
用原则就是强调企业于设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励
效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）和激励效果（产出）之间的比例代
数关系，企业于设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的
激励效果。
5.相对公平（内部壹致性）原则
内部壹致性原则是斯密公平理论于薪酬设计中的运用，它强调企业于设计薪
酬时要“壹碗水端平”。内部壹致性原则包含几个方面。壹是横向公平，即企业
所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是壹致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬
时必须考虑到历史的延续性，壹个员工过去的投入产出比和当下乃至将来均应该
基本上是壹致的，而且仍应该是有所增长的。这里涉及到壹个工资刚性问题，即
壹个企业发给员工的工资水平于正常情况下只能见涨，不能见跌，否则会引起员
工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计和同行业的同类人才相比
具有壹致性。
6.外部竞争性原则
外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业于设计薪酬时必须考虑到同行业薪
酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平于市场上具有壹
定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
二、薪酬现状分析
首先，我们先来了解壹下 X机器制造企业 XX公司的薪酬设计模型，积极探讨其
存于的问题。
1、目前公司存有三种薪酬体系
工时计件制 固定工资制 销售提成制
适用对象 ●从事定额生产运作，
工作业绩可通过计时或
计件予以衡量的生产工
人
●从事非定额业务运
作的关联人员及高水
平技术工人
●从事产品销售的关
联人员
实施办法 ●保底工资 420元/月
●以标准工时为基础计
算计件工资，适当考虑
零活和新品试制等因素
●根据不同管理岗位，
设定不同工资标准，但
基本为固定工资，无变
动绩效工资
●保底工资 800元，
另加提成
实施效果 ●存于虚报工时、套取
工时现象
●部门忙闲不均，典型
大锅饭，内部公平难以
●销售部负责人无提
成，无法产生激励
%
%
%%
非常成功 比较成功
一般情况 说不清楚
2、内部员工对薪酬情况且不满意
企业目前的薪酬
考核体系是否合
理？
根据图表，我们能够发现，由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬
上升的同时，积极性且没有同步提高
3.薪酬体系问题归纳
、计时计件工资核算流程存有弊端
A、制造部门各车间——各车间主任统计关联工时——提交工时完成情况汇
总（存于虚报工时等不正常现象）——各车间根据工资总量和劳动完成情况进
行个人分配（部分车间主任分配不合理，引发矛盾）
B、企管科——对车间工时情况进行审核（掌握信息不对称，难以准确监控，
如新品开发）——是否需要进行调整——对工时总量及单价进行调整——根据
●工资发放不透明
●对工人技能水平考虑
较少
●工时定额标准不健全
不准确
保证，无法有效激励员
工
●缺乏绩效管理，无法
进行工作价值衡量和
引导员工工作
●未对产品和销售人
员进行差异化对待，
导致销售人员无积极
性
小时单价和计件单价核算工资总额——对车间二次分配结果进行审核
C、劳资科——对公司整体情况进行汇总，形成工资表（劳资科不直接掌握
和决定工资发放，部门管理职能失位）
D、财务科——财务总监审批薪酬关联事项——财务科组织进行工资发放
、销售人员薪酬情况分析
三轮车销售人员薪酬=保底工资（800元）+产品提成+话费补贴(仅片长之上人员
享有)+出差补助(仅片长之上人员享有)
叉车销售人员薪酬=保底工资（800元）+产品提成+话费补贴+出差补助
销售人员薪酬管理存于问题:
●新老叉车销售人员保底工资不壹致，易引发矛盾和不满
●三轮车销售人员仅有片长之上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进
行分级管理（出差住宿统壹 50元/天），形成特殊群体，和公司 2005年 6号文件
精神不符
●叉车销售人员关联出差补助管理有漏洞，造成公司损失
●叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损
、薪酬未起到应有的激励作用
、员工的上升渠道非常单壹
三、薪酬要素组合优化模型
等级工资设计说明
等级工资分为 10等 30级
等级工资说明●各岗位于等级工资中将占据壹定的薪带区间，上限代表任职资格
的最高目标，下限代表任职资格的最低要求
●员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬和岗位价值的挂钩，具
体岗位工资等级按照排序法进行操作（关联岗位只要级别相
同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）
等级工资设计●结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450，最高等
级工资薪点上限定为 5500，最高等级工资和最低等级工资的
比值为 倍；
●薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据
企业效益进行调整（暂可定义为 1点/元，未来企业效益好，
可调整为 元/点，依次类推）
●考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其
岗位共分为 30级
等级工资用途●固定工资和标准业绩工资的计算基数
●事病假工资计算基数
●其他关联基数
职
等
壹等 二等 三等 四等 五等
职
级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
薪
点
值
450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350
职
等
六等 七等 八等 九等 十等
职
级
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
薪
点
值
1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500
关联职等序列划分
职等职位序列
（代号）
适用岗位
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
高管序列
（GG）
总经理、副总经理、财务
总监、总工程师、总经理
助理
√ √
中干序列
（ZG）
各职能部门负责人、各事
业部部长
√ √
基层序列
（JC）
各事业部科长、车间主任、
各部门主管等等
√ √ √
普通序列
（PT）
各职能部门、业务单位事
务人员、销售人员及生产
系统各主要生产操作人
√ √ √
员
专业序列
（ZY）
公司各关联技术和专业
岗位
√ √ √ √ √ √
薪酬结构细化说明
A、岗位工资：●依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资
岗位工资=等级工资×分配比重系数
●岗位工资将按月考勤情况发放
不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表
等级工资
职系
岗位工资比重 标准业绩工资比重
高管职系（GG） 80% 20%
中管职系（ZG） 85% 15%
基层管理（JC） 90% 10%
普通序列（PT） 90% 10%
专业系列（ZY） 85% 15%
员工的岗位工资不和其考核业绩挂钩，但应和其月度考勤分数挂钩
实得岗位工资=应得岗位工资×月度考勤分数
B、浮动工资：依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励
浮动工资=标准业绩工资×员工考核系数
员工考核结果对应考核系数表
考评结果 优 良 中 差
考评系数 1
举例：
假如壹名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800元，其中 1600元为固定
工资，200元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标
准业绩工资总额为 600元，事业部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其发
放的浮动工资应为：
600×=900元
如果考核为差,其发放的浮动工资应为:
600×=300元
意义：
员工发放浮动工资的水平将和个人的工作表现和工作绩效相联系
C、员工考评结果将和部门绩效有效挂钩
为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评
价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布和部门绩效挂钩。
部门绩效分档原则：公司每季度对职能部门和业务单位俩大体系的绩效分别进行
评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过 1个，业绩为“差”的部门不能少于
1个
部门绩效对员工考核影响表
部门负责人考核结果部 门 员
工 业 绩优 良 中 差
分 布 比
例
优 30% 25% 20% 15%
良 40% 35% 30% 15%
中 30% 30% 30% 40%
差 0% 10% 20% 30%
D、对销售人员采取“底薪+提成”相结合的薪酬政策
销售回款提成：适用于各产品事业部的销售科长及壹般业务人员
●适用于各产品事业部的销售科长及壹般业务人员
●销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则
●销售提成按月发放
E、产品月度提成
对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法
三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的关联产品，提成采取
销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，
共同制订具体的提成标准和要求
三轮车产品提成=产品相对利润×产品销售数量×提成比例
叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度
叉车产品提成=产品最低提成+（销售价格—底价）/（1+关联税率）×提成比例
配件产品相对稳定，可建议
配件产品提成=（产品销售价格—底价）×提成比例
F、计时计件工资
计时计件工资：●主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人
●计时计件工资按月发放
计时计件工资：关联计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部
审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程
度、部门业绩情况等综合情况统筹考虑，进行设计计时计件提成标准应保持适当
稳定，且兼顾部门的经济效益情况。
计时计件计算流程图
公司薪酬总额将和企业的运营业绩挂钩
壹般企业做法：●以企业年度/季度的运营收入或运营利润等关联运营指标为基
数，乘以于确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资
的发放总额
●这种方式将能将企业效益和个人利益有效结合，使企业和个人共同承担运
营风险
X公司当下做法：●非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有
和企业运营效益挂钩
●这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害
了投资人的利益
改良办法：将企业运营效益和薪酬总额挂钩，于目前公司不盈利的情况下，能够
考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的关联运营业绩，决定
产品事业部与制造
事业部进行交易
根据工艺特点将
人工成本分解到
各车间
各车间根据各岗位
工时、工件完成情
况进行分配
下季度的薪酬发放总额，且调整相应薪点值
季 度 减 亏
额
X万之上 X—X万 X—X万 X—X万 X万以内
工 资 提 成
率
A% B% C% D% E%
计算公式：公司季度薪酬总额=公司上季度减亏额×工资提成率
工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、
计时计件提成等）
薪酬体系将平衡企业关联利益方利益
建立相互制约、相互促进、利益共生的三角关系
有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的运营风格
有效避免以前公司业绩和回报相脱离的现象，减少企业的运营风险和实际
损失
增强每个岗位的责任感和运营压力，全员关心企业运营
福利和奖金
公司利益
1、不同岗位和系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到于本薪酬模式中，
基础工资、福利和技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；
于此，仅确定岗位工资和业绩工资的相对比例）：
岗位
比例
总经
理
副总经
理
业务单
元
经理
部门经
理
研发人
员
壹般管
理
普通员
工
长期激
励
50% 40% 35% 25% 25% —— ——
奖金 25% 30% 35% 40% 40% 10% 5%
业绩% —— —— —— —— —— 50% 50%
岗位% 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45%
合计% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
注：
①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算运营实体的
负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究
人员。
②、本模式也能够取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：
奖金池确定：
和公司运营计划相对应的利润指标百分率 公司利润
≥130 16
120~130（含 120） 14
110~120（含 110） 12
100~110（含 100） 10
95~100（含 95） 7
90~95（含 90） 4
分配方案：
业绩层次 业绩主体
公司业绩 30
业务（部门）业绩 30
个人业绩 40
合计 100%
四、新旧薪酬组合对比
本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到
岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，于津贴部分给以壹定程度的考虑；从而基本上
消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面和市场薪酬接轨。为了体现业
绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要
求较高。
另壹方面，基于个人业绩和公司业绩的变动薪酬部分实质上是俩部分
——业绩薪酬和奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工和非核心员工
由于对公司价值贡献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公
司的长期发展具有更大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝于公司内部运营决
策和实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。
从对情况的了解和结合人力资源管理理念和政策的体现，以及本着以岗位和
业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位和业绩薪酬部分将占到整个薪
酬总量的 80%左右。总之，和 X公司以前的薪酬方案相比，变动的薪酬部分从层
级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于前进公司和员工的绩效，能够
使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。
指导老师评语：
签字：
年月日
成绩等级：
备注：
