•培训对象：制造业班组长及中
层管理人员
•培训方式：授课、讨论互动
•培训形式：企业内训或公开课
•培训时间：半天
•培训目的：
•帮助制造业的班组长在短时间
内掌握管理的基本知识和实战
技巧
•为企业的发展不断输送的“血
液”，让企业的组织建立在坚
实的基础上
培训的必要性：
1、对组织来讲：
•组织的扩张需要人员的输送；
•管理知识的不断更新
•基层管理人员的来源背景
•现代企业对人员的要求
2、对个人来讲：
•个人价值的承认和提升
•参与竞争的手段
培训内容
第一讲：认识管理
• 管理的概念管理的概念
• 管理的载体管理的载体
• 管理的二重性管理的二重性
• 管理的任务管理的任务
• 管理的层次管理的层次
• 管理的职能管理的职能
• 管理的内容管理的内容
• 基层管理的特点基层管理的特点
• 基层管理的三个要点基层管理的三个要点
第二讲 生产管理的知识
一、生产管理的内容及目标一、生产管理的内容及目标
一、生产准备和组织一、生产准备和组织
二、生产计划二、生产计划
三、生产控制三、生产控制
四、生产管理的六大原则四、生产管理的六大原则
1 1、必达生产计划、必达生产计划
2 2、后工序就是用户、后工序就是用户
3 3、彻底杜绝浪费、彻底杜绝浪费
4 4、作业标准化、作业标准化
5 5、突出有附加值的工作、突出有附加值的工作
6 6、积极应对变化、积极应对变化
第三讲：班组长在企业管理中的作用第三讲：班组长在企业管理中的作用
一、班组长的地位和使命
1、企业的纵向管理层次
2、组织的核心作用
3、班组长的地位
二、班组长的重要作用
三、班组长的职责
四、班组长的管理水平现状
五、如何做一名合格的班组长
六、成就的动机
七、技能的要求
第四讲、现场管理第四讲、现场管理
一、安全生产管理概要
二、产品成本控制概要
三、设备管理概要
四、现场“5s”活动概要
五、质量管理 概要
第一讲
认识管理
一、管理的概念
•管理是一个过程，是让别人与
自己一道去实现既定的目标，
是一切有组织的集体活动所不
可缺少的要素。
二、管理的载体
1、组织
管理活动存在于组织活动中，即
管理的载体是组织。
2、组织的两个必要条件：
• 必须是两个人以上的集体活动，
包括生产的、行政的……等活动。
• 有一致认可的、自觉的目标。
三、组织的五个基本要
素：
•人：管理的主体和客体；
•物：管理的客体、手段和条件；
•信息：管理的客体、媒介和依
据；
•组织：反映了管理的上下左右
分工关系和管理方式；
•目标：表明为什么要有这个组
织。
三、管理的两重性
11、管理的科学性、管理的科学性
管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观
规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收
集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象
总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论
和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管
理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用
的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的
科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此
说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管
理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科
学的方法论。学的方法论。
2、管理的艺术性
管理的艺术性就是强调其
实践性，没有实践则无所谓艺
术。这就是说，仅凭停留在书
本上的管理理论，或背诵原理
和公式来进行管理活动是不能
保证其成功的。主管人员必须
在管理实践中发挥积极性、主
动性和创造性，因地制宜地将
管理知识与具体管理活动相结
合，才能进行有效的管理。所
以，管理的艺术性，就是强调
管理活动除了要掌握一定的理
论和方法外，还要有灵活运用
这些知识和技能的技巧和诀窍。
33、、怎样理解管理的两重性
从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的
管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基
础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相
补充的。如前所述，靠补充的。如前所述，靠““背诵原理背诵原理””来进行管理来进行管理
活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；
而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在
进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经
验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满
意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培
训出训出““成品成品””的主管人员，但却是为通过实践进的主管人员，但却是为通过实践进
一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养
出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。
当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们
还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是
非常重要的。非常重要的。
四、管理的任务
管理作为一项工作的任务
就是设计和维持一种体系，使
在这一体系中共同工作的人们
能够用尽可能少的支出(包括人
力、物力、财力等等)，去实现
他们既定的目标。管理活动是
通过人来进行的，人是进行管
理活动的主体，因此把执行管
理任务的人统称为“管理人员
”、“管理者”(manageral
people)。管理的任务当然也就
是管理人员的任务
五、管理层次
•• 任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：
上层、中层和基层。上层、中层和基层。
•• 这里所说的管理人员，没有主管领导这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)(executive)、行政、行政
人员人员(administrator)(administrator)，以及基层领导者，以及基层领导者 (supervisor) (supervisor)
这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的
组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和
级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担
负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为
组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中
可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。
这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工
作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为““
主管人员主管人员”(manager)”(manager)。例如在一个公司中，不论是总裁。例如在一个公司中，不论是总裁
还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。
六、管理的五项职能六、管理的五项职能
•管理的五项基本管理职能指管
理的计划、组织、人员配备、
指导与领导、控制职能
•计划职能属于决策性职能，组
织职能、人员配备职能、指导
与领导职能属于执行性职能，
而控制职能则属于保证性职能。
1、计划职能
•• 而从地位上看，计划职能是管理职能中的首要职而从地位上看，计划职能是管理职能中的首要职
能，它作为一条主线，贯穿于管理的全过程。主能，它作为一条主线，贯穿于管理的全过程。主
管人员为了确保计划工作所确定的目标能得以实管人员为了确保计划工作所确定的目标能得以实
现，就要根据计划进行组织、人员配备、指导与现，就要根据计划进行组织、人员配备、指导与
领导、控制等工作。领导、控制等工作。计划工作是在调研和预测计划工作是在调研和预测
的基础上，确定未来应达到的组织目标，并将组的基础上，确定未来应达到的组织目标，并将组
织目标具体化为行动方案。目标管理是进行计划织目标具体化为行动方案。目标管理是进行计划
工作的主要方法和手段。决策是管理的基础，是工作的主要方法和手段。决策是管理的基础，是
计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。
2、组织职能
•组织能否有效地运行，以实现
组织目标，很大程度上取决于
组织结构是否合理。组织工作
就是要设计和维持一种职务结
构，即要进行组织结构设计，
并为人员配备作好准备。组织
工作是一个动态的过程。组织
结构设计的内容包括：划分组
织层次（管理层次），以解决
组织的纵向领导隶属关系；划
分部门，以解决组织的横向分
工协作关系；划分职权，以解
决职权的分配问题。
3、人员配备职能
•人员配备工作，是为组织结构
的职位配备合适的人员。现代
管理中，人员配备不仅是人事
部门的工作，它已成为各级主
管人员不可推卸的职责。人员
配备工作中，最重要的是主管
人员的配备。主管人员的配备
工作主要包括选人、评人和育
人三个方面。
4、指导与领导职能
•在管理过程中，即使是计划、
组织、人员配备等工作都做得
很好，但也不能说就足以实现
组织的目标，还需要指导与领
导。指导与领导工作的任务是
处理好人际关系，通过沟通联
络，运用各种手段和方式，调
动人们的积极性，并施加影响
力，以统一全体意志，为各个
职能的进行提供保证，从而保
证组织目标的实现。
5、控制职能
•组织的一切活动都是为了实现
组织的目标。组织的总目标确
定后，通过层层分解，落实到
各个部门直至组织的每个成员。
主管人员应能随时了解和保证
其下属部门和人员的工作有助
于实现组织的目标，这离不开
控制工作。为保证控制工作的
顺利进行，就必须借助于一定
的技术和方法。
七、管理的内容
管理的内容包括：人、财、物、
信息、时间
八．基层管理的特征：
“ “麻雀虽小，五脏据全麻雀虽小，五脏据全””，作为企业的基层管，作为企业的基层管
理人员同样有其特定的管理对象及职能，与中高理人员同样有其特定的管理对象及职能，与中高
层管理相比，基层管理有一下特点：层管理相比，基层管理有一下特点：
•• 基层管理的管理的对象是基层管理的管理的对象是工作工作与员工；是真正的与员工；是真正的
““父母官父母官””
•• 技术所占的权重较高；作为一个兵头将尾，一定技术所占的权重较高；作为一个兵头将尾，一定
要是业务的尖子，只有如此才能说话有分量、有要是业务的尖子，只有如此才能说话有分量、有
权威；权威；
•• 基层管理人员需具备较强的人际协调能力；基层管理人员需具备较强的人际协调能力；
•• 计划所占的权重最低；基层管理人员也需要计划，计划所占的权重最低；基层管理人员也需要计划，
但是其工作精力主要应用管理的执行及控制的职但是其工作精力主要应用管理的执行及控制的职
能上；能上；
九、基层管理的三个要点：
•闭环检查
•以事实为依据，用数据来说话
•分析事实，追求本质
第二讲
生产管理知识
一、生产管理的基本内
容及目标
1、生产管理的基本内容
生产管理的基本内容包括：
生产的准备和组织、生产计划
与生产控制。
2、生产管理的目标
生产管理追求的目标是质量
高、成本低、交货及时
二、生产的准备及组织
11、生产的准备及组织指生产的物资准、生产的准备及组织指生产的物资准
备和组织工作，包括：备和组织工作，包括：
• 生产过程组织生产过程组织
• 方法研究方法研究
• 工时测定工时测定
• 劳动组织劳动组织
• 物资管理物资管理
• 设备管理设备管理
2、生产过程组织
对生产系统内所有要素进行合理
安排，以最佳的方式将各种生
产要素结合起来，使其形成一
个协调的系统
①、生产过程组织的基
本要求：
•生产过程的连续性，生产过程
各个环节在空间布局上合理、
使物流尽可能短；
•生产过程的比例性，生产安排
数量上的比例性；
•生产过程的均衡性，按计划、
有节奏的进行；
•生产过程的准时性，在需要的
时候生产；
•生产过程的柔性，即适应性 。
②、基本生产单位的组
织形式
• 工艺专业化，指按照生产工艺
特点来设置生产单位（并联）
优点：优点：制造顺序灵活，有利于提高设制造顺序灵活，有利于提高设
备利用率和工人专业技能备利用率和工人专业技能
缺点缺点：产品加工过程中运送过程长，：产品加工过程中运送过程长，
停放等待时间多、计划管理及产品停放等待时间多、计划管理及产品
成套性差；成套性差；
• 对象专业化，指以产品（或零件、
部件）为对象来设置生产单位
（串联）
优点：优点：可缩短产品加工过程运
输、减少停放，有利于责任制
加强，按期、按质、按量、成
套地生产出产品，减少单位之
间协作联系，
缺点：缺点：设备利用率低，一旦设
备出故障，影响整个生产任务
地完成。
• 流水线，又称流水生产线或流水
作业
是对象专业化组织地形式的进
步发展，是劳动分工较细、生
产效率较高的一种组织形式。
是劳动对象按一定工艺路线和
统一的生产速度，连续不断的
通过各个工作地，顺序地进行
加工，并生产产品（零件）地
一种生产组织形式。
优点：优点：生产过程较好地符合连续
性、平行性、比例性及均衡性
要求，生产效率高、生产周期
短、在制品少、可加速资金周
转、降低生产成本，简化管理
工作。
缺点：缺点：不够灵活，不能及时适应市
场对产品产量和品种变化地要
求，以及技术革新及技术进步
地要求
③、生产过程的时间组织
•生产过程时间组织地目标是：
节约时间、缩短产品地生产周
期。
•生产周期：产品（或零件）在
整个生产过程或生产环节，从
投入到产出所需要的全部时间
• 生产周期与工件在工序间移动
方式有关，因此，按照工件再
加工过程中的移动方式可分为
以下三种：
•• 顺序移动方式，是指一批工件在前工序顺序移动方式，是指一批工件在前工序
全部加工完成后，才转移到下道工序加全部加工完成后，才转移到下道工序加
工。它有利于减少设备、调整时间、提工。它有利于减少设备、调整时间、提
高功效、减少运输；高功效、减少运输；
•• 平行移动方式，是指在一批工件中，每平行移动方式，是指在一批工件中，每
一个工件在上道工序加工完成后，立即一个工件在上道工序加工完成后，立即
转移到后道工序继续加工，工件在各道转移到后道工序继续加工，工件在各道
工序上成平行移动，工作在各工序间的工序上成平行移动，工作在各工序间的
间歇时间短，有利于缩短生产周期；间歇时间短，有利于缩短生产周期；
•• 平行顺序移动方式，两种方式的结合。平行顺序移动方式，两种方式的结合。
• 选择生产时间组织方式应考虑的因素：选择生产时间组织方式应考虑的因素：
（如下表（如下表11））
生产周期生产周期
生产类型生产类型
批量的大小批量的大小
任务的缓急任务的缓急
生产单位专业化形式及零件尺寸、重生产单位专业化形式及零件尺寸、重
量量
设备调整的难易程度设备调整的难易程度
移动方式移动方式 零件零件
重量重量
任务任务
期限期限
批量批量
大小大小
专业化形式专业化形式
平行移动平行移动 大大 紧紧 大大 对象专业化对象专业化
平行顺序移动平行顺序移动 小小 紧紧 小小 对象专业化对象专业化
顺序移动顺序移动 小小 松松 小小 工艺专业化工艺专业化
三、生产计划
•工序流程计划
•工时计划和负荷计划
•日程计划
1、工序流程计划
是制造产品前，根据设计图纸
和规格说明书制定出最佳的加
工和组装的工序顺序及作业计
划
流程计划包括的主要事项：
• 工序顺序工序顺序
• 作业内容作业内容
• 所需夹具和机械所需夹具和机械
• 各工序所需时间各工序所需时间
流程计划是生产活动的基础
2、工时计划和负荷计划
•工时计划是为了使生产计划顺
利实施，而对负荷（工作量）
和生产能力（人和机械的运转
时间）的计算
•计算程序：
负荷计算 能力计算
比较
调整
•调整的方法：
• 负荷＝生产能力。可直接进入生产负荷＝生产能力。可直接进入生产
• 负荷＞生产能力。负荷＞生产能力。 削减负荷，把作削减负荷，把作
业日程错后（但一定要向顾客陈述业日程错后（但一定要向顾客陈述
理由）；增加能力，以加班、提前理由）；增加能力，以加班、提前
出勤等办法延长工作时间；增强机出勤等办法延长工作时间；增强机
械设备的能力；把一部分工作交外械设备的能力；把一部分工作交外
协工厂完成。协工厂完成。
• 负荷＜生产能力。提前完成后面负荷＜生产能力。提前完成后面
的订单；施行估量生产；如有外协的订单；施行估量生产；如有外协
产品则撤回生产；取消加班；抽出产品则撤回生产；取消加班；抽出
能力援助其他工作；检修机械；对能力援助其他工作；检修机械；对
作业者进行教育、培训作业者进行教育、培训
3、日程计划
•长期日程计划
•中期日程计划
•短期日程计划
四、生产控制
1、生产控制的内容
包括作业安排的控制和指
导、物品的控制、生产进度的
控制以及生产余力的控制
安排
作业安排
派遣（作业指示）
作业指导
作业控制 事后处理
进度管理 余力控制
作业准备 产品管理
实施作业
作业现场管理业务阶段图
2、作业安排控制：
现场管理者在接到生产管
理部门下达的生产计划后，要
先确认作什么，作多少，何时
完成，然后安排作业者及各机
械的工作。作业安排可分为作
业准备，作业分配和作业指导
•作业准备
按照生产计划要求规定的作业及内容，备齐各作业按照生产计划要求规定的作业及内容，备齐各作业
所必须的夹具、图纸、作业标准等所必须的夹具、图纸、作业标准等
从开工后最先需要的材料依次准备齐。材料、零件从开工后最先需要的材料依次准备齐。材料、零件
的供给一定要确保作业者能按时开工的供给一定要确保作业者能按时开工
•作业分配
决定每个作业让那个工作者来做，分配哪台机器。决定每个作业让那个工作者来做，分配哪台机器。
•作业指导
根据作业标准，向作业者具体下达作业顺序、根据作业标准，向作业者具体下达作业顺序、
方法、作业条件、安全、保护等注意事项方法、作业条件、安全、保护等注意事项
3、生产进度控制
针对生产计划的要求，调整作
业使其按计划进行的管理活动。
生产进度不能按计划进行的原
因如下：
•• 生产量及交货期等的变更生产量及交货期等的变更
•• 发生产品品质上的问题发生产品品质上的问题
•• 设计、规格上的变更设计、规格上的变更
•• 管理中有不周之处管理中有不周之处
•• 突发的机械故障、缺勤等产生的生产能突发的机械故障、缺勤等产生的生产能
力下降力下降
生产进度控制的程序：
进度调查
进度判断
进度修正
原因调查
恢复确认
延迟对策
用合适的方法检查生产进度
比较计划与实际情况，判断差距
如出现差距，需修正进
度
对延迟进度的责任者要追究原因及责
任
实施适当的延迟对
策
督促恢复进度的同时，要确认进度的恢复情况
• 生产余力控制生产余力控制
余力控制指对工时计划和
负荷计划执行情况的控制，即
每天余力调查的基础上调整每
天的负荷与能力，防止浪费和
不足，从而实现预期的生产计
划。
对照比较每个车间或每个工人、
每台机器的当前预定负荷与当
前作业能力及作业状况，其目
的使调整余力，减少作业能力
的浪费和防止延误工作。
• 余力盘余力盘
操作者操作者 机器机器 2h 4h 6h 8h 2h 4h 6h 8h
张三张三 车床车床 ＃＃103103
2h2h
＃＃104104
2h2h
＃＃105105
2h2h
＃＃106106
2h2h
李四李四 铣床铣床 ＃＃103103
#105#105
2h2h
#106#106
王五王五 磨床磨床 #103#103
#104#104
#105#105
