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团队及团队管理的基本内涵............................................................................................................1
Z 理论与创新型工作团队 ................................................................................................................2
IBM 全球服务公司实践团队的演进模型 .......................................................................................5
如何管理虚拟团队............................................................................................................................8
如何提高团队情商..........................................................................................................................10
国有高技术企业团队绩效测评研究..............................................................................................11
论美国企业的团队文化..................................................................................................................13
企业团队精神培养..........................................................................................................................16
跨组织虚拟团队实例......................................................................................................................18
群体绩效和团队效能研究的新进展..............................................................................................19
对工作团队的薪酬制度的改革......................................................................................................25
构建项目团队的信任......................................................................................................................27
团队的构成......................................................................................................................................32
团队及团队管理的基本内涵
斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成
的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能
是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来
（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息
共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是
积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体
的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其它成员差别化
程度的高低、团队成员与其它成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及
团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或
发展团队、行动或磋商团队。
斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的
不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem－solving Team），组织成员往
往就如何改进工作程序、 方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等
问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团
队（Self－managed Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的
方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross－
functional Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之
后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完
成复杂项目。
英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团
体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散
联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则
是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何
工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位
置。
威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，
对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，
每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同
和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂
的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工
作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方
式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显
露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。
作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确
的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关
的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每
个人对团队内其它人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标
的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的
团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的
领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不
是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予
必要的资源条件。
Z 理论与创新型工作团队
20 世纪 90 年代以来，“业务流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使与之密切相
关的创新型工作团队问题成为学术界讨论的热点。但在现实的团队改造实践中，那些让人向
往的团队模式遇到了种种障碍，创新型工作团队的建设在多数情况下并未达到预期的效果。
这些情况令许多企业感到困惑与不解。
其实，关于工作团队的研究应该追溯到 20 年前。威廉·大内（William Ouchi）的《Z 理
论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》就已经对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模
式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。虽然，他所强调的日本式团队与现今所倡导的适
应多变环境的创新型工作团队在环境条件、工作特征方面都存在一定的差异，但某些思路对
创新型工作团队的建立和发展确有其独到的借鉴之处。
一、威廉·大内的“日本式”团队研究观点评述
Ouchi 通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究， 认为日本企业经营管理中形成了
特有的“日本式”团队精神：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前
提有三个要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。由此，他归纳出日本式管理的三大基
本手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度，以及非专业化的经历。他认为，这些是“日
本式”工作团队维持和发展的重要保证。按照威廉·大内的观点，基于以上经营管理风格的企
业所塑造的文化保持了人员的工作道德，员工“对企业的忠诚表现为：把一生中最美好的岁
月认真地献给工作”，并且，“共同的文化创造了一个共同协作的背景，大大地方便了在具体
问题上作出决定和计划”，使禀议制得以顺利实施。在管理细节方面，他还发现，为了使最
能干的员工能够并愿意迅速地担负起较大的工作职责，企业通过名目繁多的“工作会”会员资
格等非正式组织措施，使年轻人愿意在没有相应报酬的情况下，承担起大于正式职责的责任。
无疑，Ouchi 当时是把这些管理方式作为完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理论。
现实也表明， 这种管理模式在当时日本的经济背景下，对日本经济的腾飞起到了不可磨灭
的作用。
更为重要的是，William Ouchi 提出， 要在文化背景完全不同的美国企业中实现向“Z 型”
企业的转化， 必须要做到以下几点：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等关系；二是发展
人际关系的技能；三是使雇佣稳定化；四是设立一种缓慢的评价和晋升制度；五是扩大职业
发展的道路，发展非专业化职业道路；六是确立实行参与管理的领域；七是使整体关系得到
发展。
当然，Ouchi 也注意到， 这种团队的致命弱点在于：“由于与组织粘合在一起的是一致
的信仰，而不是等级制度的应用。它倾向于不加区别地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的
偏离。”这样，就使得企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主
流而遭到拒绝。这样，以这种团队为基础的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反应。
事实上，Ouchi 特别强调日本特有文化对团队的支撑作用，却忽略了这种团队运行的外部条
件。当时，日本经济处于经济赶超期，企业及其员工具有强烈的危机感和压力感，因而促成
了一种有序的、同向的、非内部竞争的企业文化。这种文化如果在缺少危机感的环境中则会
产生惰性。
根据 William Ouchi 的研究结果，结合当时日本的经济状况， 我们可以发现，这种“日
本式”团队的突出特点在于：（1）任务权力不等同于行政权力，职责规定与完成专业任务之
间存在一定的差异，任务的完成与个人的能力、自觉性有关。一些非正式组织的方法在一定
程度上淡化了“行政权力”对工作的影响。（2）人员就业和发展是稳定的，但整个外部“赶超
型”的经济发展环境，维持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性发展。（3）强
调营造独特的企业文化， 对每个人员的行为产生足够的影响力，支持着团队宗旨的最终贯
彻。（4）强调人际关系的沟通技能，实现“日本式”的微妙管理。（5 ）决策由集体做出，责
任也由集体共同承担。
二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别
90 年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性管理对企业
创新和对环境快速反应的需要。这与 70、80 年代日本的大规模生产经营环境存在较大的差
异。同时，企业内部管理基础也不一样（两者的比较见表 1）。从表 1 中，可以发现，日本
式团队的基础是传统的大批量生产方式，重视的是内部凝聚力。而创新型工作团队的特点却
正好相反，异质人群的凝聚力较弱，创新的实现能否得到认同和实施又成为另一个难题。正
如鲍布·戈菲（Bob Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth Jones）在《什么使现代企业团结一致？》
一文中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有
很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：搜集和有选择地传播
软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”但是，“它们团结一致的程度低，意味着管理人
员在职能方面或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致意见变
得很困难”，工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。可以看出，这种以
创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的问题。
三、创新型工作团队面临的难题
创新型工作团队的提出，旨在改变传统等级管理模式存在的各种信息传递缺陷：（1）
忽略整体目标。 传统层级组织基本是以专业化职能为基础，通过等级链和命令链来实现对
部门和人员的管理。这样，所有员工的知识被分类和固定化，各部门常常为了各自利益而忽
略企业整体目标，形成所谓的“隧道视野”。（2）封闭信息资源。 在经营过程中，各部门表
现为对经营资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，不愿与其它部门积极配合。这
种部门割据式的管理造成了人为的封闭，导致智力资源因得不到共享而大量浪费。
因此，创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，让职工打破原有的部门界限，改变命
令链的信息传递方式，让人员直接面对企业的战略目标和目标市场，以群体和协作的优势赢
得整个企业的高效率。这样，创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变：（1）人
员、 部门间关系的变化。这主要表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的
自动化。不但应强调个人之间的协作，而且还要强调部门之间的协作，甚至与外部其它企业
的协作，实现知识和技能的充分共享。（2）工作方式与人员素质要求的变化。 员工被授权
执行一系列工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员
工应当具有自勉、自律和自觉的精神，不但要精通某一方面技能，而且应该是熟悉多种领域
知识。（3）学习主动性的变化。 培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培
训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断主动接受新的信息和新的
工作方式。（4）突出创新和认同的协调。新的工作关系要求高度的沟通技能，把创新成果转
化为共享的成果，并及时得到推广和认可。
但是，这些新要求在现实中却遇到种种问题。
问题之一：如何培养自勉、自律和参与式的工作习惯？在传统管理中，人们习惯于专注
自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，知道可以找谁来指导。现在，
明确的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与
相关人员进行广泛的交流与合作。这就产生一个问题：是否每个人都有养成这种工作习惯的
愿望？应如何实现由被动工作方式向主动工作方式的转变？
问题之二：为什么人们愿意进行共享信息和知识？创新型工作团队管理的前提是，人们
愿意让他人共享自己所拥有的信息和知识，互相学习。但关键问题是，知识和信息曾经一直
是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。生性好胜的
员工会认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技
能与别人共享则意味着将自己的职位置于风险之中。因而，无论管理者还是员工对知识与信
息的保密近乎于一种本能的行为。那么，如何认定人们知识共享、相互学习的动机呢？又该
采取何种手段来进行激励呢？
问题之三：如何解决团队中的“搭便车”行为？创新型工作团队管理，主张将权力下放到
个人手中，通过成员间的合作来完成各项任务。但是，大量资料表明，团队成员间的合作经
常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体
行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，如果遇到团队中存在不称
职的人员，又如何加以评定和处理？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。
问题之四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求之间的矛盾？创新型工作团队的出
发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了能够形成紧密的合作关系，团队组
合要求具有一定的稳定性。但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又
如何把握两者的“度”呢？
运用 William Ouchi 推崇的“日本式”团队，可以不同程度地解决前三个难题。但关键问
题是，任何管理方式必须与所处的环境相适应。创新型工作团队除了传统的凝聚力和工作自
觉性要求以外，还必须考虑适应信息社会环境背景下的灵活性和创新性要求。
四、Z 理论对创新型工作团队的启示
Z 理论的核心思想在于，营造组织文化，对其成员行为产生强烈的约束力和影响力，从
而解决自律和凝聚力问题。由此推论，在发展创新型工作团队的过程中，企业就必须在此基
础上采取相应的管理措施。
1.和谐与危机感共存文化的营造。团队和谐与合作的基础是凝聚力，而凝聚力在很大程
度上来自于危机感。这种文化的形成是一个长期的价值观灌输过程。正如，艾伦·威尔金斯
教授（Alan Wilkins）的研究结果表明，“可以把一种价值观寓于某个具体的故事，而不是予
以抽象的叙述，让人们更容易相信它和记住它。”“当雇员们有广泛的共同经验作为检验标准，
并通过这些‘试金石’以大量的微妙方式沟通思想时，该机构的文化就发展了。”以此方式，
通过大量的共同经验，创造共同宗旨的文化，以此作为加强沟通的基础，减少文化冲突的产
生。
2.稳定与创新的协调。创新型工作团队的稳定并不是指单个团队内部成员的稳定性，而
应是整体高素质人员的相对稳定性。这就要求采用各种合理、有效的激励措施留住高素质人
才，使他们产生归属感和认同感。同时，为避免创新的丧失，团队内部成员的组合必须不断
更换，强调与其它企业的合作、联盟，从而在保持组织竞争优势的同时，也为创新打下良好
的基础。
3.高素质人才的保证。创新的源泉是高素质人员的创见性思想。从这个角度出发，企业
要从战略高度把好“三关”：（1）入口关。除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要
求外，更要注重其个性特点，考察信念、价值观的共容性。（2）检验关。 对不合格人员要
设立灵敏的检测和淘汰机制，以避免“搭便车”行为的产生。（3）发展关。充分尊重员工的自
我选择，将员工职业发展规划纳入管理计划中。同时，制定周密的培训计划，使员工进行全
方位、随时性的学习，让员工感觉到学习的紧迫性，把每个交流和合作的机会转变成学习机
会，也把每个学习机会转变为交流和合作机会。
4.知识共享机制的创立。知识共享的基础包括：共享文化、权力淡化、人员平等、外部
危机和信息共享平台。这就要求在改造层级结构之后，信息技术支撑的硬件和管理技术支持
的软件相辅相成，相得益彰，形成一个以创新型工作团队为中心的新型管理环境。
何燕珍，厦门大学管理学院
IBM 全球服务公司实践团队的演进模型
IBM 全球服务公司的“实践团队”，与 HP 公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界
银行的“专题小组”等大致相同，是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的团
队或集体，这些团队的成长和发展一直是西方企业文化建设的重点。
①IBM 全球服务公司的实践团队
实践团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有 60 余个实践团
队分布在 IBM 服务的国家之中。到 2000 年底，有 76000 余名从事知识管理的专业人员在全
球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有 20000 余人参加了实践团队组织的活动。专
业人员的这种参与热情以及实践团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了
相当的成功。
实践团队具有如下共同的特点：1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。2、
成员负责某一领域的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规则等。其中，智力
资本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的发展变化
情况。3、团队生存和发展的经费来自企业的赞助。4、实践团队既不是正规的单位，也不是
正规的组织。
实践团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育 IBM 的核心能力方面，涉及到企
业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及到电子商
务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、
卫生保健等。由此可以看出，实践团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。
①实践团队演进的五个阶段
实践团队的演进具体分为 5 个发展阶段：即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、适应期。
在不同阶段，实践团队表现出各自的特征，而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的功能。
潜在期。团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣
方面有着共同之处，但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。接触是这一阶
段的基本特点。核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进行沟通，建立联系，并积极促成
团队的诞生。
建设期。团队开始形成自己的特色。起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，
制定发展方案，确立团队存在的方式，并开始搭建团队基本架构，制定团队运行流程和成员
工作规则。创造共享的文化环境，形成共同“记忆”，是建设期基本的功能。在积极创建的过
程中，团队核心成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为基本的“记忆”存储起来，并作为
吸纳新成员的标准。
忙碌期。前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位
成员持续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。团队成员相
互接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点。
活跃期。团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其它团体建立联系，不断扩大自己
的影响。多方面合作是这一阶段基本的特点。成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识，
团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。
适应期。团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化，并做出积极反应。为取得竞争
优势，团队不断调整自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。变革和进
化是这一阶段的基本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营
管理方面取得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影
响到团队之外的其它部门和其它组织。
①实践团队三要素
在不同阶段的变化人员、过程、技术，是实践团队的三个基本要素，三个要素相互支撑，
相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化。
第一阶段人员。
人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成打下基础。
譬如，你是谁？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解，都是为了形成一种共
识。如果两人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的回答所做出的反应，必然
是你和我有点相像”。而对于最初的几个成员，他们的反应是：不仅大家有某些相似之处，
而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有相同之处。总之，大家在工作方面至少有一个
基本的共同点。过程。共同的教育和发展过程、沟通过程、组织融合过程等，对于促进人们
的交往有着重要的作用，这些过程是人们形成团队的基础。技术。这一阶段的技术要求非常
简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如电话、电话会议、电子邮件、聊天室、电子
留言、论坛、公告牌等，凡是能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。
第二阶段人员
在具体的工作中，人们通分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解。他们逐渐建立
了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开始以团队整体的价值
审视自己，寻求与团队其它成员的一致，并在某种程度上开始了融入团队的心理历程。作为
一个团队，人们需要回答的一个基本问题是我们是谁”，包括我们的目的是什么，我们干什
么，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些基本问题的回答，形成团队共同的识别标
准，按照这些标准，成员开始创造团队共同的历史，形成共同“记忆”。 于是关于团队早期
创立者的一些故事一直流传下来。
过程
这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来发展计划中所
不可缺少的。具体包括：对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确要求；对成员的
角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们
进行分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文
知识的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。技术。团队需要有专门的地方
存储日积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方便地进行查阅。这需要一个任何成员
都能够访问的信息存储器。团队也可以建立一套分类检索系统，如果将这一系统与其它单位
的分类检索系统联系起来，效果会更好。第三阶段人员。这一阶段，老成员不断成熟，新成
员不断加入，团队文化形成一种复杂的变革状态。在团队合作的过程中，成员对团队的工作
会产生新的认识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员之间的相互理解，增进了
彼此信任，使团队成为一个有机的整体。而新成员开始与老成员接触，开始熟悉团队的历史，
这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员
中反复讲述，并使这些故事的内涵不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面
做出表率，以便新成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队
从新成员那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便从他人那儿得
到自己需要的更多知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。
这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好
整个企业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。典型
的做法有两类：支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。
除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反馈信息，并
测量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到基本知识
之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会
化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文
的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过程与企业的其它工作流程进
行整合也非常重要。如，实施新项目、设计商业计划、回顾项目完成情况等等。
技术
这一阶段主要需要计算机计、抽样调查、统计分析等方面的术支持；工作流程方面的支持
也是要的方面；而网络沟通、跨语言沟的能力也不可缺少。
第四阶段人员
团队成员之间非常熟悉，们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队部知识交换的价值标准，而且
对团内部的知识都有很强的依赖感。代性的行为是，一旦工作中遇到麻，成员就想到了团队，
而对团队的他成员来说，别人的工作就是自己工作，为了与团队其它成员一同工，他们克服
了很多困难。过程。三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队
建设、集体攻关、决策。团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断
调整。当与其它团队进行合作时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过程。
而这一时期无论对于整个团队来说，还是对于成员个人来说，团队学习十分重要。技术。直
接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要。网上聊天室、网上会议、专题研讨会、争
论，以及其它一些分析工具等，都是非常必要的。
第五阶段人员
团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售，不断
创新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想，他们打破
团体自身的局限，开始与其它团队、协会和组织进行合作，并创造出新的业务、新的产品和
新的市场。团队演进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的
发展空间，并依靠团队的创新能力，达到适应市场需求的目的。由于团队的工作对企业发展
十分重要，企业不得不对团队进行直接干预，并直接由企业负责团队的发展。实质上把团队
变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与新的部门并存，或转入“地下”。
这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。
团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的
领导机构和学习的榜样，此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠道。
技术。
任何推动团队发展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团队开始尝试新的技
术，并积极对其它新技术进行研究，实践中团队经常运用自己成熟的工具整合其它企业的技
术，譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好
的发挥，同时有力地提高了团队成员的技术水平。
通过对 IBM 全球服务公司实践团队演进模型的探索，我们发现团队的演进有时并不是完
全按照 5 个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一个相对稳
定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括 5 个阶段的生命周期。
而且我们通过探索和分析人员、过程、技术在不同发展阶段的变化，把三个要素整合在一起，
形成团队知识管理的基本框架，对于任何一个实践团队、任何一个组织，变革自己的文化都
有一定的启发意义。
如何管理虚拟团队
国际互联网的日益普及，不仅拓宽了人们的信息渠道，同时也拓展了人们的工作空间，移动
办公和异地办公日渐增多。随着网络应用水平的不断提高，基于网络进行工作和沟通以及管
理的“虚拟团队”也日渐流行。这种俱乐部式的虚拟团队以灵活多变为特点，以共同的项目工
作为基础，而效率则建立在相互的信任和配合上。
如何维护和管理这种虚拟团队，提高团队效率，日益受到人们的关注。这种虚拟团队的
出现，必然对传统的组织形式和管理方法提出新的要求和变革。面对虚拟的成员，传统的命
令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虚拟团队，就必须调整虚拟成员的定位，并在虚
拟团队中树立起良好的信任氛围。这种信任又不是一成不变的，而是随环境和成员的变化而
改变的。而对这种无形的团队，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。
指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于
萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理
层关注的焦点。
虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是一个完整的团队，
有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，团队成员来自各个非常分散的地
区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条
件。
“虚拟团队”其实缘起于“前网络时代”，如利用非网络媒介而运作的新闻、远程销售、远
程教育等领域，而以三“I”，即 information（信息）、idea（思想）和 intelligence（智慧）为
代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化发展成为必须。
虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上
的诱惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。一个“虚
拟团队”的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢？
问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控制”
的概念，而“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任
的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，控制的对象应该是“信任”本身。因此虚拟
团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其基本的
规则是：
信而有情。授信给不应得到信任的人是一种失误。另外，在网络时代更常见的失误是企
图在纯粹的数
字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予
对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求
就越强烈。
信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信
心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进
行重新建构，比如改变过以层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。
在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，此此产生的利益将远远越过职能重复的弊病。
信而有学。为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户
和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变
化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦
招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组
织收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。
信而有约。对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅仅是一种主观的行为，而且还应
该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，必须保证该单元的目标和整个组织
的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。
而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难处境：不错，信任是给予员工了，但员工凭
什么把信任寄托一个自己看不见的“虚拟化组织”？传统经济中这一问题比较容易解决，员工
是组织的“人力资源”，他们和组织间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道
路、挑战性的工作都呆成为他们工作的激励因素。
在知识经济时代，员工已经不再是“人力资源”，而应该是“人力资产”。他们所代表的无
形资产在很多企业中已经远远越过了有形资产的价值。作为高价值的无形资产的代表者，他
们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非为主导管理思想的虚拟团队。这一风险
的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；
而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。
消除虚拟团队中的恶性循环，最理想的是改变“员工”角色定位，就是把他们从“劳动者”
角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是
参与管理。例如，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的“会员”化，
道理完全一样。成为会员后，员工的归属对象就不再是某个“地方”，而是某个“社区”。这种
情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。
“劳动者”转换成“会员”，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有
者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从“所有者”转换为“投资者”。他们追求回报，但
同时又要承担风险。另外，他们也不能越过“会员”转卖公司，或是轻易向管理层发号施令。
虚拟是无形的，而管理的转型却实实在在。不难预计，谁能顺利地实现这一转型，谁就能
在网络经济的新一波发展中占尽先机。
摘自《经理人文摘》
如何提高团队情商
所谓情商（即 EQ）是指在对自我及他人情绪的知觉、评估和分析的基础上，对情绪进行成
熟的调节，以使自身不断适应外界变化的这样一种调适能力。越来越多的研究发现，情商在
团队的发展过程中发挥着日益重要的作用。
决定团队情商高低的因素
情商的高低会直接影响个人智商的发挥，人们在工作中遇到的矛盾与难题仅靠分析是不
可能解决的，这时候更多地需要通过交流感情、设身处地为他人着想和理解对方等方式来处
理。
团队情商的高低取决于以下三方面因素：
一、团队成员的情商水平。团队是由不同的个体成员组成的，团队与其成员之间实际上
处于一个互动的信息交换系统之中。团队成员情商水平直接影响着团队情商的高低，如果团
队成员情商水平都较低，动辄情绪低落，毫无斗志，那么我们很难想象这个团队在面临外部
挑战时能士气高昂地对外界变化做出迅速的调适。
二、管理团队冲突的能力。事实上，当团队需要对外界环境进行调适时，就是由于团队
赖以生存和发展的环境与外部现实环境之间发生了冲突，产生了不协调的情况。团队冲突是
客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不同的价值观念、习惯认同、文化习俗等同时
并存于一个团队，又或者团队内部缺乏畅顺的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等，冲突
以各种各样的形式存在于每一个团队之中。虽然冲突对团队发展的影响具有二重性，即破坏
性和建设性，但如果这一团队缺乏有效管理冲突的能力，那么，不但建设性的冲突可能会向
破坏性的冲突转化，而且原本属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击，直接威胁团
队的生存。
三、团队学习能力。这里所强调的团队学习能力是团队对新知识、新观念、新事物的理
解能力、吸引能力和整合能力。一个团队要具备高情商，对外界变化做出迅速的调适，在很
大程度上源于较强的团队学习能力，尤其是在科技发展瞬息万变的知识经济里，成功将属于
那些更快速、更有效地思考、学习、解决问题和采取行动的团队。通过学习，形成一种开放
的氛围，一种随时变化的准备，在努力提高自身素质的基础上对外界环境变化采取正确的调
适，只有这样的团队才更具竞争优势。
提高团队情商的有效方法
团队情商对团队发展起着关键性的作用。具备高的团队情商，有利于团队时刻对自身和
外界保持理性的认识，有利于团队形成核心竞争优势，更有利于团队形成一种健康的、积极
向上的团队文化。提高团队情商，不仅有赖于提高团队成员的个人情商，而且还需要团队建
立起有效的冲突管理机制和营造成一种创新型的团队学习氛围。
1、提高个人情商。团队情商实际上是团队成员个人情商相互磨合后的一种综合体现，
要提高团队情商，应从提高团队成员的个人情商开始。对于个人而言，虽然先天性格或多或
少会影响到情商的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上
提高对个人情绪进行成熟调节的能力。团队成员要提高个人情商，首先应建立乐观的生活态
度。遇事坦然，自信自强。其次，应及时解除自己的心理枷锁。如自卑、压抑等，这些都是
影响个人情商的心理枷锁。一旦发现自己被这些心理枷锁套住时，应及时寻找解锁的方法，
如向自己信任的长辈、朋友倾诉，听取他们的意见或建议等。再次，应宽以待人，严以律己。
宽以待人意味着要有博爱的情怀，能包容他人的缺点和个性；严以律己意味着要增强自律力，
凡事都能理性思维，不凭冲动行事。
2、建立有效的冲突管理机制。团队中有效的冲突管理机制表现为四方面特征：其一，
它管理团队内部或团队之间冲突的成本较低；其二，它具备畅顺的信息传递通道，使冲突各
方能迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案；其三，它有清晰的冲
突管理流程，当发生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，享有什么
权利或应承担什么责任；其四，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采
取措施防患于未然。
3、建立学习型团队。团队情商简而言之就是团队对外界环境的调适能力。如果团队已
意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。
要提高团队的调适能力关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力，一个有效的途
径就是建立学习型团队，这也是提高团队情商的根本途径之一。不会学习的团队在竞争激烈
的环境中将面临致命的危险。学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共
享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。学习型团队不仅有利于团队成员提升
个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳境界。
国有高技术企业团队绩效测评研究
信息时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工,管理知识型员工的关键在于发掘、利
用和发展他们的创造力与潜力;提高他们的责任感和敬业精神;改善和促进知识技术的生产、
传播、应用和增值,正如管理学家Ｃａｎｏｎ所指出的:“新的情况要求经理人员能够创造出一
种良好的评价体系和民主的工作环境,以便使员工能够产生最佳的工作绩效。”
1.高技术企业的管理:“以人为本”的管理
随着信息技术的全面推进,现代企业正面临着一种新的竞争环境———不间断的变革和高
度的不确定性。在这个环境下,企业要生存,要持续发展,关键是通过管理找到信息与知识传播、
创造和应用的最佳途径。而信息技术及知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的
员工队伍。也就是说,企业之间的竞争,信息、知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终
都要靠其载体———知识型员工来实现。具体说来,知识型员工的特点归纳如下:
(1)他们希望能从工作中获得大量的满足感,激励他们的不再是以金钱为主,而是发展到成
就和成长为主。很显然,有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识型人才的重要因素
之一。但是,在当今社会,价值分配要素远远超过有竞争力的薪酬本身。比较而言,机会是激励
知识型员工更具影响力的要素。机会的表现形式有许多:与出资者参与决策、更多的责任、
个人成长的机会、更多的工作自由和权限等等。“让员工参与决策过程,这是企业给予他们的
最大尊重,没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。”
(2)他们的忠诚更多的是针对自己的专业,而不是雇主。他们有自己的福利最大化函数,他们
能够加入某个企业是处于自身的选择,而不是被迫加入。价值观念的变化使得企业和知识型
员工认识到:他们之间是一种合作伙伴关系。企业只希望知识型员工在为企业服务期限内保
持忠诚,而知识型员工则希望在追求企业发展中和自我成长中实现“双赢”。
(3)他们需要经常更新知识。随着技术和知识的日新月异,不断地随着时代和企业的发展更
新原有的知识,在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质,根据自己的潜能发挥状况来获
取较高的预期收入现值,这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工关注的焦点。对于知
识型员工来说,通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项
修炼,他们将实现“学习———修炼———提升”的转变。
2.良好的绩效测评有助于知识型团队的成功
平衡计分法的指导原则。传统的绩效测评以结果为重心,而以支持知识型团队为基础的
测评体系,应体现团队本身的主导作用,由于团队要对涉及几个职能部门的价值实现程序负责,
因此,在设计测评体系时,应遵从以下四个指导性原则:
(1)测评体系的中心目的应该是帮助团队,而不是由高级经理评价所取得的成绩。
(2)一个真正得到授权的团队在设计自己的测评体系时,必须发挥主导作用。
(3)由于团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序负责,它必须创造出测评指标,以追踪
这一程序。团队只应采用有限的几个测评指标。良好的绩效测评指标目的往往只有一个:保
证每一个人的视线都盯住组织的战略目标,确保战略的成功。当一组人员建立了一个测评体
系时,也就建立了一个团队。让团队创建自己的测评体系的一个好处是,来自不同职能部门的
成员最后创造了一种共同语言,因为要想成为一个有效的团队,他们就需要有共同语言。作为
第一步,团队应该制定一项工作计划,将其作为完成项目所需的关键任务和能力的流程图。第
二步是确保每个人都对团队目标有相同的理解。第三步在确认了目标以后,团队成员应当设
计出单个的测评指标,以评价团队在实现某一目标过程中所取得的进展。为了促使团队成员
关心总体目标和价值实现程序,应当鼓励他们把程序测评指标包含在内。此外,高层经理还可
以把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标,来建立测评体系。
高技术企业知识型团队的绩效测评。高技术企业的特点就是创新,而创新及改进产品、
服务和生产过程是需要通过重新培训员工和理顺生产过程等来实现的。为使企业能够获得长
期、持续的竞争优势,绩效测评绝不能只观察当前财务成果的好坏,还必须重视影响企业长期
财务业绩的动因,包括员工的能力和积极性,优良的内部生产经营和创新过程,客户的忠诚和
满意程度等。
平衡计分法:一种良好的绩效测评法。一种可以快速而全面地考察企业及员工的绩效测
评体系“平衡计分测评法”是以顾客为导向,缩短反应时间,提高质量,重视团队合作,缩短新产品
投放市场的时间,以及面向远景进行管理的一种测评方法。它既保留了企业中原有财务评价
控制系统的成功做法,又注入了有关无形资产和生产能力的内容,从而形成了一项新的经营业
绩评价系统。
平衡计分法把企业及其内部各部分的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再
把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等
四个完整且相互联系的方面。首先,顾客角度:平衡计分法中,顾客方面的指标主要有:客户满
意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。除上述核心指标外,
还包括吸引和保持客户份额的价值观念属性。这些价值观念属性分别为产品和服务属性、客
户关系、公司形象和声誉等。为了使平衡计分法能发挥作用,公司应该明确时间、质量及性
能和服务所应达到的目标,然后把这些目标转化成具体的测量指标。
下面从顾客的角度来测量绩效指标:
其二,内部业务角度:这一角度可以从以下三个方面来衡量:①创新情况,高技术企业的本质
就是创新,创新具体表现为确立和开拓新市场,发育和培育新客户,开发和创新新产品和服务,
以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。平衡计分法中用来衡量创新能力的指标大致
有:新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例等;①生产经营情况,包括生产经
营时间、产品和服务质量、产品和服务成本;①售后服务情况,衡量售后服务的指标大致有:对
产品故障的反应和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。以顾客为基础的测
评指标十分重要,但它们必须成为公司内部必须做什么才能实现顾客预期的测评指标。因为
优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。能满足顾客需要的关键要素是公司
内部的经营活动,公司应努力确定和测量自己的核心能力,即为保证持久的市场领先地位所需
的关键技术。公司还应清楚自己必须擅长哪些程序和能力,并一一具体规定测评指标。
其三,学习和成长方面,企业的学习和成长主要来自三个方面的资源:人员、信息系统和企业
的程序。而这三方面集中到一点就是员工的素质,反映员工素质方面的指标主要有:员工培训
支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。平衡计分测评法中,以顾客为基础
的测评指标和内部业务程序测评指标,是确定公司竞争取胜最重要的参数。但成功的指标在
不断地变化,激烈的全球性竞争,要求公司不断改进现有产品和程序,能有巨大的潜力引入新
产品。公司创新、提高和学习的能力,是与公司的价值直接相连的。公司只有通过持续不断
地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率,才能打入新市场,才能发展壮大。
其四,财务角度:典型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值。常用的指标有利润、投资回
报率,也可采用营业收入、销售成本和经济附加值等。
3.结论
平衡计分法具有多方面功能,在一个企业里,它把各单位、各部门和每个员工的目标与公司
的经营远见和策略连在一起,来达到一个共同的目标。平衡计分法来计量和评价业绩时,把报
酬激励结合起来,实行财务与非财务、短期与长期的业绩综合评价,并根据业绩综合情况对员
工进行奖励。这种奖励办法,把对员工的短期激励和长期激励结合起来,有利于克服企业的短
期化倾向。平衡计分法在测评国有高技术企业知识型团队的绩效时,有效果显着的一面,也有
需进一步实践和完善的地方,如顾客的忠诚和满意度指标、团队的日常业绩指标、员工的奖
励指标、公司的战略和使命等评价和考核指标体系还有待作进一步探讨和解决。
周永生 蒋蓉华 (中南大学工商管理学院)
论美国企业的团队文化
任何经济发达的国家都有自己独特的企业团队文化，作为创造了惊人财亦离不开优秀的团队
文化。美国既是世界上最大的经济强国，也是一个企业团队文化高度整合的国家，西蒙在
《管理行为》中说：“人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在制度环境中发挥作用的。
正是在这个制度环境中，人类理性获得了高层目标和高层次的整合。”团队文化之作用在于
为人提供良好的制度环境，在这一环境中，个人的追求和组织的目标能得到充分的协调。展
示和剖析美国企业的团队文化，对于正确分析美国的社会经济乃至文化走向都是很有意义的。
美国企业的团队文化概括起来说，具有以下表征：
一、自由竞争的经营氛围
在美国企业中，最重要的特色是鼓励员工的自由竞争，所谓自由竞争并非盲目无序的竞争，
而是合法合理地竞争。通过竞争，使员工充分显露自我才华，证实自身的价值。第一，美国
公司鼓励员工的创新意识。许多重大的发明创造，往往是在员工中酝酿而成的，美国企业历
来有鼓励发明的传统。如明尼苏达采矿制造公司，规定每位科研人员均应拿出 15%的时间
从事于自选项目的研究。其结果除了使这些研究人员既完成了规定的科研计划，又有充裕的
时间从事自己的发明创造，而这些创造又使员工的竞争十分激烈，新发明层出不穷；第二，
创新往往意味着冒险，所以美国企业鼓励员工进行冒险的创新举动。宝丽来公司的创始人兰
德曾说：“你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要，而又几乎完不成。这才使人
们产生勇于拼搏的劲头，并变成强者。”人是愿意接受挑战的，鼓励人去创造，去冒险，这
才能使企业敢为他人所不敢为、做他人所不敢做之事；一种宽恕和容忍挫折与失误的态度，
美国企业普遍存有这种宽宏大度。明尼苏达采矿制造公司有一个训条，叫做“你一定要犯些
合乎数量的错误。”他们懂得 “混乱的行动，也比有秩序的闲散好”。
在美国，员工的创新意识得到普遍的激励，这种激励不是停留在口头上或文件上，而是具
体地落到了实处，如在伊十曼·柯达公司，为鼓励员工为企业献计献策，目前每年他们开支 150
万美元用于奖励员工的合理化建议，还将优秀的建议张榜公布。这家公司的职工建议之风长
盛不衰，至今已累计收到 200 余万件员工建议。搞发明、搞革新、提建议、提批评，员工既
自由发挥自己在组织中的归属感和责任感，又使竞争意识空前高涨，加之以企业的良性引导，
这种员工间的竞争使企业凝聚力大大加强。
二、自主管理日趋取代被动管理
纵观现代美国企业，自主管理已基本取代了传统的监工式的管理模式。这表现在：第一，
基层管理人员的管理跨度大大加宽了。在监工式的管理中，每位基层管理人员可管理的员工
人数一般为 10 人左右，而通过自主管理，使管理跨度加大到 50-70 人，1981 年福特公司率
先取消了总领班这一多年实行的制度，1987 年这家公司以及通用汽车公司又取消了监工这
一职称。现在，几乎所有的大公司都取消了监工制度，这应该是企业对工人自主管理效应的
充分肯定；第二，实行工人自主管理，减少了基层管理人员的数量，使企业组织结构趋向扁
平化，有利于提高企业的生产效率；第三，更重要的是，员工之间因缺少人为组织界线的管
理模块分割，进一步密切了相互间的沟通与协调，进而达到深化竞争和齐头并进的效果；第
四，工人进行自主管理，领导人员则从监督者、控制者的角色转变为指导者、协调者的角色，
这样管理者就有更多的闲暇时间进行横向联系和纵向沟通，这样企业便由模块式向多维联系
的网络化方向前进了一大步。可以说，员工的自主管理一方面使个人的经济自由度大大增加，
另一方面又引导了自泰罗的科学管理制以来最重大的一次管理革命。
三、白领人员挤走了企业主
从 30 年代开始，尤其 50 年代以来，美国企业界发生了天翻地覆的变化，福特公司、通用
汽车公司、P&G 公司、IBM 公司等大型跨国公司，纷纷实行了股份制，无论是福特家族，
还是沃森家族，都逐步沦为公司的一般股东，有的尽管担任公司的重大职务，但其地位和权
力已今非昔比，有的则干脆自觉地或被迫地退出了经济舞台。经过股份化的企业，多数员工
内部控股多在 1%.以下，有的更少，如阿莫科公司，没有任何人拥有超过公司 1%-2%的股
份，公司员工的股份总数只占 6%；英特尔公司 15%-20% 的股份由公司员工持有，这在美
国企业中是比例较高的，因为这样，公司便容易为某些大股东所操纵。由股东大会作出重大
决策，由董事会和行政部门进行日常管理。
股份制的实现既避免了个人及其家族对企业的独占，又避免了企业主的个人专断。但是，
由谁来管理企业呢？是企业的白领人员。一个新的管理人员阶层虽然几乎不拥有公司的所有
权，但却控制着公司，执掌公司的大权，他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验和
稳定，同时也带来复杂的官僚结构。由于他们人数的增加和力量的强大，企业主则显然难以
应付，败下阵来。IBM 公司的历史可以说是这种演变的一面镜子：1956 年生命垂危的托马
斯·沃森将总裁的职位传给了他的儿子小托马斯·沃森，1958 年公司开始实行股份制，1971 年
小托马斯·沃森退休，这家由父子二人经营了 60 年的企业不再由沃森家族掌舵了。
白领人员接管了企业，从计算机的操作人员、基层的管理人员、科技人员和工程师，到企
业的高层领导 （包括总经理），清一色的是公司的雇员，这些白领人员年龄参差不齐，业务
各有所长，他们是美国社会的中坚，也是美国企业的柱石。1983 年，亚柯卡完成了美国人
多年的夙愿，将濒于破产的克来斯勒汽车 公 司 起 死 回 生 ， 为 此 他 得 到 了
475308 美元的工资，创下了雇员工资的最高纪录。现在白领人员的薪水低者数万美元，高
者上百万美元，1992 年美国医院公司总经理小弗里斯特的收入竟然高达 亿美元。白领
人员的队伍日渐扩大，其经济实力和政治地位明显加强，加之其文化素质和工作能力，使他
们成了美国企业团队的核心力量和主导群体。
四、参与制排斥了家长制
麦克格雷戈在 《企业中人的因素》 一书中指出，人群中普遍存在着解决组织问题方面的
想象力、才智和创造力，如果条件恰当，人不但不会逃避责任，还会主动承担责任。当企业
为人群提供和创造了优秀的制度环境时，人便会产生由衷的归属感和参与意识，从而使个人
价值得到充分的展现。人的自我实现——— 从行为科学的角度看，最高的目标莫过于自由
发挥自身的才智和力量。好的组织应提供给人这种机会，人也甘愿为这种组织尽心尽力，这
种思想是与新教所倡行的个人意志不谋而合的。
在现代美国企业，鼓励人参与是多种途径的。这里我们着重看一下美国企业现行的两种参
与制度：
一是磋商制度。美国企业首先开展了这项活动，这是由工人代表和管理人员代表进行磋商
以解决企业中存在的问题或制订重大的方针政策。磋商的内容主要有财务工作、人事管理、
生产政策、技术改造、企业外承包等，通过磋商，以期达到上下一致，实现个人目标与企业
经营的整合。
二是劳资委员会制度。这是以法律形式加以确定下来的。委员会中劳资双方人数对等，
共 10 人，主要用于解决劳资纠纷、工人聘用与解雇等方面的问题，另外还有 1/4 以上的企
业设有工人委员会和管理人员委员会，必要时双方进行集体谈判。
与传统的集权式的家长作风比，参与制使员工产生了自觉地认同意识，使企业从激烈的劳
资纠纷中摆脱出来，形成一种合作的、健康的，和谐的工作秩序和人文关系。
五、利益共同体的文化取向
50 年代初，名不见经传的人物刘易斯·凯尔索提出了一个 ESOP 计划，即职工持股票计划.
这个计划从二元经济学 （即劳动收入与资本收入应予并重，的基点出发，试图通过立法的
途径使员工成为公司的股份持有人。这项计划自 50 年代中期起实施，目前已有半数以上的
州通过立法形式确定企业应从税后利润中取出相应的份额用于职工持股。从实践结果看，
有 1500 家公司中的 1200 万职工通过这一计划成为本公司的合法股份持有人，占有资产达
1000 亿美元以上。
这种被美国人称为 “利益共同体”的举措实际上并非能根本改变美国企业的所有制式、管
理模式和分配制度，但它终究是一件新鲜事物。
在美国，人的价值往往通过对财富的拥有来衡量，拥有财富既受到同仁的羡慕，也会得到
上帝的选择，这在观念上既影响有钱人，也支配着一贫如洗的人。职工的自由参与或创造如
果避开了物质利益的满足便显得苍白无力了。马克思说：“人们奋斗所争取的一切，都和他
们的利益有关，…‘一切社会暴力，一切政治革命，都仅仅是手段，惟有经济利益才是最终
目的。’”（《马克思恩格斯全集》第一卷 82 页；175 页）员工对物质利益的追求既有其宗教
的合理性，也存有发自内心的动因。企业与员工要实现瓦特·泰罗所说的管理者与被管理者
密切合作，那么，部分满足他们的利益追求，以迎合他们的价值取向，这是迫不得已的选择。
当企业的所有权是一批股东而不是个别股东；当企业的管理权已是雇佣人员而非企业主；
当工人可以参与管理而非被动接受管理时，他们的利益要求也就有了实现的条件。换句话说，
利益共同体尽管是刚刚起步，这一起步也是工人在斗争中求发展的结果，而不是企业主恩赐
的产物。
刘德忠 张彦惠(东北大学)
企业团队精神培养
《追求卓越》一书的作者、美国经济学家华特曼，在考察了美国的#&'公司、英特尔公司、
通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司等()家大公司以后得出一个这样的结论；
贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色，就是每一家都有一个强有力的“企业文化”。所谓企
业文化就是大家共同遵守的价值观念，也就是所有好的员工都心悦诚服接受的行事准则
———一种“我们公司就是这样的”自豪的想法。企业文化是指企业中长期形成的、具有企业
个性的信念和行为方式。它的主要内容有企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神和行为
准则等几个方面。目前，在我国各企业建立和完善现代企业制度的同时，应特别重视企业文
化的建设。在加强企业文化建设的过程中。关键是要建立共同的价值观、培养团队请神、加
强员工培训和鼓励员工个入学习。本文仅就在我国现在企业中如何培养和建立团队精神谈几
点看法。
一、要提倡员工对企业的奉献精神和集体主义精神
人们生活的意义不仅体现为社会对个人的满足，而且更重要地体现为个人对他人、对社会
的贡献。人们通过共同创造，促进社会发展，这就需要人们对社会的贡献。人的本质是潜在
着的人的价值，人的价值是实现了的人的本质。对社会的奉献精神是我们每个人对社会应该
采取的生活原则和生活态度，是培育企业价值观的重要方法，也是实现人的价值的途径。
为此，我们必须反对两种错误的倾向。一种是个人主义倾向，以为个人的价值就在于对自
由的信念，主张自我选择、自我实现。一切以自我为中心，个人的自由高于一切。因此。他
们只讲个人价值，不讲社会价值；只讲个人的主观需要，不讲社会的物质条件和精神条件的
实际状况，不讲个人对社会的奉献。这种脱离社会和群体的个人主义，无论是对自己，还是
对社会、对他人，都是有害的，应该杜绝。另一种是忽视个人需要的倾向。在个人与社会的
关系上，人的价值既包括个人对社会的责任和奉献，也包括社会对个人的尊重和满足。也就
是说，社会应该尊重个人的主体性、创造性，并应提供相应环境使个人的主体性、创造性得
以发挥。同时，社会还应满足个人的合理需求，包括物质和文化两个方面。我国过去曾一度
片面要求员工为企业、为社会做贡献，而不太考虑个人的物质利益。这是错误理解了人的价
值。
在当前市场经济条件下，企业在工作中还应强调奉献精神，但企业必须充分体现按劳分配、
多劳多得的原则，让有奉献精神的人得到更多的物质利益；作为员工本人应该充分发扬奉献
精神，哪怕是在个人利益上有所牺牲，因为“奉献”本身就包含了不要报酬的意思。个人主义
在优秀的现代化企业中应该是没有市场的，集体主义构成了企业管军理思想的主要内容。一
个企业就是一个大集体，企业内的事业部、工厂、科室也是大小不等的集体。管理活动的目
的和行为都是为了保持集体的协调。维护集体的利益，充分发挥团体的力量。例如，在生产
方面，企业主要不是鼓励每个员工提高效率，而是注重整个集体提高效率。这种集体主义成
了企业中个人与团体、个人与个人之间的基本规范。它寻求员工把个人利益置于团体利益之
下，作到团体利益第一，团体利益高于个人利益。同时也要求把个人利益置于他人利益之后，
做到先人后己，他人利益第一。当然，企业的集体主义并不完全掉斥个人主义，只不过是要
求个人从属于集体而已。
二、确立员工的的主人翁地位，营造“家庭”氛围
所谓“主人翁”是说明主体对客体的关系。当主体对客体由于具有所有使用、经营管理等关
系，因而主体能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或称主体在
主客关系中处于主人翁地位、对企业来说，员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、
使用和经营管理关系及权利，以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁
地位在企业得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积
极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，员工的精神面貌就会焕然一新，企业也就充满
了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基本的
文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中，所有员工包括总裁在内，都是家族
的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中，所有人都被一视同仁，蓝领工人和白领
工人在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间、在现场的穿着上都相同。所有员
工都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视“感情投资”，企业经理熟悉员工的
情况，亲自参加工家里的红白喜事，厂里经常组运动会、联欢会、纳凉会、恳谈、野餐会和
外出旅行等活动，有可邀请员工家属参加。这样可使个企业洋溢着家庭的和谐气氛。工人以
主人翁的态度和当家作主精神从事生产，对自己、对企业度负责，自觉遵守厂规厂纪，按、
按质、按量完成生产任务和工任务。正是在这种充满激情和创性的员工活动中，企业的价值
才以确立，企业的经营目标才得以现，企业才得以不断发展。
三、以“和”为本，培养员工爱岗敬业和团结协作精神
在市场经济条件下，员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此，企业应重视培
养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神，就会牢固树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的
理念，顾全大局，自觉地与企业同呼吸，共命运，荣辱与共，真正从内心里关心企业的成长
和发展，并积极为企业的发展献计献策；员工就能够吃苦耐劳，脚踏实地，忠于职守。勤奋
工作，尽最大努力做好本职工作，把自己的专业知识和能力全部贡献给企业，他们就会自觉
地学习，刻苦钻研文化知识和专业知识，努力提高技术水平和业务素质，从而为企业做更大
的贡献。此外，他们就会勇于开拓，不断创新，不断进取，不满足现状，不墨守成规，敢于
走别人没走过的路，从而推动企业不断创新和不断发展。同时，企业要培养员工的团结协作
精神。俗话说，人心齐，泰山移，团结就是力量。企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚
的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能
倾听和接受其它员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相
印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而
是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争
高低；一个车间团结如一人与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高
低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。企业内部的和”，也并非一团和气，失
误不纠。要鼓励员工参与管理，勇于发表意见和提出批评。企业要采取各种激励措施，引导
员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工和企业之间产生一体感，使得大家团结协作，
同心同德，齐心协力，共同完成企业的经营目标。
四、树立“经营即教育”的理念，加强对员工的教育
由于企业与国家利益的一致性，企业应把教育作为企业对社会的义务，而企业对员工的教
育又会促进企业的发展。因此，企业应把教育作为其经营理念的核心，树立经营即教育”的
理念。第一，企业和社会有一种无言的契约。即经营是社会对企业的委托，要完成此重任，
必须依靠全体成员的共同努力，必须统一他们的思想与行为，统一的方法是靠教育。第二，
要经营好企业，必须集中众智，使得每个员工都把自己当作企业的经营者，做好应做的工作，
并在取得成功的过程中体现自身的价值。为了造就这样的集体，必须靠教育。第三，依靠教
育在企业成员中确定经营的目的是为社会服务，利润乃是服务的报酬”的理念、教育的动力
来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，而正是这种团队精神是企业的管理之魂。
总之，团队协作精神代表了一个企业的基本素质，是企业发展繁荣的基本条件，中国企业要
进行现代企业制度的改造，就需要提高企业自身的基本素质，特别是在企业内部培养员工的
团队协作精神。由于目前我国企业的团队精神的成熟度不够，个性不强。因此，需要对团队
精神进行再培育和重塑，在培育和重塑团队精神的同时还应充分考虑适应社会主义市场经济
的要求，把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培育全过程中，
使之成为团队精神的基础。
范凤桐
跨组织虚拟团队实例
山东 XX 蛋白公司（以下简称山东公司）是目前国内大豆蛋白的主要生产厂家之一，主要生
产浓缩蛋白系列产品，由于自身开发力量有限，几年来一直没有增加新的蛋白品种，产品结
构和市场结构始终难以改善。尤其是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入，市场竞
争愈加激烈。山东公司审时度势，积极联合北京 XX 食品研究所与美国 XX 蛋白科研机构，
三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针
剂蛋白系列产品。
虚拟团队最后由 7 名科研人员组成，山东公司派出 2 名人员，并在项目开发期间长住北京，
与北京所 2 名科研人员共同工作。其中一名人员负责整个项目的协调沟通。团队综合利用信
息技术手段建立了自己的沟通平台，在整个产品开发周期内，美国机构的 3 名科研人员与国
内 4 名科研人员共有四次面对面的沟通，其它时间均通过团队建立的沟通网络进行信息传递
与分享，沟通与决策。
整个项目为期 192 天，开发出 5 种新型针剂蛋白产品，各项指标均达到世界先进水平，开
发费用比预期的节约 12%。
山东公司总经理总结了合作成功的三条经验：一是虚拟合作实施之前，一定要共同磋商设
定严密的跨组织合作协议。二是灵活运用信息技术，适时沟通，建立快捷有效的知识传递系
统。三是不断动态调整工作方式。虚拟团队工作的流程、架构随着时间不断调整，以符合产
品开发的需求，包括团队成员建立共识、经常性互动和快速分享信息。
群体绩效和团队效能研究的新进展
1 关于定义的争议
工作群体（group）／团队（team）
什么是工作群体？关于工作群体的定义众说纷纭。Alderfer（1977）、Hackman（1987）
和 Robbins（1994 ）的定义最为流行。他们认为，“工作群体”是指一种为了实现某一目标而
相互协作的由个体组成的正式群体，并总是置身于一个或更大的社会系统之中（如社区、组
织）作为群体成员，他们要完成在群体中所担负的任务，同时他们所要完成的任务要影响到
别人。群体在组织心理学中往往被团队所取代。 在群体与团队之间， 究竟有否本质差异？
Katzenbach &Smith（1993）认为，在许多情况下， “团队”比“群体”有更多的含义。例如，
他们认为当群体成员间发展到有共同的承诺感和力求协同行动的时候，该群体就发展成为团
队。Robbins（1994）则认为， 所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团
队。
团队效能（team effectiveness）
没有单一的、始终如一的衡量团队效能的标准。Hackman（1987 ）和 Sundstrom 等人
（1990）对团队作了广义的定义。 团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括
三个方面：①群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；①群体对其成员的影
响（结果）；①提高团队工作能力，以便将来有效地工作。
2 对影响群体绩效因素的新看法
群体绩效主要受群体成员的能力、性格，群体规模、凝聚力、目标，群体内的关系、冲
突、决策，任务、技术、奖赏结构，沟通、激励及领导等因素的影响。但是，近几年对群体
凝聚力、群体构成、领导、激励、群体目标等因素的研究特别积极活跃。
群体凝聚力
一般认为，群体凝聚力是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。成员之间的
相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，则群体的凝聚力程度越高。以往的研究
认为凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系。例如，王垒（1993）认为，凝聚力与绩效
有循环依存的关系。高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效；而绩效提高也反过来鼓舞士
气，提高凝聚力。Smith 等人（1994）则研究指出，在小型的高技术企业中，高层管理群体
的凝聚力与其财务绩效之间存在着正相关。Zaccarro 等人（1995）认为，在时间压力下，任
务凝聚型团队能提高团队的决策水平。凝聚力的议题仍然是至今在文献中尚未解决的而又非
常受关注的问题。
群体构成
群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的人力资源。它包括群体成
员的能力和性格特征，它是最常见的研究群体设计变量之一。通过评估成员个人与工作相关
的能力和智力水平可以部分预测群体绩效。在近几年中，大多数有关群体构成和群体绩效的
研究是在没有干涉或实验控制的条件下，对与团队效能有关的变量所进行的调查研究。此类
研究的典型模型是连续分段评估在组织中已有团队或群体的绩效，并把绩效与对群体构成诸
方面的测量联系起来。群体设计涉及人员的配备（谁在群体中，群体规模应多大），群体任
务和成员角色的明确，以及群体中组织支持系统（如培训机会）的建立等问题。最近对组织
环境中团队的研究成为新热点。Campion 等人（1993 ）研究了金融服务企业中的 80 个工作
群体，结果发现群体效能与 5 类设计变量有关。 它们是：①团队工作设计（如团队中自我管
理的程度）；①团队成员间的相互依赖性；①团队构成（特别是成员的异质性）；①群体内运
行过程（intragroup process）；①情景因素（contextual factors）。
Campion 等人研究发现，团队规模与团队效能成正相关关系， 团队成员背景的异质性
及其特长与团队效能则没有相关或成负相关关系。而 Magjuka & Baldwin（1991）调查研究
了同样的一些问题，结果发现，团队规模越大、团队成员的异质性越大（据各种各样的工作，
团队成员所拥有的）以及获得信息的途径越畅通，这些因素与团队效能的关系就越明确。而
诸如花在开会上的时间和员工的计时工资等其它因素则与团队效能没有关系。
（1）异质性与绩效
团队效能受团队成员异质性（heterogeneity ）影响的程度究竟有多大？这是一个复杂的
问题。如上所述，Magjuka & Baldwin（1991 ）和 Campion 等人（1993 ）提出了看来似乎相
互矛盾的研究结果。 Jackson 等人（1995 ）评论并总结了有关多样化（指群体内的异质
性）与团队效能之间关系的原则。他们认为异质性确实与团队的创造性和决策的有效性有关，
并把异质性定义为个性、性别、态度、背景或经验因素的混合物。例如，Bantel & Jackson
（1989）研究发现， 在金融工业企业中的组织变革与该工业企业高层管理团队中成员特长
的异质性有关。Kanter（1989）研究表明， 异质性的组织更有可能获得成功，来自不同背景
的员工能在一起工作并向其组织目标靠近，组织的绩效就越高。总的来说，认为群体成员背
景的异质性与团队效能成零相关或负相关关系，并且在创造性和智力性任务中团队成员的异
质性对团队绩效也有影响。此外，有关异质性与绩效的研究， 至今仍远远没有充分地说明
异质性群体构成影响其团队效能的过程。
（2）熟悉度和绩效
近来研究与团队绩效有关的群体构成的另一个方面就是群体成员之间的熟悉度。有关这
一问题的早期研究（主要是对飞机座舱机组的研究）认为，由相互熟悉的人们组成的团队总
体上要比相互不熟悉的人们组成的团队更有效。Goodman & Leyden（1991）调查了不同的
相互间熟悉的煤矿工人在 15 个月中的劳动生产率（每班产煤吨数）、工作表现和产煤环境。
结果发现， 较低的熟悉度与较低的劳动生产率相关.Dubnicki & Limburg（1991）研究发现，
建立时间长久的关心健康的团队在一定程度上其有效性更高，而刚建的团队则表现出更有活
力。然而 Katz 在 1982 年的一项研究结果表明，也许是瞬间，也许是一个团队成立后 2 年
或 3 年，群体资历和成员间的熟悉度不利于群体绩效。
领导和群体绩效
Eden（1990a ）曾作过一个关于领导者对群体绩效的期望值影响群体绩效的现场实验研
究。实验干预控制的目的就是利用专家提供的信息，通过培训来提高群体领导者对群体绩效
的期望值。这些群体是由以色列国防军（Israeli Defense Forces）的官兵组成的。他们在一个
有很高期望的排长的领导下，进行为期 11 周的训练。在训练结束时，他们的体能和认知测
验结果要比对照组好。Eden（1990b ）又对该问题作了深入的研究，结果发现这种期望的影
响效果是在缺乏任何比对照组更低期望水平的情况下发生的。
Jacobs & Singell（1993）则对领导者个体怎样影响团队绩效的问题提出了不同的看法。
他们调查了经理们对其专业篮球队二十多年来胜败记录（控制其它变量后）的影响情况。结
果发现，优胜者经理至少可以通过两种途径来影响其胜败记录：①通过锻炼杰出的战术技能；
①通过提高团队成员的个人绩效。
George & Bettenhausen（1990 ）通过对某百货店销售团队的研究，发现领导者情绪的好
坏与员工的离职率成反比。在商业组织中的另一项研究则将公司 CEO 依据职位权力支配的
优势程度及其高层管理团队的规模作为公司绩效的预测指标进行调查测量，结果发现当公
司 CEO 成为公司的绝对权威者时，公司绩效在混乱的环境中更糟，而当高层管理团队的规
模更大时则更好。在我国， 领导的作风往往也是影响群体绩效的一个重要因素。
激励和群体绩效
在近几年中，对群体绩效的研究更加注重理论化，而不是经验。这种研究更加注重对群
体层次的激励问题的理解，而不是严格地把激励内容仅限于在个体层次上作分析。Guzzo 等
人（1993 ）对在群体层次上分析激励问题颇感兴趣。与群体层次的激励问题有关的个体激
励问题也引起了重视。Earley（1994）研究了培训在对个体激励的影响中起个体主义、集体
主义作用（一种基于文化的个体差异）问题。结果发现，面向群体的培训对有集体主义倾向
的个体的影响较大，自我培训则对个体主义者影响较大。Sheppard（1993）讨论了依据期望
理论所建立的群体中个体任务绩效的激励问题，并认为社会游民和游手好闲者在群体中形成
的原因就是由于缺乏个体激励。
群体目标
与群体激励有关的问题就是群体目标及其目标设置问题。群体绩效的目标可有许多形式：
数量、速度、准确性等等。并且有研究证据表明：与缺乏目标（或难以定义的目标）相比，
具体的、有难度的群体目标可以提高群体绩效。但是， 我们偶尔也会发现有导致绩效不佳
的群体目标。或许这是一个例外，即使如此，它们也为目标影响绩效提供了一个强有力的证
据。为此，必须重新研究如何理解目标影响绩效的过程。如 Weingart（1992）调查了实验员
在实验中所作的努力和计划这两个可以调节目标效应的因素，结果发现实验员的努力程度可
以调节困难目标对绩效的影响。计划过程的质量也会影响群体绩效，但并不认为这是由不同
水平的目标所致。此外，群体内的合作和沟通程度也可以调节群体目标的效应。
群体绩效的目标经常与个体绩效的目标同时存在。当群体目标与个体目标发生冲突时，
其结果就会导致群体机能失调。然而，事实上并不那么简单。即使当群体目标与个体目标一
致时，两个不同水平绩效目标同时存在时的效果比任一目标类型单独存在时要好。特别是当
个体目标和群体目标同时存在时所导致的绩效并不比群体目标单独存在时所导致的绩效大。
其它问题
与群体绩效有关的其它问题，包括在群体中的反馈和沟通，也是颇能引起人们感兴趣的
两个问题。例如，在对大学排球队的研究发现，胜败记录与团队内沟通的质量有关。Pearson
（1991 ）在对铁路工人班组的调查研究中，也发现反馈对绩效的影响小，但是加班作为接
受绩效反馈的结果，则在统计上显示了能显着地提高劳动生产率。McLeod 等人（1992 年）
也调查研究了任务绩效反馈的影响效果。然而，他们研究发现这种与目标关联的反馈对任务
绩效没有显着的影响。最近，Waldman （1997）研究了员工偏好 360 度评估和群体绩效评
估两种不同评估方式的预测指标，结果发现团队工作与 360 度评估没有显着关系， 而与群
体绩效评估呈正相关。
3 团队建设、组织变革与组织效能之间的关系
团队几乎总是被置于一个更大的社会系统之中（如社区、学校、商业组织）。 这些社
会系统被认为是影响团队绩效的重要因素之一。 Levine & Moreland（1990）认为， 过去
有关群体绩效的研究缺乏对群体绩效和社会系统各方面之间关系的关注。
团队引入组织会引起整个组织的性质和效能及其团队绩效的变化。团队效能的变化能使
比其更大的社会系统随之产生变化。Harris（1994）揭示了成分绩效（个体、团队、部门）
与组织总体效能之间联系的规律性和强度。该研究认为，计算机技术的投资可以改善成分绩
效，但并不一定会转化为组织绩效。团队与组织间的关系也显示了社会系统的变化导致置于
该组织系统中的团队的变化。那就需要一种没有直接干预团队而改变其绩效的因素，即干预
组织环境系统可以导致团队绩效的改善。处于组织系统中的团队是比较复杂的，因为它混淆
了在控制情景下的实验研究可看出的因果关系。它意味着在某一层次上（个体、群体、组织）
所作的干预效应可以存在于另一层次之中（在另一层次上得到反映），也意味着在这些社会
系统的团队中可能会同时发生多重的交互作用。近几年，关于团队和组织变革的研究有一个
突出的特征，就是很少用控制的实验方法，而更多地用案例研究及调查。这就导致现在大量
的研究仅具有高相关而缺乏严密性。例如，Macy & Izumi （1993 ）汇总了 1800 个现场
研究，对其中 131 个组织变革已达 30 多年之久且提供了足够的定量化数据的研究作了元分
析。
首先， 关于组织变革的总体情况。研究结果显示，当多元化变革在组织结构、人力资源
管理实践、技术各方面同时进行时，财务绩效提高最大。促使组织变革（在他们术语中称“行
动杠杆”）的次数与财务绩效的指标之间相关系数为 ，变革的其它指标（如员工态度）
则显示没有这种关系。在努力推动组织变革的许多“行动杠杆”中，哪一个具体杠杆的影响力
最大？他们认为影响最大的“行动杠杆”有自主性工作团队的创建和发展等干涉因素，面向团
队的干涉因素也会影响改善绩效的行为，诸如离职率和缺勤率。与预测组织绩效的财务指标
有关的其它干涉因素，包括工作设计，增加员工的投入， 组织等级制度的变革（大多变得
扁平）， 工作流程变革。 Macy & Izumi（1993）认为要评论这些研究结果必须谨慎，有时
由于案例较少，这些干涉因素很少对员工态度总体的改善有什么影响。总而言之，根据
Macy & Izumi（1993）研究结果，多方面组织层次的干涉因素对组织效能有最可靠的积极的
影响，而面向团队的干涉因素是少数几个最有影响的干涉因素之一，并且面向团队的干涉因
素对绩效的财务指标和行为指标都有影响。
Applebaum & Batt（1994）提供了一个关于团队、组织系统和效能的非量化的综合性评
论分析的研究报告。Applebaum & Blatt （1994）调查研究了美国组织中工作团队的变革
情况，吸收了关于组织变革实践及其影响的两方面研究成果。一方面是 1982～1993 年间 12
个大型调查报告；另一方面是 185 个案例研究报告。他们认为，最近几年中，许多美国组织
用团队的工作分派方式进行实践，尤其是在 1990 年， 有 47％的美国大型公司采用了自我指
导和自主性工作团队，并且从 1987 到 1990 年的发展情况来看，这样的团队有较好的发展趋
势。质量小组是一种最普遍的团队类型，估计现在美国最大的公司中 66％实行这种类型的
团队。另外，在一些组织中，采用或重新强调团队仅仅是表示对标准运作程序的一种小小的
边际变革，同时在其它组织中，团队的采用则是大规模的根本性的组织变革的一部分。此外，
在一些组织中，实行以团队为基础的工作分派也许会伴随着招工、报酬、决策、技术和其它
过程的变革。因此，要给这一变革清楚地下一个关于团队与组织效能之间联系的结论常常是
很困难的。
目 前 大 部 分 的 研 究 仅 是 陈 述 了 有 关 研 究 证 据 所 要 求 的 注 意 事 项 和 条 件 。
Applebaum & Blatt（1994）根据对大量案例研究的评论， 得出如下结论：以团队为基础的
工作分派会带来组织绩效的改善，特别是在效率和质量方面的测量结果。Applebaum & Blatt
（ 1994 ） 的 结 论 得 到 了 Levine & D'Andrea Tyson （ 1990 ） 的 支 持 。 Levine &
D'AndreaTyson 鉴别了三种参与的形式：咨询式、代表式、实质性的， 后一种形式表示最大
程度地参与， 它可以通过自主性工作团队来实现。 根据 Levine & D'Andrea Tyson 的研
究， 实质性的参与很可能是导致显着地长期地提高劳动生产率的形式，而且组建工作团队
的本来含义就是要获得实质性的参与。Cotton（1993）也研究认为，“自我指导型工作团队
是改善员工劳动生产率和态度的一种有效方式。”并且分析认为，很少有证据证明咨询式或
代表式参与有同样的结果。Kallebery & Moody（1994）分析了绩效与以团队为基础的工作
实践之间的关系，他们分析了组织所采取的一系列实践活动，包括团队作为组织设计的一个
要素，即使不在顾客服务方面，也在其它几个绩效维度（如员工之间的关系，产品质量等）
上要胜过原来。
总之，有足够证据证明，以团队为基础的组织方式通常比传统的官僚的组织方式会带来
更高的组织效能，但是由于在组织变革的研究中实行一项以上的变革，结果混淆了这一证据，
并且效能的测量反映出更多的是非团队因素。“什么使团队有效？”可以通过对群体结构、领
导、目标设置等等的研究来直接分析这一问题。相比之下，团队和组织变革的研究者们所提
出的：“作为更大的社会系统中的团队在多大程度上有助于组织效能？”对许多群体研究者和
理论家来说，是一个相当非传统的问题，并且也是一个使人烦恼的问题，尽管有时也有一致
且很有力的证据表明团队有助于组织效能。
4 讨 论
本文广泛收集了有关团队绩效的研究，且主要是组织系统中的工作团队，重点研究与团
队效能某一方面有关的因素和与影响团队绩效的变革和干涉因素有关的因素。首先，我们着
重讨论在团队效能研究中的两个开放性问题。然后，简述在团队研究中的新趋势。最后，我
们讨论影响团队效能的几个关键的调节因素，并提出将来研究的思路。
开放性问题
什么是多样化？它怎样影响团队绩效？这两个关于团队构成和效能的开放性问题为进
一步研究并提出新的理论提供了源泉。
（1）多样化
多样化是指群体成员在性别、种族、民族、个性、文化、工作经历方面更具异质性。有
许多研究证实团队成员的多样化能提高团队绩效和团队决策质量。有证据表明，当团队执行
理性的创造性需求的任务时，多样化的成员有利于增强团队效能。这并不是说团队成员的多
样化在以其它任务为主时就不能增强团队效能，而是因为这种影响太小了以致不能得出肯定
的结论。也不知道是否所有的多样化以相似的部分或方法都有助于执行智力性任务的团队绩
效。事实上，真正需要的是发展理论和在这过程中团队成员间的差异有助于任务绩效的数据。
正如有关目标和团队绩效的研究，开始强调目标和团队效能之间相互影响的过程，有关团队
中多样化的研究也不断地重视对其影响过程的研究。
（2）熟悉度
什么时候熟悉度会有助于和有害于团队效能？有关在煤矿工人班组、飞机座舱班组和其
它工作群体中熟悉度问题的研究结果显示熟悉度有利于团队效能。一个群体成员间熟悉度越
高，其绩效越高。然而，其它研究却显示，事实上太亲密的飞机座舱班组更易于出差错。也
许熟悉度的作用会随着时间的变化而变化。那就是说，成员间的高熟悉度在团队建立早期其
效用最大，也许可以通过培养协调和整合团队成员来促使其快速形成，高熟悉度也可以在另
外一些场合中产生作用，诸如在紧张或高要求的时候。然而，也并不是越熟悉越好。当成员
间缺乏差异（或缺乏任何非熟悉度成员进入团队）导致团队低效能（stultification）和均一
化（entropy）时，熟悉度就成为一种责任。Katz（1982）认为，由于群体间和群体内的沟通
随着团队的老化而衰退，因此沟通可以成为熟悉度效应的一个重要的调节器。
总之，团队成员的多样化和熟悉度问题，实际上是一个非常复杂的问题。如果团队成员
太异质，可能会破坏组织的正常运转，导致成员的消极情绪，从而对团队效能产生负作用；
太小则不利于提出创造性解决问题的方案，甚至可能导致小集团思想（group think）现象产
生。 如在 Janis 的一个个案研究中，对美国“猪湾”事件进行分析， 认为就是由于成员过于同
质，才导致过高的遵从压力，害怕损害成员之间的关系，采用冲突回避策略，不对问题进行
公开的讨论，导致对新主意、新观念的压制，最终作出错误的决策。卢盛忠教授等（1993）
认为，群体成员究竟多样化好还是同质性好，应以工作的性质、完成的任务而定。当然，同
质性（homogeneity）与熟悉度没有直接的因果关系，同质成员之间不一定都会熟悉；同样，
熟悉也不一定要同质。但是，我们认为讨论团队成员的异质性和熟悉度问题，应该有一个前
提条件，就是团队成员的价值观与团队及其组织的价值观是一致的。
新动向新趋势
我们简要地讨论近来团队研究的二个热点问题：（1 ）提高团队绩效的干涉因素；（2）
社会系统环境中的团队。
（1）干涉因素
通过干涉来改善团队效能的新方法正处在研究之中，其中许多是军队中团队工作和效能
研究的基础。Salas 等人（1995 年）研究指出， 尽管在近年对军队团队的研究中很少有直接
对团队培训这一干涉因素的测验，但是现代知识的发展已证明培训干涉绩效是可能的，这也
是基于团队中综合能力和任务要求的概化。由于团队研究的新方法和团队绩效的新的理论模
型的出现，干涉的新方法也随之诞生。
（2）社会系统环境中的团队（team in context）
近来研究的第二个热点问题是社会系统环境中的团队。以往心理学研究大部分是在对其
环境缺乏考虑的条件下探讨团队的。现在则更重视对自然环境中的团队的研究。我们希望这
一转变伴随着新的理论焦点和见解的出现，特别是当他们涉及影响团队环境的各个方面时。
在组织中，这类环境因素可能包括诸如报酬制度和信息系统的组织内因素，也包括诸如顾客
需求和经营环境的组织外因素。
关键的调节因素
在通过干涉来增强团队效能中存在着三个关键的调节因素。一是群体的设计。群体设计
包括团队成员资格、成员角色、他们的协作方法，以及目标的说明书。我们所评论的几个研
究都是按照对提高团队效能起调节作用的关键因素来进行设计的。例如，研究发现，群体成
员的多样化及群体规模与团队效能有关系，尽管这种关系并不完全始终贯穿于所有的研究或
所有群体任务之中。还发现影响群体绩效的目标更加没有始终如一地起积极作用。
二是群体运行过程。例如，在我们所讨论的文献中，有一些论据表明群体的凝聚力能有
助于其绩效的提高，并且其它研究也发现结构化的任务过程能对群体绩效起积极作用。如果
对传统的投入产出过程模型的解释仅限于投入（如成员特征，目标等）完全决定群体运行过
程的话，就会有太多的局限性。投入影响群体运行过程并非不会受到很大的限制。能很大地
限制群体运行过程的一个因素就是一个群体工作所用的技术，例如计算机。确实，对计算机
辅助群体研究表明其过程不同于（如群体成员间更加平等而总体上成员的参与则更少）非计
算机辅助群体，并且这些不同的依据之一就是任务因素可能会或可能不会导致其效能的增强。
三是环境因素。那就是通过改变实行团队工作的条件可以提高团队绩效。我们所评论的
几种论据说明了环境作为团队效能的推动力所起的作用。例如，组织的领导者们就是通过改
变群体工作环境中的某一部分，从而影响团队绩效。研究表明，座舱资源管理及其发展对飞
机座舱班组有着积极的影响作用，这是因为这种干涉因素改变了组织的环境（价值观，文
化）。此外，大型组织（即变革团队为其一部分的社会系统）的变革有利于增强团队效能。
事实上，对环境因素的研究结果，也充分说明了当团队的组织环境变革得到适当的团队设计
和团队过程的支持时，群体效能中最大的变革最有可能实现。
总而言之，近几年在群体和团队方面的研究，特别重视对群体绩效和团队效能的研究，
也是适应了时代发展的需要。当今时代是一个高度信息化的时代，它使企业与市场的联系更
为密切了。其次，市场需求的差别化、细分化和个性化不断加强，员工队伍向多元化发展。
再次，市场全球化、一体化，市场竞争激烈程度不断增加，科技飞速发展使产品开发周期大
大缩短。在这样的时代背景下，企业单靠个别人的力量已远远不能在变化无常的环境中生存
和发展。因此，团队管理已日益成为现代企业管理的一个焦点，而如何提高团队绩效和效能
就成为一个迫切需要解决的问题。希望上述的一些研究成果能对我国的企业管理有所启发。
张小林 王重鸣 杭州大学管理学院
对工作团队的薪酬制度的改革
二十多年前,当丰田,通用食品,沃尔沃公司将工作团队引入他们的生产过程,曾轰动一时。而到
如今,随着信息技术革命的冲击,不采用工作团队方式的企业在美国少之又少了。在通用电器,
摩托罗拉,强生,波音,爱默生电子公司中,工作团队方式都是他们的主要运作形式,随着工作团
队的推广,也必然要求与之相适应的薪酬制度。
一
什么是工作团队呢?简单定义而言,就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的
目标,相互交流合作,共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务
的完成需要多种技能,经验。这时团队来做通常效果比个人好,并且它有助于增强组织的民主
气氛,提高员工的积极性。
如今,由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础,这种做法很难使团队成员买工
作团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金,干吗要讲什么工作团队协作呢?
为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的的神话,我们应当看到,当我们将一大部分集
体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候,会出现什么情况。联合纳入绩效衡量的单位越
多,评价的绩效也就越可靠。人们可以非常准确的说出一个组织、一个下属子公司在销售、
利润、生产率等方面的情况如何,但要明确区分究竟谁负责了多少生产率、质量和销售额,通
常是很困难的,或者说几乎是不可能的。正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特.西蒙(ｈｅｂｅ
ｒｔｓｉｍｅｎ)指出的那样,组织中的人是相互依赖的,因此组织的成果是集体行为和表现
的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话,那么你可能就完全不需要
一个组织,因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。在那种典型的以个人绩效为基础的
薪酬制度下,经营管理者决定加薪,确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例,这必然
是一个“零———总和”(ｚｅｒｏ-ｓｕｍ)的过程。我得到的加薪越多,剩给我的同事的加薪
额就越少。因此我的同事的绩效越差,我就会越高兴,因为我知道相比较而言我显得更好一些。
在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中,都可能出现类似的动机,这种竞争阻止人
们分享最佳经验,阻止人们向组织中的其它成员学习。例如,1995 年 11 月,《财富》杂志报道
说,在位于肯塔基州刘易斯威尔的一个包装机械制造商———兰特克公司(ｌａｎｔｅｃｈ),
个人奖励引起了非常强烈的敌对状态,以至于该公司的董事长伯特.兰开斯特说:我 95%的时
间都用在处理冲突上,而不是用在如何为我们的客户服务上。
综上所述,如果工作团队中的每一个成员独立的进行工作,但创造出一个共同的产出,那么,
每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自己的工作状况,还依赖于其它成员的努力,并且还
不能独立的观测,在这种情况下,以个人绩效为主的评价制度就不适用了。
二
为解决这个困难,我们可以采用“团队激励机制”。根据Ｈ.Ｉｔｏｈ研究表明:成员自身的努
力和其它成员的帮助如在战略上是互补的,来自别人的帮助越多,自己的工作越努力,工作团
队的产出越大,那么通过激励机制可诱使“团队互助”为最优。诱使团队高度协作的激励机制
可使每个成员的收益主要依赖于工作团队的产出。
结合团队激励机制可总结出两种工资制度模式:
第一种Ｗ=ｆ(Ｔ)+ｇ(Ｒ)(1)
Ｗ———工作团队每个成员的工资
Ｔ———该成员的技能
Ｒ———该工作团队的绩效其中
ｆ(Ｔ)是关于Ｔ的增函数其中ｇ(Ｒ)是关于Ｒ的增函数
该公式表明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数之和。工
作团队成员的技能越高,工作团队的绩效越好,那么成员的工资也就越高。现美国的蓝十字保
险公司就使用了这种模式。
第二种Ｗ=ｆ(Ｔ)+ｇ(Ｒ)+ｈ(Ｎ)
Ｗ———工作团队每个成员的工资
Ｔ———该成员的技能
Ｒ———该工作团队的绩效
Ｎ———该工作团队所属公司的绩效其中ｆ(Ｔ)是关于Ｔ的增函数其中ｇ(Ｒ)是关于Ｒ的增
函数其中ｈ(Ｎ)是关于Ｎ的增函数
该公式表明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数再与工
作团队所属公司绩效的函数之和。工作团队成员的技能越高,工作团队的绩效越好,公司的效
益越好,那么成员的工资也就越高。现美国的ＥＳＣＡ工程公司就采用了这种三级工作团队
工资模式。
在第一种模式中,以工作团队成员的技能代替其绩效作为评价工资多少的标准之一,是因为
不仅成员的贡献仍得到承认,而且还可使他们专注于个人的能力的提高及对工作团队的贡献。
工作团队成员要想拿到基本工资,必须积累职业技能。并且当他在工作中显示出更多的技能
时,还可以在职业道路上得到晋升。此外,在前面已论述过,在工作团队中要想明确从团队绩效
中划分出每个成员的绩效,也是很困难,甚至是不可能的。因此ｆ(Ｔ)表示加薪的关键在于知
识、经验的增加和职业技能的提高。ｇ(Ｒ)表示团队成员的工资也按以工作团队为基础的绩
效好坏进行浮动,工作团队的绩效越好,成员工资也就越高。第二种模式中的ｈ(Ｎ)表示:成员
工资的考评标准也与公司的总体效益挂钩,这就形成了将个人的目标,工作团队的目标和公司
的目标统一起来的方法。
要注意的是,一些以实行工作团队为基础的工资制的公司并没有取得圆满成功。在美国一
咨询公司ＧＲＯＵＰ对 248 家机构进行的调查中,只有 37%对以团队为基础的工资制度感到
满意。原因何在?因为工资制度的变革不仅是简单模式的应用,还是关系、文化、机制的转变。
要想让员工适应这种工资制度,将其大部分的薪金与工作团队协作的成就联系在一起,需要经
过一段时间的准备与磨合。
所以要把工资制度与工作团队协作结合在一起,应该一步一步的慢慢进行。
三
(一) 让新工作团队成熟起来,对新的组织逻辑有所了解
公司应认识到,突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱,所以先列出一系列的先决条件,
必须在改革工资制度前逐项实施。例如:必须明确界定工作团队的职能和任务、培训团队成
员在团队环境中工作、制订工作团队绩效检查制度、发展成员交流策略、确定工作团队奖金
的奖励依据。
在工作团队成员工资的确定依据上,应提醒一点,成员工作的关联度越高,ｇ(Ｒ)的斜率可越大
或占(1)、(2)两式中的比例越大。团队激励措施的强度与工作团队成员工作关联度是呈正相
关的。
只有达到上面那些条件,团队成员能在一起愉快合作时才能开始改革工资制度。每个成员
仍将拿到基本工资,但他们的绩效加薪不再是根据个人的成绩,而是根据工作团队的绩效和自
身技能的提高。每位成员的部分工资是浮动的,因为其数额不是事先确定的,而是随着团队绩
效的变化和技能的变化而有所变化。
(二) 制订考评成员技能和工作团队绩效的标准
最棘手的一件事,就是制订考评成员技能和工作团队绩效的标准。这时应该明确了解,“公司想
通过工作团队达到什么样的目的?工作团队需要作好那些关键性的事情,才能将业务进行下
去?工作团队运作良好,成员工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候,情况将会怎样?”
等等。不管这个工作团队是从事生产还是服务,都要考虑上述问题。考评标准必须有明确定
义,才能推出来。
(三) 应该使薪酬制度公开化
有些公司申明根据职务和等级进行薪资分配;有些公司将薪资数据向所有想要查阅的员工公
开;还有些公司对薪资数据严格保密。这些公司发送了什么样的信息呢?保守薪资秘密的做法
表明,该公司有些事情需要隐瞒,或者该公司不信任掌握信息的人。而且,保密的做法恰恰鼓励
人们去揭开这个秘密———如果有些事情值得隐瞒的话,那么他们一定很重要、很有意思并
值得花精力去探讨。比较公开、透明的薪资制度能发送一种积极的信息,表明这个制度是公
平的,这个公司对人是信任的。
四
只有这样利用薪资制度才可以促进工作团队的成功。改革工资制度要冒很大的风险。对工
作团队的成员来说,工资不仅仅具有实质性意义———是钱的问题。更重要的是,它还具有象
征性的意义———反映出公司如何看待他们的贡献,公司所重视的人和事。因而薪资制度反
映公司的文化或有助于明确公司的文化。所以,我们必须明白薪酬所发送的信息是有目的的。
如在谈论工作团队与协作精神的同时,在薪酬制度中又没有以团队为基础的因素,还是单一
根据个人情况付酬,这表明该公司实际上重视的还是个人行为和个人绩效;谈论公司中所有的
人都重要的同时,却付给一些人比另一些人高的报酬,这表明该公司所谈论的东西只是一种掩
饰。当然不必要达到像美国的食品总汇商场那样极端的程度,该商场付给任何人的薪资都不
会超过雇员平均薪资的 8 倍(结果在这个销售额近 10 亿美元的公司,ＣＥＯ的年薪还不到 20
万美元);但是,在付给高级管理人员高额红利的同时要求解雇人员、冻结工资,这种做法也不
可能发送什么正确信息,80 年代美国通用汽车公司的情况就是例证。当美国西南航空公司决
定将其飞行员的薪资冻结 5 年的时候,其ＣＥＯ赫伯.凯莱赫主动要求薪酬委员会将他的薪资
也至少冻结 4 年。这种共命运的信息在一个真正努力建立一种团队文化的公司中是很重要的。
因此,我们必须认识到薪资的本质意义:它只是一系列能够树立和减弱奉献精神、团队精神
和工作绩效的管理活动之一,薪酬活动是与其它活动一致的,薪酬活动是要起加强而不是抵消
其它管理活动的作用。所以,为了工作团队的良好建立和实施,工资制度必须改革,否则难以维
持公司的工作团队的管理。
董庆蓉 蒋纯红 [电子科技大学 成都]
构建项目团队的信任
项目团队的研究中，绩效是为许多人所重视的热点话题，因为好的绩效才是团队存在的关键，
获得成效才能成为成功的团队。而影响项目团队绩效的因素有很多，比如培训、多样化、团
队学习、信任、激励方式、绩效考核、授权、组织文化、组织支持、薪酬设计等。在众多影
响因素中，信任是一个非常重要的因素，它将对项目团队的正常运作和绩效产生直接影响。
但信任问题却经常为团队研究者所忽视，本文就项目团队信任的构建及相关问题进行系统的
研究。
一、项目团队信任的基本问题
1.信任的定义
对于信任的定义，许多研究都曾试图说明清楚。本文列举对信任的看法，以寻找信任的内
在特征。
罗宾斯认为，信任就是对他人的一种肯定的预期，认为他人不会通过语言、行动或决定而
任意行事。
梅耶等认为：“相互信任就是尽管一方有能力监控和控制另一方，但他却愿意放弃这种能
力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情。”
艾里克森将信任定义为对他人的善良所保佑的信念或指一种健康的人格品质，强调了对意
向因素的内部期待。
彭泗清等认为，中国人习惯于将信任区分为对他人能力的信任或对他人人品的信任。
根据许多学者的定义，我们认为，信任是对他人的言词、行为、承诺的可靠的肯定的期望，
相信合作的另一方会自觉做出对自己有利的事情，而不会利用合作伙伴的脆弱点去获取利益。
这种信任是建立在对他人能力的信任或人品的信任的基础上，体现了合作的一方对另一方的
可靠性、诚实度有足够的信心。但这种信任关系的缺陷就是一方要依赖于另一方，使得信任
本身具有一定的不确定性和脆弱性。我们信任别人，也就预示着我们必需承担信任风险。对
团队中的信任，我们比较赞同巴伯所说的第二种期望，即“对同我们一道处于社会关系和社
会体制之中的那些人的有技术能力的角色行为的期望”。
2.信任的类型
对于信任的类型，主要有三种分法。第一种是把信任分成契约信任、能力信任和善意信任
其中契约信任指与坚持协议和承诺相关的信任；能力信任包括对能力和绩效的期望；善意信
任指伙伴间关系的相互承诺它可以使关系持久，减少机会主义行为。
第二种是把信任分成基于威慑因素的信任、基于知识的信任和基于识别的信任。基于威慑
因素的信任，指如果无法保持行为的一致性时将会受到惩罚的威慑；基于知识的信任，指双
方彼此都非常了解（即拥有足够的关于对方的信息）以至于能准确预测对方的行为；基于识
别的信任指合作的双方都把对方的偏好充分内在化，以至于一方作为另一方的代理人，另一
方则相信他的利益将受到很好的保护。
第三种是把信任分成基于声誉的信任、基于社会相似性的信任和基于法制的信任。由声誉
产生的信任，即根据对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任；社会相似性产生
信任，一般来说，相似性越多，信任度越高；三是由法制产生信任，即基于非个人性的社会
规章制度的保证而给予信任（龚晓京，1999）。
3.信任的构成要素
有四个要素对于团队信任是非常关键的：获得成效、一致性、诚实和表现关注。
（1）获得成效。首要的甚至是!最重要的因素就是获得成效。就算一个人的动机是善意的，
如果他不能实现我们对他的期望，他也不可能得到我们的信任。而能力是个人获得成效的保
证，因此个人必须具备一定能力，且这种能力足以使他的承诺得到实现时才会可能得到别人
的信任。
（2）一致性。一致性与个体的"可靠性、预见性和把握局势的良好判断力有关，言行不一
必然会降低信任。在大多数情况下，我们信任那些言行一致的人；言行不一意味着他可能是
不诚实的或者是自私的，那是不值得别人信任的。
（3）诚实。诚实，首先是真诚#和正直，其次是坦白。我们认为，如果一个人缺少了真诚
和正直的品质，则很难会对这个人产生信任；而且，人们往往相信一个告诉别人真相的人。
（4）表现关注。一般来说，我$们是信任那些关心我们的人，信任那些我们认为行为处世
符合我们的需要、至少不和我们的需要相冲突的人。这种关注的要素包括，在多大程度上，
我们相信其它人会支持我们的福利乃至全体人的福利；同时，关注还应包括更大的范围，比
如对我们所在群体的关注，乃至对我们的工作团队、组织的关注。
4.信任在项目团队中的重要性
在许多研究中，信任被认为是组织成功的重要因素。对于虚拟组织和团队，信任的重要性
也是无可质疑的。同样的，对于项目团队来说，它的重要性也是丝毫不受怀疑的。信任对于
项目团队的重要性主要体现在以下几个方面：
（1）它横越团队 4 的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步；信任是团队克服艰
难工作的全效润滑剂；当团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传
（利 普 耐 克 等 ，2002）；
（2）促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降低因加
强监督而带来的附加成本；
（3）团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高；
（4）团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权；
（5）团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠
诚度；
（6）团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。
总之，项目团队信任的建立有利于促进组织、团队、个人三方的“共赢”。
二、影响项目团队信任的因素分析
团队的信任涉及组织对团队的信任、团队对组织的信任、团队对成员的信任以及成员对团
队和组织的信任等四个方面。因此，信任的影响因素分析可以从组织团队、个体三个层次来
进行（如图所示）。这里需要说明的是，团队信任的研究，有的只关注到组织对团队的信任、
团队管理者对成
员个体的信任和团队成员间的信任三个方面，这是不够的；信任的建立应该是双向的，而不
仅仅是单向的，如果成员对团队和组织不信任，如果团队对组织不信任，那么其后果是对信
任关系的破坏。一旦信任关系受到破坏，要重新构建信任将会遇到更大的麻烦。
1.组织层次
从组织层次来说，以往组织领导对团队的偏见、组织对团队授权不充分、过多干预和控制
团队的决策和行动、组织行为前后不一致、组织与团队缺乏沟通和交流、缺乏必要的团队激
励、对团队缺乏支持、对团队及其成员的关注不够、不公正、低信任度的组织文化特征等，
是导致团队和个人对组织低信任度的主要原因。
2.团队层次
从团队层次来说，缺乏与组织之间的互动沟通和交流、以往的不成功的经历、团队领导的
不称职、缺乏让组织信任的能力、团队整体的凝聚力低，则导致组织对团队的低信任度；另
一方面，由于团队领导对其成员缺乏信任、相互之间的互动沟通不够、对成员的行动过多地
干预或授权不足、薪酬和其它相应激励措施力度不够、言行不一致、不公正、团队规模大等，
导致团队成员对其所在团队的低信任度，其结果是导致团队凝聚力松散，战斗力不强。
3.个体层次
从团队成员层次来说，成员个体的受教育程度、家庭背景和文化背景、经历、年龄、收入
水平等方面的差异、成员之间的相互沟通机会少、相互间熟悉程度低、受到的待遇不公平，
是导致成员间低信任度的原因；同时，成员个人的成功或失败的经历、成员个人的能力水平、
个人的品质及其过去在组织中的表现、与领导之间的互动沟通等，将直接关系到组织和团队
对成员个体的信任。
三、构建项目团队的信任
构建项目团队的信任，可以从组织与团队间的相互信任、团队与成员间的相互信任，以及
团队成员间的相互信任三个方面来阐述。
1.构建组织与团队间的相互信任
组织与团队间的相互信任，包括组织与团队领导之间的相互信任，和组织与成员个体间的
相互信任。
（1）组织层次
这里的组织层次，我们指的是企业的高层领导。作为企业的高层领导，个人应该具备出众
的才能和卓越的领导艺术，在组织中的岗位上或曾经在类似方面得到良好的业绩表现，这样
才能在个人条件方面服众，对企业组织中的工作开展也非常有利。
同时，对项目团队进展中的各种问题和困难给予及时的帮助和解决，提高项目团队的适应性
和战斗力。建立一套科学、合理的团队激励机制，保证团队能够沿着组织目标前进而不偏离
方向。建立起高信任度的、公开的、公正的组织文化，提倡在组织范围内敢于讲实话、讲真
话，让团队及成员个体了解组织目前的状况，使员工与组织一起患 难与共，共图发
展。
（2）团队层次
团队层次，这里主要指团队领导。对于团队领导以往的经历，个人能力情况，以及目前团
队的工作进展情况将直接影响到组织对团队领导的信任；这就要求团队领导必须指导成员们
尽力做好每一件事情，尽可能地使工作进展得更顺利，这将在一定程度上增强领导对团队的
好印象，为团队取得组织的信任打开了良好的局面。
其次，团队领导个人的品质，比如真诚、正直和坦白，也将会影响到组织对其信任程度，这
要求团队管理者要保持对组织忠诚，保持对员工的正直和坦白，处理事情要秉着公正、公开
的态度。
（3）个体层次
个体层次指的是团队成员。首先，个体的能力情况及其过去的相关工作经历将直接影响到
组织对其的最初印象，不过个体的能力可以通过相应的培训来获取，因此对于个体来说，获
得工作的成效是关键，它将直接影响到团队领导和组织对其办事能力的信任，这正如利普耐
克等所说的“信任来自业绩的表现”。这就要求员工做好职责范围内的岗位工作，保质保量按
时地完成上级领导布置的各项工作。
2.构建团队与成员间的相互信任
对于团队与成员的相互信任建立，应该从团队领导如何赢得成员的信任和成员个体如何赢
得团队领导的信任两个方面考虑。
（1）团队领导如何赢得成员的信任
我们同意下述两种观点以建立团队领导的凝聚力。威尔逊和乔治在《团队领导生存手册》中
指出，要建立团队内的信任，团队领导应该做好以下 9 点：必须知道自己所做的事是否对建
立团队内部的信任有意义；能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；要知道如
何避免信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮
弹等；在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己；坦率表达自己的看法；善于
倾听别人的谈话；适当的时候，承认自己不全知道所有的解决办法；让别人提供反馈意见，
同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈；要告诉别人，你是非常信任他们的。费西尔
等在讨论团队领导与成员间的信任时，认为应该注意以下要点：公开且经常沟通；要得到信
任，先给予信任；真实诚恳；树立有力的经营道德规范；要说到做到，行动可见；务必使你
与团队的互动前后一致，有章可循；从一开始就决定将来互动的调子；易于接近和反应迅速；
保密；注意用词；要为团队创造社交时间。
（2）成员个体如何赢得团队领导的信任
首先，获得工作的成效是关键，它将直接影响到团队领导对其办事能力的信任，这就要求员
工做好职责范围内的岗位工作，保质保量按时地完成工作，并协助其它成员完成团队工作。
其次，要求个体成员必须忠诚、正直和坦白，这是非常重要的信任构建要素。个体成员要
始终忠诚于团队，不做不利于团队的事情。
最后，互动沟通是非常必要的。通过互动的沟通和交流，让团队领导更多地了解自己，及
时解决对技术问题处理的意见分歧，消除相互间的矛盾和误解。
四、团队信任的替代性和补充性机制
在我们对信任的定义中曾经提出，信任的缺陷就是一方要依赖于另一方，使得信任本身具
有一定的不确定性和脆弱性，即预示着信任本身具有一定的风险。要避免信任的风险，团队
还需要相应的替代性和补偿性机制，这正如巴伯在《信任：信任的逻辑和局限》序言所说的，
“信任从来不是完全充分的。各种替代性的和补偿性的社会机制，诸如法律、官僚规定、监
督、保险和制裁，对于建立和维持某种基本的社会秩序，也是不可或缺的。” 替代性和补偿
性机制主要是从建立团队的内部规范、奖惩机制、以及控制监督机制三个方面来考虑的。
1.团队规范
团队规范，对于团队的运作是非常重要的，不管团队信任程度多高，它都是不可或缺的。
俗话说：“没有规矩不能成方圆”通观全球卓越的团队，无不是以不断健全的规章制度作为规
范团队发展的依据和准绳 （梭伦，2001）。但在制定规范时一定要注意其具体可行性，使项
目团队成员便于了解和接受。规范一旦形成，就要在团队范围内严格实施，并坚决做到一视
同仁、公平公正，使团队规范真正成为信任的替代性和补偿性机制之一。
2.奖惩机制
严格的奖惩制度，就要真正实现对绩优项目团队进行一定程度的物质和精神奖励，对突
出的个人给予组织和团队范围内的嘉奖，如发放一定额度的奖金，或给予带薪的旅游假期，
费用由企业承担，或给予晋升、加薪、聚餐等形式；对绩效不佳的项目团队在组织范围内公
布，并减少或取消奖金；对于表现不佳的个人，给予调整岗位或降低薪资的处理，对于阻碍
项目团队发展的成员要坚决予以警告或开除等。严格的奖惩制度有利于成员间的相互合作，
为所在团队的发展共谋策略，也有助于信任的建立和进一步发展。
3.控制监督机制
国外学者在对信任的研究中经常会提到囚徒困境中的信任问题，他们认为信任的本身存在着
不确定性和风险问题。团队中的“搭便车”问题实际上是团队信任的风险体现。因此，一定的
监督和控制机制是必要的。在不影响成员与团队、团队与组织之间的信任的前提下，组织可
以定期检查项目团队是否按进度进行，定期与团队进行沟通，了解存在的困难和问题。如果
是团队的原因造成进度缓慢，就要加大监督和控制的力度；当团队一切按部就班时，可以减
少监督和控制的力度。
信任是人类彼此良好沟通和良好合作的基础，项目团队要完成他们共同的事业，建立项目
团队同事间的相互信任，领导对下属的信任以及下属对领导的信任都是十分重要的。坚强的
项目团队能够攻克最困难的项目，最前端的项目要依赖彼此信任的团队来攻克，团队的信任
是建设坚强核心团队永恒的主题。
廖泉文 黄玉清（厦门大学人力资源研究所）
团队的构成
任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限
（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。
一、目标（PURPOSE）
对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，
直至该团队完成使命消亡为止。建立团队的原因是什么？我们希望我们的团队能够为我们的
企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。团队
的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与
行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工
作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。
归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的
诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激
发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自
己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们
团结起来，使之能够产生 1+1>2 的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团
队各个成员的目标各不相同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。
当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫
无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队
的第一步就是如何提高服务质量等等。
二、定位（PLACE）
定位在迈克·波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦
是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队
如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。
在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如：
团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？
团队面临的首要任务是什么？
团队对谁负责？
依据什么原则决定团队的成员和团队的各种规范？
明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，
一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要
持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发
团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。
在团队的定位明确以后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何溶入
你的组织结构中。同时，也可以借此传递公司的价值观和团队预期等重要信息。当然，这不
仅仅是一个改造组织结构的问题，而是要改造公司思维，使其成为一个更具有合作性的工作
场所，让来自组织不同部分的人们能够真正成为团队伙伴。这将打破传统的组织结构模式，
需要深入研究传统的组织结构模式，使我们重新审视组织自身的结构问题，给企业团队进行
准确的定位。
三、权限（POWER）
所谓权限，是指团队负有的职责和相应享有的权力大小。
对团队权限进行界定的过程也就是要回答以下几个问题：
团队的工作范围是什么？
它能够处理可能影响整个组织的事物吗？
它的工作重心集中在某一特定领域吗？
不同团队的界限是什么？
你所组建的团队在多大程度上可以自主决策？
团队工作成效在很大的程度上取决于团队的积极性和主动性。在企业中，影响人们的工作
积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。团队的权限范围必须和他的定位，工作能力
和所赋予的资源相一致。调动团队的积极性，需要适当的，合理的，和艺术的授权。
这些实际上是团队目标和团队定位的延伸。解决了这些问题，你也就初步解决了团队的权
限问题。当然，你要解决的问题会随着团队的类型，目标和定位不同而会有很大的差异，这
也取决于组织的基本特征，如规模，结构和业务类型等。对于复杂多边的情况，我们无法给
出特定的解决方案，但是在解决权限问题时必须坚持这样一个原则：在考虑团队权限因素时，
一定要分清轻重缓急。
四、计划（PLAN）
团队应如何分配和行使组织赋予的职责和权限？团队应该如何高效的解决面临着的各种
各样的问题。换句话说，这就是团队成员应该分别做哪些工作，如何做？具体讲这就是计划
工作。
一份尚好的团队工作计划常常能够回答以下问题：
每个团队有多少成员才合适？
团队需要什么样的领导？
团队领导职位是常设的还是有成员轮流担任？
领导者的权限和职责分别是什么？
应该赋予其它团队成员特定职责和权限吗？
各个团队应定期开会吗？
会议期间要完成哪些工作任务？
预期每位团队成员把多少时间投入团队工作？
如何界定团队任务的完成？
如何评价和激励团队成员？
但是我们也不可能对以上某些问题给出具体的解答。其具体的答案应根据组织本身特点和
实际需要进行合理选择。需要强调的一点是：有些规模或结构相对简单的组织应当考虑人员
问题而不是优先考虑职权和计划问题。这样可以避免在决定团队如何发挥作用前选定团队成
员而导致一系列问题。
五、人员（PEOPLE）
团队的最后一个要素是人员问题。无疑，它排在最后的却不是最不重要的。团队是由人组
成的。确定团队目标，定位，职权和计划，都只是为团队取得成功奠定基础，最终能否获得
成功取决于人。
这方面企业的自主性很大。选择成员的原则还是一样要根据团队的目标和定位。一旦明确
了团队需要进行哪些工作，下一步要做的事情就是制定出团队人员职位的明确计划。无论谁
负责这项工作，他都应该尽可能多的去了解候选者。他们每个人都有哪些技能，学识，经验
和才华？更重要的是，这些资源在多大程度上符合团队的目标，定位，职权和计划的要求？
这都是在选择和决定团队成员时必须认真了解的。
充分了解了所有的候选者，接下来就是挑选最优秀的人选问题。这可并不像听起来那么简单。
接下来我们将提供一些指导性的意见。
无论你自己如何定义“最优秀”，一个团队绝对不仅仅是几名“最优秀”的人的简单集合。团
队是能够产生协同作用的人员的合理组合。
因此，我们面临的问题，就不单单是“谁最优秀”，而是“如何为团队提供最佳资源组合并获
得最理想的结果”的问题。例如，某人是所有候选中最有才华的，但是因为他无法和他人和
睦共处，我们就不能不忍痛割爱。另一方面，某位候选人可能在技能，学识和经验方面存在
一定不足，但是具有领导才干，他也能顺理成章的入选。此时我们不能求全责备。
