第一章 采购的基础知识
采购的定义:
从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所
有货物、服务、能力和知识。
采购的分类:
有形物品
– 直观可见的，原材料、工具设备、辅料、办公用品等
无形劳务
– 运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等
采购的功能
根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的方式得
到物资和服务，并能保证供应。
– 取得
– 需要
– 最优成本
采购管理
供应源管理
供给管理
物料管理
采购在企业中的作用
物资供应的保障作用
赢利作用
– 利润增加的途径：
其他条件不变，提价
其他条件不便，增加销售量
价格销售量不变，降低成本
– 主要通过降低采购成本达到降低总成本的目的
对产品质量的保证作用
获得新材料、新技术、新产品信息
采购职能
确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）；
选择最合适的供应商；
为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；
将订单发给优先供应商；
订单的监督和支出控制；
后续工作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）
波特的“价值链”理论
“价值链”理论的主要内容
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。
（图 ）
价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司
范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持
整个价值链。
所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。
采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务，也可能包括辅助职能有关的产
品和服务。
采购过程模型中的相关概念
采购，涵盖了公司为了接收来自外部的物品而进行的所有活动。
购买，它不包含采购流程的第一个步骤，就与制造企业的比较而言，它主要指贸易商和零售
商的采购活动。
订购，指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。
购置，（Procurement）包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。它
包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。
补给，广泛的意义来说，包括采购、存贮和接收货物等活动。
开发供应源，寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识。
采购管理，指的是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商
之间构建和持续改进采购流程。采购管理的跨职能特性和它更加广泛的作用范围通常被称为
供应商资源管理
供应链管理的概念可以描述为：它是为了能够满足甚至超越公司的最终用户的期望值而进行
的一种管理，要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品
和服务的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财力。采购管理与供应链管理有关
第二讲：采购周期(Lead Time)的规划
采购周期（Lead Time）的定义：是从客户订货开始到收到订购的货物为止所花费的时间。
何谓采购周期的规划
是供应商对客户需要的订购的货物，根据一些因素，估计一个切实可行的采购周期。
供应商应该尽可能的在这个估计的采购周期内，如期交付给客户物品。
这样有利于获得同样客户的下一份订单。
案例启示：
采购周期会随着各种客观因素的变化而变化，这也是各个公司在他们尝试提升产品生产线的
采购周期时会面临的挑战。
结论：当一个工厂想在全面质量控制的基础上，给客户提供一个有竞争性的采购周期这将是
一种挑战。
企业必须从现实出发来估计采购周期，但同时也要持续不断地努力去提升他们的生产制造流
程和缩短采购周期。
第三讲 库存水平、安全库存、订购点
“库存水平”（即 Inventory Position），它是指实际在仓库货架上没有被客户订掉的存贮量（On
hand），加上已经向供应商订货的但还没有到货的货物量(On order)，减去欠客户的货物量
(Backorders)，再减去有特殊用途而不能用于让客户订购的货物量(Committed)。即：
Inventory Position=(On hand)+(On order)-(Backorders)-(Committed)
例如:
现在仓库中有某一产品的部件 0 个,采购员已经在两天前向供应商订货 200 个,但是还没有到
货,今天上午生产部门向仓库要提取 50 个这个部件,但是没有,答应一到货就马上发给生产部
门。那么问现在该部件的库存水平是多少?
0+200-50=150 个
安全库存(Safety Stock, SS)是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器，用来预防由于自然
界或环境的随机干扰而造成的缺货，用来补偿在订货提前期（采购周期,lead time）内实际需
求量超过期望需求量或实际提前期所产生的需求。
在图中，已经显示实际的订货提前期这段时间
里的需求量（蓝线）比期望的需求量（红线）要
下降得快。已经启用安全库存。
安全库存的优势是：可以防御来自供应商的风险，
如材料供应不及时，质量不过关等，还有其它
不确定性。甚至有人认为：有安全库存，有时也
方便采购师与供应商谈判 。
安全库存的弱势是：可能会造成材料成为呆料，
长期占有库存，使平均库存水平升高，从而导
致库存的资金占有率升高。
影响“安全库存”量的因素
预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大
在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货
间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
存货短缺的发生概率或可能的短缺成本发生额越高，企业需要保持的安全库存量就
越大
怎样来确定“安全库存”水平
SS
R
订货提前期
时间
库存
其实在整个工业企业的供应链中，最主要考虑的还是通畅的问题。
原材料的库存问题只是诱因，而真正的原因在生产销售的各个环节中的效率是否相匹配。
谈到这些就是要考虑的比较周全了。因此先放开其他诸如供应商供应周期、主要原材料的市
场变动、客户需求的异动等方面的客观因素。先确定在生产和销售各环节中的时间周期和生
产效率，再确定整个循环的周期，最后再根据几种常见情况做预备方案。在模拟整个体系的
运转以后在结合上述客观因素，基本就能找到确定你所遇到问题的解决办法。……
用公式确定“安全库存”水平
其中，k 是安全因子，它是由服务水平来确定的，即由企业允许发生缺货的概率来确定的，
该数值可以通过查表获得；
指的供应商在供货周期内的供货方差，一般我们可以通过对以往该供应商的供货
情况，用统计的方法来求得。
订货点(即 Reorder point)，实际上是指对于某种物料或产品，预先设定了的一个库存量，当
由于生产或销售的原因而逐渐减少到这一预先设定的库存量点时，即开始发出订货单(采购
单或加工单)来补充库存，然后，当这些物料或产品的库存量降低到安全库存时，发出的订
单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，从而补充前一时期的消耗。这个预先设定的库存量就
是该物料或产品的订货点。
订货点管理库存的方法也称为安全库存法。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订
货提前期（采购周期，Lead Time）。理论上，订货点的计算公式可以表示为：
其中， 是在供货周期内该材料的平均需求量。
第四讲 经济订购量、ABC 分类法控制
经济订货量：即 Economic Order Quantity，简称 EOQ。顾名思义，就是比较经济的订货量。
“经济订货量”模型
是一种理想状态的最优订货批量模型：它反映了持有成本与订货成本之间的平衡：当订货批
量变化时，一种成本会上升，同时另一种成本会下降。比如说，假如订货批量比较小，平均
库存就会比较低，持有成本也相应较低。但是，小订货批量必然导致经常性的订货，而这样
又迫使年平均持有成本上升。相反，偶尔发生的大量订货使年订货成本缩减，但也会导致较
高的平均库存水平，从而使持有成本上升。 如图所示：
几个假定条件：
Lkss
L
LLL kssR
L
Q
Q
库存水平库存水平
平均库存水
平=
2
0Q
平均库存水
平=
2
0Q
天 天
图 1-2 订货量与平均库存水平
订货 4 次
订货 3 次
(1)只涉及一种产品；(2)年需求量已知； (3)一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一
个合理的常数；(4)生产提前期不变； (5)各批量单独运送接收； (6)没有数量折扣
“经济订货量”模型运行规律
“经济订货量”计算公式
“经济订货量”模型是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）
的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。
基本公式是：经济订货批量＝
例题：有某产品的一个零部件的年需求量 5000 个，订货成本每次 350 元，这个零部件每个
200 元，库存持有成本是零部件成本的 15%，订货周期为 10 天，问这个零部件的经济订货
量应该是多少？相应的年物流总成本是多少？一年要订几次货？
解：根据题意得:
A=350 元/单，D=5000 个，v=200 元/个，H=v·=200×=30 元/个
则：
则年订货次数为： 次。
总的物流成本为：
TC= = 元
ABC 分类控制法
ABC 分析法源出于 ABC 曲线分析，ABC 曲线分析又叫帕雷托曲线。1879 年意大利经济学
家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总
收入的大部分；而大多数人的收入却只占总收入的很少一部分，即所谓“关键的少数和次要
的多数”的关系。
库存物资 ABC 分级比重
Q=350 单位
再订货点
=100 单位
库存水平
天
使用速度
=50 单位/天
订货批量 Q=350 单位
使用速度=50 单位/天
交货时间=2 天
再订货点=100 单位(2 天的供应量)
0 5 7 12 14
接收订货 递订单 接收订货 递订单 接收订货
交货周期=2 天
19 21
递订单 接收订货
每件存货的年储存成本
生成本平均一次订货准备所发年订货量 2
342
30
500035022
*
H
AD
Q
15
342
5000
*
Q
D
A
Q
D
H
Q
2
10247350
342
5000
30
2
342
区分 ABC 三类物资标准的方法
先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额。
按供应金额的大小顺序，排出各个品种序列。
按供应金额大小的品种序列计算供应金额的累计百分比，把占供应总额累计 70%左
右的各种物资作为 A 区；占余下的累计 20%左右的各种物资分为 B 区；除了以上两
区外余下的各种物资分为 C 区。
ABC 分析的一般步骤
1. 收集数据
2. 处理数据
3. 制作 ABC 分析表
4. 根据 ABC 分析表确定分类：
按 ABC 分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，
将累计品目百分数为 5-15%而平均资金战占用额累计百分数为 60-80%左右的前几个物品，
确定为 A 类；将累计品目百分数为 20-30%，而平均资金占用额累计百分数也为 20-30%的
物品，确定为 B 类；其作为 C 类，C 类情况正和 A 类相反，其累计品目百分数为 60-80%，
而平均资金占用额累计百分数仅为 5-15%。
5. 绘 ABC 分析图：以累计品目 百
分数为横坐标，以累计资金 占
用额百分数为纵坐标，按 ABC 分
析表第三栏和第八栏所提供 的
数据，在坐标图上取点，并 联
结各点曲线，则绘成如 ABC 曲 线
图。
ABC 分类管理准则
A 类库存：勤进货、勤发货、与用户勤联系，了解需求的动向、恰当选择安全系统，
使安全库存量尽可能减少、与供货厂商密切联系。
C 类库存：与 A 类库存相反，品种数众多，而所占的消耗金额却甚少。对 C 类库存
不应投入过多管理力量，多储备一些不会增加多少占用金额。
B 类库存：处于 A 类和 C 类之间，其管理方法也介乎 A 类与 C 类库存管理方法之
间，采用通常的方法管理，或称常规方法管理。
企业在实施 ABC 分类管理法时，还必须注意单价的影响和库存品种的重要性问题。
0
20
40
60
80
100
金额累计(%)
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
品种累计(%)
A B C
一般单价很高的库存品种，在管理上要比单价较低的品种更严格，因为单价高，库
存数量略增一点，占用金额便急剧上升。
ABC 分类时还必须考虑物资的重要性。
所谓物资的重要性体现在：
缺货造成停产或严重影响正常生产；
缺货会危及安全；
市场短线物资，缺货后不易补充。
第五讲 采购计划、采购订单
采购计划：
企业物资采购计划是指企业根据市场变化的需要，通过各种渠道和方式，向工业生产部门及
其他物资企业采购生产资料以保证计划期内生产正常进行的一种经营业务计划。
正确的采购计划：
加强物资管理 保证生产所需 促进物资节约 降低产品成本 加速资金周转
采购计划应遵循的原则
市场导向原则 系统性原则 质量适宜性原则 价格适宜性原则 严格经济核算 实行择
优选购原则
采购计划的编制阶段
准备阶段 平衡阶段 编制采购计划
影响采购计划编制的关键因素
采购周期 计划方式 订货点 批量政策批量值 分批原则
采购计划的审批与执行
采购计划的审批 采购计划的执行
采购订单
是具有法律效应的外部
文件，它代表与供应商之
间的一个正式且经批准
的采购业务。它包括采购
物品属性明细、批量、
单价、供应商、要求送
货时间、贸易条款、付
款条款等信息。
采购订单处理
采购定单的结构
定价条件 采购过程跟踪
影响计划转化为订单的因素
供应商分类 供应商物资 ABC 分类 物料属性
第二章 采购管理原则
五适原则
1. 适时原则 2. 适价原则 3. 适质原则 4. 适量原则 5. 适时交货原则
一、适时采购原则
在最有利的时机买到最适宜的物料
采购时间过早，会导致增加库存量，资金积压
采购时间过迟，会导致存量不足，影响产销进度
采购时间的类型
临时采购：价格动向不明确或无法辨别时 企业本身需要的时间或数量不确定时
适量采购：以物料需求量、需求周期等为基准，计算采购时间及采购量。
长期合约采购：可以掌握可靠的物料来源和质量保证； 购价统一而稳定不受市面缺
货的影响； 资金可灵活动用而不致积压； 减少库存而节省仓储及管理费用； 简化
采购手续提高作业效率。
采购时间的选择
现用物料方式下 定量采购方式下 定期采购方式下
二、适价采购原则
物料成本是影响产品竞争力与企业利润的主要因素。
采购价格并非越低越好，应遵循“适当价格”为原则。
决定价格的方式 公开竞争价格 协议价格
影响采购价格的因素
物料的规格 采购数量 季节性变动 交货期限 付款条件 供应地区 供需关系 包装情形
采购价格计算方法
采购价格预估方法 数量折扣的费用比较法
采购中的竞争议价
采购方的议价能力--采购批量大且集中进行 采购量占成本比重大 购买标准或无差异产品购
货方的转换成本低 采购方赢利低 采购方掌握充分的信息
与供应商议价的一般策略
变动成本议价的策略 固定成本削减的策略
三、适质采购原则
所有物料的采购，必须依据所要求的性能、技术要求进行
采购物资的质量直接关系到产品的质量
适质决策考虑因素：物料的用途 物资本身的特性 物资的技术要求
质量要求意义：功能 寿命 安全性 稳定性 外观式样
决定质量要求的原则：适合性 可取用性 成本
四、适量采购原则
采购量的大小决定生产销售的顺畅以及资金的调度
任何采购数量公式的应用，其主要目的是为管理者提供决策采购数量的决策参考，
无法解决“适当数量”的问题
影响采购数量的因素
企业的库存管理理念；市场价格；物料单价；供应商位置；市场供应形式；折扣优惠
五、适时交货原则
采购周期规划的最理想状态就是交货时间正好是计划中的使用日期
保证适时交货注意事项
对采购周期的制定是否合理；企业内部请购成俗是否合理；运输作业是否合理；供应商的信
用是否可靠；企业是否设立相应的交货管理制度。
防止交货延迟的对策
执行前的对策：对各作业制定标准时间，计算准确的采购周期；对于委托加工尽；
避免更改设计；紧急采购不宜过多
执行时的对策：了解供应商的制造能力和技术水准；建立计划日期并严格遵守；即
时了解供应商的生产进程，注意催货；如约提供所需物料；提供必要的技术执导
第三章 采购及其组织结构
一、采购是如何进行组织的
采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素
采购的组织工作极大地依赖于公司的特点和所购买的产品的特点
国际公司中的采购活动越来越讲究协作，越来越多的公司在使用不同的采购技巧、
方法和行为
二、影响采购在组织中地位的因素
采购的组织定位非常依赖于管理层对于采购职能所持的看法
– 看作业务活动时，采购部门处于等级较低的地位
– 看作重要的竞争因素，采购经理可能要向董事会汇报，甚至会成为董事会的
一员
– 采购和供应管理与物流管理相结合，采购经理会经常向物流经理汇报
– 在以技术为导向公司中，采购经理可能会向生产经理提供有关报告
管理层对于采购的观点与下列因素有关：
– 在最终产品的成本－价格中采购所占的份额
– 公司的财务状况
– 公司对于供应商市场的依赖程度
三、任务、职责和权力的层次
战略层次：涵盖了从长远看来影响公司市场地位的采购决策，主要是高级管理层的
职责，影响长远。
– 运营方针、程序和任务说明书的制定和发布
– 开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序
– 建立长期的合同以及与供应商战略相关的决策，与优先供应商签订合同
– 重大的制造、投资和购买决策
– 与后向一体化有关的决策
– 与贸易政策有关的决策
战术层次：包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与，影响 1-3 年。
它们是跨职能的，因为从有效处理角度，要求组织内部的其他专业的协调与合作（包
括工程设计、制造、物流、质量保证）
– 年度供应商协定
– 准备和发展简化工作流程的程序
– 采用和实施供应商认证程序以改善来料的质量
– 一般而言的供应商选择和订约
业务层次：指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。
包括物料的订购、监控交货和解决来料的质量争端。
– 订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单）
– 与发出的订单有关的所有规划预算活动
– 供应商表现的监控和评价
– 解决纷争：解决与供应商关系中的日常问题
四、采购的组织结构
多单位公司的采购结构：分散的采购结构；集中的采购结构；直线管理组织；组合
结构；跨职能采购小组。
分散的采购结构 集中的采购结构
分散采购结构的特点
特点：每个经营单位的经理对他自己的财务后果负责。因此，这个经营单位的管理
要对其所有的采购活动负完全责任。
缺点：不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了
不同的采购情境。当供应商的能力吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争者。
适用于：拥有经营单位结构的跨行业公司，每个经营单位采购的产品都是唯一的，
并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。
集中采购结构的特点
在公司层次上可以找到中心采购部门，在战略和战术层次上进行运作。产品规格的
决策被集中制定(通常与中心工程技术或研发机构紧密合作)，在供应商的选择、与
供应商之间的合同的准备和洽谈也是如此。
优点：通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件（在价格和成本方面以及服务
和质量方面）。将促进朝向产品和供应商标准化的方向努力推进。
缺点：单独的经营单位的管理层只对采购的决策负有限的责任。
适合于：在几个经营单位购买相同产品，并在同时对他们具有战略重要性的情况。
集中/分散的采购组织
集中/分散的采购组织
在公司一级的层次上存在着公司采购部门，然而独立的经营单位也进行战略和战术
采购活动。
公司的采购部门通常处理与采购程序和方针的设计相关的问题，对战略商品进行详
细的供应市场研究，还可以作为促进和解决部门之间的协调的工具。但它并不进行
战术采购活动，这种活动完全由部门或经营单位的采购组织实施。
这种类型的结构通常被限制于非常大的国际公司中，例如瑞典的伊莱克斯公司，美
国的通用电气公司等。
集中/分散的结构中公司采购人员能够进行的活动
组合结构
是前面三种组织结构的结合
组合可以在不同层次上发生：商品层次；供应商层次；经营单位层次；部门层次；
按照采购市场的地理特征
跨职能采购小组
采购中的跨职能小组
公司商品计划是由跨职能小组制定的。
是由来自产品开发、研发、营销、生产、分配和财务的专业人员组成，也包括专业
采购人员。
领导是商品经理，他不一定是购买者。这名经理向采购和供应副总裁汇报。
小组的结构是虚拟的，因为大多数专业人员在全球各地工作。他们通过电子邮件、
传真和可视会议进行沟通。
商品小组拥有选择供应商、就特定商品与其进行联系的权限。
采购组织的发展
建立采购中心；建立专业化采购团队；采购组织的发展趋势
五、集中与分散采购考虑的标准
采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价
格波动；客户需求‘
分散采购的优缺点
单一单位公司的采购结构
取决于采购在多大程度上需要通过采购部门来完成：管理层对于采购的观点；信息技术；人
际关系；总成本方法。
完全集成的物流结构 部分集成的物流结构
部分集成的物流结构
六、专业采购人员的要求
在多数大公司中，可以提供下列职位：公司采购
者；采购工程师；项目采购者；物料计划员；MRO
采购者
职位的最重要的技术和能力
第四章 采购战略管理
采购市场研究
系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在
和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。
采购市场研究主要是对外部的供应市场的研究，包括对宏观经济的分析，重要原材料的供需
分析，对供应商组织的优势和弱点估计等。
供应市场结构:完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断
需求市场结构: 完全竞争 买方寡头垄断 独家采购垄断
市场结构类型 采购市场研究的必要性
持续的技术发展
供应市场的不断变化
产品生命周期及其产
业转移
汇率的变动
采购市场研究的步骤：确定目标；成本-效益分析；可行性分析；设计研究计划；方案的实
施；撰写总结报告及评估
采购和竞争战略
竞争优势的来源
竞争优势不仅源自
– 较好的成本定位(南亚汽车厂商)
– 优秀的产品质量(罗尔斯·罗伊斯 Rolls-Royce)
– 卓越的后勤绩效和客户服务(DHL、UPS、联邦快递)
竞争优势还源自
– 重要的供应商来源
采购和竞争战略案例
行业生命周期如何影响采购和供应管理的作用
– 行业生命周期的不同阶段，竞争战略有明显的差异
– 导入和成长期，通过研发、产品开发、新品种引入、现有产品改进等获得市
场地位
– 饱和和衰退期，以降低成本、提高质量和缩短交货期为目的的措施对于保持
或加强公司的市场地位起到了主要作用
– 结论：将非核心活动外包给专业供应商能够达到上述目标
战略结果：公司从它认为不属于自己的“核心业务”的那些领域退出
原因：受制造或购买研究的影响，转包数量增加
战略结果：公司从它认为不属于自己的“核心业务”的那些领域退出
原因：受制造或购买研究的影响，转包数量增加
康明斯公司外购活塞
– 因为技术要求需要发展更先进的活塞设计，但这需要巨大的投资，而财务投
资回收率看起来是不确定的
– 任命战略小组研究和决定适当的活塞战略
– 对四家领先的活塞供应商进行访问考察
– 结论：发现康名斯内部的设计和制造能力都落后于两个属于世界级技术专家
的供应商，正确的决策是外购活塞
将采购整合到公司政策中
主要客户群或目标群
– 要求有特定的产品／市场战略
主要的竞争者
– 企业与直接竞争对手的产品和服务必须有明确的区分
主要的供应商
– 研究与供应商之间的分包方案和(或)可能的合作伙伴关系(以所谓“集中来源”
的形式)
整合了采购的公司政策案例
一家欧洲汽车制造商将下一代轿车上的压缩机气阀的设计和生产工作交给一家专业供应商
完成．
得益于分包商的财务支持，这家供应商建立了一家工厂，在滚动式订单的基础上进行生产，
并且实行准时制交货。供需双方完全依赖于这种类型的部件的供应；它们之间由对抗式的买
卖关系发展成为长期的合作伙伴关系。
公司的最终竞争地位取决于
公司相对于其主要客户的定位；
与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；
对于其主要供应商和供应链战略的定位。
影响与供应商之间关系形成的要素
低廉的成本
– 大多数厂商不惜抛弃其传统的“全国”导向的原料来源战略，转而采取了一种
全球原料来源政策。
优良的客户服务
– 区分功能产品和创新产品(专用品)
– 功能产品可预测需求和生命周期相当长。[有效型供应链，全球原料来源]
– 创新产品不可预测需求和生命周期短。［反应型供应链，高度结构化的局部
供应商网络］
向杠杆平衡采购战略前进
杠杆平衡采购战略计划的阶段
1. 内购／外购：决策的标准是这项活动是否与获得竞争优势有关
2. 发展商品战略
– 是否追求产品的标准化和减少产品种类，是否减少供应商的数量，应该发展
哪种类型的关系
– 每一种商品的战略应当符合并支持公司的整体经营战略。
3. 建立和平衡世界水平的供应商基地管理:对供应商进行调查和设定基准，并且会进行
详细审核。
4. 发展和管理供应商关系:需要将供应商分成不同的种类 。例如：飞利浦电气公司
（商业供应商 、优先供应商 、合作伙伴供应商 ）
5. 将供应商纳入产品的开发:来自供应商的技术专家将成为研发小组和其他项目小组
的一部分，反之亦然。
6. 将供应商纳入订单完成过程:制造商和供应商有最终的共同目标，即尽可能好地使最
终客户满意 。
7. 供应商发展和质量管理：不断地提供改进供应商绩效的新思路，这些思路与产品设
计、制造技术和其他经营过程有关 。
8. 战略成本管理：发展成本模型和价值主流规划图是这个阶段的重要观念和手段。
采购组合分析
Kraljic(1983) 的商品和战略组合技术。这种方法的基础是基于这样一个观念：
– 由于供应商对公司表现出不同的重要性，因此公司需要在其供应市场发展区
别化的战略。
– 发展采购和供应战略的关键是公司和其关键供应商之间的力量平衡的影响
问题。
产品分类
战略产品
– 数量很大，按照订货清单提供
– 只有一个可利用的供应来演，且短期内不能改变，以避免重大损失
– 最终产品的成本价格占有很大份额
– 例子：汽车变速箱、化学工业用的汽轮机、酿酒业用的灌瓶设备
杠杆产品
– 可按照标准的质量等级从不同的供应商那里购得
– 最终产品的成本价格占有相对较大的份额
– 价格的微小变化对最终产品的成本价格造成相对较强的影响
– 例子：散装化学品、钢、铝、包装物、原材料和标准半成品
瓶颈产品
– 在金额上只占相对有限的一部分，但在供应上却极为脆弱，只能从一个供应
商那里获得
– 例子：化学工业用的催化剂、涂料工业用的颜料和食品工业用的天然香料和
维他命，设备的配件等
一般产品
– 这些产品很少造成技术和商业问题
– 产品价值低并存有大量可选择的供应商
– 例子：办公用品
采购组合分析
依据产品分类，供应战略有所不同。应该将注意力放在战略产品和杠杆产品上，而且与一般
产品相关的工作应该尽可能
地加以限制。
四种基本的供应商战略
合作战略
竞标
保障供应的连续性
系统地订合同
西门子的采购组合管理
西门子的采购政
策以大大减少供
应商的数量为目
标，以与保留的
供应商建立一种
集中于发展、质
量和物流的紧密
合作
西门子为每一类
产品发展了自己
的战略，其目的
在于：
– 降低采购
成本
– 降低采购
部门的工作量
第五章 供应商选择与管理
供应商管理的含义
供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原材料、部件、设备及其他资源的企业，供应商
既可以是生产性的企业，也可以是流通性的企业。
供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考
核、评比、不断优化的动态管理过程。
供应商管理的意义
有助于提高客户对需求和服务的满意度
有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性
有助于保证采购质量、降低采购成本
供应商的审核
供应商的审核是供应商管理中的必要环节
供应商审核是为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促进供应商改进的有效手
段，也是降低经营风险、保证持续供应的重要保障
供应商审核的分类：产品层次；工艺过程层次；质量保证体系层次；公司层次
供应商审核的方法：调查表法；现场打分评比法；供应商绩效考评；供应商综合审核；总体
成本法
供应商审核程序：市场调研；确定供应商审核的主要指标；成立供应商审核小组；综合评分
供应商审核的内容：供应商的经营状况；生产能力；技术能力；管理制度；质量管理
供应商选择：企业生产能力强；技术水平高；管理水平高；服务水平高
选择供应商的原则：目标定位原则；优势无补原则；择优录用原则；共同发展原则
供应商选择策略：
稳定策略
动态选择策略
– 企业通常要根据市场需要不断调整自己的产品组合，从而导致企业采购的物
品结构也要不断调整，当原来供应商的经营范围与不适应时需调换供应商
– 根据供应商的信誉，不断淘汰不合格的，选择开发更好的供应商
对应策略
– 科技含量较高的产品，质量、服务因素权数大，价格权数小，一般大宗商品
在质量一定时，价格权数较大
– 根据不同的市场态势，选择供应商时采取不同的策略
供应商评价：价格和费用评估；产品质量评估；交货情况评估；服务水平评估
供应商评价管理的主要内容：财务指标；生产能力；生产设备；人力资源；质量；产品表现；
市场营销能力；环境保护和职业道德方面的因素；信息技术
供应商评价的步骤：分析市场环境；建立供应商选择目标；制定供应商评价标准；设计综合
评价指标体系；成立评价工作组；供应商参与；评价供应商；实施供应合作关系
采购方与供应商的关系类型：短期目标型；长期目标型；深透型；联盟型；纵向集成型
供应商关系管理
SRM (Supplier relationship management)是用来改善与供应链上游供应商的关系的，
它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技
术解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制
供应商关系管理模式
交易性竞争关系：最大化提高与供应商的讨价还价能力
– 特征：短期交易合同，经常性再投标，信息共享不高，信用水平低
合作性适应关系：依赖更少的供应商，制定相关标准，要求供应商能够适当满足
战略性伙伴关系：实现“双赢”
供应商关系管理的优势：优化供应商关系；扩展、加强与重要供应商的关系；建立竞争优势；
降低供应链与运营成本，提高企业利润
供应商关系管理的基本内容：需求分析；供应商的分类与选择；与供应商建立合作伙伴关系；
与供应商谈判和采购；供应商绩效评估
案例
TCL 评估供应商的策略
TCL 建立了一整套供应商评估体系，其评估原则，其评估原则也已逐渐成为企业文化
的一部分
供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提
高经济效益等方面发挥着巨大的作用
建立有效的评估体系
– 建立规范的评估体系可以有效解决权利集中问题
– 建立评估小组，确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标
– TCL 目前有 10 个评估小组，包括：零部件采购类，生产设备类，检测设备
类，后勤设备类，动力设备类等
完善的评估过程
– 对现有供应商：每月做调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故
等进行正常评估
– 对新供应商：公司概况，生产规模，生产能力，ISO9000 认证，安全认证，
供货资质，样品分析等，然后是报价，最后做现场考察
保持动态平衡
– 根据市场需求和供应，即时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评
估
– 淘汰差的，引入好的，采用竞争机制
– 与供应商一起发展
抓住关键要素
– 质量是最基本的前提，只有在保证质量的前提下，谈价格才有意义
– TCL 要求新的供应商提供成本分析表
第七章 采购与供应链管理
一、供应链采购
定义：企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采
办、获取与管理它所需的所有资源的活动。
供应链采购是在供应链机制下，成员企业之间的采购模式。
供应链采购的特点
从采购性质看
– 供应链采购是一种基于需求的采购
– 供应链采购是一种供应商主动型采购
– 供应链采购是一种合作型采购
从采购环境看
– 供应链采购是一种友好合作的环境，而传统采购则是一种利益互斥、对抗性
竞争的环境下进行的
从信息情况看
– 供应链企业之间实现了信息连通、信息共享
从库存情况看
– 供应链采购是由供应商管理库存
从送货情况看
– 供应链采购是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货
从双方关系看
– 供应链采购活动中，双方是一种友好合作的战略伙伴关系
从货检情况看
– 供应链采购活动中，采购方参与供应方的生产过程，而且由于供应商的责任
和利润相连，因此会自我约束，保证质量
采购活动是连接制造商与供应商的纽带
传 统
的采购模式
传统采购模式
传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程
验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大
供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作
响应用户需求能力迟钝
供应链管理环境下的采购
供应链采购模式：从为库存而采购到为订单采购的转变；从采购管理向外部资源管理转变；
从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
二、物料需求计划 MPR
Materials Requirements Planning, MRP
MRP 是目前世界上推广使用最为普遍的现代化管理方法之一，它是借助电子计算机来制定
物料需求计划的一种方法，在实践中已取得显著的经济效益。
MRP 原理
从最终产品的生产计划导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间
根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
MRP 的基本内容是编制零部件的生产计划和采购计划
MRP 适用于批量生产和加工性生产企业
MRP 的基本依据
主生产计划（MPS）
– 主生产计划是指主产品的一个产出时间进度表
– MPS 是驱动 MRP 的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时
候生产以及生产多少
物料清单（BOM）
– BOM 是构成父项装配件的所有子装配件、零件及原材料清单
– BOM 还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系
库存文件
– 提供并记录 MRP 运行过程中实际库存量的动态变化过程
例：零件 AJ8172 在未来的 8 天的需求量如下表所示，且该零件的采购周期为 2 天，最小订
购量为 100，则它的相应 MRP 为：
MRP 与其它概念的区分
主计划；制造资源计划（MRPII）；主生产计划（MPS）；综合能力检测；能力需求
计划；发出订单；优先管理；能力管理
MRP-I 指物料需求计划，这种形式的管理系统发布生产订单和采购需求并对其进行管理。
MRP-Ⅱ指制造资源计划，比 MRP-I 更详细更进一步，它是一个对物流和生产能力进行控制，
并考虑到物流和生产能力之间关系的整合系统。
三、基本物流结构
很多公司采取以销定产，而不是以销售预测制定生产计划。
以销定产：生产和材料计划可以直接依据客户订单产生，不会使生产计划与物资需
求不符。
以销定产缺点：每一份客户订单都不相同，需要进行不同的处理。且客户的要求在
最后一刻才知道，造成生产时间压力很大。
生产计划比 MRP 更为有效
大多数制造企业要处理两种形式的生产和物流形式。
订单衰减点(或订单渗透点) 指明了客户的订单对企业物流渗透(Hoekstra and Romme，
1985)的程度，并定义了从何时起生产订单变成了客户具体化。
订单衰减点将基于订单的信息的活动从基于预测的信息活动中分离出来，从而制定
不同的计划与两种方式的活动相对应。
几种生产活动情况
制造到配送中心(Making and Sending to Stock)
制造到库存(Making To Stock)
根据订单装配(Assembly To Order)
根据订单生产(Making To Order)
根据订单进行工程设计和生产(Engineering and making To Order)
采购所占的地位和作用是不同的。
JIT
JIT (Just In Time) ，是由日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式。
近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行
JIT 生产方式的基本思想是：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就
是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT 的基本思想是生产的计划和控
制及库存的管理。
JIT 运作方式
移除和减少浪费 (‘Muda’)；不断地提升 (‘Kaizen’)；不变的高质量；低的设立成本
和时间；标准化的工作；激励员工(‘Soikifu’)；正好准时；供应商关系 (‘Keiretsu’)；
订货系统 (‘Kanban’)
移除和减少浪费
浪费是指对用户来说不能创造价值的那部分，例如：
– 库存 劣质和重做产品 采购周期 太多的供应商
不断地提升
1. 建立一个计划去改变已经被发现需要提升和改变的部分 2.在一个小范围内
进行变化 3.观察结果 4.评估结果与过程，再回到第一步。
看板管理
‘Kan’ 意思是“生产卡片”,确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”
‘Ban’ 意思是“需求信号”,确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”
Kanban 系统是 JIT 环境下的信息系统，它的核心执行部分就是 JIT 理念
Kanban 系统是 JIT 得核心内容之一
看板的种类
传送看板：工序间看板；外协看板
生产看板：工序内看板；信号看板
临时看板：设备维护；临时应用
看板的工作过程
看板的功能：生产以及运送的工作指令；防止过量生产和过量运送；进行“目视管理”的工具；
改善的工具
看板的使用规则：没有看板不能生产和搬送；看板只来自后工序；前工序只能生产取走部分；
按收到看板顺序进行生产；看板必须与实物在一起；不合格品绝对不能送到后工序
JIT 的好处：减少库存(WIP and other)；更高的质量；更高的生产力；短的提前期；少的书
面作业；少的控制成本；可视性
JIT 的弱点
不能在一个车间状态下运作；在一个流量车间状态下不需要应用 JIT；在可以进行正
常的工作前需要作很多准备工作；容易造成工作停滞，需求急涌而供不应求；难于
频繁的变换新产品；频繁的运送可能导致拥塞；改进的实际因素不是很清楚
关于 JIT 成功运作的理想状态：所有的供应必需都靠近 JIT 工厂；所有的组件都从一个供应
商采购；员工都喜欢在 JIT 的模式下工作；供应商零缺陷交货，来料不需要检查
质量和零缺陷
更小的批量要求在更早阶段的质量检测。
丰田用 15 年的时间实现“看板”理念。
JIT 方式使一切能在第一时间处理最佳，即零缺陷。
没有“零缺陷”就没有 JIT 的成功实施。
强化供应商的质量标准将给制造商带来成本的降低，将使内部质量审查的数量和缓
冲库存的数量大大减少。
传统方式和 JIT 方式在采购方面的不同
JIT 对供应商的影响 ——优点
运用 JIT 方法，供应商能够定期获得需要生产的产品数量的信息。
能够节约供应商的管理成本，因为所有的交易合同都可以通过电子信息系统来处理。
供应商与制造商经常就改善质量和降低成本进行沟通，能够对产品和工艺做出改进，
这些改进将使供应商获得竞争优势。
投资政策方面优势。JIT 合同是为一个较长的时期签订的。一定的数量和交易额因此
得以保证。这使得决定是否以及何时进行新的生产技术和设备投资变得更加容易。
JIT 对供应商的影响 ——缺点
在供应链的不同环节中存在着森严的等级结构 ，影响到这个国家的产业结构。
– 大制造商相当无情地将它们的要求强加给较小的供应商。使小的供应商承担
了失去自己全部生意的风险。
– 供应商要做到零缺陷交货或零缺陷生产需要花费一些时间和很高的初始成
本。
供应商非常依赖于唯一的一个制造商。这样对自身的生产连续性构成威胁。
JIT II
由 Bose 公司首创
供应商员工将客户的购货订单发给自己的公司
供应商被允许进入客户的计算机系统并与其连接 ，供应商员工可以与客户公司内部
的工程部门并行工作
“卖主管理的库存”和“自动物资补充”是 JITⅡ的特色
JIT 总结
JIT 原则的实施会自动导致：单一原料来源；缔结长期合同；局部的供应商
影响供应商选择的中心问题是总成本的大小，包括：来源于较差的供应商表现带来的“浪
费”；安全库存；质量与来料检查；(可能的)生产停顿
因此，这种供应商关系应该建立在以所有者总成本(tocal cost of ownership，TCO)为基础的协
议之上。
在很多小型和中型公司中，采购自动化受到了采购申请的管理流程的限制，很多采购系统被
孤立起来，并没有与物料计划系统相连接。
这意味着订单数据必须用手工输入采购系统，这增加 产生误差的风险，也使得买方的工作
非常繁重而且耗时颇多。
因此，向组织中引入先进的采购系统是提高效率和专业化的先决条件。
第八章 ERP 软件中的采购管理
• ERP 即企业资源计划
– 实现企业内部各资源使用情况信息共享
– 为各部门协调工作提供工具
– 为预测未来的信息提供依据
– 为高层人员作决策提供依据
用友 ERP 供应链管理之采购业务管理
采购业务类型
1、普通采购业务 2、受托代销业务 先销售后结算 3、直运业务 产品无需入库 商品由供应
商直发给客户
采购应用模式
1、可选的采购流程：可选单据:采购请购单,采购订单,采购到货单 2、采购退货业务
3、必有订单业务模式
