35-OGSM战略规划框架：实现企业目标的系统化方法论.ppt

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OGSM 1 第 1 部部分 核心方法论 3 第 3 部分业务执行篇 4 第 4 部分激活 组织篇 第 2 部分 业务 规划篇2 CONTENTS 第 PART ONE 没有规范的指引业务体系不完善 人员水平不一 过程不可控 不同部门、 不同层级的人在教育程度、 专 业背景、 工作经验等方面往往不同 ，让 大 家瞄准战略方向做好自己的事情 ，成了 管 理者必须面对的巨大挑战 没有完善的报表和系统 ，就不能对目标 管 理进行充分的过程监控 ，更不能实现系 统 性的过程可视化 没有规范就是没有标准 ，就没法对标 ， 当 不同团队都在构建自己的规则时 ，潜在 成 本很高 当业务流程不完善时 ，业务发展越快 ， 公 司内部的各种问题就会越凸显 创业公司战略落地的共性问题亟待解 决 第 1 章 认识 OGSM 第 1 章 认识 OGSM OGSM 是比 OKR 更易执行的战略落地 “神器” OGSM 是一种逻辑性很强的思维方式 ，始终保持从目标到执行的一致 性 对个人 ：时 间 管理与资源管 理的利器 做任何事情之前 ， 都应先问自己 4 个 问题 我该往哪个方 向努力 ? 具象化的结果 是什么 ? 具体该怎么做 ? 我想要什么 ? 比较项 OGSM OKR KPI 实质 目标管理和沟通、执行工具 ，确定目的和目标、拆 解策略、计划执行。重在战略落地 ：使业务集中在 一致的目的、 目标与关键策略上 目标管理和沟通工具 ，自驱目标 + 弹性结果 ， 重 在方向 ：即便 OKR 完成度不高 ，只要做出 战绩、 超越自己 ，同样可以得高分 绩效考核工具 ，固定指标 + 强制结果 ，重在 计量 ；最终得分和指标完成度直接挂钩 ，完 成度越高 ，得分越高 前提 上下方向一致 ，员工自我管理能力相对薄弱 未来不可预测 ，员工自我驱动性较强 未来可预测 ，目标可量化 ，职责分工明确 目的 上下对齐、左右拉通 ，找到策略抓手 ，让战略落地 创新、 自驱 ，聚焦战略 ，简化管理 考核员工 导向 过程跟踪 ，结果导向 ，关注目标实现和里程碑事件 的完成 目标和关键结果、创新导向 ，关注事情的成果 结果导向 ，关注事情是否完成 贯穿层级 上一级的策略、衡量指标就是下一级的目的、 目标 ， 执行力可贯穿所有层级 两个执行层面 ，两层贯穿 单一层级 灵活性 可根据实际情况调整 可根据实际情况调整 很难改变 适用业务 都适用 适用于需要探索、不断变化的业务 适用于流程清晰稳定的业务 适用企业 都适用 大部分企业都适用 ，但不适合能清晰考核的企 业或需要强控制的企业使用 不适用于目标方向需要不断探索且工作成果 不易量化的企业 适用部门 都适用 创新业务、难以量化考核的部门 清晰量化考核的部门 激励 可从目标和衡量指标中选取核心指标项 ，与薪酬挂 钩 激励手段 ，不与薪酬挂钩 激励手段 ，与薪酬挂钩 管理周期 月度 /季度 /双月等 ，更敏捷（动态管理） 月度 /季度 /双月等 ，更敏捷（动态管理） 一般以一年为单位（静态控制管理） 第 1 章 认识 OGSM 对组织 ：打通从战略规划到落地执行的全流程 统一工具、统一公司语言 ，就是统一执行。 OGSM 让公司的战略规划做到“ 1页纸”就可以写完 OGSM 、 OKR 、 KPI 的差异 比较 WHAT( 要什么 ) 花 20% 的时间和精力 Objective Goal Strategy Measure 目的 目标 策略 衡量 OGSM 能将开放性的理想 ，即“ 目的” ，通 过具象化的“ 目标” “策略”和 “衡量”转 化为聚焦、 可被执行的具体行动 第 1 章 认识 OGSM 战略解码的过程 ，就是帮 助执行人员理解战略并且 找到自身价值的过程 OGSM 组成结构 目 目 策 量 文字描述 ： 为了达成目标 ，需要做怎 样 的选择和聚焦 数据 ： 用哪些具体的指标来衡量策 略的成功 越困难复杂的项目 ，越 需 要简单明了的计划 文字描述 ： 期待达成什么样的状态 再复杂的计划都能用一页纸说清 楚 数据 ： 具象化的结果是什么 花 80% 的时间和精 力 HOW( 怎样 做 ) 第 1 章 认识 OGSM 随处可用的简单 “神器” ：从个人到企业 ，从生活到业务 目的 ( Objective ) 要什么 文字描述 日均热量摄入 1500cal 及以下 ： 1.每周 1天不吃晚餐 2.每天午餐吃沙 拉 日均消耗热量 2000cal 及以上 ： 案例 ：个人年度减肥计划 OGSM 增加运动量 ( 有氧运动 ) 1.每天健走 1 万步 2.每周游泳 5 公里 目标 (Goal) 策略 (Strategy) 衡量 (Measure) 通过塑造更好身型 ，改 变 油腻大叔形象 ，转变为 型 男 怎样做 (衡量指 标 ) 数据 管住嘴 (减少摄 入 ) ： 1.少吃 2.吃得更健康 到年底 ，减重 20 公 斤 (100 公斤→ 80 公斤 ) 做什么 文字描述 是什么 数据 迈开腿 (增加消 耗 ) ： 打造差异化优势 ，为顾 客创造愉快惊喜的购物 体验 ，从而赢得更多市 场份额 1.差异性品类占比 ： 30%(+5%) 2.顾客满意度 ： 90% 以上 (+10%) 3.市场份额 ： 10%(+2%) 1. 通过拓展真正独特 的 差异性产品 (养生汤 等 ) 创造产品惊喜 2. 通过线上线下联动 的 “周六特卖场”活动创 造新的客流 3. 通过会员积分换购 机 制升级 ，加强重点 VIP 服务 ，提高顾客 忠诚度 怎样做 (衡量指标 ) 数据 1.开发 8 个差异性产品 ； 2.差异性品类销售额 ： x元 ； 3. 新品反馈 ： 90 分以上 1.“周六特卖场” 销量增长 ： 50% ； 2.线 上活动参与率 ： 50% 1. 重点 VIP满意度 ： 95% 以上 ； 2. 重点 VIP回 购率 ： 95% 以上 具体怎样做 步骤 1. 完成 8 个产品的开发 和 客户试用 ； 2.全方位 宣 传方案审批通过 ； 3. 新 品上架开卖 1. 完成重新设计 :“周 六 特卖场”的动向、 布场 和活动套装 ； 2. 和新品 类一起开展 线上新活动 1. 完成会员需求和建议 调研报告 ； 2. 会员积 分 换购机制提案过审 ； 3. 销售支持中心系 统调整 要什么 是什么 做什么 文字描述 数据 文字描述 案例 ：清心堂公司业务规划 OGSM 目的 ( Objective ) 第 1 章 认识 OGSM 衡量 (Measure ) 策略 (Strategy ) 行动 ( Action ) 目标 (Goal ) 完成 第 2 章 认识落地袁环 ： OGSM+ 动人天成 战略落地是每个关键要点上的细致执行 袁园创立—— “落地袁环” 8环 8字诀 落地秘诀 ：行动、 负责人、 哪天、 是否完成 目 目 策 量 动 人 天 成 目的 目标 策略 衡量 行动 负责人 哪天 是否完成 O G S M A R T C Objective Goal Strategy Measure Action Responsible Time Check person 战略不是高大上的管 理理念 ，而是每个关 键要点的细致执行 “动人天成”是任何计划 都能落地的关键 落地袁环中英文图示 目的 (Objective ) 目标 (Goal) 策略 (Strategy) 衡量 (Measure) 行动 (Action) 负责人 (Responsible person ) 哪天 (Time) 是否完成 (Check) 一句话构建 成功画像 具象化的结 果是什么 聚焦的实现 路径是什么 用哪些指标 来衡量策略 的成功 列举出要执 行的方案 谁负责 什么时间完 成 标绿 ：能提 前或按时完 成 标红 ：将落 后或风险不 可控 ，很有 可能无法按 时完成 标黄 ：有风 险但可控 文字描述 数据 文字描述 数据 分项目或分 步骤 岗位 +姓名 具体日期 第 2 章 认识落地袁环 ： OGSM+ 动人 天成 “落地一页纸” 成 是否 完成 天 哪天 人 负责 人 动 行动 成 是否 完成 天 哪天 人 负责 人 动 行动 成 是否 完成 天 哪天 人 负责 人 动 行动 落地袁 环有两 个强大 的特性 贯穿到底、 层层传递的 “落地一页 纸” 第 2 章 认识落地袁环 ： OGSM+ 动人 天成 强逻辑 易操作 M 衡量 S 策略 G 目标 O 目的 M 衡量部门层级 S 策略 G 目标 O 目的 子团队 员工个人 公司层级 M 衡量 S 策略 G 目标 O 目的 成 是否 完成 天 哪天 人 负责 人 动 行动 M 衡量 S 策略 G 目标 O 目的 落地袁环的逻辑 第 2 章 认识落地袁环 ： OGSM+ 动人 天成 “落地一页纸”在任何层级、 任何阶段都可单独使用 ，但要 想使它发挥最强作用 ，一定要 从上到下的所有层级都使用 ， 这将带来贯穿到底、 左右协同 的全民执行力 易操作 “落地一页纸”操作简单 ，用 Excel 、 Word或 PPT 都可 以 各个层级都写出自己的 OGSM ，把理想化 的战略愿景转为路径和指标 ，化虚为 实 执行“动人天成”的行动计划 ，分步骤或 分 要素进行都可以 ，但一定要做到公司有主 计 划 ，部门有行动计划 ，个人有具体计划 从各个层级的目标和衡量里 ，可以提取出 最 核心的指标 ，设计和启用各层级的记分卡 ， 通过这些“健康仪表盘” ，各层级的运作 就 有了进度可视性 个人的 OGSM 个人的动人天成 部门的 OGSM 部门的动人天成 公司的 OGSM 公司的动人天成 公司的战略愿景 规划 执行 跟踪 第 2 章 认识落地袁环 ： OGSM+ 动人 天成 战略要写下 来 落地袁环闭环管理机制 个人绩效评估公司记分卡 部门记分卡 Specific ( 明确的 ) 新 SMART原则 Time-Based Realistic ( 有时限的 ) ( 能实现 的 ) 更适合中国公司 ，尤其是创业公司 任何团队都必须有可衡量的目标 ，主管必 须说清楚成功的标准是什么 数字后面加变化 (±x%) ，表明同比或环比 的变化 目标及后面各环节都是根据目的环环拆解 而来的 ，要保证后项是前项的充分条件 实操技巧 第 2 章 认识落地袁环 ： OGSM+ 动人 天成 Ambitious ( 挑战更高 的 ) 目标设置的新 SMART原 则 Measurabl e( 可衡量 的 ) 说大白话 , 就是“说人话” ，让任何人都听得懂你的话 如果能够在沟通中做到两个必 要条件 ，别人就会听你的 能被执行的战略都是通俗易懂的 让他听懂你的话 ( 就是要说大白话 ) 让他知道做到后 对他有什么好处 战略落地执行的关键 ：说大白 话 第 3 章 认识 OGSM 战略落地 体系 要求每个员工都如优秀的主管一样做到 100 分是不可能的 ，应该找到一种高效的、 可复制的管理方法 ， 让主管把自己做到 100 分的经验提炼、 总结出来 ，形成标准和流程 ，赋能员工 ，使人人都能做到 80 分 ， 从而降低对人的能力要求 " 一个 100 分不如全员 80 分”很多公司的困惑 ——强将弱兵 以标准化赋能员工 ，降低对人的能力要 求 第 3 章 认识 OGSM 战略落地 体系 每年更新一次的《麦克 模式手册》就是分销商 管理标准实操手册 ， 其 中包括销售代表工 具、 拜访路线、 每日 流程、 拜访步骤、 分 级覆盖标 准等。 而且 ，每年都会 有从新分 享的优秀案例 里提炼 出的新做法补充 进去 ，保持更新迭代 宝洁讲究标准化、 流程 化 ，优秀案例里的好的 工作方法如果适用面足 够广 ，就会由市场策略 计划部总结提炼为模块 化、 工具化的标准 ，并 分解为具体的执行动作 ， 迅速在全国推广复制 如何促进全员做到 80 分 ? 麦当劳式销售 覆盖模式宝洁的做法 第 3 章 认识 OGSM 战略落地 体系 “我的事情我负责 ，我的结果我做主”。 这种思维方式从被人管理转向了自我管理 ： 关注我能影响到的身边的人和事 ，将之变 成自己的平台和资源 ，帮助我达到目标。 每个人都是在为自己的简历打工 ，为自己 的市场价值打工 ，自己决定自己的未来 战略落地不能只靠管理团 队 ，还要激活每个人的 积 极性 ，让员工主动发挥 创 造力和执行力 ，在工作 中 得到成长 企业一定要培养自驱型员 工 ，帮助员工改变思维 方 式 ，养成高效的职场行 为 习惯 每个人的思维方式不一样 ， 这导致个人成长的速度和 成就完全不一样 做任何事情都采取从目标出发寻找到达终 点的方法。能看到未来 ，会计划现在 特别适合中国 企业及个人学 习内化的两点 培养 “以终为始 ，操之在我”的自驱型 员工 第 3 章 认识 OGSM 战略落地 体系 操 之 在 我 以 终 为 始 战略规划执行是高层共识下的 跨部门协同 战略落地是以战略为导向、 以 业务为抓手的全员联动 这 3 个要素是有效构建业务体系 的重心 牵引各部门制订计划和进行跨部门协同 ，是战略落地的一个重要原则。业务部是 连接外部市场、客户和消费者需求与企业内部运营的对接点 ，企业往往需要其带 来外部资讯。业务部更多地参与到战略规划与业务策略的制定中 ，能使企业的经 营决策始终围绕着业务进行 企业运营是各部门、各层级齿轮相扣、彼此牵动、彼此制约的有机联动 ，需要所 有人的参与 企业的核心高管团队 (包括创始人、总经理、合伙人、骨干部门负责人等 ) ，务 必要 达成共识、统一战略方向。建立共识后 ，一切业务运营和组织管理要始终以战略 为导向 ，在出现不同意见时 ，要以战略方向为决策依据 以业务为抓手 以战略为导向 全员联动 第 3 章 认识 OGSM 战略落地 体系 战略落地五大关键 点 公司规划 ： 高层共识 ， 左右拉通 战略落地的 五大关键点 赋能激励 ， 激活组织 正式通达 ， 上下对齐 ， 进度可视 目标计划到人 ， 建立闭环管理 部门规划 ： 承接战略 ， 自下而上 第 3 章 认识 OGSM 战略落地 体系 部分 模块 6 个会议 20 个行动 18 个输出 业 务 规 划 O (objective ) 明确战略 目的 1. 战略解码共创会 O1. 公司长期战略规划会 O2. 战略解码共创会 O3.全面预算启动 ( 共建 ) O4.设计公司记分卡 ( 共担 ) O5.设计和组织绩效挂钩的年终奖方案 ( 共享 ) 公司年度规划一页纸 部门年度规划一页纸初稿 ) 全面预算委员会成立 公司记分卡 ( 共识方向 ) 年终奖方案 ( 共识原则 ) 2.全面预算启动会 全面预算启动会资料 G (Goal) 制定业务 目标 3. 目标评审会 G1.将业务销售目标提案交给管委会参考 G2. 各部门提交年度规划一页纸 G3.召开目标评审会 评审和批准各部门目标 确定公司和各部门各自的十件要事 ，专 人专项 S ( Strategy ) 找到策略 抓手 4. 部门预算启动会 S1. 定性找出业务问题点和机会点 ：部门预算启动会 S2. 定量找出关键任务 ：构建抓手货架 S3.增长抓手量化及可行性分析 ，确定聚焦重点 S4.检验目标达成的抓手充足性 S5. 目标及预算校准后确定 找到切入点 ：业务问题点和机会点 确定策略重点之关键任务 ( 策略 抓手 ) M (Measure ) 拆解衡量 指标 5. 目标策略通达会 M1.召开目标策略通达会 M2.设计部门记分卡 目标策略通达会大会资料 部门记分卡 业务 执行 “动人天成” 计划执行 落地 6.复盘会 E1. 成立OGSM 落地项目组 E2. 确定公司和各部门各自的十件要事 ，立项管理 E3.全员个人目标计划 ：赋能及输出时间表 E4.启用“三报三会” 公司和各部门各自的十件要事的立项书 个人目标计划一页纸 公司及部门会议年历 各层级月度复盘及下月调整计划 激活 组织 实施激励机制 审批、通达、执行、跟踪、复盘 与OGSM 挂钩的个人绩效方案 企业文化落地 化虚为实 ，打造内驱协同型组织 第 3 章 认识 OGSM 战略落地体系 OGSM 战略落地体系全景图 1页纸 6 个会议 指贯穿始终的通用工具——基于落地袁环而设计出来的 “落 地一页纸” 指 6 个关键的业务会议 ：战略解码共创会、 全面预算启动 会、 目标评审会、 部门预算启动会、 目标策略通达会、 复盘会 个人 绩效 战略 打通 第 3 章 认识 OGSM 战略落地 体系 第 PART TWO 从开放式的战略机会点导出封闭式的、 可解的公司规划 ，可以让战略不再只是一个想法或口号 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右拉通 公司层面战略解码的关键步骤 在开完战略解码 共创会后 ， CEO 要求各个部门 提 交年度规划 初稿 ， 各部门 负责人带 领团 队共创各部 门 的年度规划一 页纸 公司层面战略解码有 5 个关键步骤 CEO牵头召开战 略解码共创会 ， 确定管理团队的 共识 ，这是将公 司的年度规划 “落地一页纸” 解码到部门的关 键环节 CEO召开公司 长 期战略规划会 ， 描述公司 3~5 年 的战略规划 财务部启动全面 预算 人力资源部设计 年终奖方案 第四步 第五步第一步 第二步 第三步 战略目的 (Objective ) 通过领先的技术创新 ，成为家用美容仪品 类的行业绝对领导者 ， 5年内成为品类 第一 战略举措 ( Strategy) • 2023年实现国外市场的重大突破 • 2023年取得技术突破 • 5年内孵化两个新兴产品或者品类 战略目标 (Goal ) 2025年达到 ： • 市场排名 ：中国第一 • 规模 ：实现 ： xx亿元年收入 • 盈利 ：利润实现 xx亿元 • 新兴产品或者品类占比 ： xx% 衡量指标 (Measure ) 销售额、 净收入、 利润、 新品类成功率 、 研发和产品投入占比、 新渠道数、 交付率 、 成功构建系统数、 人才库健康度 公 司 5 年 战 略 规 划 案例 ： 佳美公司的 5年战略规划 OGSM 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 CEO需要牵头召开以战略解码为主要目的的战略解码共创会 (也叫“战略共创会” ) ，带领管理团队共创公司的年度规划 ，清晰地描述 明 年必须打赢的仗 主要包括五部分 ： • 公司年度规划 • 部门年度规划 • 全面预算启动会 ( 共建 ) • 公司记分卡 ( 共担 ) • 年终奖设计方向 ( 共享 ) 会议形式 ：共创会 真正有效的战略执行 ，应该是企业整 体层面的一系列步调协同一致的计划 和行动。最好由一把手带着核心人员 一起思考、讨论 ，最终形成共识 ，再 由一把手拍板决策 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右拉通 会议 1 ：战略解码共创会 参会人员 ：听得懂战略的少数关键人 会议议题 高管共创公司年度规划一页纸 CEO 、合伙人、各部门负责人、核心骨干等 ， 总人数控制在 5~20 人 ①讨论、分析公司年度规划一页纸 的各要素 ，包括目的、 目标、策略 、 衡量、“动人天成”等 ②分 2~3 个小组 ，组内对每一 个要 素进行讨论并形成共识 ，再在大 组 里分享小组意见 ，最后由总经理 根 据大家意见查缺补漏 ，分享自己 的 意见 ，对各个要素逐一做决策 ①切记要高管共创 ，而 不是 CEO 直接说了算 会议时长及场地 以 2~3天为宜 ，最好选择 环境比较开阔的封闭场所 讨论确定年终奖设计方向 ，比如是否将 部 门组织绩效与年终奖挂钩 ( 共享 ) 等 会议流程 ②建议设置引导师 ， 帮 助构建共创氛围及把握 决策时机 实 操 技 巧 参会人提前完成行业分析和业务复盘 ， 带 上相应数据供判断取舍 撰写各部门年度规划一页纸初稿 ，确认 参 会人理解公司对各部门的期望 共创公司年度规划一页纸 ，通过 “OGSM+ 动人天成”描述必须打赢的仗 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 讨论确定是否启用公司记分卡 ( 共 担 ) 讨论确定是否启动全面预算 ( 共 建 ) 上级的相关策略、 衡量是下级的目的、 目标 上级的目的、 目标如果是由某下级主导的 ，那么也将 成 为下级的目的、 目标 上级的重点行动将被分解、 细化为下级更多的行动 “抄”是层层传递的重要 方式 ，要牢记 3 个必抄项 “落地一页纸”的 实操重点 输出部门年度规划一页纸 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 分解行动 ，重点打 通 目目策量 ，层层传 递 不要抄漏。 下级要确保将上一级 的一页纸里由自己主 导的项全都抄了下来 策略既包括业务策略 ， 也包括组织策略。 至少要有一条组织策 略是关于人才的选用 育留和组织的标准、 流程等 除了抄 ，还需要延展。 各部门还要结合本团 队的业务问题点 和机 会点增加相关项 实操技巧 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 在公司的战略解码共创会上 ，管理 团队要讨论是否启动全面预算 成立全面预算委员会 ( 共建 ) 共建企业资源配置方案。最好现场 成立全面预算委员会、指定核心成 员 ，并指派财务负责人为全面预算 负责人 在公司的战略解码共创会上 ，公司记分卡的启用及其负责人 ( 建议由财务负 责人担任 ) 的指派是管理团队讨论的一个重要议题 同一个指标项受两个 或两个以上部门的影 响 ，应和多个部门 的 考核挂钩的指 标。应 由多个部 门共同承担 公司记分卡是关于结果指标的阶段跟踪表 ， 包括三种指标 公司指标和各部门指标的来源是公司年度规划 一页纸和部门年度规划一页纸里的目标 (G) ， 即 组织绩效 批准公司记分卡 ( 共担 ) 公司指标 跨部门指标各部门指标 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 交付周期 新品销售额 如何确定哪些指标需要跨部门共担？由各部门负责人草拟提案 7 项指标能由相关部 门共担 ，公司内部 的 跨部门协作情况会得 到立竿见影的改善 库存周转天数 成本率 准时上线率 售 后退货率 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 预测准确率 公司级+跨部门指标 ：月度回顾 ， 可在月度经营分析会上进行 部门指标 ：月度报告+季度述职 ， 可发送月度报告给管理团队 ，且部 门负责人需每季度向总经理述职 管理团队周期性地回顾公司记分卡数据 ，及时调 整举措 ，让仪表盘显示从不健康不断趋向健康 在战略解码共创会上 ，管理团队 还要商量年终奖方案的设计方向。 建议将部门组织绩效与年终奖挂 钩 ，部门所获得的年终奖份额由 其价值贡献决定 ，并由部门中每 个成员共享 商定好年终奖方案的设计方向后 ， 管理团队可以把设计年终奖方案 的任务指派给人力资源部门具体 负责 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 确 定 部 门 绩 效 与 年 终 奖 挂 钩 共 享 ( ) 目标设定需要符合 “ 3赢原则” How: 你的价值在于怎样才能做到Why ：为什么要赢 What ：行为要求 第 4 章 根据战略定位设定 “ 3赢”的战略目标 至少要赢 其中一个 公司的目标应该如何设定 ? 遇水搭桥 ，逢敌亮剑 ，最终做 到 才能体现我们的价值 ! 要大家 “谁也不赢”的目标根 本 就不应该提出来 跑赢竞争对手 跑赢自己 跑赢大盘 公司规划 ：高层共识 ，左右拉 通 增长的公司才有 “钱”途 ! 跑赢大盘 跑赢自己 跑赢竞争对手 在细分市场上做老大 ，是战略定位的方式之一 要在小池塘里面当大鱼 ，不要在大池塘里面当小鱼 ，否则 很容 易被吃掉 打败头部 ，抢占头排 这一战略定位方式适用于公司增长相对稳定的扩张期 具象化“共同敌人” ，好处是全公司所有人全年都瞄准一 个点 打 ，火力高度集中 ，效果明显 要比过去最优秀的自己还要优秀 拉开与第二名的差距 3 种战略定位方式 ( 以品牌为例 ) 战略目标应该来自战略定位 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 基础目标是跳一跳就能够得着的 ，能保证基本的销售和利润 ，是维持公司运转 的 健康线 ，能让员工相对容易地拿到奖金 ，避免人才过多流失。 更高的挑战目标 则 能让全员士气高涨 ，凝聚力量为同一个使命奋斗 ，使他们的工作充满价值感 战略定位在一年内通常是不变的 ，但当大盘实际涨幅和预测不一样时 ，切记不 要 墨守定位 ，要适当地调整之前计算出来的目标数字 ，敏捷地响应市场变化 ，从 而 确保全年真正跑赢 要设置两个目标 ， 即基础目标和挑战 目标 定位不变 ， 数字可变 实操技巧 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 项目经理提供 统一的费用预 算工具包并进 行讲解赋能 ， 费用预算 工具 包包括 目标设 定模 板、 预算 计划模板、 “落地一页纸” 模板以及其他 重点输出工 具 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右拉通 会议 2 ：全面预算启动会 会议流程 会议目的 全面预算项目组董事及项目成员通常包括 CEO 、 合伙人、 一级部门的负责 人、 项目经理等 正式启动全面 预算项目 ， 通 达全面预 算的 任务 ， 明确分 工和 关键里程 碑 及交付物等 项目经理宣 布启动全面 预算 ，并 宣 讲项目 章程 里的 重点内 容 ，包括预 算的目的、 分工、 执 行 原则、 实施 流程等 全面预算启动会的操作指南 参会人员 CEO 分享全面 预 算的目的及管理 团队对全面预算 的期望 提问及答疑 作为分配与调度资源的重要依据 之一 监控运营活动 ，及时发现和解 决 问题 ，降低日常经营风 险 加强对支出的管控 ，有效降低 运 营成本 全面预算的目的 为员工设立一定的行为标准 ，明 确努力方向 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 细化公司战略和年度运营计划 为公司实施绩效管理奠定基础 人力资源规划 ，统筹公司人力、行政资源投入 ，辅助制订奖 惩方案和绩效承诺书 组织和管理一级部门制定目标 ，计划资源投入 ，对结果负责 ， 签订组织绩效书 作为全面预算项目一条龙的经理、对项目从发起、设计、启 动、执行到复盘、总结的全过程进行统筹 虚拟组织 ，主要由 CEO 、核 心 管理团队组成 财务部 人力资源部 一级部门 财务部负责人或指定的资深财 务经理 制定公司战略 ，审批部门目标、部门预算 负责预算管理的具体组织实施、预算的分析汇总、预算的监 督和考核 预算决策委员会 预算管理职能部门 预算管理责任部门 项目经理 分工 全面预算的组织结构和分工 部门角色 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 资源带要求 结果要回顾 没有对标 ，不要谈目标 全面预算的 执行原则 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 没目标 ，就没资 源 预算准备 ① 预算组织 定义 ② 预算分工 ③ 预算模板 ④ 产品规划 表 ⑤ 历史财务 信息整 理 预算启动 部门提交 目标评审会 预算初评 资源评审会 预算修正 执行管理 ① 部门提 交 预算 计划 ② 财务部 输 出分 析和 资 源配置 建议 ③ 预算决 策 委员 会讨 论 后 ，意 见反馈给 一级部门 ① 部门提 交 调整 后的 预 算计划 ② 预算决 策 委员 会现 场 评审重 要投资项 ③ 预算颁 布 ④ 通达奖 惩 制 ① 根据月 度 预算 执行 情 况 ，由 责任部门 提起预算 调整申请 ② 预算决 策 委员 会审 批 1 2 3 4 5 6 不定期 每月一次 全面预算的实施流程和步骤 ① 定期通 报 各部 门预 算 执行情 况 ② 差异率 达 到 ±20% 时 ，触 发 预警 机制 ① 分部门 汇 报 “落地 一页纸” ② 预算决 策 委员 会评 审 部门目 标 预算启动 会 业务规划 模板分发 指标定义 模板分发 财务模板 分发 ① 一级部 门 内部 回顾 ② 部门提 交 整体 预算 资 料 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 ① ② ③ ④ 费用预算模板年度规划一页纸模板 目标规划模板 预算工具包应 包含 3 种最核心 的标准模板 应该给出清楚的定义 ，并且用 统一的表格。每一项都必须清 晰标注核算范围的解释和定义 ， 帮助各部门统一理解、统一取 值范围 ，从而实现有效的跨部 门沟通 ，使公司上下都使用同 一套数据进行分析和决策 分别从渠道和产品系列来做目 标规划 ，每个模板都包括了下 一年的销售额 GMV 目标、 增 长率目标 ，并拆解到月份 目标、 季度目标的绝对值和增 长率 ； 同时也提供了上一年的历史数 据 ，方便随时查找计算 统一的费用预算工具包 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 构建年度规划的框架指引 岗位职责 项目对接 产品运营主管 新品上市流程 活动运营专员 大促跨部门沟通流程 数据专员 系统升级对接 /记分卡 客服经理 售后标准及跨部门沟通流程 策划 培训及招聘对接 商品运作 物流、 覆盖相关项目 … … “两线发展”指的是业务线、项目线都要发展 “专人专项”指的是每个人在本职工作之外 ，作为某个项目的唯一负责人或对接人 ，专项运营、专线汇报 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右拉通 管理技巧 ：两线发展 ，专人专项 管理技巧示意图 ：两线发展 ，专人专项 业务线 项目线 正式授权 ，仪式感满满 部门负责人可以通过邮件或在公开 会议上正式宣布 ，授权某人代表本 团队全权负责某事项 ，被授权的员 工会因被重视而更珍惜机会 赋能陪跑 ，获得感满满 部门负责人要给予他们及时的反 馈和指导。当员工亲自动手去做 时 ，即使执行过程并不完美 ，也 能从中得到学习和成长 荣辱与共 ，价值感满满 让员工专人负责某个项目 ，让 他 与项目荣辱与共 ，能获得巨大 的 价值感 ，以更强的主人翁精神 自 驱而行 要使得专人专项行之有效的诀窍 第 4 章 公司规划 ：高层共识 ，左右 拉通 将业务销售目标提案交给公司管理委员会 ( 简称管委会 ) 参考 各部门提交年度规划一页纸 召开目标评审会 ，确定部门目标 召开部门预算启动会 ，定性寻找业务问题点和机会点 定量找出关键任务一一构建抓手货架 通过量化和可行性分析 ，确定聚焦重点 检验目标达成的抓手充足性 校准后确定目标及预算 任务二 ： 找到策略抓手 部门规划 的两大任 务——制 定部门目 标、找到 策略抓手 ， 通过 8 个关 键步骤来 完成 任务一 ： 制定部门目标 1 2 3 4 5 6 7 8 从部门到子团队规划拆解的关键流 程 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下而上 业务部提交销售目标初稿给管委会 业务部 最好的合作 ，应该是你中有我、 我中有你 ，让我的想法成为你的方案 从业务出发 ，主动向公司管委会提交目标提案 和 关键举措 ，主导年度规划的讨论方向 ，并提前 进 行跨部门沟通 ，推动各部门的理解与支持 ，更 容 易使目标在战略解码共创会上获得通过 ，也有 利 于管理团队达成共识 在别人还没有想法的时候就分 享你的观点 ，让他更早地和 你 实现认知同频、能力同频 ，他 制订的方案就会体现你 的观点 提前沟通 ，用自己的想法 影响其他部门的年度规划 ， 先打好招呼 ，留好资 源 ， 更加省时省力 所有连接外部市场、客户与内部运营 ，能对公 司 的产品计划和业务运作起决定性作用的关键 部门 这个提前沟通、主动影响对方 思路的方式叫作“思维种草” 在公司层面战略规划的关键步骤中 ，两步需要由业务部负责人主导和牵引 当财务负责人启动全面预算后 ，业务部负责人要在部门 内 部召开预算启动会 ，在子团队进一步拆解业务部的目标 、 策略 ，并对子团队成员进行赋能 ，使他们懂得如何 找策略 抓手、如何量化生意增长点 ，提供他们需要的资 源 ，有承 诺、有抓手地规划业务落地计划 在公司战略解码共创会召开之前 ，业务部负责人需要先写 好部门的年度规划一页纸初稿 ，其中包括销售目标提案 ， 并将其先发给管委会 ，尤其是要发给 CEO 和财务部负责人 ， 向他们分享未来一年的市场动向 ，提出业务部的建 议 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 把握部门目标制定的关键 ，即自下而上 ，骨干参加 ，并且把关注点放在 “如何才能做得到”上 自下而上制订 提案 ，由管理 层评审通过后 批准 自上而下地给 指标、 派任 务 自下而上地设目标 ，既尊重了 销售骨干的专业分析 ，使目 标 有了合理的依据 ，也让 主管、 骨干们更有参与感 ，对目标数 字有一种天然的 责任感 ，更愿 意主动承担 ，做出自我承诺。 且上下级之间针对彼此期望的 目标的差距进行了充分的沟通 ， 明确了“如何才能做得到” 设置销售目标 的方式两种 第 5 章 部门目标制定的关键 ：自下而上 ，骨干参 加 采用自上而下的方式 ，无论 把 目标设定为什么 ，都会有人 觉 得不合理、太高、不公平 ， 因 为大部分人骨子里对于别人要 求自己做的事是排斥的 部门规划 ：承接战略 ，自下而 上 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下而上 目标设定的实用指引 ： 3-3-3-3 目标设定的 “ 3-3-3-3” 标 量 手 对 增 抓 要 要 要 √ √ √ 1. 自下而上共创分渠道、 分产品的目 标 - 团队骨干 2. 新抓手估量的叠加 - 部门负责人 3. 与战略目标核对调整 ，继续寻找增长 点 ，补足差距 3 “3 不要” “ 3 步骤” 3 3 “3 赢原则” “ 3 要” 3 自下而上 的目标提 案 × 不要拍脑袋 × 不要按比例拆 × 不要只看原来怎么 做 跑赢大盘 跑赢竞争对手 跑赢自己 正式评审和批准各部门的年度目标终稿 ，对齐公司及各部门的十件要事 ，过程中通过跨部门 建 议、决策委员会的反馈 ，确保公司战略和部门目标、 重要里程碑行动真正上下对齐 ，确保各 部 门需要彼此配合的关键点在部门规划中左右拉通 全面预算决策委员会 ( 即 CEO 和核心管理团队 ) 、 一级部门负责 人、 全面预算项目经理 会议目的 目标评审会的操作指南 参会人员 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 会议 3 ：目标评审 会 会前十天 目标不抄漏 ，必须完全承接公司一页纸 里 由本部门主导的衡量指标和目标项 要对准公司一页纸 ，承接公司的十件要 事 将公司年度规划一页纸终稿通达给各部门负责人 ，且在 “动人天成”部分 以 不同颜色标注出公司的十件要事 ，以供各部门承接、 延展 会前两天 会前准备 各部门完成部门年度规划一页纸的更新 ， 并在公共盘共享 ，以便与会人员提前查 看 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 要求各部门 必须做到两点 会议流程 主持人分享目标评审会的目的、 议程、 输出的期望 ，指定会议 纪要记录员 按计划的顺序 ，各部门负责人 分 别汇报部门年度规划一页纸 以及 本部门的十件要事 ，对于 需要跨 部门支持的部分要进行 详细阐述 会议当天 ，将会议纪要发送给 所有参会人 ，完成官方审批的 正式通达 完成所有部门评审后 ，主持人宣 布已获批准的部门 ，以及未获 批 准的部门再次提交修改稿的时 间、 下次评审的时间 决策委员会成员进行现场反馈 ， 做汇报的部门负责人进行回应 ， 达成共识 结合以上反馈 ，决策委员会 投 票决策是否批准部门目标和部 门十件要事 跨部门进行现场反馈 ，做汇 报 的部门负责人进行回应 ，达 成 共识 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 以两天为宜 ，平均每个部门负责人的汇报时长为 1 ~小时 ，每天完成 5 ~6 个 部门的评审 会议纪律 会议时长 被汇报部门点名需要配 合的其他部门负责人必 须反馈互动 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 决策之前充分讨论 ，决策之 后 坚决执行 现场不发言者被默认为 无异议 ，即同意 实操技巧 必须表态 ，现场决 策 既然公司行动计划、 部门行动计划是由核心 管理团队、 部门骨干共创的 ，那么 ，这些 人 应该是最了解这些行动的。 先由这 些核心成 员给所有行动打分 ，汇总后 计算出每一项行 动的平均分 ，然后按 照分数进行排序 ，最后 由 CEO拍板决 策 ，十件要事就能确定下来了 聚焦于重要的事情 ， 从而使产出最大化 (帕累托法则 ，即 80/20 法则 ) 缩短完成任务的时 间 ，发挥最终时限 的魔力 (帕金森 定律 ) 应该对有限的时间进行高效利用 ， 把精力集中在最有价值的事情上 实操技巧 ：如何确定公司和各部门的十件要事 要确定几件最影响效益的重要事情 ，在非常短 的时限里计划和行动 可以利用帕累托法则和帕金森定律 来增加成效 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 虽然以 “十件要事”为例 ，但公司和部 门 究竟需要聚焦多少件事 ，请使用者根据 自 己企业规模、 团队人数、 能力情况等自 行 决定。 数量选择建议为 3 ~10 件 要对这些要事立项进行专门的项目管理 使用在线表 ，同步评分 ，过程透明 ，即 时 出结果 总经理最好不要实时同步展示自己的选择 和排序结果 ，避免影响其他人的判断 实 操 技 巧 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 增长黑客指的是综合且创造性地运 用数据、 技术、 实验等手段 ，为 产 品或公司找到用户增长方式 ，从而 构建可持续发展的增长引擎 增长黑客的增长模型 三个实验 步骤 增长模型 漏斗模型 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 找策略抓手的三个方法 论 增长黑客的 三个重要概 念 定性分析 1. 问题和机会点评估 ， 列举备选实验方法 假设 MVP 测试 ：定量 2. 找到影响北极星指 标 的关键要素 可行性分析 分阶段执行 3.设计增长策 略 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 三个实验步骤 执行 验证 获客 Acquisition 激活 Activation 留存 Retention 购买 Revenue 推荐 Referral 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 漏斗模型 (AARRR模 型 ) 意变成数学公式 ， 揭示影响增长的主 要变量及其互相作 用关系 ，通过对变 量的量化分析 ，找 到用户行为漏斗的 关键点 ( 最大机会 点或流失点 ) ，采 取行动进行有效干 预 ，获得增量 新用户销售额 注册率 老用户销售额 复购率老用户 数量 量化指标 ，进行机会点优先 项 排序 揭示影响增长的所有变量 ， 列出变量指标的关系方 程式 × × × + × × 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 客单额访问量 首次购 买率 客单额 第一步 第二步 第三步 某电商网站增长模型示例图 以某电商网站为例 增长模型就是把生 电商网站销售额 梳理用户旅程 + 完全穷尽 每一层的观点或问题 都没有重复、交叉 ， 这就确保了精 力不会 被浪费在 同一个点上 每一层的观点或问题 都穷尽所有可能 ，没 有遗漏 ，这就保证了 思维的严谨性 ，不会 错过机会 MECE 法则 MECE（ Mutually exclusive and collectively exhaustive ） 直译为 “相互独立 ，完全穷尽” 相互独立 男性 √MECE ！ 女性 有重复 MECE 法则示例 图 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 小孩成年人 不重复 老 年 人 有遗漏 中 年 人 青 年 人 不遗漏 女性 男性 男性 步骤 1 ：发现问题 步骤 2 ： 分解问题 ，穷尽原因 步骤 3 ： 分解问题 ，穷尽解法 步骤 4 ： 评估投入利弊 ，组成最优方案 原因 1 原因 2 原因 … 解法 2 解法 4 解法 … 最优方案组合 原因 3 解法 3 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 解法 7解法 6解法 1 解法 5 解法 8 MECE 法则实操四步 骤 问题 要素法 又称结构法 ，把事 物 看作一个整体 ， 然后 拆分为不同的 构成部 分或组成要 素 ，来说 明事物各 个方面特征 将二分法运用两次 ， 第一次采取一种 分类 方式 ，第二次 采取另 一种分类方 式 ，然后 把两个不 同的类别进 行交叉 ，形成四个象 限 ，构建一个模型 按照事情发展的时间、 程序对信息逐一进行 分类 运用MECE 法则时 ， 分解至关重要 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 二分法 矩阵法 把一个事物分为 A 和 非 A两部分 用精准的指标和数据 进行逻辑推断 有效的分解方法 流程法 公式法 确定 北极星指标 聚焦力 针对聚焦领域 ，充分头脑风暴 ，列举优 先 方案 ，迅速上线实验 ，推行并迭 代 大局观 从整体出发 ，全面思考 ，找出当下性价比最高的增长杠 杆 增长流程 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 应用结果 增长流程的操作步骤 找到 聚焦领域 构建 增长模型 分析数据 上线实验 列举想法 会议流程及内容概要 主持人分享会议的目的、议程、任务等 主持人讲授“问题点和机会点分析表”的使用方法 举行工作坊 ：现场主管每人填写一份“问题点和机会点分析 表” ，选组分享 ，部门负责人点评辅导 会议 4 ：部门预算启动会 - 定性寻找问题点和机会点 会前准备 通达预算任务 ，明确期望输出 ；以“工作坊” 赋能主管掌握工具方法 ，转训子团队找出业 务问题点和机会点 参会人员 会议目的 告知参会者带上复盘数据、资料 ，准备好 将 要分享的业务问题点和机会点 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 找策略抓手之五部 曲 布置下一步行动 ，明确要 求 部门负责人、子团队主管 产品 覆盖 分销 价格 营销活动 推广投入 客户关系 客服（售 前 /售后） 物流供应 … 保持 产品 覆盖 分销 价格 营销活动 推广投入 客户关系 客服（售前 /售 后） 物流供应 … 改善 停止 新增 产品 覆盖 分销 价格 营销活动 推广投入 客户关系 客服（售前 /售 后） 物流供应 … 产品 覆盖 分销 价格 营销活动 推广投入 客户关系 客服（售前 /售 后） 物流供应 … 反馈信息分类图 问题点和机会点分析的方法和工具 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 新 增 长 点 ， 改 进 运 作 ， 负 面 影 响 ， 做 得 好 的 ， 加 大 力 度 尽 快 止 损 增 量 增 效 测 试 推 广 要激发参会者的积极性 ，提高他们的团队参与 感 要锻炼主管的分析、 统筹、 归纳能力 结合年度回顾 ，输出 “问题点和机会点汇 总” 实操技巧 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 构建抓手货架是找 策略抓手的一种有 效方法 ，它会应用 到增长模型和 MECE 法则 ，可以 分为三个步骤 第三步 ，用对标法找出差距大或 重要的机会点 ，层层深挖影响关 键变量的相关动作 第二步 ，用要素分解法拆解每个 环节对应的关键指标 构建抓手货架 ，定量找出关键任务 第一步 ，用流程分解法拆解影 响 北极星指标的每个环节 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 茉莉美妆店最近三个月的业绩连续下滑 ，最近一个月的业绩更是相对上季度的平均月销售额 下 跌了 30% 。 陈店长很着急 ，想采取一些行动提升销售额 第一步 ： 人来 了 1 顾客接 近门店 案例 ：茉莉美妆店 买多些 5 顾客购 买组合 或搭配 商品 试试吧 3 顾客体 验产品 进站了 2 顾客进 店 决定买 4 顾客决 定购买 再来买 6 新客变 成老客 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 构建抓手货架之流程分解法 构建抓手货架之要素分解法和对标法 咨 询 响 应 店 内 人 气 活 动 宣 传 品 牌 知 名 度 门 头 装 修 导 购 服 务 营 销 活 动 陈 列 合 理 定 价 合 理 商 品 丰 富 会 员 体 系 产 品 质 量 产 品 丰 富 进店率→ 体验率→ 成交率↓ -25% 客单价↓ - 5% 复购率→ 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 动 线 设 计 平 均 单 价 单 次 购 买 个 数 进 店 人 数 茉莉美妆店销售额↓ - 30% 成 交 人 数 第二步 ： 第三步 ： 关 联 陈 列 多 买 优 惠 客流量→ 节 假 日 商 圈 刚开始练习时应将北极星 指标设为业务中某个关键 的过程指标 ( 比如流 量、 转化率 ) ，而 不是最大的 终极目标项 ( 比如总收入 ) ， 这样更容易掌握方法 在这一步中所构建的抓手 货架只是依据业务逻辑得 到的框架 ，要有数据支撑 、 层层深挖才能在实战 中取 得成果 构建抓手货架是一个逐步 完善业务逻辑和迭代的过 程 ，不能一蹴而就 ，要持 续地边补充边使用 实操技巧 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 第三步 结合可行性和反馈重合度分析 促销 更多频次 70 4 60% 设计新机制 2 80% 提高促销执行率 27 70% 促销装 50 4 40% 团购 企业团购 85 50% 客户 服务 提高订单满足率 90 3 30% 提高店内有货率 90 3 40% 其他 超头部直播 50 2 20% 增加导购 10 1 30% 反馈重合度分类 增长抓手 销售额预估 （万元） 可行性打分 品类 品类自然增长 85 5 90% 门店 覆盖 新开门店 50 90% 提高门店覆盖率 120 4 80% 加强跨区域门店管理 3 80% 分销 全分销 90 2 70% 新品上市 150 70% 客户特殊包装 40 50% 陈列 主货架提升 60% 品牌展现 2 80% 案例 ：康清方便面公司销售部的增长抓手量化及可行性分析 分类 增长抓手 销售额预估 （万元） 可行性打分 反馈重合度 第三步 结合可行性和反馈重合度分析 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 增长抓手量化及可行性分析 ，确定聚焦重 点 第一步 分类穷尽增长抓手 第一步 分类穷尽增长抓手 第二步 量化抓 手 第二步 量化抓 手 可行性低 ，反馈重合度高 提高订单 满足率 可行性高 ，反馈重合度高 提高门店覆盖率 全分销 超头部直播 可行性高 ，反馈重合度低可行性低 ，反馈重合度低 0 1 2 3 4 5 6 增长抓手量化及可行性分析三维气泡图 120% 100% 80 % 60% 40 % 20 % 0 % √ 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 ? 反馈重合度 可行性打分 新品 上市 分类 2022年计划 -增长点 增量金额（万元） 增量百分比 计算逻辑 分类 2022年风险 -损失点 减量金额（万元） 减量百分比 计算逻辑 第 5 章 部门规划 ：承接战 略 ，自下而上 检验抓手充足性 由三个部分的组成 ，逻辑公式 ：去年基数+ 下年计划中的增长点的增量 - 预测可能的风险损失点的减量 = 下年预估 实操技巧 永远不要做刚好 100 分的计划 ，一 定要做 120 分的超 配计划 第 2部分 ：下年计划中增长点和 预 2021年实际销售金额（万元） 检验抓手充足性模板 测可能的风险损失点 第 3 部分 ：下年预 估 2022年销售目标（万 元） 增长点差距（万元） 序号 1 2 3 4 5 1 2 3 第 1 部分 ：去年基 数 2022年预估销售金额（万元） 实操技巧 要对重要事项设置线性 沟通机制 研发 /产品部 市场部 业务部 财 务部 多轮沟通 子团队自下而上的目标提案 目标及预算多轮校准后确定示例图 确认目标 及预算 在对目标和预算做最后 的官方确认时 ，应以 财 务的窗口为准 ，最 好是 文字确认 ( 比如邮件 、 合适范围内的通 告 ) 目标及预算多轮校准后确定 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下 而上 新品上市及 品牌市场计 划 销售目标及 费用预算计 划 公司层级的 期望 新品研发计 划 团 + 队 + 4 公司目标和预算 团 队 5 团 队 1 团 队 2 团 队 3 团 + 队 6 + + “一句话”是能召 唤行动的策略重点 ， 不是口号 实操技巧 策略支柱里请填写 具体的要事 ，而 不 是方向或元素 促增长 -More 新渠道开拓 • 新客户 ：线上线下打通 • 新运作模式探索 ：跨境电 商试水 新品最大化 • 重点新品“成功 88” 计划 • 规范化新品上市节奏流程 新玩法多尝试 • 直播试水 • 品牌定制 稳核心 -Core 天猫 ：全方位战略 合 作 京东 ：拓展目标人 群 社交电商 ：扩渠道 ， 提效率 构建数据化、智能 化、 标准化用户中心 建立统一的运作体 系 和工具 • 跨部门标准沟通流程 ： S&OP ，预测需求 • 标准工具启用 ：营销费用 管理工具等 第 5 章 部门规划 ：承接战略 ，自下而上 一目全局、 牵引行动的 “神器” ：策略屋 实现以大平台为基础的跨部门全方位协作 2 以策略为支柱 3 策略屋示例图 • 基础目标 ： xx亿 (+50%) • 冲刺目标 ： xx亿 (+150%) • 市场份额 :x% 市场排名 ：争二 保三 更高效 -Better “赢占大平台 ，三新冲增 量” ——明年业务部策略 重点 一句话提炼策略重点 ， 召唤全员行动 以目的、 目标为屋顶 ( O/G ） 以组织建设为地基 4 PART THREE 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度可视 会议 5 ：目标策略通达会 全员大会 ，现场通 达 骨干先行 ，裂变通 达 现场直播 ，连线沟 通 统一方向 统一赋能 以仪式感强化凝聚力 目标策略通达会的作用和形式 主 要 有 三 个 作 用 三 种 组 织 形 式 开会前先确认目标、 策略、 重 要 方案等已获公司批准 ，统一 口径 目标策略通达会的操作指南 部门级的大会 ：该部门全体员工 、 其他部门的负责人、 重要项 目对 接人 会前须知 自上而下的通达 ，体现了自下 而 上的建议 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度 可视 备好全套资料 ，会后马上行 动 公司级的大会 ：全体员 工 参会人员 1 确认大会议程及各项负责人 筹备 期 10 收集大会 PPT 资料 2 确认项目组成员及成员例会机制 11 完成OGSM 目标评审会 ( 公司层级的审批 ) 筹 备 期 3 确定大会具体时间 开 会 期 12 召开目标策略通达会之预备会 ，核心管理人 员预演将通达的要点 ，对齐跨团队协作 点 4 和各项议程负责人线下沟通 ，协调其团 队的议程细节 ，包括每项议题的内容重 点、发言人、时长 13 收集大会 PPT 资料终稿 5 召开项目启动会 ，即第一次项目成员沟 通会 ，团队内明确目标、各自任务、规 则等事项 14 大会彩排预演、线上会议系统设备 调试 6 收集完整的公司或部门年度规划一页纸 15 大会正式举行 7 预定会议室 ，申请后勤费用 复 盘期 16 问卷调查结果统计 8 发出会议邀请 ，明确大会时间、 目的和 注意事项 17 大会复盘总结 9 设计会后调研问卷 动 人 天 成 动 人 天 成 阶 段 序号 行动 负责 人 完成 日期 进度 跟踪 阶 段 序 号 行动 负责 人 完成 日期 进度 跟踪 (“红黄绿交通灯”标注 ) 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度 可视 会前准备 目标策略通达会项目管理实用模板 1.回顾过去 2. 展望未来 3.召唤行动 4.文化导向 5.培训赋 能 1.生意回顾 2. 重大项目回顾 3. 明年业务部门的目标、 策略屋、 期望 4.每条策略的行动计划的重点描述 5.品牌、 渠道、 营销大事件年历 6. 未来 3 个月的目标和下一步时间表 7. 公司文化导向和激活组织的举措 ，如全面预算时间表、 跨部门 指 标、绩效奖金方案等 8. 有针对性的培训 ，如 “落地一页纸”培训、 制定新 SMART 目 标培 训、行业趋势培训、 某种打法的深度培训等 坦诚沟通 ，明确起点 ； 表扬优秀 ，指出需改善 的地方和机会点 统一方向 提供行动指引 明确具体要求 与我相关 哪里不足补哪里 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度可视 目标策略通达会议程框架 会议内容 分类 作用内容 品牌活动、 产品规划通常会涉及 较多的敏感信息或不确定因素 ， 那就只放适合公布的短期计划 ， 而其他信息可以放更长时间段 的 ， 不必要求全部信息都完整 中小企业可以随环境变化对计划 进行灵活调整 ，不必强求做全 年 月历 ，做滚动的未来半年、 3 个 月的计划也会取得良好的效果 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度 可视 实操技巧 主持人宣布会议开始 ，并宣读会议纪律 总经理或部门负责人带领大家进行去年或上季度的 生意回顾及重大项目回顾 总经理或部门负责人通过策略屋宣讲明年期望 ，如 目标、 策略重点、 十件要事等 各专项负责人逐一阐述明年各部门十件要事的背景、 目的、 方案、 下一步计划 其他议题 ( 有针对性的培训、 现场行动计划输出等 ) 年历负责人宣讲跨部门的 “ 品牌、 渠道、 营销大 事 件年历” HR负责人进行文化及激励相关的计划宣讲和指导 主持人做会议总结 ( 内容包括调查问卷、 下一步重 要 事项、 结束语等 ) 会议流程 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度 可视 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度可视 目标管理和监控可视性工具 ：部门记分卡 关键策略指标 部门记分卡的设计框架 在部门 “落地一页纸”上 ， 有部门记分卡的三类指 标 部门组织绩效 关键行动指标 年度 季度 月度 单位 年 度 目 标 年 度 至 今 完 成 率 同 比 季 度 目 标 季 度 至 今 完 成 率 同 比 月 度 目 标 月 度 至 今 完 成 率 同 比 结果指标（关注用户价值） 组织 对 司的 贡 献 , 即 达成（按月份） 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 织绩 效 过程指标（关注内部运营） 监 控 策 略 重 点 和 行 动 财务指标 与费 用 相关 组织指标 与 组 织 和 人 的 成 二 达 标 部门记分卡设计框架 方 案执行 情 况 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度 可视 % 2021/3/1 时间进度 更新时间 不达标 长 相 关 公 组 “部门记分卡”其 实是一套表格 ， 由 部门的记分卡 和子 团队的记分 卡等多 张表格组 成。 每个 子团队 都有单独的 一页记分卡 针对记分卡的指标 ，管理者 需要与员工就定义、 取值范 围等提前达成共识 ， 还需要 确定回顾方式 ，统一数据源 ， 统一指标定义 ，统一标准化 报表发布机制 ，让整个团队 避免了因取值范围不一致、 指标理解不一致而导致的无 效分析和争论 ，从而使决策 效率大大提升 统一数据源 ，统一报表机制 ，就能提升决策效率 把它们一起呈 现出来 ，就 能 使管理者迅速 找到问题点和 机会点 ，并 及 时进行调整 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度 可视 OGSM 战略落地体系 是通过“落地一页 纸”来打通战略与 个人绩效的 因此 吃 ， ， 员工的关键绩效指 标应该与其部门记 分卡或团队记分卡 的指标密切相关 实操技巧 记分卡是监测运 作健康度的仪表 盘 ，不要直接考 核所有的指标项 ， 而是选取部分进 行考核 第 6 章 正式通达 ，上下对齐 ，进度 可视 PDCA循环法的 4 个阶段 ， 8 个步骤 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环管理 PDCA循环法 第 3步 ，找出主要的影响因素 ，找到根 因 第 2步 ，列举各种影响因素 ，分析原 因 第 1步 ，分析现状 ，找出问题 第 4步 ，拟定措施 ，制订计划 第 7步 ，将成功经验标准化 第 6步 检查计划执行结 第 8步 ，总结失败教训 第 5步 ，执行计划 PDCA 循环法 （戴明 环）检 查Check , 果 计划 Plan 执 行 处 理 Ac t Do “你打算怎样做呢 ?” “你觉得会遇到什么问题 ?” 两种引导员工输出个人计划 的实用方法 人人有计划 ：个人目标计划一页纸 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 “你去做吧 ，做完和我说说情况。 ” 书面引导口头引导 目的 目标 重点事项 ( 策略 ) 衡量 行动 负责人 哪天 是否完成 结果 指标 准备做什么 怎样证明重点 事项的成功 具体步骤 谁负责 哪天完成 标绿 ：能提前或完成 标红 ：将落后或风险不可控 ， 很有可能无法按时完成 标黄 ：能按时但不能按质 ，风 险可控 数据 文字描述 数据 分项目或分步骤 岗位 +姓名 具体日期 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环管理 一页纸模板 个人目标计划一页纸 -xx( 姓 名 ) 书面引导 *请对照新 SMART 要求 ，对以上个人目标计划评估并打钩 ，有 5 个 “√”才符合要求 ，可以上交 给上 级主管并约定时间进行一对一面谈辅导。 评估打钩 (√) S Specific 明 ①够明确吗 ?( 能脱稿复述什么时候要达成什么结果吗 ?) 明确的 M Measurable 量 ②有量化指标吗 ? 可衡量的 A Ambitious 高 ③和自己比或和别人比 ，要求更高吗 ? 挑战更高的 R Realistic 能 ④是可能实现的吗 ? 能实现的 T Time-Based 时 ⑤有行动时间表吗 ? 有时限的 个人目标计划一页纸还配有 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 新 SMART 目标自测评估 表 建议的沟通场景 ：一对一面 谈辅导。 舍得在人身上花时 间 ，能减少很多不必要的误 解、误判、 错误执行 ，你就 不必到处救火 “这些重点事 项 ，你打算分 哪几步来做 ? “ 管理者可以依次使用 5 句话引导员工 “请把刚才你说的内容填 进这一页纸 ，填完后按 照 目标制定的新 SMART原 则自测打钩 ，能打到 5 个 钩后发给我看看 ，那就 是 你下个月的计划了。 ” 实操技巧 顺序不要错 ：先问问题 ， 进 行沟通 ，给出建议 ，再掏 出 一页纸让员工填写 “下个月你的 重点事项是什 么 ?” 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 “你觉得会遇 到什么问 题 ?” “下个月你的 目标是哪 些 ?” 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 “可能会遇到什么 问题呢 ? 真遇上了 ， 你打算怎么解决 呢 ?” “我说清楚了吗 ?请 你复述一下。 ” 阐述任务 “请你办件 事 … …” ( 时间 、 地 点、任务、 具体 要 求 ) 询问对方对任务的 理解 “可以说说你的理 解是怎样的吗 ?” 询问对方是否有更 好的建议 “你有没有补充 建 议 ? ” 话术 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 步骤 询问对方可能会遇 到的问题 高效布置任务五步法 让对方复述任务 “ 能总体评价一下你的工作吗 ?你给自己打几分 ?" “请说出 3 个你做得好的地方。 ” “如果可以重来 ，什么地方可以做得更好 ?” “还有吗 ?” “我的评价是 . … " 实操技巧 下一步提升 “下一次 ( 面对同样的任务 ) ，你会怎么 做 ?” 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 ① 时刻牢记复盘的目的是输出标准 ，沉淀经验 ，而不是批评发 泄 ② 员工多说 ，老板少说 话术 建设性反馈 (2点 ) 总体评价 正向反馈 (3点 ) 给出自己的评价 步骤 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 高效复盘之平衡反馈法 建立业务管理闭环机制的四个关键行 动 2. 确定公司和各部门各 自 的十件事 ，立项管理 3.全员个人目标计划 ： 赋能及输出时间表 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 1 部门会议 复盘 PDCA 循环法 （戴明 环） 战略落地体系之业务管理闭环 一页 纸 目目 策量 动人 天成 检 查Check 1. 成立年度规划 OGSM 4 . 启 用 『 三 报 三 会 』 销售日报、 记分卡、项目进度表 2 跨 部 门 月 会 3 管 理 层 会 议 专人专项 项目管理 计 划Plan 处 理 Ac t 落地项目组 执 行 Do 三报跟踪 三会复盘 沟 通 调 整 1. 发起整体 OGSM 项目 ，审批项目经理的提案 2. 指定项目经理 3.给予项目经理相应的各项支持 作为 OGSM 项目落地一条龙的经理 ，负责规划设计、组织实施、定 期 向委员会汇报、提出推进项目的各项提案 1.按达成共识后的要求完成相关的项目组分工任务 (如表格设计、 信 息共享平台、沟通反馈机制等 ) 2.连接公司项目组及本团队 ，包括对本团队的培训、上传下达项目 任务 ，并推进实施 ，跟踪执行情况 ，定期参加项目会议 接受本团队对接人布置的项目任务 ，推动子团队按时执行 角色 定义 人员来源 职责 CEO 、战略委员会、事业 部 / 部门负责人 战略委员会核心成员、 HR负责人或总经理助理 ( 业务类 ，非行政 类 ) 每个事业部 / 部门指定一 位资深管理人员作为本团 队的唯一对接人 每个子团队的负责人 项目发起人、支持者 全权负责该项目的经 理 参加定期项目会议并 承担一定工作的人 不直接参与项目组 ， 但能够影响项目 开展 或需要知晓项目进度 的人员 项目委员会 项目经理 项目组成员 关键干系人 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 年度规划 OGSM 落地项目组织结 构 成立年度规划 OGSM 落地项目 组 定义 部门 岗位 姓名 项目委员会 项目发起人、支持者 项目经理 全权负责该项目的经理 项目组成员 参加定期项目会议并承担一定工作的人 关键干系人 不直接参与项目组 ，但能够影响项目开展或需要知晓项目进度的人员 七、总体预算 (钱 )(填写实施项目所需的费用类别和金额 ) 八、需要的支持 (物、流程 )( 明确需要哪些资源支持 ，需要用多久 ) 九、风险及预案 1.风险 (填写可能影响项目成功的因素 ，提醒注意 ) 2. 预案 (针对重要风险提出备选解决方案 ) 十、项目监控点 (填写复盘、调整机制 ) 申请人 : 批准人 : 日期 : 日期 : 7立项书模板 xx 项目立项书 一、 目的 (格式 ：提升 /降低 /满足 … …从而带来 … …利益或可避免 …损 失 ) 二、背景 (填写项目启动的现状或原因 ，如经营需要、市场机会、高层发起 等 ) 三、 目标 (根据新 SMART原则确定项目的成功标准 ，填写具象化的结果 ) 四、主要工作范围 (填写项目执行过程中的主要工作模块或维度 ) 五、关键里程碑 ( 项目的重要事件节点 ，将关键任务的完成点设为里程碑 ) 六、项目成员 ( 人 ) 确定公司和各部门各自的十件要事 ，立项管 理 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 内容 行动 负责人 完成时间 公司年度规划一页纸 输出终稿 CEO 完成第 1次月度复盘 CEO 培训赋能 ：年度规划一页纸 的制订和落地计划 输出培训材料 培训负责人 完成各部门 OGSM 项目对接人的培训 培训负责人 确定各部门分场培训的计划时间表 培训负责人 完成各部门分场培训 各部门 OGSM 项目对接人 建立各级信息分享平台 建立分部门、分子团队的一页纸同步可视的公 共盘 ，分设权限 各部门 OGSM 项目对接人 各部门年度规划一页纸 输出终稿 ，上传本级公共盘 部门负责人 完成第 1次月度复盘 部门负责人 子团队年度规划一页纸 输出终稿 ，上传本级公共盘 子团队负责人 完成第 1次月度复盘 子团队负责人 个人年度规划一页纸 输出终稿 ，上传本级公共盘 每个人 完成第 1次月度复盘 每个人 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环管理 全员个人目标计划 ：赋能及输出时间表 各级团队及个人年度规划一页纸落地时间表 企业启用“三报三会” ，用 “三报跟踪”和 “三会复盘”这些统一的报表和会议机制来检查、 复盘战略的执行情况 ， 从而完成管理的闭环、 调整、 迭代 正式的定期 会议 ，简称 “三会” 关键报表 简称 “三报” 跨部门会议记分卡 销售日报 项目进度表 部门会议 管理层会议 启用”三报三会 “ 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 各级 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环管理 “三报跟踪” 各级记分卡 项目进度表能展示多人协作项目的分模块、 分动作的进展。 项目成员在有序统筹的共享看板上随时编辑、 更新各自的 行 动 ，使项目选度实现了实时可视化 销售日报可以提供每天、 当月至今的动态销售情况 ，使各 部 门能够及时了解最新进度 ，帮助各部门以最快的速度敏捷 调 整后续的计划 销售日报 项目进度表 记分卡使结果指标的阶段进度有了可视性 (如月度、 某年至今 ) ， 能帮助监控本级团队运转的健康度 团队内部复盘 复盘 沟通 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环 管理 跨部门 拉通需协作点 会议 6 ：复盘 会 重要提案报批 三会复盘 调整 类型 会议名 频率 议题 主持人或部门 参与者 管理 层主 导会 议 长期战略共创会 年度 公司未来 3年的愿景、战略目标、策略方向、衡量指标等 CEO CEO 、管理团队 战略解码共创会 年度 1. 公司年度规划 ； 2. 部门年度规划 ； 3.全面预算启动会 ( 共建 ) ； 4. 公司 记分卡 ( 共担 ) ； 5.年终奖设计方向 ( 共享 ) CEO 、财务部 CEO 、管理团队 全面预算启动会 年度 1.全面预算的目的、分工、执行原则、实施流程等 ； 2. 项目经理提供统一 的 费用预算工具包并讲解赋能 CEO 、财务部 CEO 、管理团队、项目成员 目标评审会 年度 1. 目标评审会的目的、议程、输出的期望 ； 2. 各部门负责人分别汇报部门 年 度规划一页纸 ； 3.跨部门现场反馈和回笼 ； 4. 决策委员会成员现场反馈评 审 部门目标和十件要事 CEO 、财务部 CEO 、管理团队、项目成员 管理层例会 月度或半 月度 1.销售情况更新 ； 2.产品研发进度 ； 3.财务状况更新 ； 4. 各部门负责人 自己报 的议题（需要管理团队知晓并做决定的 ) CEO CEO 、管理团队 专项 管委 会会 议 产品管委会会议 月度或半 月度 产品策略、新品规划、新产品想法评审、初研评审、样板评审、总体方案评 审等 产品部 CEO 、管理团队、项目成员 营销管委会会议 月度 1.销售进展和预测 ； 2.供应链重点回顾 ； 3.市场方案更新等 销售部 销售部、市场部、供应链部 门的负责人、相关主管、项 目成员 现金流管委会会 议 月度 &L 中的花费和关键绩效指标 ； 2.支出项的展开回顾 (包括研发、原材料 、 生产、渠道费用、应收账款、行政费用等 ) ； 3. 具体问题的解决方案 和责任人 财务部 主持部门的负责人、相关部 门项目成员（ 由主持部门决 定参会人员） 质量管委会会议 月度 质量相关的关键绩效指标、项目、问题、解决方案等 质量部 组织管委会会议 月度 组织和员工相关的关键绩效指标、项目、问题、解决方案等 HR 员工 沟通 大会 年度目标策略通 达会 年度 回顾上一年成绩 ，总结经验 ，通达下一年的目标、策略重点、行动计划、赋 能培训等 CEO 、管理团队 全体员工 年中沟通会 年中 上半年回顾、下半年关键策略调整或计划 CEO 、管理团队 全体员工 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环管理 管理层会议实操指南 会议类 型 目的 议题 时间 主导 部门 参与人员 文件 市场部 - 销售 部月 会 对产品或活 动计划进行 同步 ，配合 各渠道需求 输出紧密衔 接的营销节 奏 1. 更新市场活动年历、产品信息表 、新品上市计划和首单建议 (市场部 ) 2.回顾上月需跟进事项的进展 ，分享滚动的未来 3 个月的市场计划 （有明 细 ）（市场部） 3.渠道或重要客户分享 (销售部 ) 回顾各渠道的上月达成、市场活动结果 ，并提出建议 分享滚动的未来 3 个月的渠道或重要客户的促销窗口及运营计划 需要市场部支持的部分 4.开放性议题 (包括主题、需要时长 ) 每月 第 1 周 销售 部 市场部销 售部主管 级以上人 员 1.市场活动年历 2.产品信息表 3.渠道运营计划 财务部 - 营销 部月 会 回顾部门月 度费用使用 、 效率 ， 安排 下一步 1.回顾上月费用使用情况 ，指出问题点或异常点 (财务部 ) 2. 沟通未来一个月的预算计划 (销售部 ) 3. 新增量计划提案 (销售部 ) 每月 第 2 周 财务 部 销售部、 市场部、 财务部 负 责人 、相 关主管 1. 部门费用月报 2. 下月预算计 划 需求评 审会 讨论滚动的 未来 6 个月的 需求计划 ， 并确定下一 个月的需求 明细 1. 上月回顾 ：预测准确率回顾、操作中的问题和改善建设 ( 计划部 ) 2.滚动需求讨论和确定 ： 讨论下个月分渠道或分客户的预测需求 ( 计划部给出调整意见 ) 汇总并确认下个月的需求明细 ( 分渠道、分产品、分单品 ) 沟通滚动的未来 6 个月的需求计划 3.开放性议题 (包括主题、需要时长 ) 每月 第 3 周 计划 部 销售部、 市场部、 财务部 、 计划 部负 责 人、相 关主管 下月需求明细表 第 7 章 目标计划到人 ，建立闭环管理 业务部必开的 3 个重要跨部门月会指引 PART FOUR 激励机制应该是多元的 ， 至少应包括 4 个方面 有效激励机制 ：与 OGSM 挂钩的个人绩效 方案 有效的薪酬激励制度 第 8 章 OGSM贯穿战略到个人 ，助力企业文化 落地 高效的团队协作环境 良好的职业发展路径内化于心的企业文化 关键绩效指标可以从 G 和 M 里精选出来 聚焦重点 ：考核的关键绩效指标个数不超过 5 底薪适度 ，保持团队相对稳定 制订个人绩效激励方案的实操技巧 制订个人绩效激励方案的设计原则 相关 ： 兼顾 业务 与管 取分 相关 联 鼓励 增量 ， 拉开 差距 可预 见、 可衡 量 第 8 章 OGSM贯穿战略到个人 ，助力企业文化 落地 果为 享制 价值 集体 与所 在团 整体 理责 以结 导向 的获 队的 任 第 8 章 OGSM贯穿战略到个人 ，助力企业文化落地 企业文化落地 ：用 OGSM 化虚为实 ，打造自驱协同型组织 OGSM 可以使企业文化化虚为实 ，主要体现在两点上 ① OGSM 将使命、愿景、价值观变成具体的落地行动 可具象化为 O 和 G 可具象化为 O 和 G 可具象化为 S 和 M ，并可进一步推导 出 落地的关键 4 要素—— “动人 天成” 我能让别人得到什么 ? 我自己能得到什么 ? 如何达到以上两个目的 ? 使命 愿景 价值观 使命、 愿景、 价值观的大白话翻译 版 和 OGSM 相关的元 素 大白话翻译企业三需 以结果为导向 以终为始 自驱积极 ，主动担当 操之在我 ，专人专项 务实严谨 说大白话 ，强调逻辑 团队协同 共创协作 ：上下对齐 ，左右拉通 专业创新 找策略抓手之五部曲 坦诚开放 共享可视 ：“落地一页纸”、记分卡、 绩效方案 勇于突破 设目标之 “ 3赢原则”、挑战目标 客户至上 以业务为抓手 ，牵引各部门的资源配置和运作 以人为本 全员参与 ，共担、 共建、 共享 ②推行 OGSM 战略落地体系的过程是重塑组织文化 ，推动组织变革的过程 第 8 章 OGSM贯穿战略到个人 ，助力企业文化 落地 OGSM 体系之价值观和关联对应的行为元素 战略落地体系关联的行为推崇的价值观OGSM Slide 1 Slide 2 Slide 3 Slide 4 Slide 5 Slide 6 Slide 7 Slide 8 Slide 9 Slide 10 Slide 11 Slide 12 Slide 13 Slide 14 Slide 15 Slide 16 Slide 17 Slide 18 Slide 19 Slide 20 Slide 21 Slide 22 Slide 23 Slide 24 Slide 25 Slide 26 Slide 27 Slide 28 Slide 29 Slide 30 Slide 31 Slide 32 Slide 33 Slide 34 Slide 35 Slide 36 Slide 37 Slide 38 Slide 39 Slide 40 Slide 41 Slide 42 Slide 43 Slide 44 Slide 45 Slide 46 Slide 47 Slide 48 Slide 49 Slide 50 Slide 51 Slide 52 Slide 53 Slide 54 Slide 55 Slide 56 Slide 57 Slide 58 Slide 59 Slide 60 Slide 61 Slide 62 Slide 63 Slide 64 Slide 65 Slide 66 Slide 67 Slide 68 Slide 69 Slide 70 Slide 71 Slide 72 Slide 73 Slide 74 Slide 75 Slide 76 Slide 77 Slide 78 Slide 79 Slide 80 Slide 81 Slide 82 Slide 83 Slide 84 Slide 85 Slide 86 Slide 87 Slide 88 Slide 89 Slide 90 Slide 91 Slide 92 Slide 93 Slide 94 Slide 95 Slide 96 Slide 97 Slide 98 Slide 99 Slide 100 Slide 101 Slide 102 Slide 103 Slide 104 Slide 105 Slide 106 Slide 107 Slide 108