ZARA 的战略定位
Inditex 公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球 52 个国家拥有近 2000
多家分店。旗下拥有 ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho
等 9 个服装零售品牌，其中 ZARA 是这个 9 个品牌中最出名的，是 Inditex 公司的旗舰品牌，
是“时装行业中的戴尔电脑”、是“时装行业的斯沃琪手表”、被认为是欧洲最具研究价值的品
牌；ZARA 公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的
标杆企业。5 g/ f* o9 |+ |% P
确保了其成功的方向
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作为 Inditex 公司的旗舰品牌，ZARA 创始于 1985 年，它既是服装品牌，也是专营 ZARA
品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA 公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，
同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有 22 家自有工厂)和物流体系，以便于“五个手指抓
住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时
装”(如图 1)。% ~$ ?7 g6 j; r1 c# e" S
ZARA 的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA 公司高级经
理 Diaz 认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，
而不是喜欢 ZARA 公司。对于顾客来说，ZARA 公司的连锁店意味着，他们可以在那里找
到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的
形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆
在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货架，连锁店非
常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源(如图 2)。 $ ?) N2 @' C) }' A6 J- d7 _4 y0 _) U+ b
ZARA 独特的全程供应链管理模式
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通过对 ZARA 公司运作模式的研究发现，ZARA 为顾客提供“买得起的快速时装”战略
的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的 IT 系统
应用。ZARA 公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，
通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几
件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每
周更新两次的目标。(如图 3)。
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“三位一体”的设计与订单管理) N# ?9 ?9 {% T4 P/ {8 w
ZARA 自己设计所有的产品，在其公司总部有一个 300 人的商业团队，由设计专家、市
场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品
将近 40000 款，公司从中选择 10000 多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个
季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公
司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为 26 岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得
灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全
球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部
一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的
同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产
计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，
也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，
设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。1 K! s+ V1 u3 h) t7 v8 @- s- I
设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进
行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破
坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用 CAD 再画出来，进行进一
步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计
该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟
练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，
任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。
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ZARA 的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通
常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，
市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切
的交流，经常一起讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专
家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每
位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动态的数
据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队
来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最
终定下来之后，生产计划和采购人员(他们都是非常有经验的员工)开始订单履行流程的管理：
制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的
变化情况，要防止生产不足和生产过剩。. V: m/ S6 i% e5 x" o: z
“垂直整合”式的生产管理
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ZARA 公司自己在西班牙拥有 22 家工厂(其中 18 家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地
区)，其所有产品的 50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完
成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他 50%的产品是由 400 余家外部
供应商来完成的，这些供应商有 70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商
主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA 公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订
单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要
生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于 ZARA 公司规模庞大，订单不
仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA 公司的话
语权也就不言而喻了。- o: y$ e7 |$ F4 U9 R9 f- |; y6 H
产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择
的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购
员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包
商。ZARA 公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从 Inditex 集团内的厂家购买，其大
约 40%的布料供应来自于内部。这其中又有 50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对
夏季颜色变换的潮流。为了能更快印刷和染色，ZARA 同样与集团内的其他相关公司密切合
作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA 剩余的原
材料供应来自于 260 家供应商，每家供应商的份额最多不超过 4%。
ZARA 自己通过 CAD 裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与 Inditex 集
团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有 500 家这
样的转包商，他们几乎都专为 ZARA 公司工作。ZARA 公司也密切监督他们的工作流程以
保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制
好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上
相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。
外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA 公司还采用
了抽样调查的方法进行检查。
“掌握最后一公里”的配送管理' i/ S/ t* z/ V1 Z0 ?* j2 s
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所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有 5 层楼那么高，建筑
面积超过 50000 平方米， 运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由 ZARA 或者
Inditex 的员工开发出来的。中心的员工有 1200 人，每周通常运作 4 天，运送货物的数量依
需求而定。通常，订单收到后，8 个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立
地装在各自的箱子里。有趣的是，尽管在 2001 年 6 月份的时候，该物流中心的实际利用率
大约只有 50%，但是 10 月份的时候，集团宣布将耗资 1 亿欧元新建一个物流中心，而且
ZARA 公司的 CFO 也拒绝从财务角度做出评价。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA 公
司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。
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在 2001 年的时候，物流中心全年发送了 13 亿件产品，平均每天为 40 万件，其中的 75%
都是发往欧洲的。每年大约有 30 万种新品推向市场(大约 1 万种拥有 5～6 种颜色，5～7 个
尺码的不同样式)。时装销量占据了 ZARA 公司产品总量的 80%，剩余的为一般的服装。在
欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到 ZARA 在欧洲的各个连
锁店。& W% ^+ u7 E% j N5 V& x( G
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物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样)。例如，
在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午 6∶00 离开拉科鲁尼亚的物流中心的，
同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基
地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在 24
小时以内收到货物，美国的连锁店需要 48 小时，日本的在 48～72 小时之间。ZARA 特别强
调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米
来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA 公司是不可思议的：
出货正确率达到了 %，而出错率不足 %。7 g* |5 D: _; X4 a7 p7 R
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“一站式购物”的销售管理# {: ?$ Q8 X. L; P7 G! V3 D u% ~4 W
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前
下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午 3∶00 之前，每周六下午 6∶00 之前，
其他地区是每周二下午 3∶00 之前和周五下午 6∶00 之前。如果连锁店错过了最晚的时间，
那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在
连锁店里的时间不会超过 2 个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，
这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA 可以通过其有效
的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下
个季度出货量的 45%～60%，而 ZARA 公司的该项指标最大不会超过 20%，它的供应链依
靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在 ZARA 的连锁店里如果有产品超过 2～3 周的时间还没销售出去的话，就会被送到所
在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的 10%以下。
在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店
的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激
从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面
我们可以看出，ZARA 公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要
打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是 6～7 折，而 ZARA
公司却能控制在 折以上。; l; q- l" J! D/ G( F
IT 和通信技术使 ZARA 的供应链速度更快) n3 m! c& S4 t0 m& p
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ZARA 在信息共享和利用方面表现卓越，使得 ZARA 的供应链拥有惊人的速度，快速
收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在 ZARA 得以实现。
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IT 和通讯技术是 ZARA 商业模式的核心
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对 ZARA 来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮
件和电话。从一开始，ZARA 就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，
而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求，ZARA 的生产、运营管理者和设计师
们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本以及售
价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和
准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在 ZARA 的仓库中是现成的，制成样品只
需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。
一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在 ZARA
自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网
络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有 400 个。ZARA 为
这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好
的衣服送到 ZARA 的成衣和包装部门。: G a; a/ q9 f, y* d
因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA 在几天之内就能完成。最后，ZARA
高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速
地分捡，装车并送往专卖店，在 24～48 小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到
两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。/ f0 C; U; p& `" g2 N
IT 系统，使得 ZARA 独特的供应链管理模式更好的实现/ z! S" \. m8 f/ K* r5 N4 w# Y* v
信息和通讯技术是 ZARA 供应链运作模式的核心，IT 系统的应用将 ZARA 的产品设计、
生产、配送和销售迅速融为一体，让 ZARA 的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方
面表现卓越，才使得 ZARA 拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面： ?2 [4 C4 k4 ]/ Y
在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总
到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚
潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个 ZARA 专卖店进入总部办公室的数据库。设计
师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进
现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以
及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。 . c# u/ j: _8 Q1 A. h8 z
在信息收集过程中，ZARA 的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产
提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有
效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在 ZARA 的
仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得 ZARA 能快速、准确地准备设计，对裁
剪给出清晰生产指令。
在 ZARA 的供应链上，借助 ZARA 借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进
行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，
使得 ZARA 的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。
ZARA 的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购
原料再等待它的到来。 / X6 ?# m* u5 x1 D& z, f" F" n- Y
值得一提的是，ZARA 信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA 的分销
设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约 20 公里的地下传送带将商品从 ZARA 的工
厂运到位于西班牙 ZARA 总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，
ZARA 没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选
并分捡超过 60000 件的衣服。在 ZARA 总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于
其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。; S, j% T; C0 s#
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IT 与业务的有效结合是 ZARA 公司 IT 应用卓越的关键! f* w' U7 P/ n, M- W
ZARA 信息技术应用为什么能够成功呢？研究认为，ZARA 的 IT 应用卓越的表现是 IT
与业务有效结合的产物。ZARA 的 IT 基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的
ZARA 的 IT 应用成果是多年来 ZARA 不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功
能领域逐渐完善的效果，是 IT 系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越
成果的取得是业务需求与 IT 有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA 的盈利能
力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化(如图 4)。
以门店管理为例，ZARA 将 IT 系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但
法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看
店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，
发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA 对
门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为
这些库存买单。ZARA 使用 IT 对其组织形态、业务流程进行了设计，并且效果卓著：所有
的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。7 n% p, b# w. E+ p. T% a6 ?. @
总的来说， ZARA 公司应用 IT 来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五
个方面：# y3 A" C! ?, c
(1)IT 只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由 ZARA 的店经理在
决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。
(2)信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的 IT 原则应该：“对你必须做的，做
最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因
此，一套 POS 系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充
其他功能的诱惑。+ V [5 C: `9 U$ C) T
(3)技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定 IT 的运用，而不是让公司被 IT 带
着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息
人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解
决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓 IT
专家，来告诉公司必须要有什么。9 |$ W2 {# T' m0 l
(4)流程优化才是重点。虽然 ZARA 卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每
天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经
理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。# N P" s% X% A& i; \! }
(5)业务流程必须与 IT 有效结合。ZARA 的店经理讲话的感觉很像 IT 人员，而 IT 人员
却像营业人员一般。大家都同意 IT 很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用
由内而外的角度思考。环球供应链& c& h6 Z. ?! Z/ h$ K
mango 在差不多 2 年前率先进驻了上海 一开始 mango 和 zara 的定位同样都是大众消费等
级 设计也同样分成了职业装和休闲装 但 mango 每年两次的固定 50%减价 使得 mango 的消
费量高于 zara 特别是减价期间 可以看到 mango 的商店人满为患 可惜的是 mango 在更换了
设计师之后 衣服整体偏向于单调 没有 zara 那么紧跟大品牌的流行趋势 而且 mango 在固定
打折期间 把库存的过季衣服拿出来卖 使得本来唯一的优势也变成劣势 所以 mango 慢慢谈
出了和 zara 的竞争 又无法和 h&m 这样廉价又时尚的品牌竞争低端客户 在这样尴尬的定位
下 mango 实在应该改变一下了! [2 A; d9 J/ O3 c! |& s
esprit 对于这个品牌我想很多人对她是又爱又恨 明显稍高于 zara 的价格定位 已部分产品的
价格人们已经可以买到一些二线的大品牌 比如 miss sixty fornarina tommy hilfiger 特别是
jeans 600 左右的定位 同样的可以买到 levis 的低端产品 但是要承认的是 一些经典的设计产
品 衬衫 毛衣 tshirts esprit 的确做到了有设计感同时兼顾到产品质量 有时也会推出非常时
尚的款式 特别是 edc 这个副牌 所以大众仍然对于 esprit 不离不弃 8 n9 Q2 L: \7 w: {
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但是 zara 将要进驻上海了 这一竞争对手的出现实在可以扭转一下 esprit 的霸主地位 7 z! ?7 W a! |3 _1 ~- B
5 P. e- Q/ D9 }; \7 v( }
zara 这个西班牙品牌 下面有 zara woman and trf 两个 collection 这两个 collection 都做到了
定位清楚 zara woman 当然适合于上班族 设计比较经典 大多都可以穿上 2 季 裁剪面料都
相当优质 这一季出现不少俄罗斯风格的大衣 紧跟了一线品牌的设计 推荐 zara woman 的晚
装 zara 的晚装一向非常女人味 同时定价一般在 100 欧左右 所以大众也有了买晚装的可能
性 丝绸缎面的晚装固然是首选 当季推出了绒布料的 长直膝盖以下的打摺的 双 v 字领的晚
装 非常雍容华贵（试了一下 很修身 感觉很高雅 ）
+ @* v! V9 c" p- ?$ T0 _
trf 没事就逛一下的牌子 呵呵! E% k1 }( R( h" z9 Q) L" a
' Z+ ?; {# ~0 o4 R2 Q7 o7 K
设计真得是非常 fashion 上一季的百摺长裙差不多是卖疯了 好象欧洲女人人手一件 不过非
常漂亮 tank top, mini jeansrock, polo t shirts, 各种印花 t shirts, 工装裤，爱斯基摩靴，各种波
西米亚风的衣服，差不多大家想要的 trf 全都包囊了 特别是差不多 1 到 2 周就有新货上架
平易的价格 呵呵 不爱上她也很难啊 - @- N% }6 b2 w" Q/ u& _3 p e
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所以在上海的朋友也有福了" W; z `, N& H7 r% j' a0 ~6 w% r
当季推荐 3 `. \3 {( D' t
+ K+ ` o/ G: ~: }0 M0 Q
出了一款靴子 牛仔式的 但没有正宗的那么粗旷 黑色和咖啡色 小尖头 平底 穿着非常舒适
不用为了风度而受罪 面子上有同色的绣花 不扎眼同时也不显单调 板子非常好 使脚型看上
去很小 总之我试过后爱不释手! N' _7 F/ ?6 A, \* l$ Q' G
高蓓 3 l/ Y1 s2 K: I- U x- i- y
26 岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。
伊 萨 贝 尔 是 西 班 牙 著 名 时 装 品 牌 ZARA 女 装 部 产 品 市 场 专 家 ， 上 午 她 接 到 La
Coruña（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚
上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。, X7 q, e$ a: s3 X& o! B) w
这正是伊萨贝尔等待的结果。前一天晚上，她决定将一批共 2800 件黄卡其布衬衣分送到
经过挑选的 ZARA 在国内外的 507 家店铺中，进行“市场试水”。她拨通了公司在西班牙南
部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。伊萨贝尔放下
电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的
信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。”伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的
电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天
之内 ZARA 在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。$ `# }3 J: t2 b0 W/ ~0 W
对消费者需求快速而准确的反应能力使得 ZARA 能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际
大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。, G+ }; G t6 L1 y& E
这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市 La Coruña、很少打广告的企业，
却创造了服装业的一个辉煌奇迹。# S' g+ ^) y, q* B* D' R/ l$ [
它的创始人奥尔特加在 20 世纪 60 年代以 5000 比塞塔（西班牙货币，相当于 30 欧元）
开了一家服装小店，这就是今天 ZARA 的母公司 Inditex 集团的原型，该集团公司 2001 年
市值达到 120 亿欧元，超过了 Benetton，The Limited 和 Next。2003 年的销售额为 亿
欧元，纯利润为 亿欧元，利润率为 ％。到 2003 年底，在 48 个国家和地区共拥有 1922
家连锁店，有 39760 名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。
这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩？难道
它发现了它的竞争对手，像 Gap、H&M、Benetton 等都忽视了的、具有特殊魔力的经营之
道吗？
ZARA 是集团中最大的一个品牌，其销售额占集团总额的 76％，它的经营特色最好地诠
释了集团的特征。: g# X- I% D( A! J
三位一体的空间 6 v4 \/ l; V7 ^: U! B; J* F7 [
几乎所有 ZARA 的产品都由公司自行设计。2001 年，ZARA 拥有 260 人的“商务团队”，
这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员”，其中约 100 人是设计师，平均年龄为 26
岁。“商务团队”每年一共要设计出 4 万件衣服，最终 25％会被投入生产。这个团队力图营
造一种学院式的气氛：这里没有首席设计师，这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任
何场合，如交易会、舞会、街道行人或者杂志，而且还有每个零售店的反馈消息。
在 ZARA 总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装部、男装部和童装部都分别拥有一个
属于自己的宽敞透亮的开放空间。在每个部门的空间里，一般分为三个区域：左边是设计师
们的天地，中间是“市场专家”，而右边则是“进货专家”（进货和生产的规划者）的办公区。
大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗，可以从这
里俯瞰窗外宜人的景色。
设计师首先手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图
进行讨论，这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ZARA 风格”。达成共识后，设计
师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物
品种、编织方法和颜色等等。这时的关键是由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。
如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，
制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。" v% E9 S0 m2 S4 j# `
“市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要
负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好
的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾
客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以
便随时和总部交换准确的市场消息。$ n4 k% K2 y, d9 G4 x$ t
“进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要
外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包
给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。3 z) S- P- H' E+ G1 E, k
当然，具体生产什么，何时生产和生产多少，这些都将由“商务团队”共同决定。
和他们的竞争对手一样，设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是，在
当前季节里，ZARA 的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。一个典型的例子是，2001
年 6 月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，人们就在当地
的 ZARA 店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时
装热。/ b6 N; p3 _9 S$ z; X2 H0 |
庞大的供应商群 8 W% z+ q! M$ x( j/ m5 {
ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA 在西班牙拥有
22 家工厂，其中 18 家位于 La Coruña 地区及其附近。另外 50％的产品来自 400 家供
应商，其中 70％在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些厂能很快
对 ZARA 的订单做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的 30％则主要在亚洲生产，
ZARA 向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。由于 ZARA 的订单量大而
稳定，所以是所有供应商喜爱的客户。
是自己生产还是向供应商购买，这由“进货专家”决定。而他做出判断的依据是投放产品
的时间要求、专业技术要求以及“性价比”。往往这样的决定是要经过深思熟虑的，因为面对
瞬息万变的市场，可能一个决策的错误就将错过最好的时机，风险相当大。5 w! j" U9 p4 }/ s( q
ZARA 自产产品 40％的原料布来自于集团公司拥有的 Comditel 厂 (该厂 90％的销售额来
源于 ZARA)。而这些原料布有一半是没有染过的，这是为了能在一个季节当中随时应对市
场对颜色的需求变化。正是为了在印染方面掌握时间的主动，ZARA 还和集团公司持股的染
料公司 Fibracolor 保持良好的合作关系（该公司产量的 20％专供 ZARA）。而剩下的 60％的
原料布来自 260 家供应商，没有任何一家超过 ZARA 所需总量的 4％，这是为了避免对某一
家供应商的过度依赖，也为了这些厂能更快地回应 ZARA 的订单。
购买来的织物将由机器自动裁剪。一个典型的工厂有 3－4 台自动裁剪机，长长的桌子上
整齐地堆放着 30－50 层布料，最上面是一张白纸。要裁剪的样式由技术员用 CAD 软件设
计好，系统自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在那张白纸上。
再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的
塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。这是一项耗时耗力的工作，因为很容易出错。
+ ?% p' h- c( u, S+ C
ZARA 将所有的缝制活儿外包。这些承包商从 ZARA 的工厂里把裁剪好的布片和配套的
钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。ZARA 和 500 家位于 La Coruña 地区的承包商
密切合作，他们中大多数只为 ZARA 一家干活。ZARA 密切关注这些承包商的运作，以确
保产品质量。ZARA 认为，把缝制等劳动密集型的生产工序外包，可以让自己的工厂更灵活
地调整生产规模。
承包商把缝制好的产品运回到 ZARA 工厂里，这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检
验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的
价格。包装好的产品将被直接运到物流中心，而在其他供应商那里购得的成衣也将被送往物
流中心，ZARA 通过抽样检查来控制这些产品的质量。. D+ E3 t/ \/ h8 u( j% a
时尚即品牌( c& x7 [5 i% Z0 M
ZARA 几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到 2003 年底它在全球共有 626 家分
店，其中 567 家是 100％集团拥有的，只有 59 家是通过合资或者特约经销的形式成立的。
后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。* D& _9 ~. ]+ u6 _" `
每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般 ZARA 都将店开在高档商业区
和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但 ZARA 总是在店里留出宽敞
的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000 年 ZARA 店的平均面积为 910 平方米，
到 2003 年底，ZARA 在全球连锁店的总面积达 万平方米，平均每个分店的面积为 1096
平方米。
而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于 La Coruña 的总部统一设计的，以保
证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布
置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA 的财政主
管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情
而分心。”; s- K0 c* W9 M; Z
位置、交通和店里的布置对于 ZARA 非常重要，因为它仅仅将销售额的 %用于广告
（而它的竞争对手们都用 3－4％）。
ZARA 认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为 ZARA 这个名字，而是
因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。0 W" _) k2 o& ~( `7 s6 Q ^
ZARA 的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的 T 型台上，不会请著名的影星、
模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多
人都穿着 ZARA 的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家
ZARA 连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在 ZARA 找到适合
自己的衣服。ZARA 的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们
最好的广告”。
ZARA 非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在 2001 年就提出，网上交易不应该
成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣
服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”
一个典型的 ZARA 店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而
女装部的销售额一般占全店的 60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA 重视对
销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决
于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。" ~2 y( ?: `- J' v$ j8 F
ZARA 在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我
们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这
是 ZARA 牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，
而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。
ZARA 执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾
客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱
的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆
放出最新运来的、新设计出来的款式。8 m' _7 `$ @* [* K$ R0 x
掌控“最后一公里”4 H, E( d4 b5 L
2003 年以前，所有 ZARA 的产品都经由位于 La Coruña 的物流中心处理。在这个
共 5 层楼、面积达 50 万平方米的中心里，装备着最先进的系统，使得任何一批货品在 8 小
时之内一定能被分运上路。这里有 1200 名工人，每周工作 4 天，每天工作的班次多少则依
据货品的数量来安排。2003 年，位于西班牙首都马德里东北萨拉戈萨市的 ZARA 第二个物
流中心竣工了，这个耗资 1 亿欧元的中心面积为 万平方米，每小时的配送能力为 8 万
件服装。这里是铁路和公路枢纽，离国际机场也很近，便利的交通是 ZARA 选址的主要原
因。# ?1 \. [# h8 b' B
除了这两个物流中心，ZARA 还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，
来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。有意思的是，开始时 ZARA 认为，南半球
的季节比欧洲要晚，所以可以把欧洲市场上销售的产品直接运到南美洲来卖，可是没想到巴
西人、阿根廷人同样愿意穿最新的时尚，而不是“上个夏季”的流行样式。因此，向南半球的
扩张迫使 ZARA 每年要设计的时装种类又进一步增加。
零售店每周两次下订单，两次接收新到的货品。订单必须在事先规定的时间之前发出：
在西班牙和南欧的分店必须在周三下午 2 点之前和周六下午 6 点之前下单，而其他地方必须
在周二下午 3 点和周五下午 6 点发订单。如果错过了时间，就只能等到下次下单的时间了。
“我们对时间界限非常严格，订单必须准时。”迪亚斯说。: B* O: c9 t* a }
产品的 3/4 由货运承包商从配送中心直接用车身写着“ZARA”字样的卡车运往欧洲的各个
连锁店。这些卡车严格按照固定的时刻表运行，这样可以节省运费。例如，一辆卡车周二早
上 6：00 从 La Coruña 配送中心出发，将一批货送到位于荷兰的一家 ZARA 连锁店，
到达目的地卸完货后可以直接到鹿特丹码头去接收一批从亚洲运来的外包生产的产品。
距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运。对于 ZARA 第一个配送中心 La
Coruña，附近有两个机场：La Coruña 机场（10 公里远）和另一个更大的圣地
亚哥机场（70 公里远）。对于第二个配送中心萨拉戈萨，附近有萨拉戈萨机场和马德里机场。
一般来说，货物从配送中心在 24 小时内运到欧洲各分店，在 48 小时之内运到美国，在 48－
72 小时之内运到日本。速度显然是压倒一切的，正如 ZARA 的一个高级经理说的那样：“对
于我们来说，距离已经不用公里数来计算，而是用时间来计算。”
举个例子来说，一批要运往日本的货物上午到了 La Coruña 配送中心，在几个小时
之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后从圣地亚哥取道马德里，第二天到达大阪，在第三天
由第三方货运承包商从机场运到 ZARA 的连锁店。货物从卡车卸下后就可以直接上货架了，
因为价格和商标都早已贴好了。9 t) M3 w% X6 [8 H. z
由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。一般来说，在北欧的价格要比西班牙
高出 40%，而在欧洲其它地区要比国内高出 10%，在美洲价格要高出 70%，在日本价格则
要高出 100%。
在国外较高的价格也使 ZARA 的定位有所改变。正如 ZARA 的一位高层人员指出，在西
班牙，80%的人可以买得起 ZARA 的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、
信息原因，更有经济原因：墨西哥的人平均年收入是 3000 美元，而在西班牙是 14000 美元。
所以 ZARA 在墨西哥定位的顾客群是中上阶层，这个阶层的人经常在欧洲、纽约或迈阿密
购物，他们懂得时尚，墨西哥的目标人群大约在 1400 万人左右，相对于在西班牙的 3500－
3600 万人来说，虽然少一些，也足够值得在那里设一个连锁商店网络了。墨西哥总人口 1
亿人，而西班牙总人口数为 4000 万人。
由于定位的不同，也直接影响到 ZARA 在这些地方的分店的形象设计的不同。例如在南
美洲，ZARA 分店就被布置成高档商店，商品的展示也显现出其高档，并强调“欧洲生产”，
所以有一项抽样问卷调查显示，那些自称 ZARA 是他们最喜爱品牌的年轻人中一般都认为
那是一个法国品牌。8 |' S4 l! i. X( R+ ^& W6 d
大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周。ZARA 为了避免供过于求的危险，总是在
季节开始之初投入很小的产量，然后在季节中间快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装
行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的 45％到 60％投入供应链，作为“预先储
备”，而 ZARA 的这个数据是 15％到 20％。等到季节真正开始了，ZARA 才根据市场的最
新变化追加产量，这部分的产量要占总量的 40％到 50％，而其他服装企业这项数据有的是
零，而最多的也不超过 20％。8 ~" z* E( X/ ?& v% t' L
这样做的结果就是促使 ZARA 的供应链要有更快的反应能力、更准确的市场预见和更可
靠的市场信息。
那些在店里放了两三个礼拜还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的
其他分店或者被送返西班牙。“我们尽量把这个比例控制在 10％之内。”席尔瓦说。事实上，
只有很少一部分的商品会被送回到西班牙，因为每种款式本来进货量就很少，而且一旦卖光
就可能再也不进同样的货，所有这些都促使消费者果断地做出购买决定，因为稍一迟疑，可
能心仪的服装就卖完了，而且可能不会再有了。ZARA 对同一款式进货量比竞争对手要少，
换季时要打折出售的商品自然也要少。服装行业一般只能将产品的 60％到 70％出售，而
ZARA 却成功地让这个比例上升到 85％。; Z1 w; T$ d% D. p/ _ Z' v
ZARA 的明天* n. a1 l2 w% k! ? A
ZARA 正在以飞快的速度成长和向世界扩张。2001 年，这家公司几乎以平均每周开一家
连锁店的速度扩大，2003 年一年就在世界各地新开了 95 家分店，使总数达到 626 家，其中
65％的销售店在西班牙国外。到 2003 年底，销售店面的总面积达 万平方米，每平方米
的平均销售额是 5192 欧元。2004 年 5 月，ZARA 在香港开设连锁店，这是 Inditex 集团公
司在亚太地区的第 18 家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲 50 个国家
拥有了 2000 家零售店。
2004 年 7 月 12 日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛”上，Inditex 的创始人和总裁奥
尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了 ZARA 以及它的母公司的
成功和实力，ZARA 的明天应该比今天更辉煌。“ZARA 现象”给人们提供了很多好的经验和
启发，但也有值得思考的地方。; z3 s1 C/ Q4 a1 ~! Q' d% ^
在 ZARA 遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。
可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情
况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不
断创新的 Benetton 公司就有成功的尝试：该公司在 2001 年在 120 个国家设立了近 6500 家
特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着 ZARA 进一步扩大规模，是否也要更
多地采取像它的竞争对手 Benetton 那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它
的变化是否会影响到 ZARA 总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供
应链一直都是 ZARA 制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但
是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当 ZARA
在全球发展到有 1000 家、2000 家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？
所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？
几个主要竞争对手的销售额为：(亿欧元)0 [+ x- D* Y* @7 _# V, J6 t, ^- a
2003 2002
GAP 136 $ r7 ]; ]3 y4 F0 u1 |
H&M 58
INDITEX
纯利润（亿欧元）- V7 ?5 k1 j2 H! H
2003 2002
GAP : ~; X, z8 s8 Q( h9 y4 D* i
H&M , h& j4 h* T& D" p- }2 W
INDITEX
连锁店的数量 4 T( t" q5 {* X: Q4 J, @
2003 2002
GAP 3022 3117 ( S1 N6 n) B& ^0 Z8 k
H&M 945 8447 S9 _1 L* _ f' o
INDITEX 1922 1558
分布的国家数量 9 K$ f3 l( {* r
2003 2002# e$ ]+ H( V8 p: a
GAP 6 6
H&M 18 14
INDITEX 48 44
利润占销售额的比例 0 Z2 k( v! a% X$ u
2003 2002 2001 2000
1999
GAP 6，48% 3，51%
H&M 11，28% 10，66% . K' M' X8 ]3 T3 A' a
INDITEX 9，72% 11，02% 10，46% 9，90%
10，07%
备忘录
ZARA 哲学：以可承受的价格提供时尚
奥尔特加 13 岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝
铺。1963 年，他还只有二十多岁，就在 La Coruña 市开了一个服装生产厂，专门生产
女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975 年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为
了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家 ZARA 零售店，
正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，
这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如 Inditex 市场营销高级职员迪亚斯在 2001 年
强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却
在感知消费者的需求”。/ `8 i S7 H+ {( v, ?- L
从 1979 年的 6 家连锁店开始到 80 年代末，Inditex 在西班牙的各大城市都开设了分店。
第一家国外分店是 1988 年出现在葡萄牙的 ZARA 零售店，紧接着纽约、巴黎的分店开张。
真正向海外的大规模扩张是在 90 年代，该集团公司打进了欧、亚、美洲的 29 个国家。& z( E! F1 P. i$ ~. H) F
在向国外扩张的同时，Inditex 致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需
求。公司在 1991 年引进了 Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出的 Massimo Dutti，是集
团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格还是有优势。1995 年在上述两
品牌中加入女装；1998 年推出 Bershka，向 14－24 岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时
尚的服装；1999 年，公司收购 Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001 年，
集团又增加 Oysho 品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。) Q7 d0 o- j- A, X' a, v! f" x
这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组
织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承
受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的
管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。
环球供应链 Zara：时装零售业的一头紫牛' y9 b3 G) t9 ]3 T2 a- X. z* ^3 p* `1 g, w
2004 年 5 月 21 日 Zara 在香港开了它的第 641 家店，这也是 Zara 的母公司 Inditex (The
Inditex Group)在全球开的第 2000 家分店。紧接着就有消息传出，Zara 正准备在上海开设它
在中国大陆的第一家分店。业内人士评价说，如果 Zara 成功进入上海，它带来的将不仅仅
是其紧跟最新、最火的国际潮流的各种时装，还有其风靡全球的经营理念和模式。对于 Zara
这个名字，目前可能还有许多人觉得有些陌生。在揭开它的神秘面纱之前，我们先来看看
Inditex。
今天，Inditex 公司已经成为一个市值超过 80 亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，
全球排名第三的服装零售商，在全球 52 个国家拥有 2116 家分店。旗下拥有 Zara、Pull and
Bear、Massimo Dutti、Bershka
Stradivarius、Oysho、Zara Home 和 Kiddy's Class 九个服装零售品牌，其中 Zara 是这个九
个品牌中最出名的，是 Inditex 公司的旗舰品牌。 3 j1 w% ?2 c6 y- d
作为 Inditex 公司的旗舰品牌，Zara 创始于 1975 年，它既是服装品牌，也是专营 Zara
品牌服装的连锁店零售品牌。目前，Zara 已在全球 50 个国家拥有 680 多家分店，并且每年
都以 70 家左右的速度增长。尽管 Zara 品牌的连锁店只占到 Inditex 公司所有分店数的三分
之一，但其销售额却占到了公司总销售额的 75%左右。单从知名度上来看，Zara 远不如其
主要竞争对手 H＆M （Hennes & Mauritz）和 Gap，但从经营业绩上来讲，Zara 却明显占据
着上风。对比一下 Inditex 公司与 H＆M 和 Gap 公司的经营业绩，就不难理解了，如下表所
示： / n9 H) y) w A$ J
" Y9 _0 }1 r2 n3 D/ [8 j
但是，人们真正开始关注 Zara 和 Inditex 还是在 2001 年，Inditex 公司将其 26%的股份公开
发售，发行当天的认购额就超过了发行量的 26 倍，仅此一项就为公司募得资金 21 亿欧元。
那时，Zara 的销售额占据了公司总销售额公司的 80%。Inditex 股票能销售得如此火爆，能
如此地受投资者的青睐，这些主要还是得益于 Zara，它除了有比其竞争对手更好的盈利水
平外，更重要的是其经营模式的可持续性。 3 F) W* \* R% t5 [2 A- o
《商业评论》把 Zara 称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价 Zara 为“时装行业的斯
沃琪手表”；哈佛商学院认为 Zara 是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的 IESE
商学院等全球知名的商学院都将 Zara 视为研究未来制造业的典范。
因而，我们也可以毫不夸张地说，Zara 就是时装零售业中的一头紫牛。为何称其为紫
牛，这头紫牛又是如何被打造成的呢？ * m" d6 Y2 n( P3 C1 X% n9 ?
一、快速、少量、多款让 Zara 发紫 % d8 J( U2 d3 f, z7 u
何谓紫牛？《紫牛》一书的作者赛斯先生讲到，一望无际的青青草原上，到处都是黑白
花的奶牛，如果突然有一只紫色的奶牛闯入你的视野，你的眼睛肯定会顿时为之一亮。紫牛，
其要义也就在于此，就是要与众不同。对于一个紫牛级的企业而言，这种与众不同也正是通
过其所具有的紫牛元素体现出来的。Zara 这头时装零售业的紫牛，其所具有的紫牛元素就
是快速、少量和多款。
1、快速：保持与时尚同步
时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，一部电影、一部连续
剧、一张专辑都可能会改变人们对时尚的看法。所以从某种程度上讲，卖时装就像卖蔬菜、
卖面包，刚上市时挺能吸引消费者的眼球，不光买的人多，卖的价还好。可过上两、三天，
色泽慢慢开始黯淡，顾客也开始有些挑剔了，此时卖家可能最多的也是以给些折扣，价格上
优惠点来促成顾客的购买。要是再过上几天，可能最好的办法就是将它们丢掉以腾出货架。
因此，Inditex 的首席执行官 Castellano 说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我
们所做的一切便是来减少反应时间。 ! j/ H) Z& R9 s
通过集中于更短的反应时间，公司确保了当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，
Zara 的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服装了。这样当喜欢追逐时尚的顾客还刚刚
清楚自己的欲望时，Zara 就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚。这还在于当电影或电
视媒体中出现新的流行元素的时候，Zara 能以比竞争对手快得多的速度，将这些信息转换
成自己的服装产品，并陈列在自己的商店里。通常来讲，Zara 只需要几天的时间就可以完
成对一个歌星的装束或一顶级服装大师的创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行
趋势的新款时装摆到自己的店里，Zara 仅仅只需 15-30 天的时间。在一种时尚正在风行时，
便能牢牢把握住它的最大好处，就在于有更多更好的利润空间，零售商们就能以全价或者较
低的折扣卖出更多的衣服。与 Zara 相比，以传统方式运作的服装零售商的这个周期却达到
了 4-12 个月。所以大多数零售商都不得不努力地去预测，几个月之后会流行什么，以及会
有多大销量。但是 Zara 却能与顾客保持同步，它能更快地识别和成功地抓住一个时尚潮流，
而这正是那些以传统方法运作的对手所最欠缺的。 % G2 N' ] j3 b9 J7 E2 N% x: B
Zara 的快速生产还表现在其设计上。在西班牙西北部的 La Coruna，Zara 有着一个非
常强大的设计团队成年累月不停地忙碌着，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的
各种款式。流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断
地从各个 Zara 商店发往总部的电子邮件和电话汇报。与其它零售商不同，Zara 能对信息和
报告立即做出反应，并在 2-4 个星期内提供新款或者加以修改调整后的款式。而许多其它的
零售商有着非常长的供应链等待时间，对他们来说，对一个销售报告及时做出反应会给他们
带来很大的损失。
事实上，没有哪一种款式能在 4 个星期内使销售情况保持良好。传统的服装零售商由于
生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式。Zara 由于其快速的生产
方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而且这种速
度与十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。 , {3 p$ w& W6 n {
2、少量：人造的稀缺
与其它服装零售商相比，Zara 每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何
单款的陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。对于差不多所有流行的事物来说，越是不容易
得到，就越能激发人的欲望，物品也就越发令人向往，顾客购买的积极性也会越发增加，这
极大增强了由于紧俏商品引起的购买欲。时装也不例外。当 Zara 在伦敦的 Regent 大街开设
了它在英国的第一家分店时，有些购物者当时就只是逛了一下而没有购买，她们想着在打折
的时候再过来买也不迟。这时，商店的工作人员就得要向他们解释了，款式每周都在变化，
那种款式极有可能稍晚一些就没有了。随后的事实让所有对此还有些疑虑的人都闭紧了嘴巴。
Regent 大街的这家店随后也成了 Zara 盈利最高的商店之一，Zara 在英国也有了越来越多的
分店。
每一款服装供货数量都很少的另一个好处是，如果一种款式卖的不是很好，在季末打折
销售的时候也没有很多需要处理，也不会影响最终的利润。很明显的一个结果就是，Zara
打折商品数量平均约占它所有产品总数量的 18%，大概只有竞争对手的一半水平。以其主
要竞争对手 H＆M 经营状况最好的 2001 年为例，Zara 的打折商品占 7%，H＆M 则为 13%，
Gap 为 14%。 : T0 w: y9 Z" A+ g% T) V) Y( a
3、多款：让商店保持新鲜 % o# D/ P/ g8 g5 W. G; D
Zara 并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。Zara 每年生产的服
装款式超过 12，000 种。因而，即便一种款式非常畅销，也早就有新款等着填补它的货架位
置了。比起它的许多竞争对手，Zara 能在更多流行时装上提供更多选择。它每周为它的商
店供货两次，同时因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔 3－4 天看上去就差不多全变
了，总能给人一种新鲜感。所以 Zara 的每一家店里的服装都在不停在变换，即使没有促销
活动，忠实的顾客也会经常光顾，有时就是为了看一下最新的款式是什么样的。更多的款式
意味着更多的选择，对那些时尚敏感型的顾客来讲选中自己合意服装的机会就大大增加，也
大大增加了顾客对 Zara 的偏好和忠诚。在 Zara 店里，顾客总可以找到自己期望的“流行”服
装，省却了他们的奔波之苦。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就创造了 Zara 对
顾客的独特吸引力。
二、紫色牛皮下的秘密
对其他大多数时装零售商来说，Zara 的三个紫牛元素——快速、少量、多款――都将
是一件可怕的事。在很短的时间跨度内小批量生产大量的款式？几乎是一件不可能的事情。
但 Zara 却完成了，并形成了其独特的商业模式。
Zara 的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业
务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。Zara 的设
计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为
可能。 5 E" ?1 E: z4 R1 z: @7 X/ `
1、生产的垂直整合
在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。诸如
Benetton，Gap，H＆M，Nike 等等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺
点也是明显的，即速度慢。与之相对的是，Zara 有 80％的生产都是在欧洲进行的，很多都
是在它西班牙总部一个很小的辐射范围内。差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂
来完成。与外包潮流相反的还有，Inditex 在西班牙拥有资本密集型的制造工厂。实际上
Inditex 是一个垂直整合的团体，它拥有着染色、设计、裁减和服装加工的一系列的最新设
备。Inditex 从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布（还没染色的织布）。通过保持对染
色和加工领域的控制，Inditex 具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。
但它并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签
订合同来控制它们。正是这种垂直整合的模式，使得 Zara 能够以竞争对手快得多的速度、
小得多的批量进行生产。 * J0 h& N$ W5 T @ a1 f. |7 m7 A
2、强大的设计和开发能力
服装的设计与产品开发是一项需要投入巨大人力、财力和物力的工作，Inditex 和 Zara
在这上面也尤其舍得花钱。Inditex 拥有一支超过 200 人的设计和开发团队，团队所有成员
都集中在公司位于西班牙的总部。他们每年要设计和完成 12，000 多件新款服装，差不多平
均每位成员每年要完成约 60 种款式的设计和开发工作，约合每星期 1-2 款。为了使设计和
开发高效率地运行，Zara 在信息收集方面做了大量的工作，包括专门派人在大学校园、迪
斯科舞厅和其它集会场所观察记录年青时尚领袖们的穿着打扮，从专业机构、行业协会、时
装发布会和其它专业媒体中广泛收集各种关于时尚的信息，它还将其分散于世界各地的商店
与其总部相连，店里的销售人员和店铺经理将他们所观察到的各种信息，随时随地的通过特
制的笔记本电脑和因特网发往 Zara 总部。从 Zara 的各个商店源源不断发往总部的各种信息，
绝对不仅仅只是订单，还包括对剪裁、布料或对一些新款式的想法和建议，以及他们收集的
顾客意见，有时甚至是光顾 Zara 商店顾客身上的 Zara 可以模仿的新款式。传统的日常销售
报告是很难提供这样一种动态的、随时更新的市场信息的。通过在信息技术和通讯基础设施
方面进行了大量的投资，Zara 能够使得最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，
为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决策。随着新的款式不
断地开发出来和投入市场，每一种款式只提供 20-30 万件，这种设计和开发成本的不经济性
就远远地被较高的零售利润所补偿。
3、对时尚快速反应
与竞争对手相比，Zara 与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。它并不
集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。它的快速反应
模式之所以能取得巨大成功，还在于它能在流行趋势刚刚出现的时候就能准确识别并迅速推
出相应的服装款式，因而当这些新款服饰开始出现在 Zara 商店之时也是这股时尚潮流正火
之时。然而传统服装零售商或服装品牌又是如何来做的呢？下面是一个典型的服装零售商或
品牌所做的。
大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支
持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其它相关媒体的各种报道。
在超过 3-5 个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季
度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应
该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以及估计最终会有多少订
单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专
家和其它相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一
致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。典型的情况是，
供应商会用几个星期到 2 个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产
一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对
于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无
论如何差不多都要花上 9-12 个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点
像看着后视镜开车，你能想象其速度。同时，在这些时间中差不多只有 60-65%是完全用于
工作的。 ! ~: J' i2 t) J s2 a- }0 d( l
Zara 则不同，它更多的是将预测的努力集中于买什么样的布料以及买多少上。对一个
服装零售商来讲，这是一种预防风险好办法，布料（原材料）失误带来的损失要比已经制作
完工的服装要小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。事实上，对于非常具有弹
性的 Zara 来讲，它买的是半成品或是未染色的布料，这样可以在销售季节根据即时的需求
来染色。它认为最了解顾客的莫过于顾客自己了，再精确的预测也不可完全准确地反映顾客
的需求。因此 Zara 所做的事情便是真正地从顾客出发，将顾客的想法和需求转化成他们所
期望“流行”的服装，正如其进行的市场调研一样都是完全从顾客自身出发的。所以 Zara 只
是以最快的速度生产消费者最想要的款式，并每种款式提供的数量都不多，款式不断推陈出
新。也正是这种对时尚快速反应的理念才使得 Zara 可以将它强大的设计和开发能力转化成
每年 12000 件以上的新款服饰，从而也使得其多款式的特点成为现实。 ' f" Q8 m- \) | K( ?. U% f; W) y! _
三、让紫牛持续健康成长
就像俗话所说的那样，“打江山容易，守江山难”。让牛发紫也并不难，难的是如何让其
持续健康的成长。Zara 是如何做到这一点的呢？ & f& ^) f$ y& \; `
1、各项工作协调一致 7 }; g( i: a ^# Y# i
对 Zara 来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件
和电话。从一开始，Zara 就真正做到对顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而
不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，Zara 的生产、运营管理者和设计师
们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及
售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸
和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在 Zara 的仓库中是现成的，制成样品只
需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。
一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在 Zara 自
己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络
中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有 350 个。Zara 为这些
小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣
服送到 Zara 的成衣和包装部门。因此，在其它公司需要几个月时间的工作，Zara 在几天之
内就能完成。最后，Zara 高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太
久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在 24-48 小时内就能到达商店。每一
个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。
2、信息技术是关键
信息和通讯技术是 Zara 商业模式的核心。正是因为在信息方面表现卓越，才使得 Zara
拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：
∶收集顾客需求的信息。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个 Zara 商
店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利
用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定，一个具
体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。
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∶服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不
同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是
在 Zara 的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得 Zara 能快速、准确地准备设计，
对裁剪给出清晰生产指令。
∶产品信息和库存管理。卓越的产品信息和库存管理系统，使得 Zara 的团队能够管理
数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。Zara 的团队也能通过这个系
统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
∶分销管理。Zara 在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约 20 公里
的地下传送带将商品从 Zara 的工厂运到位于 La Coruna 货物配送中心。为了确保每一笔订
单准时到达它的目的地，Zara 没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，
这种工具每小时能挑选并分捡超过 60000 件的衣服。在 Inditex 总部还设有双车道的高速公
路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周
转地，而不是仓库。 $ B! y$ O2 t. H& Y; X8 b% {) h( J
3、保持低成本 ' K7 g( j. }, z- ~& j/ U
∶尽量降低劳动力成本。由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara 不得不想法保持其成本
下降。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这
些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在
小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是 250000
西班牙银币――约合 1300 美元/月，这其中还除去了国家所收取的 %的社会性收费。与
之相比，为 Zara 工作的小工厂是不一定要支付社会性收费的。据估计，为 Zara 工作的女裁
缝得到的可能还不到产业工人工资的一半，约 500 美元/月。即便如此，这大约也是印度或
中国工人工资的 5-6 倍，然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。
∶广告成本。更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara 的花费要比竞争对手低
得多。它的广告成本仅占其销售额的 %，而行业平均水平则是 %。它更多的是依靠
优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上
十分讲究，这些也为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具
一格的店内展示，都使得 Zara 不用打广告也非常具有吸引力。 / Z: _: @, }. k( W$ N# t0 q( l
∶折扣成本。除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara 每款服装的供应量都不大，
以及在店内不停地推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束
后，Zara 最多还有不超过 18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行
业平圴水平 35%的一半。在一年中，Zara 也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，
而不是业内普遍采用的连续性降价方法。
∶Zara 服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点
就是消费的趋同性。尽管他们的国别不同，肤色不同，但是他们都同样年青、时尚，听着相
同的音乐、看着相同的电影。特别是互连网的发展，使得信息流动更加快捷，这群消费者更
加与世界同步。正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得 Zara 在进入一个新的国家时
只需稍微调整一下它的商业模式就行。这也意味着无论是米兰的风格还是纽约式的，一件款
式设计完成后几乎不用做改动就可在全球销售了。Inditex 的首席执行官 Castellano 说：“在
中东的店中出售的时装与巴黎、伦敦或纽约店中的服装是一样的，唯一的区别是南半球和北
半球之间的差异。”这就大大节约了设计成本。同时，因为 Zara 致力于生产时下最流行时尚
款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。正因为如此，Inditex 已
经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。
四、结束语
Zara 的成功既要归功于历史和它的选址，同时也是它反传统商业战略的结果。作为一
头十足的紫牛，Zara 成功的商业模式正受到越来越多的关注。尽管其它公司不可能完全复
制 Zara 的商业模式，不可能完全复制它的成功，但它模式中的很多东西还是非常值得我们
学习借鉴的。
设计师 VS 买手制 西班牙时尚品牌 Zara 的走俏真经一个喜欢时尚品牌的女孩子在 Zara 中
国第一家旗舰店买了第一件 Zara 衬衫，便兴冲冲地把 MSN 改了名——“I love Zara”。在中
国，Zara 开始以其独特的经营模式试图征服年轻消费者。 & v" B. `$ y( _! ?7 z
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在欧洲，Zara 走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是
那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。
曾在法国学习多年的设计师罗致告诉记者，在欧洲顶极时尚服装品牌并不喜欢 Zara，因
为它们总被 Zara 模仿。而中小型服装品牌则比较羡慕 Zara，并且正在仿而效之。' F/ w" l% Y; A# b4 x! E
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“满天飞”的设计师 7 E r0 \/ |: x4 L; p
Zara 有近 400 名设计师，他们在一年中大约设计 12000 种时装，这两个数字都要远远超
过其他知名的服装品牌。 / X% C: s# |" r8 r4 J6 j- L
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这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出
入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara 就会发布和这些设
计非常相似的时装。 1 c* ?) V* s- f+ o0 I5 f
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这样的设计方式能保证 Zara 紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年 Zara 都要向那些顶级
品牌支付几千万欧元的罚款。Zara 并没有因此放弃这种设计模式——Zara 从中赚取的利润
要比罚款高得多。
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Zara 将她的设计方式称之为“三位一体”——这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进
货专家”。三者一起来确定设计款式。 8 O; |6 f* B$ T$ N7 z D! U
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这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，然后由设计师根据这
些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。 % O; P. B6 X0 C/ t$ L. Y7 |, _$ H0 N
% t' W6 S. M4 }7 Q4 G7 J
第二步是设计师和“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所
有产品都能在总体上保持“Zara 风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。
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第三步是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、
什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。 _ q9 l; x4 B1 Q. i
这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。据了解，Zara 的一款产品从设
计直至运送到商店货架，平均只需花 10 到 15 天的时间,与时装界 6 到 9 个月的平均标准形
成了强烈反差。 / l% m3 _9 k. g& ?: p @
上海法澜捷服饰有限公司董事长鲁小湘告诉记者，中国没有哪家服装公司可以请到那么
多的设计师，花钱让他们满世界跑，参加各种时装发布会，并在很短的时间内拿出设计来，
这需要雄厚的资金力量作为支持。$ @3 X3 N! p: u) p8 [+ ^
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“三不”的品牌管理
Zara 的品牌管理模式也颇具特色。
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虽然 Zara 的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观
豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。 w" Y7 A. s' w$ u- I
其次是极快的新品推出速度。Zara 每年推出近 12000 种设计款式，每一种款式在同一家
店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”
能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新
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Zara 品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。
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目前，Zara 的广告额只占销售额的 %，远低于行业 3%到 4%的平均水平。大多数的
原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近 50%已经外包。Zara 折扣的种类一般只
占总品种的 10%不到，并且一般只打 折。
Zara 坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。同它的竞争
对手 GAP 相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。0 a- b* L+ p5 y4 G5 v5 L9 @
“极速”的供应链系统 - ?0 p" o8 x) w. S7 D3 H; b2 z0 N
“Zara 的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。”来自意大
利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的 Stefania Saviolo 对 Zara 的供应链推
崇备至。
在 Zara 的连锁门店，IT 系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的
货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品
销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。 " w8 |7 G; U! k7 G/ \! T# u. b4 A
总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店
经理自己决定应该进什么货；Zara 对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如
果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。
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除此之外，Zara 的业务流程与 IT 结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对 Zara 的评价
是：“Zara 的店经理讲话的感觉很像 IT 人员，而 IT 人员却像营业人员一般。”.
而这恰恰是国内同类企业的软肋：信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳。 . }9 R8 X3 [3 c1 O5 y# x
比如曾经辉煌一时的杉杉公司，它开发的杉杉西服走的是大众路线，而女装走的是高档
路线。它不得不为它的女装设立另外一套供应链系统，结果资源非但没有共享，而且因为不
熟女装的市场运作浪费了资金。
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与之相对应的是，Zara 的服装虽然分为 3 个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的
整合却十分成功。
