仓储与配送管理
Storage and Distribution Management
武汉大学经济与管理学院 海峰博士
课程目的与要求
目的：本课程的目的在于通过对现代物流配送中心管理的理论学习、研究和分析，从而达到帮助物流管理专业的学生掌握物流配送管理的基础理论、物流配送管理的方法、技术及发展方向等专业基础知识，全面地掌握物流管理学发展的全貌。
1、了解和掌握仓储与配送活动基本概念、作业、流程、配送组织等配送管理的基本内容及仓储与配送活动之间的基本逻辑。
2、了解和掌握配送中心设计的基本内容、逻辑和体系及配送中心相关的设施与设备。
3、掌握配送中心运作模式、运作技术（方法）等技能。
4、能够设计简单的配送中心。
要 求
参考教材
1、白世贞等，《现代配送管理》，中国物资出版社，2005年1月
2、宋玉，《仓储实务》，对外经济贸易大学出版社，2004年5月
3、刘昌祺，《物流配送中心－拣货系统选择与设计》，机械工业出版社，2005年1月
4、俞仲文等，《物流配送技术与实务》，人民交通出版社，2001年10月
课程体系
第一篇 配送及配送中心概述
第二篇 配送服务的战略决策
第三篇 配送中心设计
第四篇 配送中心运作
第一篇 配送及配送中心概述
第一章 配送及配送中心
第二章 配送中心的基本功能
第一章 配送及配送中心
配送的基本含义及特征
（1）内涵
1985年底，日本颁布的《日本工业标准（JIS）物流用语》中将配送定义为：“将货物从物流据点送交给收货人”。
1998年4月，早稻田大学教授西泽修博士在他的专著《物流ABC指南》中对配送进行了较为详细的描述：“从发货地到消费地之间，所有进货品、半成品、发货品及库存品都是有计划地、统一地进行管理和实施。配送是费用最低、服务最好的送货方式，为了最有效地将原材料、产品送达，把采购、运输、仓库的功能有机地组合在一起”。
（2）特 性
总体特征：配送活动是物流活动的特殊形式。
2001年4月，中国国家标准《物流术语》将配送定义为：“在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动”。
①不是一般的送货和销售性送货，而是从物流据点（配送中心）到用户的一种特殊送货形式。特殊在于用户需要什么送什么。
②不是一般的输送和运输，而是从物流据点（配送中心）到用户的终端运输。虽然整个配送活动离不开运输，但在整个运输过程中它处于“二次运输”、“支线运输”。
③不是一般的供应或供给，而是“门到门”服务性的供应。供应者从物流据点（配送中心）送货到用户仓库、车间、营业所或生产线。
④不是消极的送货式发货，而是在全面配货的基础上，充分按用户的要求进行服务，它是将“配”和“送”有机地结合起来，完全按照用户要求的数量、种类、时间等进行分货、配货、配装等工作。
配送的基本类型（模式）
（1）按配送商品种类及数量分类
1）多品种、少批量配送
多品种、少批量配送是按用户要求，将所需的各种物品配备齐全，凑整装车后由配送中心送达用户。往往是多用户、多频次零售业和生产配送。
2）少品种、大批量配送
工业企业需要量较大的商品，单独一个品种或几个品种就可达到较大输送量，可实行整车运输，这种商品往往不需要再与其他商品搭配，可由专业性很强的配送中心实行这种配送 。如农业产品、汽车整车、钢材、建材等。
3）配套成套配送
技企业生产需要；尤其是装配型企业生产需要，将生产每一台件所需全部零部件配齐，按生产节奏定时送达生产企业，生产企业随即可将此成套零部件送入生产线装配产品。这种配送方式，配送企业承担了生产企业大部分供应工作，使生产企业专注于生产，与多品种、少批量配送效果相同。
（2）接配送时间及数量分类
1）定时配送
按规定时间间隔进行配送，如数天或数小时一次等，每次配送的品种及数量可按计划执行，也可在配送之前用已商定的联络方式（如电话、计算机终端输入等）通知配送品种和数量。这种方式由于时间固定，易于安排工作计划，易于计划使用车辆，对用户来讲，也易于安排接货力量。但是，由于配送物品种类变化，配货、装货难度大，在要求配送数量变化较大时，也会使配送运力安排出现困难。如送牛奶、邮政、生鲜等。
2）定量配送
按规定的批量在一个指定的时间范围内进行配送。这种方式数量固定，备货工作较为简单，可以按托盘、集装箱及车辆的装载能力规定配送的定量，能有效利用托盘、集装箱等集装方式，也可做到整车配送，配送效率较高，运力利用也较好。对用户来讲，每次货都处理同等数量的货物，有利于人力、物力的准备。如送牛奶和具有稳定生产计划的生产配送等。
3）定时定量配送
按照规定配送时间和配送数量进行配送。这种方式兼有定时、定量两种方式的优点，但特殊性强，计划难度大，适合采用的对象不多，不是一种普遍的方式。
4）定时、定路线配送
在规定的运行路线上制定到达时间表，按运行时间表进行配送，用户可按规定路线及规定时间接货及提出配送要求。这种方式有利于计划、安排车辆及驾驶入员。在配送用户较多的地区，也可免去过分复杂的配送要求所造成的配送组织工作及车辆安排的困难。对用户来讲，既可在一定路线、一定时间进行选择，又可有计划地安排接货力量，但这种方式应用领域也是有限的。
5）即时配送
完全按用户突然提出的配送要求的时间和数量即时进行配送的方式，是一种有很高的灵活性的应急方式，采用这种方式的品种可以实现保险储备的零库存，即用即时配送代替保险储备。
（3）按经营形式不同分类
1）销售配送
配送企业是销售型企业，它是销售企业作为销售战略一环所进行的促销性配送。配送对象和用户依据对市场的占有情况而定，配送的经营状况也取决于市场状况，配送随机性较强而计划性较差。各种类型的商店配送一般多属于销售配送。
2）供应配送
用户为了自己的供应需要所采取的配送形式，往往由用户或用户集团组建配送据点，集中组织大批量进货，然后向本企业配送或向本企业集团若干企业配送。这种配送形式主要用于组织对本企业的供应，尤其在大型企业或企业集团或联合公司中采用较多。
3）销售－供应一体化配送
销售企业对于基本固定的用户或基本确定的配送产品可以在自己销售的同时承担用户计划供应者的职能，既是销售者同时又成为用户的供应代理人，起用户供应代理入的作用。这种配送方式使销售企业能获得稳定的用户和销售渠道，有利于本身的稳定持续发展，有利于扩大销售数量。对用户来讲，能获得稳定的供应，可大大节约本身为组织供应所耗用的人力、物力、财力，销售者能有效控制进货渠道，这是任何企业供应机构难以做到的，因而对供应保证程度可大大提高。 如批发企业，和制造企业采取的VMI管理模式。
4）代存、代供配送
用户将属于自己的货物委托配送企业代存、代供，有时还委托代订，然后组织对自身的配送。这种配送在实施时不发生商品所有权的转移，配进企业只是用户的委托代理人，商品所有权在配送前后都属于用户所有，所发生的仅是商品物理位置的转移。配送企业仅从代存、代供中获取收益，而不能获得商品销售的经营性收益。
（4）接配送企业专业化程度分类
1）综合配送
配送商品种类较多，不同专业领域的产品在一个配送网点中组织对用户的配送，这类配送由于综合性较强，因此被称为综合配送。
综合配送可减少用户为组织进货的负担，只需和少数配送企业联系便可解决多种儒求的配送，对用户的服务性较强。但由于产品性能、形状差别很大；在组织时技术难度较大。一般只是在形状相同或相近的不同类产品方面实行综合配送。
2）专业配送
按产品形状不同适当划分专业领域的配送方式。专业配送并非越细分越好，实际上在同一形状而类别不同产品方面，也是有一定综合性的。
专业配送的优势在于可按专业的共同要求优化配送设施，优选配送机械及配送车辆，制定实用性强的工艺流程，从而大大提高配送各环节工作的效率。现在已形成专业配送形式的专业有很多，如中小件杂货配送，全属材料的配送，燃料煤、油的配送，水泥的配送，木材的配送，平板玻璃的配送，化工产品的配送，生鲜食品的配送，家具及家庭用具的配送等。
配送中心及类型
配送中心的基本含义和特点
基本含义
配送中心是从事货物的配备（集货、储存、加工、分货拣货、配货）和组织对用户的送货（运输），以高效率、在一定区域范围内实现对生产、销售等物流活动支持的物流节点和组织。
特点
● 物流节点，物流活动的集聚地
● 一定（有限）的辐射（服务）范围
● 物流服务的组织形式
● 支持生产或销售活动
配送中心的类型
（1）按配送中心的经济功能分类
1）供应型配送中心
供应链配送中心是以向客户供应商品，提供后勤保障为主要特点的配送中心。
在实践中，许多配送中心与生产企业或大型商业组织建立起相对稳定的供需关系，专门为其供应原材料、零配件和其他商品，这类配送中心即属于供应型配送中心。例如，为大型连锁超级市场组织供应的配送中心；大型零件加工厂送货的零件配送中心，使零件加工厂对装配厂的供应合理化；由上海6家造船厂共同组建的钢板配送中心，也属于这种类型。
2）销售型配送中心
销售型配送中心是以销售商品为目的，借助配送者以服务手段来开展经营活动的配送中心。
这种类型的配送中心多是商品生产者和经营者为促进商品的销售，通过为客户代办理货、加工和送货等服务手段来降低物流成本，提高服务质量，由此而采用各种现代物流技术，装备各种物流设施，运用现代配送理念来组织物流活动而形成的配送中心。这类配送中心是典型的配销经营模式，目前国内外的配送中心都向以销售配送中心为主的方向发展。
3）储存型配送中心
储存型配送中心是充分强化商品的储备和储存功能，在充分发挥储存作用的基础上开展配送活动的配送中心。
在买方市场下，有很强储存功能的配送中心一般需要有较大库存支持企业成品销售，其配送中心可能有较强储存功能；在卖方市场下，企业原材料、零部件供应需要有较大库存支持，这种供应配送中心也有较强的储存功能。大范围配送的配送中心，需要有较大库存，也可能是储存型配送中心。这类配送中心通常具有较大规模的仓库和储物场地，在紧缺资源条件下，能形成储备丰富的资源优势。
例如，美国福来明公司的食品配送中心，有7万多平方米的储备仓库，经营商品达8万多种；瑞士CIBA－CEICY公司的配送中心拥有世界上规模居于前列的储存库，可储存4万个托盘。在我国，目前拟建的配送中心，都采用集中库存形式，库存量较大，多为储存型配送中心。
4）加工型配送中心
加工型配送中心以加工产品为主，因此，在其配送作业流程中，储存作业和加工作业居主导地位。由于流通加工多为单品种、大批量产品的加工作业，并且是按照用户的要求安排的，因此，对于加工型配送中心，虽然进货量比较大，但是分类、分拣工作量并不太大。此外，因为加工的产品品种较少，一般都不单独设立拣选、配货等环节。通常，加工好的产品（特别是生产资料产品）可直接运到按用户户头划定的货位区内，并且要进行包装、配货。
在我国，生产资料的配送活动中有许多加工型配送中心。比如，上海市开展的配煤配送，在配送点中进行了配煤加工；上海 6家船厂联建的船板处理配送中心。另外，水泥等建筑材料的配送供应中，也需要大量的加工活动，这些都属于这一类型。
5）流通型配送中心
这种类型的配送中心通常用来向客户提供库存补充。基本上没有长期储存功能，仅是以暂存或随进随出方式进行配货．送货的配送中心。
这种配送中心的典型方式是，大量货物整进并按一定批量年出，采用大型分货机，进货时直接进入分货机传送带，分送到各用户货位或直接分送到配送汽车上，货物在配送中心里仅作稍许停滞。因此，流通型配送中心应充分考虑市场因素，在地理上定位于接近主要的客户地点，可获得从制造点到物流中心货物集中运输的最大距离，而向客户的第二程零货运输则相对较短，从而方便以最低成本的方法迅速补充库存，其规模大小应取决于被要来的送货速度、平均订货的多少以及单位用地成本。例如，贩神配送中心，中心内只有暂存，大量储存则依靠一个大型补给仓库。
（2）按配送中心的归属及服务范围分类
1）自用（自有）型配送中心
自用型配送中心是指隶属于某一个企业或企业集团，通常只为本企业服务，不对本企业或企业集团外开展配送业务的配送中心。
例如，美国沃尔玛商品公司的配送中心，即为其公司独资建立，专门为本公司所属的零售门店配送商品。这类配送中心可以在逐步对外开展配送业务的基础上向公用型配送中心转化。
2）公用型配送中心
公用型配送中心是以盈利为目的，面向社会开展后勤服务的配送组织。
其主要特点是服务范围不局限于某一企业或企业集团内部。随着物流业的发展，物流服务逐步从其他行业中分化独立出来，向社会化方向发展，公用型配送中心作为社会化物流的一种组织形式在国内外迅速普及起来。
（3）按配送中心辐射范围分类
1）城市配送中心
这类配送中心的配送范围以城市为中心，由于其配送运输距离通常在汽车运输的经济里程内，可以采用汽车作为运输工具，将商品直接配送到最终用户，其服务对象多为连锁零售商业的门店或最终消费者。其特点是运距较短，反应能力强；因而从事多品种、少批量、多用户的配送较有优势。
例如，深圳的商业连锁零售机构自建的配送中心以及北京食品配送中心都属于这种类型。
2）区域配送中心
这类配送中心库存商品准备充分，辐射能力强，因而其配送范围广，可以跨省、市，甚至跨国开展配送业务。一般而言，它的配送规模较大，配送批量也较大，其配送用户通常主要是下一级的城市配送中心，有时也零星地配送给营业所、商店、批发商和企业用户。这种类型的配送中心在国外已经相当普遍，一般采用大型连锁集团建设区域配送中心，负责某一区域范围内部分商品的集中采购，再配送给下一级配送中心的形式。
比如日本的限神配送中心，美国马特公司的配送中心，蒙克斯帕配送中心等。
（4）按服务对象范围分类
1）专业配送中心
专业配送中心大体上有两个含义，一种是配送对象、配送技术是属于某一专业范畴，在某一专业范畴有一定的综合性，综合这一专业的多种物资进行配送，例如多数制造业的销售中心，我国目前在石家庄、上海等地建的配送中心大多采用这一形式。专业配送中心的第二个含义是，以配送为专业化职能，基本上不从事经营的服务型配送中心。
2）柔性配送中心
在某种程度上这种配送中心和第二种专业配送中心对立，它不向固定化、专业化方向发展，而是能随时变化，对用户要求有很强适应性，不固定供需关系，不断发展配送用户并向改变配送用户的方向发展。
（5）按运营主体分类
1）以仓储运输业为主体的配送中心
这种配送中心最强的是运输配送能力，地理位置优越，如港湾、铁路和公路枢纽，可迅速将到达的货物配送给用户。它提供仓储储位给制造商或供应商，而配送中心的货物仍属于制造商或供应商所有，配送中心只是提供仓储管理和运输配送服务。这种配送中心的社会化程度往往较高。
2）以制造商为主体的配送中心
这种配送中心里的商品 100％由自己生产制造，用以降低流通费用、提高售后服务质量和及时地将预先配齐的成组元器件运送到规定的加工和装配工位。从商品制造到生产出来后条码和包装的配合等多方面都较易控制，所以按照现代化、自动化的配送中心设计比较容易，但不具备社会化的要求。
3）以批发商为主体的配送中心
商品从制造者到消费者手中之间的传统流通有一个环节叫批发。一般是按部门或商品类别的不同，把每个制造厂的商品集中起来，然后以单一品种或搭配向消费地的零售商进行配送。这种配送中心的商品来自各个制造商，它所进行的一项重要的活动便是对商品进行汇总和再销售，而它的全部进货和出货都是社会配送的，社会化程度高。
4）以零售业为主体的配送中心
零售商发展到一定规模后就可以考虑建立自己的配送中心，为专业商品零售店、超级市场、百货商店、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等服务。社会化程度介于前两者之间。
第二章 配送中心的基本功能和作业
配送中心是集货、存储、分拣、流通加工（包装）运输等基本功能的综合，因此其主要的主要包括：进货、存储、分拣、配送运输等主要作业。
进货作业管理与技术
进货作业流程与组织
1、进货作业的基本流程
在配送的基本作业流程中，进货作业是从供应商根据有关采购指令将货物送达配送中心后开始的。
配送中心经过装卸、搬运、分类、验收，确认商品后，将商品按预定的货位储存入库，
这一过程即为进货作业过程。进货过程在配送作业环节中的作用，如图所示。
图 配送中心基本作业流程
供应商
进货
存储
配送运输
集配出货
拣货
包装、流通加工
客户
客户
订单
采购
图 进货作业的流程
（1）采购计划
采购计划的制定主要是依据商品存储数量及客户需求订单和预测及供应（采购）周期来确定的。
（2）进货作业计划的制定
进货作业计划制定的基础和依据是采购计划与实际的进货单据，以及供应商的送货规律与送货方式。
进货作业的制订必须依据订单所反映的信息，掌握商品到达的时间、品类、数量及到货方式，尽可能准确预测出到货时间，以尽早作出卸货、储位、人力、物力等方面的计划和安排。
进货作业计划的制订有利于保证整个进货流程的顺利进行，同时有利于提高作业效率，降低作业成本。
（3）进货前的准备
在商品到达配送中心之前，必须根据进货作业计划，在掌握入库商品的品种，数量和到库日期等具体情况的基础上作好进货准备，准备工作的主要内容有：
•储位准备。根据预计到货的商品特性、体积、质量、数量和到货时间等信息，结合商品分区、分类和储位管理的要求，预计储位，预先确定商品的理货场所和储存位置。
•人力的安排。依照到货时间和数量，预先计划并安排好接运、卸货、检验、搬运货物的作业人员。
•设备器材的准备。根据到货商品的理化性能及包装、单位重量、单位体积、到货数量等信息，确定检验、计量、卸货与搬运方法，准备好相应的检验设施、度量衡、卸货及码货工具与设备，并安排好卸货站台空间。对一些室外储放的商品，还需准备相应的苫垫用品。
（4）接运与卸货
有些商品通过铁路、公路、水路等公共运输方式转运到达，需配送中心已从相应站港接运商品，对直接送达配送中心的商品，必须及时组织卸货入库。
（5）分类与标示
在对商品进行初步清点的基础上，需按储放地点、标志进行分类并作出标记。在这一阶段，要注意根据有关单据和信息，对商品进行初步清理验收，以及时发现问题，查清原因，明确责任。
（6）核对有关单据和信息
进货商品通常会具备下列单据或相关信息：采购计单、采购进货通知，供应方开具的出仓单、发票、磅码单、发货明细表等；除此之外，有些商品还有随货同行的商品质量保证书、材质证明书、合格证、装箱单等；对由承运企业转运的货物，接运时还需审核运单，核对货物与单据反映的信息是否相符。
（7）商品验收
对到库商品进行清点、分类后，必须对其进行认真验收。商品验收包括数量清点、质量和包装的检查等作业内容。即先根据有关单据和信息，清点到货数量，确保入库商品数量准确，同时，认真检查商品质量和包装情况，并作出详细验收记录，对查出的问题及时处理，然后填写验收单据和其他签收凭证。
（8）进货信息的处理
商品验收完毕，即通过搬运码放过程进入指定储位储存，进入储存阶段。与此同时，必须进行进货过程中相关信息的处理，进货作业信息是指示后续作业的基础，因此，掌握并处理好进货信息非常重要。在这一阶段，首先必须将所有进货人库单据进行归纳整理，并详细记录验收情况，登记入库商品的储位。然后依据验收记录和其他到货信息，对库存商品保管帐进行帐务处理，商品验收入库，库存帐面数量与库存实物数量同时增加。有些到货信息还必须及时通过单据或库存数据，反馈给供应商和本公司采购、财务等部门，为采购计划的制订和财务货款结算提供依据。
进货作业的影响因素及组织原则
影响进货作业的因素
在进行进货作业组织与计划时，我们首先必须对影响进货作业的主要因素进行分析，这些影响因素主要包括哪些？
供应商及其送货方式
商品种类、特性、商品数量
进货作业与其他作业的相互配合等方面。
(1) 进货供应商及其送货方式
每天送货供应商的个数、供应商所采用的送货方式、送货工具、送货时间等因素直接影响到进货作业的组织和计划，在具体分析时，我们应该主要掌握以下五个方面的数据：
l）每天平均及最多送货的供应商数量；
2）送货的车型及车辆台数；
3）每台车平均卸货时间；
4）货物到达的高峰时间；
5）中转运输接运方式。
（2）商品种类、特性与数量
不同商品具有不同的特性，需采用不同的作业方式与之配合，因此，每种商品的包装型态、规格、质量特性以及每天将有多少数量到达配送中心，也会影响进货作业方式。在具体分析时，应重点掌握以下数据：
l）每天平均及最多送达的商品品种数；
2）商品的单元尺寸及重量；
3）商品的包装型态；
4）商品是否有危险性；
5）商品的保存期限；
6）装卸搬运方式。
（3）进货作业人力安排
在组织和安排进货作业时，要考虑现有的人力资源、以及人力资源的合理利用。
（4）与储存作业的配合方式
一般配送中心出货、储存有托盘、箱、单件三种包装方式，同样进货也有这三种方式，因此，在进货时必须通过拆箱、整合等方式将进货包装单位转换成储存包装单位。
进货作业组织的原则
进货作业组织的目的是为了及时、安全、准确地组织货物人库，因此在规划进货作业时必须遵循以下几个作业原则：
（l）尽可能将各项作业集中在同一个工作场所进行。即在进货作业过程中，尽可能将卸货、分类、标志、验货等理货作业环节集中在一个场所完成，这样既可减少空间的占用，也可以节省货物搬运所消耗的人力和物力，降低作业成本，提高作业速度；
（2）依据各作业环节的相关性安排活动，即按照各作业环节的相关顺序安排作业，避免倒装、倒流而引起搬运货物的麻烦，提高作业效率；
（3）尽可能平衡安排卸货站台的使用，并将货物在站台至储存区的活动尽量保持直线流动。根据到货信息和历史统计资料，掌握货物到达的时间规律，以合理安排卸货站台及其他卸货设施，避免由于作业量不均衡造成的贻误；
（4）将人力集中安排在进货尖峰时间，以保证人力资源的合理安排与进货作业的顺利进行；
（5）适当使用可流通的容器，以省去更换容器的工作。在对小件物品或可以使用托盘集合包装的货物，尽可能固定在可流通的容器内进行理货与储存作业，减少货物倒装的次数；
（6）详细认真地处理进贷资料和信息，以便利其他后续作业及信息的查询与管理。
商品验收入库
商品验收的标准和依据
商品验收主要是对商品数量质量和包装的验收，即检查人库商品数量是否与订单资料或其他凭证相符，规格、牌号等有无差错，商品质量是否符合规定要求，物流包装能否保证货物在运输和储存过程中的安全，销售包装是否符合要求。验收工作的基本要求是必须做到及时准确，即在尽可能短的时间内，准确地验收商品的数量、质量和包装。
(1) 商品验收的标准
通常依据以下标准来验收商品：
l）采购合同或订单所规定的具体要求和条件；
2）以议价时的合格样品为标准；
3）以各类产品的国家品质标准或国际标准为依据。
(2)确定抽检比例的依据
在配送中心进货验收工作中，商品通常是整批、连续到库，而且品种、规格较复杂，在有限的时间内不可能逐件查看，这就需要确定一个合理的抽查比例，验收抽查比例的大小，一般根据商品的特性、商品的价值大小、品牌信誉、物流环境等因素而定，具体可以依据和综合考虑以下条件：
l）商品的理化性能。不同的商品具有不同的物理化学性能，有些商品理化性能不稳定，对物流环境适应能力较差，如易碎、易腐蚀、易挥发的商品，验收中抽查的比例可适当加大；
2）商品价值的大小。对较贵重的商品，其验收检查的比例要大；
3）生产技术条件及品牌信誉。通常生产技术条件好则产品质量稳定，品牌信誉也就越好，这类商品在进货时验收抽查的比例可以小些；反之，抽查的比例则需要大些；
4）物流环境。物流环境包括储运过程中的气候、地理环境及储运、包装条件等。商品的质量越稳定，物流环境与商品性能越相宜，验收抽查的比例可以越小；
5）散装商品的验收。散装计重商品必须全部通过磅检进行数量检查；计件商品也必须在检查质量的同时，核查数量。
商品验收的内容
（1）质量验收
1）感官检验
2）仪器检验法
（2）包装验收
l）包装是否安全牢固
2）包装标志、标记是否符合要求
3）包装材料的质量状况
（3）数量验收
1）计件法
2）计重法
存储管理
存储的功能与基本目标
（1）存储的功能
存储的主要任务是保管保养好准备出库或将要配送的商品。在存储管理中，主要包括储位管理、储存空间的利用、存储设备的配置、库存商品的数量与质量控制等内容。不同组织模式的配送中；其存储功能不完全相同，但从其实际运作来看，存储的功能主要体现在以下三个方面：
1）衔接生产与需求
2）为生产和消费提供货源保证
3）创造时间效用
（2）存储保管的基本目标
对于配送过程来说，存储除了具有以上三项基本功能之外，就是辅助其他各项作业的顺利进行，因此，配送环节中存储保管的基本目标是：
1）充分有效地利用空间；
2）尽可能提高人力资源及设备的利用率；
3）有效地保护好商品的质量和数量；
4）维持良好的存储环境；
5）使所有在储货物处于随存随取状态。
储位管理的范围
在配送作业中，储位管理的范围包括为满足进、出货等理货作业的需要而规划的临时存货区；为完成拣货作业，依拣货作业要求和拣货作业设备特点而设立的栋货作业区；为货物的中长期储存而设立的保管区，保管区所占的区域最大，是配送中心管理的重点，因此，必须尽可能提高保管区的空间利用率和作业效率。
(1) 理货作业区的储位管理
理货作业区的主要功能在于进、出货时，货物在这一区域进行暂时存放，并准备进人保管区储存或出货。在这一阶段货物如果不严格管理，容易导致货物混乱，理货作业区不仅需临时存放保管的商品，在这一区域还将对货物进行必要的标示、分批、分类、分区或包装整理和验收。
因此，理货作业区货物主要处于动态的整理过程，而且在考虑货物定位与标示时，必顿明确下一步的作业，通过看板和标签，明确储位，使这一动态区域的作业更为顺畅。
在进货作业过程中，将货物先按一定方式进行分类，理货区域也预先标示分区，再将商品按预先分类或入库储存的顺序分配放置到预先规划好的区域。
在出货作业过程中，对于分拣后准备配送的商品可以按车辆或配送线路分区归类安放在预先规划好的储位上，排列整齐并标示清楚。
（2）拣货作业区的储位管理
拣货作业区主要为拣货作业时使用，拣货作业经常要依靠一些拣货设备来完成，如电脑辅助拣货系统、自动拣货系统等。
拣贷作业区的储位管理就是拣货位置指示及相应拣货设备的应用。
（3）存储保管作业区的储位管理
存储保管作业区的主要作用是中长期保管库存的商品，占用的面积最大，是整个配送中心管理的重点。
存储保管作业区管理的核心是通过选择合适的设备、采用适当的储存方式和策略，同时加强库存货物的有效控制，来提高储区的空间利用率和存储作业效率。
储存保管作业区进行规划时通常需考虑以下因素：
1〕地面负荷。建筑设计规划应考虑总的储存需求吨位，储区的地面负荷不能超过最大负荷限度；
2）货物状况。必须依据储存货物的种类与数量、体积大小、尺寸形状和单位重量来设计储存方式；
3）出入口。配送中心已是商品流通的结点，为使货物进出便利，同时满足储存作业与搬运作业的需要，出入口的大小、位置及个数应认真考虑；
4）通道设计。在设计与规划通道时，应满足搬运设施移动的需要，通常以实际最大运输工具的转弯半径或货物宽度来设定；
5）其他。消防设备的位置应尽可能明显；非储存空间，如办公区等应减至最低限度；电源开关在便利的前提下，应分开设制以节省用电。
储位管理的内容
储位管理的基本内容主要包括三个方面:
储存空间的管理
物品的管理
人员的管理
（1）储存空间的营理
不同型态的配送中心，对储存空间的重视程度不同，考虑的重点也不一样。转运型配送中心，比较重视货物的分拣配送机能，对拣货及补货的储位配置较为关注；而储存型配送中心则比较重视保管空间的储位分配。
在储位配置规划时，需先确定储位空间，而储位空间的确定必须综合考虑空间大小、货架排列、有效储存高度、通道、搬运机械的回旋半径等基本因素。
（2）物品管理
放置于存储空间的商品、设备、辅助材料都属于储位管理中的内容。
1）商品
处于保管中的商品，由于不同的作业需求使其经常以不同的包装形态出现，包装单位不同其设备和存放方式也不一样。此外对商品保管的影响因素还有：
2）设备
储位管理中的设备主要包括储存设备、搬运与输送设备两大类。设备的选用必须综合考虑商品特性、辅助工具、作业方式、设备成本等基本条件，例如自动立体仓库的选用、高层货架。
3）辅助物品
辅助物品主要包括包装材料与容器、转运托盘等。打贴标签、重新包装、组合包装等流通加工项目越多，对相应包装材料的需求就会增加。
（3）人员管理
人员包括保管、搬运、拣货作业人员等。在储存管理中由保管人员负责商品管理及盘点作业；拣货人员负责拣货、补货作业；搬运人员负责人库、出库、翻堆作业。
为了既提高作业效率，又达到省力的目的，首先，作业流程必须合理，精简高效；其次储位配置及标示必须简单，清楚；第三，表单简要、统一且清晰。
如何进行储位管理？
需要哪些原则？遵循什么步骤？
储位管理的基本原则与步骤
(1) 储位管理的基本原则
储位管理的方法是原理原则的灵活运用，在对库存商品进行储位分配与管理时，主要应遵循以下三项基本原则：
1) 存储位置必须能有规律地明确标示出来。
2）库存商品能被有效地定位。
3）准确记录储位的变动。
（2）储位管理的基本步骤
储存方式
(1) 定位储存
定位储存是指每一项货物都有固定的储位，货物在储存时不可互相窜位，在采用这一储存方法时，必须注意每一项货物的储位容量必须大于其可能的最大在库量。
定位储存通常适应以下一些情况：
1）不同物理、化学性质的货物须控制不同的保管储存条件，或防止不同性质的货物互相影响；
2）重要物品须重点保管；
3）根据物品尺寸及重量安排储位；
4）库房空间较大；
5）多品种少批量货物的存储。
定位存储的优缺点：
优点：
1）储位能被记录、固定和记忆，便于提高作业效率；
2）可以缩短出入库搬运距离；
3）较好的解决货物之间相互影响。
缺点：
占用仓储空间较大
（2）随机存储
随机存储是指根据库存货物及储位使用情况，随机安排和使用储位，每种商品的储位可随机改变。模拟研究显示，随机存储系统比定位储存系统可节省 35％的移动库存货物的时间，储存空间利用率可提高30 ％，通常随机储存适用于下列两种情况：
1）库房空间有限，需尽量利用储存空间；
2）商品品种类别少，批量或体积较大的货物。
优点：
由于储位可共用，储区空间的利用率高。
缺点：
1）增加货物出入库管理及盘点工作的难度；
2）周转率高的货物可能被储放在离出人口较远的位置，可能增加出入库搬运的工作量；
3）有些可能发生物理、化学影响的货物相邻存放，可能造成货物的损坏或发生危险。
由于随机储存，储位不易于记忆和管理，因此，需设立储存记录卡，将储存信息详细记录，以随时准确掌握库存货物的储位和数量，以提高出入库作业效率。
随机存储的优缺点
（3）分类储存
分类储存是指所有货物按一定特性加以分类，每一类货物固定其储存位置，同类货物不同品种又按一定的法则来安排储位。分类储存通常按以下几个因素分类：
1）商品相关性大小。商品相关性是指商品的配套性，或由同一家顾客所订购等；
2）商品周转率高低；
3）商品体积、重量；
4）商品特性。商品特性通常指商品的物理或化学、机械性能。
分类储放主要适用于以下情况：
1）商品相关性大，进出货比较集中；
2）货物周转率差别大；
3）商品体积相差大。
分类储存的优缺点
优点：
1）便于按周转率高低来安排存取，具有定位储放的各项优点；
2）分类后各储存区域再根据货物的特性选择储存方式，有助于货物的储存管理。
缺点：
储位必须按各类货物的最大在库量设计，因此储区空间平均的使用效率仍然低于随机存储。
（4）分类随机储存
分类随机储存是指每一类货物均有固定储位，但各储区内，每个储位的安排是随机的，因此，可以兼有定位储存和随机储存的特点。
分类随机储存的优点：可接收分类储放和随机储放的部分优点。
分类随机储存的缺点：货物出入库管理特别是盘点工作较困难。
（5）共同储存
共同储存是指在确定知道各货物进出仓库确定时间的前提下，不同货物共用相同的储位，这种储存方式在管理上较复杂，但储存空间及搬运时间却更经济。
储位分配的基本思路与原则
（1）储位分配的基本思路
1）根据货物特性分区分类储存，将特性相近的货物接近存放；
2）重、大体积货物储于坚固层架并接近出货区；
3）周转率高的货物储存时尽量接近出货区或易于移动的位置；
4）服务设施应选在底层楼区。
（2）储位分配的基本原则
1）以周转率为基础的原则
根据商品在仓库存放的平均时间确定其周转率大小，存放的平均时间越短，周转率越大，再按周转率大小排序，然后将排序结果分段或分列。将周转率大的商品储存在接近出入口处，周转率小的商品存放在远离出入口处，在同一段或同列内的商品则可以按照定位或分类储存法存放。
2．产品相关性原则
产品相关性大的，通常会被同时订购，也就是同时进出仓的可能性较大，因此为缩短拣货时间和搬运路径，并简化清点工作，可以将其尽可能地存放在相邻位置。产品相关性大小可以通过订单上反映的信息分析出来。
3．以商品特性为基础的原则
以商品特性为基础，即将同一种货物储存在同一保管位置，产品性能类似或互补的商品放在相邻位置。将相容性低，特别是互相影响其质量的商品分开存放。这样既提高作业效率，又防止商品在保管期间受到损失。
（4）商品体积、重量特性原则
在仓库布局时，必须同时考虑商品体积、形状、重量单位的大小，以确定商品所需堆码的空间。通常，重大的物品保管在地面上或货架的下层位置。为了适应货架的安全并方便人工搬运，人的腰部以下的高度通常宜储放重物或大型商品。
（5）先进先出的原则
先进先出即指先入库的商品先安排分拣配送，这一原则对于寿命周期短的商品尤其重要，如食品、化学品等。在运用这一原则时，必须注意在产品形式变化少，产品寿命周期长，质量稳定不易变质等情况下，要综合考虑先进先出所引起的管理费用的增加。而对于食品、化学品等易变质的商品，应考虑的原则是”先到期的先出货”，一般在保质期到期前2－3个月就必须考虑退货或折价处理。
订单处理作业
（1）什么是订单处理
从接到商店订货开始到准备出货之间的作业阶段，称为订单处理，包括订单确认、存货查询、库存分配和出货配送等。订单处理是与客户直接沟通的作业阶段；对后续的拣选作业、调度和配送产生直接影响。
（2）订单处理的一般流程
订单处理有人工和计算机两种形式，目前主要是电子订货。电子订货借助电子订货系统，采用电子资料交换方式取代传统的订单、接单方式。具体订单处理的一般流程如图所示。
图 订单处理的一般流程
计算拣货时间
确认交货的物品名称、数量、时间
确认加工包装方式
确认价格
确认交易形式
确认用户信誉
设定订单号码
存货查询
建立用户档案
有、够
重新调整
过期交货？
输出资料
安排发货时间及拣选程序
拣货
过期交货
重新分配存货
采购
删除订单上不足的
订货或取消整张订单
接受
订货
否
否
否
是
是
是
（3）订单处理的合理化
1）配送中心订单处理系统的特点
与配送中心存货、补货、理货以及输配送系统相比，订单管理系统具有以下特点：
• 配送中心订单处理系统是配送中心所有物流作业组织的开端和核心
通常一个配送中心的各个用户都要在规定时点以前将订货单或要货单通知给配送中心，然后配送中心再将这些订单汇总，并以此来进一步确定需要配送货物的种类、数量以及配送时间。
• 配送中心订单处理系统的作业范围超越了配送中心的内部作业范围
与其他功能子系统相比，配送中心订单处理系统的作业是配送中心与用户之间的互动作业。首先用户要进行订单准备，并将订单传输给配送中心；随后配送中心还要进行接单、订单资料输入处理、出货商品的拣货、配送、签收、清款、取款等一连串的数据处理，这些活动都需要用户的配合。
• 配送中心订单处理系统的作业活动伴随整个配送活动的全过程
虽然一般认为配送中心订单处理的作业流程起始于接单，经由接单所取得的订货信息，经过处理和输出，终止于配送中心出货物流活动，但在这一连串的物流作业里，订单是否有异常变动、订单进度是否如期进行亦包括在订单处理范围内。即使配送出货，订单处理并未结束，在配送时还可能出现一些订单异常变动，如客户拒收．配送错误等，直到将这些异常变动状况处理完毕，确定了实际的配送内容，整个订单处理才算结束。
• 配送中心订单处理系统的电子化要求高
由于配送中心订单处理系统每天要面对大量的用户订单，为了提高订单处理的效率；减少差错，儒要提升配送中心订单处理系统的电子化水平。实际上，大多数配送中心订单处理系统都是配送中心中电子化程度最高的部分，它们通过采用大量的电子化技术，如电子订货系统、联机输入、计算机自动生成存货分配、订单处理输出数据等技术大幅提高了订单处理系统的效率，手工技术在这一领域正逐渐被淘汰。
（2）订单处理的合理化
1）持续降低平均订单周期前置时间
前置时间是指从订单发出到货物到达消费者这一段时间。
2）改善顾客关系
有效的订单处理系统可以尽可能迅速地提供必需的顾客服务。
3) 降低运作成本
高效的订单处理系统具备快速准确处理数据的能力，因此不仅可以减少订单检查相关成本，而且能够通过和整个配送渠道的联系，有效地降低富余的存货以及运输相关成本。
4) 及时输出发货单和会计账目
有效的订单处理系统能够加快由订单出货形成的应收账目数据的转账，提高企业资金利用率。另外有效的订单处理系统还可以通过订单出货的改善，降低发货不准确情况的发生。
拣货作业
拣货作业程序
众所周知，每张用户订单中最少有一种以上的商品，如何把这些不同种类、数量的商品由物流配送中心集中在一起，这就是所谓的拣货作业。一般拣货作业程序如图所示。
图一般拣货作业程序
拣货作业目的和功能
目的：在于正确而迅速地把用户所需商品集中起来。
功能：在物流配送中心内部所涵盖的作业范围中，拣货作业是其中极为重要的一环，其重要性相当于人体的心脏部分。
物流成本约占商品最终售价的30％，其中包括配送、搬运和储存等成本。一般拣货成本约是其他堆叠、装卸和运输等成本的总和的9倍，占物流搬运成本的绝大部分。为此，若要降低物流搬运成本，首先应从拣货作业着手改进，这样才能达到事半功倍的效果。
从人力需求的角度来看，目前大多数的配送中心仍属于劳力密集型产业，其中与拣货作业直接相关的人力更占50％以上，且拣货作业的时间技人也占整个物流中心的30％－40 ％。由此可见，规划合理的拣货作业方法，对于日后物流中心的运作效率具有决定性的影响。
拣货单位
拣货单位分成托盘、箱和单品三种形式。拣货单位是根据订单分析结果而决定的。如果订货的最小单位是箱，则栋货单位最少是以箱为单位。对于大体积形状特殊的无法按托盘和箱来归类的特殊品，则用特殊的拣货方法。
l）单品。拣货的最小单位。单品可由箱中取出，可以用一只手进行拣货。
2）箱。由单品所组成，可由托盘上取出，用人手时必须用双手进行拣货。
3）托盘。由箱叠积而成，无法用人手直接搬运，必须利用堆垛机或拖板车等机械设备。
4）特殊品。体积大、形状特殊，无法按托盘、箱归类，或必须在特殊条件下作业者，如大型家具、桶装油料、长杆形货物、冷冻货品等等，都属于具有特殊的商品特性，拣货系统的设计将严格受其限制。
P——托盘 T—— 容器（塑料箱） C——箱 B——单品
图 配送中心物流结构
拣货的要点、策略
(1) 拣货要点 拣货作业除了少数自动化设备逐渐被开发应用外，大多是靠人工的劳力密集作业，因此在拣货系统的构筑中，必须掌握下述七个要点：
（l）不要等待——零闲置时间。
（2）不要拿取——零搬运（多利用输送带、无人搬运车）。
（3）不要走动——动线的缩短。
（4）不要思考——零判断业务（不依赖熟练工）。
（5）不要寻找——储位管理。
（6）不要书写——免纸张（Paper－less）。
（7）不要检查——利用条码由计算机检查。
(2) 拣货策略
拣货策略一般可做如下划分：
l）按订单拣货（Single－Order－Pick）
2）批量拣货（Batch pick）
3）复合拣货
4）分类式拣货（Sort－While－Pick）
5）分区、不分区拣货（Zoning、 No zoning）
6）接力拣货（Relay Pick）
7）订单分割拣货
l）按订单拣货（Single－Order－Pick）
这种作业方式是针对每一张订单，作业员巡回于仓库内，将客户所订购的商品逐一由仓储中挑出集中的方式，是较传统的拣货方式。
优点：
l）作业方法单纯。
2）前置时间短。
3）导入容易，弹性大。
4) 作业员责任明确，派工容易、公平。
5）拣货后不用再进行分类作业，适用于大量订单的处理。
缺点：
l）商品品项多时，拣货行走路径加长，拣货效率降低。
2）拣货区域大时，设计搬运系统困难。
2）批量拣货（Batch pick）
即把多张订单集合成一批，依商品类别将数量相加后再进行拣货，之后依客户订单作分类处理。
优点：
l）适合订单数量庞大的系统。
2）可以缩短拣货时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量。
缺点：
对订单的到来无法做及时的反应，必须等订单累积到一定数量时才做一次处理，因此会有停滞的时间产生。（只有根据订单到达的状况做等候分析，决定出适当的批量大小，才能将停滞时间减到最低）
3）复合拣货
复合拣货为按订单拣货及批量拣货的组合。可依订单品项数量决定哪些订单适于按订单拣货，哪些适合批量拣货。
4）分类式拣货（Sort－While－Pick）
即一次处理多张订单，且在拣选各种商品的同时，按照客户订单分类放置。如一次拣货五六张订单时，每次拣货用台车或笼车带此五六家客户的篮子，一边拣货一边按客户分类。如此可减轻事后分类的麻烦，提高了拣货效益。这种方式适合每张订单量不大的情况。
5）分区、不分区拣货（Zoning、 No zoning）
不论是按订单或按批量拣货，为了提高效率可采用分区或不分区的作业策略。所谓分区作业就是将拣货作业场地做区域划分，每一个作业员负责拣货固定区域内的商品。而其分区方式可分为拣货单位分区、拣货方式分区及工作分区。
6）接力拣货（Relay Pick）
此种方法与分区拣货类似，先决定拣货员各自分担的产品项目或货架的责任范围后，各个拣货员只按拣货单中自己所负责的部分商品进行拣货，然后以接力的方式交给下一位拣货员。
7）订单分割拣货
订单分割拣货当一张订单所订购的商品项目较多，或欲设计一个快速处理的拣货系统时，为了能在短时间内完成拣货处理，应将订单切分成若干个订单，交由不同的栋货人员同时进行拣货作业以便加速拣货。订单分割必须与分区
策略联合运用才能有效发挥长处。
以上的7种策略可与搬运车或动力、无动力输送机相互配合形成不同组合的作业系统，而不同的拣货策略与各种储存策略的配合亦有好坏不同的差异，如表2－l所示。
表2－1 拣货策略与各种储存策略的配合
第二篇 配送服务的战略决策
第三章 配送服务的战略决策
配送服务组织决策的内容
任何一个配送服务组织，不论是社会化的组织还是企业内部的配送部门，在建立配送中心（服务机构）时，应该决策并且确定哪些问题？
三个层面的问题
1、配送服务的对象、内容、配送的物品等；——战略决策
2、实现配送的目标，需要什么样的配送系统？-——战术决策
3、如何实现满足服务对象的物流服务？——运作决策
战略决策
战略决策：主要决策配送组织（部门）服务的对象、确定目标市场，服务的内容，服务的物品及种类、数量，配送模式（方式）、外部资源的利用、联盟与合作，竞争重点、竞争优势及赢利模式的确定等。
物流服务行业(对象)的决策
不同的行业，物流配送服务的要求和特点是不同的，物流配送服务的模式同样也有所不同。因此，这就存在服务行业的选择决策。
通常来说，作为第三方物流配送企业，选择物流服务的行业。如何考虑？需要考虑哪些因素？
如何考虑？
考虑问题的二个基本出发点（企业的价值取向）：
（1）赢利性
（2）发展性
主要因素
（1）行业的附加值（利润空间）
（2）行业的发展前景（增长性）
（3）行业的物流规模（物流量）
（4）行业的成熟程度（充分竞争）
不同行业、产品特点及物流配送需求的差异
大大行业：工业、农业、流通业
具体行业：电子-IT、家电、汽车、日化、钢铁、食品、零售、农产品、医药等。
不同行业产品特点及物流配送需求特点的具体分析
（1）电子、IT产品业
电子、IT产品及市场的特点：产品生命周期较短，更新换代快，时效性强，产品附加值高，对市场很敏感，因此其供应和销售物流都侧重于快速响应和效率。
生产组织特点：柔性生产及准时化生产方式。原料库存期较短，对能及时给予企业制造支持的原材料配送需求较大，一般要求服务商在其生产厂附近设立备货仓库或配送中心，在需要的时间将适当的原材料，以需要的数量及时送到企业指定的生产线上，保证企业生产的顺利进行。
产品销售的特点：主要是面向分销商和代理商，由于电子产品价格变动快，注重建立高效的销售配送体系，需要第三方物流企业的运作和系统设计、咨询等服务。此外，我国电子元器件大多从国外采购，需要相应的国际物流服务支持。电子行业目前对第三方物流作业的满意度较高，寻找新的物流代理商的意愿也很大，对于物流企业来说，是具有很大发展潜力的市场。
典型企业——DELL公司的按订单生产（Make－To－Order）模式为IT企业广为仿效，元器件的 JIT配送、对客户的 QR送货乃至整个供应链的管理，使 IT企业更倾向寻找第三方物流服务。
物流服务的特点：快速相应（QR）物流系统特点、JIT配送（生产与销售）运作方式等。
（2） 家电业
产品及市场的特点：耐用消费品，产品生命周期较长，市场容量大及范围广泛、产品同质性强、竞争激烈。
生产特点：订单与预测相结合的成批和规模化生产系统。大量的配套件成果供应、大量的产品生产和销售。
销售特点：大型家电企业都需要庞大的分销与物流网络，物流成本在产品成本中所占的比重较高，这就需要有物流公司来提供庞大的物流网络和专业化的物流服务，降低物流成本。
典型企业——海尔、美的、格力、格兰士等。
物流服务的特点：庞大的采购、分销与生产配送物流网络特点，家电产品产量大，体积大，原材料和成品都需要较多的存储空间，需要标准化、机械化设备配套。
物流运作的总成本对其市场竞争力以至盈利能力都有重大影响，因此对物流运作的侧重点在如何有效控制物流成本上（有效性供应链－Efficient Supply Chain ）。
产品及市场特点：商用与乘用二大类，价值大、生命周期长，市场容量大、范围广泛，产品差异性、同质性并存、竞争激烈，有整车和配件。
生产特点：订单与预测相结合的大规模生产。零部件种类繁多，生产过程复杂、生产配送要求高。
销售特点：体积、重量大、价值高。
物流服务特点：汽车的生产与销售过程是一个典型的供应链物流一体化过程。物流服务要求高。
供应物流、生产配送物流、产成品销售物流的差异性明显。在原材料供应和生产配送方面与电子行业相似，要求零配件的JIT配送。
在销售物流方面，由于汽车体积、重量大、价值高，要求有专业的运输设备配套，对运输过程的安全性要求很高。
（3 ） 汽车业
（4）日化业
产品及市场特点：日化产品属于日常用品之列，社会需求量大，市场范围广泛。品种多、体积小、重量轻，价格波动不大，普通产品可替代性较强，附加值较高。
生产特点：生产周期短，批量、流水生产。
销售特点：随着连锁经营的普及，日化产品的分拨与配送业务急剧增长。用户主要是批发、零售商。日化产品促销较多，需要搭配包装等流通加工服务。
物流服务特点：物流网络的覆盖面全，物流服务提供商在销售支持上能够给予配合。需要流通加工服务功能。
（5）食品业
产品及市场特点：食品的保温保鲜要求很高，区域性市场特点明显。
生产特点：周期短、流水生产，自动化程度高。
销售特点：产品时效性强，不宜与其他产品混合存放。
物流服务特点：要求专业化的物流设施如冷藏车、冷藏库等相配套，对储存、运输等环境要求也较高，生产出来后需要迅速交付，对能够快速响应的第三方物流服务需求较大，对物流作业质量要求较挑剔。
（6）医药保健品行业
产品及市场特点：品种多、重量轻、价值量大、有一定的时效期，市场范围广泛。
生产特点：大量流水生产，仓储有特殊要求。
销售特点：时效性，广泛的渠道及配送服务，用户主要为医院、药店。
物流服务的特点：产品有严格的温湿度控制，需要单独的专业化设施和设备来储存、运输，重视物流运作的可靠和安全性。由于产品有严格的有效期的控制，对库存管理与控制严格，需要信息系统来配合，能够对即将到期的产品自动预警，加速产品的周转。
（7）零售企业
产品与市场特点：品种成千上万、体积大小不一，价值量中等，城市范围，竞争异常激烈。而配送的频率增加的趋势，商品配送的效率对其经营效益有较大影响。
销售特点：品种全、价格低是零售企业竞争的主要方面，物流成本占销售价格中相当的比重，配送费用在总物流成本中所占比例大，因此对配送服务的需求较强烈。
物流服务的特点：多品种、小批量、多频次的各连锁网点进行统一配送、及时补货。高效率的分拣设备。采取分散化的库存策略有助于适应消费需求多样化的市场环境。库存情况分析等增值服务及相应的条码标签的贴附等流通加工等辅助服务是物流的增值服务需求。
表3－1 不同行业的特点及对物流服务的要求
行业
行业特点
物流需求特点
可提供的第三方物流服务
电子、IT产业
柔性生产及JIT生产方式，产品生命周期短，更新换代快，时效性强，产品附加值高，对市场敏感。
其供应物流和销售物流侧重于快速响应和效率；生产物流一般要求在其生产厂设立备货仓库或配送中心，满足原材料配送需求。
1. 国际物流服务支持。
2. 配送功能。
3. 运作和系统设计、咨询等。
家电业
市场竞争激烈，产品销售利润率低，物流成本在产品成本中占较大比重。
其物流运作侧重于如何有效控制物流成本上，需要庞大的分销与物流网络以及专业化的物流服务以降低物流成本。
1．货物集散功能。
2．为本行业开拓国际市场提供国际物流服务支持。
汽车业
柔性化生产、JIT零配件配送，其生产与销售过程是一个典型的供应链管理过程。
在生产物流方面与电子业相似，要求提供零配件的JIT配送；销售物流方面对运输过程的安全性要求很高。对于一些在国内进行组装而零配件在不同国家生产的企业，对国际物流中的仓储和加工的需求非常高。
1．国内运输与配送系统服务。
2．配送、装配加工服务、仓储服务。
3．方案策划。
4．货物中转功能。
5．国际物流服务支持。
日化业
连锁经营普及，社会需求量大、品种多、体积小、重量轻，价格波动不大，附加值较高。
分拨与配送业务急剧增长；重视减少分销和零售渠道的缺货率，保证产品的可得性以降低产品可替代性风险。
1．商品展示、销售物流功能；
2．提供搭配包装等流通加工服务帮助企业完成促销任务。
食品业
食品的保温保鲜要求很高，产品时效性强，生产出来后需要迅速交付。
对物流作业质量较挑剔，对能够快速响应的第三方物流服务需求很大，但同时对选择新的第三方物流服务商也最具积极性。
1． 专业化的配套物流设施，如冷藏车、冷藏库等。
2． 以快速响应为特点的物流配送方案策划。
医药保健品行业
产品附加值高，产品有严格的温度控制，需要单独的专业化设施和设备来储存、运输。
重视物流运作的可靠和安全性，对库存管理与控制严格，需要信息系统配合，自动预警，加速产品周转。
1．物流信息增值服务。
2．建立分销与物流网络，组织配送服务。
零售业
趋向大型化和连锁经营，配送费用在总物流成本中所占比例较大。
对配送服务的需求较强烈。但大部分连锁零售企业都自己建立配送中心，自己进行统一采购和统一配送，只是将部分商品的配送和部分物流功能交给第三方物流来承担，并进行严格控制。
1．提供自动化信息处理、库存情况分析等增值服务。
2．条形码标签的贴附等流通加工辅助服务。
3．信息增值服务。
物流配送服务范围的决策
物流配送服务范围，指物流配送服务的区域。
通常分为：城市、区域范围，以30公里的范围为基础。
也可以根据配送服务的对象的物流配送范围为基本前提进行确定。
目标市场确定
现实顾客？
潜在的顾客群？
结合自己的优势或者擅长
跟随
市场细分
物流服务企业的市场定位
如何确定物流服务企业的市场定位？
企业的市场定位？
服务企业的市场定位？
物流服务企业的市场定位？
物流服务市场（客户）分类分析
竞争对手的竞争优势、特点
差异化
确定竞争优势（市场定位）
分析
客户
需求
分析
竞争
对手
划分
客户
群体
选择
目标
市场
明确
服务
要素
服务
与
市场
定位
组合
决策
确定
服务
定位
分析
自身
资源
图 物流企业市场定位与功能定位的步骤
(2) 如何确定物流服务企业的竞争重点
制定服务策略首先要确定运作核心——即确定那些使得服务公司之间展开竞争的优势。
服务业竞争的重点，通常有以下几方面：
①友好及善意地对待顾客 待遇（服务S）
②服务的快速及便利 速度/便利（T）
③服务的成本 成本（C）
④服务质量 服务质量（Q）
⑤服务的特殊技能 定制化、个性化等
物流服务企业的竞争重点有哪些？
配送模式的确定
见 配送的基本类型（模式）
战术决策
战术决策：需要什么样的配送系统？
内容包括：配送中心的选址、配送中心的设计，包括：进货区、出货区、存储区、加工区的大小、空间，存储设施、设备，搬运、装卸设备、加工包装设备、运输工具，配送中心的进货、拣货、出货的通道；配送中心与外部的环境（交通道路、停车场地等）；
配送中心信息系统的设计：编码设计（物品、货架、托盘、用户、供应商等），数据结构设计、功能结构设计，网络设计等。
运作决策
运作决策：配送中心服务的具体流程（进货流程、出货流程、拣货流程）、采用的配送运作技术、进出货物的管理、存储货物的管理、库存的控制、配载方案、运输方案等。
第三篇 配送中心设计
第四章 配送中心设计的基本框架和步骤
第五章 配送中心规划与设计
第四章 配送中心设计的总体框架和步骤
配送中心系统设计的目标
系统设计首先必须要有明确的目标，这是系统设计的逻辑起点，由“问题—求解”，这一系统过程方法可知，目标是问题分析的归纳及求解结果的期望。因此，从这个意义上说，目标比问题更具体化、更具有可操作性。
一般而言，物流企业的总目标是满足用户物流服务的目标。具体来说，主要包括以下几个目标：服务目标、成本（赢利）目标、投资目标。服务的目标主要包括以下几个目标：（1）快速、及时；（2）一致性；（3）灵活性；（4）货物的可得性（库存调节目标）。因此，配送中心系统的目标体系构成，如图所示。
图 配送中心系统的目标体系构成
配送中心系统目标体系
服务目标
投资目标
成本（赢利）目标
快速、及时
货物的可得性
灵活性
一致性
配送中心系统设计的钥匙
图 配送中心系统设计的钥匙
S （服务要求） （加工流通包装等要求）
Q 数量----批量
P 产品—-种类
R 流程 流向
从——至
T 时间 （用户时间要求时间的流动性）
P——产品 物流服务的流体情况，即，物流产品和种类。原材料（工业、农业、工业品、成品、半成品）、日用商品、家电。物流产品及种类对运输方式、储存（仓库）设计有着重要的影响。
确定：
①单（小）品种，大批量物流
②多品种，少批量物流
③配套成套，物流配送
Q—数量（流量） 年物流量的大小往往决定仓库设计的规模、搬运设备、入出通道的设计及运输方式的选择。
R—流程、流向 包括从何处流入，向何处流出的地理位置。影响运输方式的选择和仓库的网点布局。
T—时间 包括用户服务的时间要求及供货时间的季节性波动。影响仓库的网点布局及运输方式的选择。
S—服务 用户对物流服务的其他要求，如分包装、小包装、分类套装等。对流通加工提出要求，对仓库设计的流通加工作业区提出要求。
C—成本 成本是综合性指标，在每一个环节都要考虑。
“钥匙”提供了打开配送中心系统分析与设计的大门，。
配送中心系统分析与设计的总体框架和步骤
明确服务目标、对象
P、Q、R、S、T资料准备 物流分类及物流当量分析
确定物流流入点及送达地点的空间位置
物流、运量、距离、运费分析
理想的物流中心位置的确定（座标分析、重心实验法）
现实约束（地点、面积、交通道路）下，可行的物流中心选点方案
确定最佳物流中心地址
配送时间的要求、运输工具、距离、道路条件等约束
仓库网点的布局设计
仓库设计
运输方式选择与确定
搬运技术选择与确定
物流加工选择与确定
系统功能评价
经济性
方案确定
满意
第五章 配送中心规划与设计
对一个企业来说，究竟该建一个具有哪些功能的配送中心，多大规模的配送中心，在什么地方建配送中心，选用什么样的工艺及设备等问题，本章将讨论的内容。
配送中心系统规划的基本要点
（1）配送中心的特性
（2）配送中心物流机器（设备）的特性
（3）物流技术
配送
系统 物流
机器
特性
物流
技术
配送中心
特性
（1）配送中心的特性
见（ 配送的基本类型（模式）及 配送中心的类型）
（2）配送中心物流机器（设备）的特性
1）功能性
2）适用性
（3）物流技术
物流信息技术
物流管理技术
物流规划技术与方法
配送中心规划与设计的内容
① 配送中心数据分析；
② 配送中心作业流程设计；
③ 配送中心物流设备选型；
④ 配送中心储位规划；
⑤ 配送中心总体规划；
⑥ 配送中心信息系统需求分析；
配送中心数据分析
（1）物品特性分析
（2）储运单位分析
（3）EIQ分析
（4）关联性分析
（1）物品特性分析
按储存保管特性分：
干货区
冷冻区
冷藏区
按货物的重量分：
重物区
轻物区
按货物的价值分：
贵重货物区
一般货物区
按货物的体积分：
大体积
中体积
小体积
（2）储运单位分析
储运单位分析，是分析配送中心各主要作业（进货、拣货、出货）环节的基本储运单位，即所谓的PCB分析。
一般配送中心的储运单位为：
P－托盘
C－箱子
B－单品
配送中心包装单位分析表
B
C B
C B
C
P C
P C
P C
P C
P
C B
P C B
P C
P C B
P C B
P
P
P
P
拣货单位
储存单位
入库单位
P－托盘 C－箱子 B－单品
（3）EIQ分析－订单品项数量分析
E （ Entry of Order ）－订单
I （Item）－品项
Q （Quantity）－数量
分析内容
订单量（EQ）分析：单张订单出货分析
订货品项（EN）分析：单张订单出货品项数分析
品项数量（IQ）分析：每单一品项出货总数量分析
品项受订（IK）次数：每单一品项出货次数分析
订单量（EQ）分析：单张订单出货分析
图 EQ分析
A
B
C
Q
E
确定订单处理原则，分析拣货、出货方式及规划出货区
品项数量（IQ）分析：每单一品项出货总数量分析
图 IQ 分析
A
B
C
Q
I
主要了解各类货品出货量的分布状况，分析货品的重要程度
与运输量规模。用于储位规划、拣货方式及拣货区的规划。
订货品项（EN）分析：单张订单出货品项数分析
分析了解订单订购品项数的分布。
通常配合总出货品项数量、订单出货品项累计数及总品项数三项指标综合考虑。
品项受订（IK）次数
主要分析各类货品出货次数的分布，对于了解品货的出货频率，主要功能可配合IQ分析决定仓储和拣货系统的选择。
（4）关联性分析
配送中心不同活动区域之间在作业程序（流程）、组织结构、业务管理、环境影响等方面存在一定的依存关系，因此，对这些关系进行关联性分析对配送中心的区域布置、物料搬运系统等设计非常重要。
分析方法：
定性分析（相互关系图表）
定量分析（从－至表）
配送中心流程设计
配送中心的总体流程（作业流程和业务流程），如图所示。
管理问题
质量问题
货物不合要求
采购
配送
进货
存货
拣货
出货
补货
盘点
退货
订单处理
供应商
客户
不合格品区
退货
图：配送中心业务流程图
配送中心的作业流程
包括六个作业流程：
进货作业流程
存货作业流程
拣货作业流程
补货作业流程
出货作业流程
退货作业流程
业务流程
订单处理流程
采购流程
配送中心的作业流程
（1）进货作业流程
进货是指准备货物的一系列活动。它是配送中心的作业流程的基础环节，又是决定配送成败与否、规模大小的最基础环节。同时，它也是决定配送中心配送效益高低的关键环节。如果进货不及时或者不合理，会导致配送中心的成本较高，服务质量下降，从而大大降低配送的整体效益。
进货流程分为两个大的环节：采购环节和收货环节。
1）采购
采购是配送中心根据客户需求向供应商购买商品以保证配送作业的业务流程。采购是配送中心最重要的环节之一，采购的决策包括供应商选择、订货点和订货量的制定以及采购绩效评估等。合理有效的采购作业流程能够保证企业在满足客户需求的基础上合理降低库存、减少成本，从而提高配送中心的整体效益。
采购的业务流程如图所示：
设定预警线
分配管理的品规
观察库存数据
分析预警物品情况
决定订购量及订购价格
发单并跟踪
2）收货
收货是物品配送中心接收货物的作业流程。具体的内容包括：将物品从送货车上卸下，并核对该物品的品规、批次、数量是否与采购单一致，然后对物品进行质量检验，最后将相关信息输入配送中心的数据库中。其具体流程如下：
否
是
否
是
接收单证
验 单
是 否一 致
质 检
是否
合格
入 库
退 货
卸 货
(2) 存货作业流程
储存活动是采购、进货活动的延续。在配送中心中，储存更多的侧重于储位管理和库存合理化管理，而存货流程则相对比较简单。
获取存
储信息
搬运至
库房
获得库房储位信息
将商品存入对应储位
库存信息更新反馈
（3）拣货作业流程
拣货主要是在收到客户订单后将客户需要的不同种类、数量和批号的物品从分拣区取出并集中在一起。拣货的目的就是依据订单内容，正确、迅速地拣选出客户所需要的物品，以最快的时间为客户提供最佳服务。
拣货的指令来源于客户订单资料。因此，拣货从客户订单资料的分析开始，进而确定拣货策略、拣货单位、拣货方式以及拣货信息的传递等环节和步骤。
通常将按照客户对服务以及时间要求的不同，将拣货流程设计为集单拆零分拣和零售分拣两种拣货流程。具体拣货流程图如下：
内核员核查
暂存区
否
是
订单处理中心
零售?
分派拣
货人员
拆零拣货单
按单拆
零拣货
集单
整箱拣货单
分派拣
货人员
分派拣
货人员
按单整
箱拣货
人工按
单拣货
零售拣货单
（4）补货作业流程
补货是为了满足订单的需要进行的各区域间货物的转移，分为预补货和紧急补货。预补货是根据一天或两天等周期出货规律来进行周期性的补货，预补货可以提前做好分拣前期的准备工作，提高分拣流程的效率，减少分拣中的补货过程。紧急补货是当预补货物无法满足分拣要求时，进行的紧急补货行为。补货流程如下：
向仓库发出补货需求
出库数据录入
补货员获得补货信息
(5)出货作业流程
出货作业是将拣选后的货品经过分类、配货、包装后发往各个客户所在地的过程。其作业流程如下：
分 货
外核配装
捆包包装
积载装车
发 货
(6) 退货作业流程
对于物品流通企业来说，退货管理主要包括把物品退回上游供应商和接收下游客户退货两种情况。
在货物接收时，进行验单，如单据与实物不符，直接退货；若单据符合，则卸货并质检，如发现物品质量问题，由退货管理人员填写一式两联的退货手工单，填清退货原因，名称，物品编码，退货数量，规格型号等，经由主管部门对各项内容进行核对签字，确认退货。并及时报告监督管理部门，防止不合格物品再次流入市场。如下图：
图 物品入库前的退货管理
接收单证
是否
合格
否
验 单
是否一致？
退 货
是
质 检
否
卸 货
对下游客户的退货管理流程
存入不
合格品区
接收退货单
核 单
验 货
质量原因
管理原因
转入正常库存
录入信息系统
订单处理流程
接受订货
确认品种、数量和日期
确认客户信用
确认订单形式
确认订货价格
生成物品分拣明细 单
付款或者入帐
付款凭证
订单资料输 出
配送中心物流设备选型
搬运设备（叉车、手推车、传输带）
存储设备（货架、高位货架）
拣选设备（手推车、电子标签）
系统设备（立体仓库、堆垛机）
配送中心储位规划
储位规划的范围包括：
为满足进、出货等理货作业的需要而规划的临时存货区；
为完成拣货作业，依拣货作业要求和拣货作业设备特点而设立的栋货作业区；
为货物的中长期储存而设立的保管区，保管区所占的区域最大，是配送中心管理的重点，因此，必须尽可能提高保管区的空间利用率和作业效率。
（1）进货(暂存)区的规划
依据什么来分析确定进货区？
主要考虑以下几方面的因素：
进货单位/进货量
进货作业流程
进货作业（卸货作业、检验作业、入库存储作业）时间
进货(暂存)区的暂存方式
进货工作时间/每天
进货单位/进货量
火车/汽车、运输单位的货物量（集装箱、车皮、汽车的装载量）
每日最大进货量？
每日平均进货量？
进货作业流程
卸货后直接进入存储区
卸货后数量、品种检验后入存储区
卸货后数量、品种、质量检验后入存储区
卸货后数量、品种符合要求后入暂存，待质量检验合格后存储区
进货作业（卸货作业、检验作业、入库存储作业）时间
如果：
1）卸货作业、检验作业大于入库存储搬运时间，并且无货物暂存要求；则如何？
2）卸货作业、检验作业小于入库存储搬运时间，则如何？
3）物品有理货、暂存要求（种类比较多）
进货(暂存)区的暂存方式
采用何种暂存方式？
堆垛？
托盘？
进货工作时间/每天
每天8小时
每天16小时
每天24小时
如何计算面积？
以汽车为例：
8吨汽车， m3的容积，物品（药品外包装平均体积（） ）
=798箱/台
如果每日平均进货量2400箱
则需要 2400/ 798=3台汽车进货
以汽车宽度确定进货区域的基本宽度（
进货暂存区物品以堆垛方式堆垛，平均17箱/m2(5层)
则进货暂存区为：2400/17=141m2
考虑进货入库的通道3m宽
141/12= ?
12m
存储区
有没有问题？
通道？
静态？
进入存储区的作业时间与卸货、检验时间
暂存时间要求
进货作业流程
（2）拣货及出货暂存（复核）区的规划
拣货区面积规划的主要依据：
1）拣选方式
2）货物的体积、重量
3）货物存放的方式
4）货物的品种
1）拣选方式
整箱拣选
拆零拣选
整箱与拆零拣选
集单（集单分类拣货）、不集单（按单拣货、按单分类拣货）
拣选方式的确定主要取决于出货（销售）是特征，通常要有数据支撑
2）货物的体积、重量
外型尺寸（长、宽、高）
重量
3）货物存放的方式
货架存放——一列货架有几层、层高、深度、长度等，
堆垛存放——多少箱、多少品种/m2
4）货物的品种
货物的品种（规格）数
拣货区面积设计练习
1、某药品配送中心，品规6700个，拣选方式是整箱拣选，拣选存放方式是采用堆垛方式，每平方米存放二个品规的药品，平均每箱的尺寸450×360×320，拣货区的面积要多少？
2、某药品配送中心，品规6700个，拣选方式是拆零拣选，拣选存放方式是采用货架方式，每米存放一个品规的药品、二箱，平均每箱的尺寸450×360×320，需要多少货架？拣货区的面积要多少？
货架的长、深、高、层数（五层）及对应层高。
3、某药品配送中心，品规6700个，拣选方式是整箱与拆零拣选，拣选存放方式是拆零拣选采用货架、整箱拣选采用堆垛方式。堆垛，每平方米存放二个品规的药品；货架，每米存放一个品规的药品、二箱，平均每箱的尺寸450×360×320，需要多少货架？拣货区的货架区和堆垛区的面积要多少？
货架的长、深、高、层数（五层）及对应层高。
4、某药品配送中心，品规6700个，拣选方式是整箱与拆零二种方式。拆零拣选采用货架，整箱A类药品（物流属性，占总品规数的9％）拣选采用堆垛方式，每平方米存放二个品规的药品；B、C类药品（物流属性，占总品规数的16％、75％）采用整箱货架（人工搬运），每种药品在整箱货架上存放四箱 ；拆零拣选货架，每米存放一个品规的药品、二箱，平均每箱的尺寸450×360×320，需要多少货架？拣货区(拆零、整箱)的货架区和堆垛区（整箱）的面积要多少？货架的数量？
货架的长、深、高、层数（五层）及对应层高。
5、某药品配送中心，品规6700个，拣选方式是整箱与拆零二种方式。拆零拣选采用货架，整箱A类药品（物流属性，占总品规数的9％）拣选采用堆垛方式，每平方米存放二个品规的药品；B、C类药品（物流属性，占总品规数的16％、75％）采用整箱货架（人工搬运），每种药品在整箱货架上存放四箱 ；拆零拣选货架，每米存放一个品规的药品、二箱，平均每箱的尺寸450×360×320，需要多少货架？拣货区(拆零、整箱)的货架区和堆垛区（整箱）的面积要多少？货架的数量？A、B、C三类物品的存储位置？
货架的长、深、高、层数（五层）及对应层高。
6、某药品配送中心，品规6700个左右、十大类(见下表)，拣选方式是整箱与拆零二种方式。拆零拣选采用货架，整箱A类药品（物流属性，占总品规数的9％）拣选采用堆垛方式，每平方米存放二个品规的药品；B、C类药品（物流属性，占总品规数的16％、75％）采用整箱货架（人工搬运），每种药品在整箱货架上存放四箱 ；拆零拣选货架，每米存放一个品规的药品、二箱，平均每箱的尺寸450×360×320，需要多少货架？拣货区(拆零、整箱)的货架区和堆垛区（整箱）的面积要多少？货架的数量？A、B、C三类物品（物流属性）的存放的位置？十类药品存放的位置？
货架的长、深、高、层数（五层）及对应层高。
表7-2：药品品规分布情况统计
药品剂型
峰值（个）
百分比
A(针剂)
784
%
AJK(进口药)
52
%
B(片剂)
1516
%
C(水剂)
935
%
D(中成药)
1675
%
E(糖水)
53
%
F(非药)
438
%
W(外用药)
537
%
Z(中药)
638
%
其他(H/J/Y)
53
%
合计
6681
%
第四篇 配送中心运作
第六章 配送中心运作
配送中心的运作，主要是针对配送中心的物流活动，采用什么技术和方法，有计划、有组织地安排物流活动。本章介绍主要用于解决流通领域中如何组织商品资源来满足市场需求问题的DRP技术 。
DRP的产生
DRP是Distribution Requirement Planning的缩写，可译为分销需求计划，是MRP（Material Requirement Planning，译为物料需求计划）在流通领域应用的直接结果。它主要用于流通领域中如何组织商品资源来满足市场需求的问题，是商品资源优化配置技术的核心技术之一。MRP的设计师 Oliver W·Wight曾预言：“分销需求计划技术 DRP将成为未来规划调度分销库存的标准方法。”
DRP的发展经过了几个阶段。
第一个阶段是Distribution Requirement Planning（DRPI），即分销需求计划；
第二个阶段是Distribution Resources Planning（DRPII），即分销资源计划；
DRP原理及其应用举例
DRPI是基本 DRP（以下简写成 DRP），其定义可表述为：DRPI是 MRP原理和技术在流通领域中的应用。它主要解决分销商品的供应计划和调度问题，它的基本目标就是合理进行分销商品资源配置，达到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用最省的目的。
DRP适用的企业类型
DRP主要在以下两类企业中应用：
（1）流通企业。特别是一些含有物流业务的企业，如储运公司、配送中心、流通中心等。为简单起见，我们将它们统称为“物流中心’。不论这些企业是否从事商品销售业务，它们都必然有储存和运输的业务，也就是有进货或送货的业务。
（2）具有自己的销售网络和储运设施的生产企业。有的生产企业，特别是大型生产企业，有自己的销售网络和储运设施。自己生产出来的产品，或完全自已销售，或部分自已销售、部分交流通企业销售。这样的生产企业是面对市场来生产自己的产品，既搞生产，又搞流通。他们的分销业务，通常由企业的流通部门承担，具体组织储、运、销活动，而由企业的生产部门提供商品资源。
物流中心的基本业务模式如图
生产企业
子物流中心需求
用户需求
物流能力
物流中心
生产企业
生产企业
物流 信息流
图 物流中心分销业务模式图
生产企业分销业务模式与物流中心分销业务模式基本一样。不同点只在于：
生产企业的流通部门代替了流通企业物流中心的工作，生产企业的生产部门代替了流通企业的生产企业集合（即商品供应者）的位置。
它们共同的基本特征是：
第一，接受广大的社会需求，并以满足他们的需求为自己全部工作的宗旨；
第二，都依靠一定的物流能力（包括仓储、运输、包装、装卸、搬运等能力），以物流活动作为基本手段来满足社会的商品需求；
第三，为满足社会需求要从商品生产企业（商品资源市场）组织商品资源。
DRP原理
DRP原理如图.2 所示。
提货单
送货计划
订货进货计划
库存文件
DRP
生产企业资源文件
市场预测
定货合同
社会需求文件
图 DRP原理示意图
（1）DRP的输入。包括三个文件：社会需求主文件、库存文件和生产企业资源文件。
（2）DRP的输出。包括两个计划：订货进货计划和送货计划。
（3） DRP的运行步骤
第一步：运行前的编码与信息整理工作。包括：
l）商品编码。将自己经营的商品品种进行整理编码。
2）供货单位编码。将自己经营的所有商品品种的供货单位进行编码。
3）物流中心组织系统的编码。如果物流中心有下属子物流中心，同本物流中心有联系，或者本物流中心又属于上一级物流中心，则都要进行编码。
4）用户编码。原则上是有关系的所有用户都要编码。因为在制定调运计划或配送时需要用到用户编码。
5）运输信息整理。包括运输车辆、运输地理数据、送货提前期、进货提前期等信息。
第二步：建立社会需求主文件。通过整理订货单、订货合同、订货记录、提货单等确定社会用户及下属子公司在未来一个计划期中每天的需求，按品种、按时间顺序整理并统计，形成社会需求主文件。如果没有这些订货单、订货记录，则只能靠预测估计确定需求量，形成需求主文件。
第三步：建立库存文件。查出所有经营商品的计划期前的库存量、在途量等，形成一个文件。
第四步：建立供货单位文件。查出所有品种的订货单位、订货进货提前期等，形成一个文件。
第五步：进行计算机DRP系统运行，得出各个品种的送货计划和订货进货计划，以及本物流中心的总送货计划和总订货进货计划。
第六步：DRP计划的执行。根据送货计划、订货进货计划以及运输车辆、运输地理情况，统一组织运输，保证每天送货计划和订货进货计划的完成。
DRP应用举例
作为一个物流中心的经理，必须决定某种商品的需求量。首先要查询该产品的预测需求量，然后检查该商品的库存量并计算库存能够维持多长时间，进而确定订货进货的日期。如果要维持一个安全库存，就必须将它从计算维持时间的库存中扣除。
例1（不考虑在途商品问题）：假设某物流中心A有某种商品的库存500单位，安全库存200单位，每周的需求量在80－120单位之间。如表1所示。
品种A01
物流中心A 供货单位：中央供应点
安全库存200 定货批量300
进货提前期2 送货提前期1
期前
周
1
2
3
4
5
6
7
8
需求主计划
100
120
90
110
120
100
80
120
送货在途到货
计划库存
500
400
280
190
80
-40
-140
-220
-340
进货在途到货
到货计划
订进计划
送货计划
表给出了物流中心这种商品的送货和定货进货处理的完整计划过程。这个处理过程是这样的：
在送货方面，将用户需求日期和需求量提前一个送货提前期，就得到送货日期和送货量，从而确定送货计划。
在进货方面，当库存量下降到等于或小于安全库存量的期初，应该有一个订货批量的订货量到达，参与本期的需求使用，并得到一个新的本期库存量。而根据供货方的订货进货提前期，由这一期开始倒退一个提前期确定供货方的订进日期和订进数量，从而确定订货进货计划。
品种A01
物流中心A 供货单位：中央供应点
安全库存200 定货批量300
进货提前期2 送货提前期1
期前
周
1
2
3
4
5
6
7
8
需求主计划
100
120
90
110
120
100
80
120
送货在途到货
计划库存
500
400
280
490
380
260
460
380
260
进货在途到货
到货计划
300
300
订进计划
300
300
送货计划
120
90
110
120
100
80
120
例2（考虑在途商品问题）：假设A物流中心A01商品这个计划期的期前送货在途量为100，预计在计划期第1周到达用户。而期前订货进货在途量为300，预计在第2周到达本物流中心。计划期的期前库存和需求主计划与例1相同。如表。
因为送货在途将冲减用户需求，从而升高本中心该期库存量，而订货送货在途将增加本中心库存，而减少订货进货次数。这样计算，可以得到如表的结果。从表中可以看到，第1周到达的送货在途100冲减了第一周的用户需求，从而升高了库存量（由原来400升为500，等于期初库存量减去本期需求量，再加上本期送货在途到货量）。而第2周的订货送货在途到货升高了库存量，由原来的380升高到680。从而原来的第3周的第一次订货进货就自然取消了。
品种A01
物流中心A 供货单位：中央供应点
安全库存200 定货批量300
进货提前期2 送货提前期1
期前
周
1
2
3
4
5
6
7
8
需求主计划
100
120
90
110
120
100
80
120
送货在途到货
100
计划库存
500
500
680
590
480
360
260
480
360
进货在途到货
300
到货计划
300
订进计划
300
送货计划
120
90
110
120
100
80
120
在考察了一个物流中心A中的一个产品A01的DRP，计划的制定原理和操作方法后，我们走完了一个DRP计划制定的全过程和它的方方面面。DRP计划的最终成果是二个，
一个是产品A01的送货计划，
一个是A01的订货进货计划。它们分别如表、表所示。注意送货计划都是和特定的产品、特定的用户群相联系的，而订货进货计划都是与特定供货单位、特定产品相联系的。
周
1
2
3
4
5
6
7
8
A01送货计划
120
90
110
120
100
80
120
周
1
2
3
4
5
6
7
8
A01订货计划
300
表 物流中心A品种A01的送贷计划
表 物流中心A品种A01的订贷计划
一个物流中心有多个品种的物资，每一个品种的物资都可以通过运行DRP得到一个类似的送货计划和订货进货计划。这样，把各个品种的送货计划汇集起来，就可以得到物流中心A的总送货计划表，把各个品种的订货进货计划汇集起来，就得到物流中心A的总订货进货计划表。如表、表所示。
周
1
2
3
4
5
6
7
8
A01送货计划
120
90
110
120
100
80
120
A02送货计划
100
70
110
150
100
70
100
A03送货计划
20
50
100
100
100
80
120
A04送货计划
10
90
120
130
100
90
150
A05送货计划
120
100
110
120
100
80
120
合计
370
400
550
620
500
400
610
表 物流中心A的总送货计划表
周
1
2
3
4
5
6
7
8
A01订货计划
300
A02订货计划
500
500
A03订货计划
300
A04订货计划
200
200
A05订货计划
300
合计
200
500
900
500
200
表 物流中心A的总订货进货计划表
至此，在物流中心运行DRP、制定DRP计划的全部过程得以完成，得到了每种商品的送货计划、订货进货计划和本物流中心的总送货计划、总订货进货计划。
DRP计划制定出来后，剩下的问题就是执行DRP计划。DRP计划的执行，就是要组织车辆统一进行运输，包括进货和送货。车辆运输也是一门学问。既要保证每天运输任务的完成，又要使得总费用最省，一般可以采用一些物流优化方法，例如，直送和配送相结合。对大批量。用户采取大批量直送方式，而对小批量用户，采取配送方式。又例如，可以采用运输规划方法，对所有的运输任务，实行统一调运。用网络理论，求出最短路径和最佳运输方式组织运输等。
DRPII的原理和应用
DRPII与DRPI的区别
DRPII是分销资源计划，是在分销需求计划DRP的基础上再加上物流能力计划等而形成的一个集成、闭环的商品资源配置系统。实际上它已经不只是一个商品资源配置系统，而是成为一个比较全面的企业管理信息系统了。
DRPII与 DRPI的区别具体表现在：
(1) DRPII是一个比较完全的企业管理信息系统
DRP主要功能是为满足用户商品需要，而进行商品在进、销、存各个环节上商品数量的配置。而DRPI的功能除了商品在数量上的进、销、存配置外，还有配置物流能力，包括车辆、仓库的配置利用以及成本、利润核算等功能。此外还具有物流优化、管理决策等功能。因此可以说它已经是一个比较完全的企业管理信息系统。
(2) 在具体内容上，DRPII比 DRPI增加了以下功能模块：
l）车辆管理。主要管理运输车队，包括运输任务的实施和考核。
2）仓储管理。主要是仓储商品的进、发、存管理。
3）物流能力计划。主要包括车辆运输能力、仓储能力等计划。这种计划是保 证送货计划和订货进货计划实施的保证。
4）物流优化辅助决策系统。这个系统主要是为配置车辆、进行调运、进行辅助决策服务的，是一些物流优化模型，包括调运模型、配送模型等。
5）成本核算系统。根据车辆、仓储的单位成本和车辆的运输量、仓储量等，求出运输成本和仓储成本，从而也可以求出利润。
(3 ) DRPII 具有闭环性。
DRPII不但能够配置任务，还能够为任务配置能力，并且能够进行成本利润核算、进行企业的管理决策，形成了一个自我适应名我发展的闭环系统。在信息的处理上，也是一个信息闭环反馈系统，订货信息和送货信息最后都反馈到仓库和车队。
(4) DRPII 具有集成性。
DRPII比 DRPI具有更高的集成性，是涵盖各种业务（包括车队、仓储、进货、送货和储存）处理和决策的多功能子系统的集成。
DRPII的原理
DRPII的原理逻辑如图6. 3。
提货单
送货计划
订货进货计划
仓储管理
DRP
生产企业资源文件
市场预测
定货合同
社会需求文件
能力平衡
车队管理
细物流能力计划
运输仓储计划
地理数据
物流单位成本
物流优化模型
粗物流能力计划
成本核算
DRPII图中的上半部分与DRPⅠ基本相同。
DRPII原理图下半部分是 DRPII新增加的功能。
新增加的功能，主要是三块：
﹡能力平衡
﹡运输、仓储计划方案
﹡成本核算
能力平衡 是针对基本DRP制定出的送货计划和订货进货计划，再根据车队车辆情况以及仓库的情况，进行能力平衡，形成物流能力计划。对于DRP计划给定的任务，要落实车辆和仓储面积（下面统称物流能力），如果物流能力不够，还要外购或外租。注意，这里的物流能力计划还只是一个粗能力计划，主要是总量上的平衡。总之，这一步，最后要实现能力与任务的总量平衡。
运输、仓储计划方案 在能力平衡以后，对给定的任务根据物流优化模型制定统一的运输计划和仓储计划，并根据这个运输仓储计划制定细物流能力计划。
细物流能力计划就是要落实具体运输路线所用的运输车辆以及入库的商品具体的存放地点等。这一块是DRP系统中非常重要的一块，实际上是实现DRP经济有效配置商品资源的关键一环，也是DRP系统中最难的一块。
它的基本内容，就是要根据任务运行物流优化模型，主要有直达调运模型、中转调运模型、配送模型等。通过这些模型的运算，形成调运方案、配送方案和派车任务单。既实现按时按量完成运输任务，又实现总运输费用最省。
成本核算 根据已经形成的运输计划、仓储计划，计算工作量，并根据单位成本来计算总成本，从而实现成本利润核算。
这三大块是主要的，它们又各自带了一些小模块。这些模块有：
①仓储管理。其基本功能有：仓库出库管理；仓库入库管理；库存商品管理；仓库面积、货位规划管理；库存成本管理。
②车队管理。其基本功能有：车队所有车辆的基本信息管理；运输规划、车辆调度管理；车辆任务管理，根据任务单派车；运输成本管理，单车核算。
DRPII的处理步骤
一般分为五个步骤：
第一步：建立社会需求主文件。
根据社会订货单、提货单统计汇总得到，或者通过市场预测得到。
第二步：求出DRP计划。
由需求主计划、仓储管理中的库存文件和生产企业资源文件得出，包括送货计划和订货进贷计划。
第三步：进行任务和能力的粗平衡。
这里的任务就是指由DRP计划所确定的每天（周）的总任务，具体来说就是每天的送货量加订货进货量。总任务的表示法有“吨”、“吨公里”、“台时”等几种，根据具体情况选用。
第四步：具体运输方案、仓储方案的制定。
这是对于大致平衡的任务和能力，进行具体运输方案和储存方案的研究确定。
所谓具体的运输方案，是指哪个任务派哪一辆车。一个物流中心，有许多的任务和许多的车，不能够一个一个孤立起来，而要联合起来，统一调运。这样做，可以实现物流优化调度，实现车辆的极大节省和充分有效的利用，大大节省物流费用，提高经济效益。联合调运方案可通过用电脑运行物流优化数学模型而得到。
所谓储存方案，就是解决入库商品的存放地点和存放方式的问题。DRP计划中有订货进货计划，订进的货物可能要放到仓库中去，究竟放到哪个仓库，放到哪个货位，怎样存放，这些都是有讲究的。要进行研究分析，形成仓储方案。
第五步：成本核算。
在具体调运方案和仓储方案出来以后，就可以进行成本核算了。成本核算的基本方法就是用单位成本乘以任务量。任务量由运输方案和储存方案确定，而单位成本，则由车队和仓库根据实际情况或者价格政策来确定。
在计算成本时，任务量用“t·km”计算的较多，也有用“台时”的。在比较特别的情况下，也可以用“t”。
DRPII的应用
下面通过例子来说明 DRPII的运行步骤和应用方法。仍以 DRPI例 1为例来说明。
第一步“建立需求主文件”和第二步“求出DRP计划表”，这两步已在前面做了，得出如表、表的DRP计划表，给出了物流中心A的A01商品的送货计划和订货进货计划。
周
1
2
3
4
5
6
7
8
A01送货计划
120
90
110
120
100
80
120
A02送货计划
100
70
110
150
100
70
100
A03送货计划
20
50
100
100
100
80
120
A04送货计划
10
90
120
130
100
90
150
A05送货计划
120
100
110
120
100
80
120
合计
370
400
550
620
500
400
610
周
1
2
3
4
5
6
7
8
A01订货计划
300
A02订货计划
500
500
A03订货计划
300
A04订货计划
200
200
A05订货计划
300
合计
200
500
900
500
200
对于这个DRP计划表，在作具体的运输计划和仓储计划时，不是同时将所有各天（周）的送货计划和订货进货计划一次同时处理掉，而是一次只处理1天（周）的送货量和订货进货量。
假设现在该轮到处理第6周的数据了。第6周只有送货量80t，没有订货进货量。所以这一周就只制定具体的送货运输计划就行了。根据需求主文件（指还没有按日期进行汇总的需求主文件）得出这80t分别属于下列10个用户，见表
用户
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P
P10
需求量（t）
物流中心A的A01商品第六周用户需求量分布表 表
第三步：能力平衡，就是把这些任务和车队的运力进行比较。现在车队有10t车2辆，5t车4辆，2t车2辆，总运力为44t。而用户需求为80t。单从这个数字上看，运力和运量是不平衡的。所以需要作深入分析，把运距考虑进去，以t·km来描述任务量，在大体上作的粗能力平衡。
根据“地理数据”可获得各用户点之间的路程距离，见表。
第四步；制定详细具体的运输计划，其中可以运用一些物流优化模型。下面逐个地来研究运输任务。
派一辆10t车专为P1用户来回运送4趟，每趟运10t，来回算20km，工作量为：
10t ×20km ×4＝800 t·km
第二辆10t车为P1送20t，为P2送10t，来回运3次。其工作量为：
10t×20km ×2＋10t×24km＝640t·km
其余所有用户的所有需求量统一实行配送。为了确定具体的配送方案，要运用到物流优化模型。对于这些小批量的多用户的循环送货的情况，可以运用节约法配送模型（节约法配送的原理这里不予介绍，请参阅有关书籍）。
现在我们就来用节约法配送模型求解配送方案：
根据表可以求出节约量表，如表。
由节约量表可得配送结果如下：
第一个配送回路，其物流路线为： A—P2－P9－P10－P8－A， 用 5t车刚好装 5t循环送货，全路程长61km，工作量305t·km。
第二个配送回路，其物流路线为：A－P4－P3－P5－P7－P6－A，用5t车刚好装5t循环送货，全长 80km，总任务量 4O0t·km。
这样，具体的运输计划就出来了：共用四辆车，二辆10t，二辆5t车，都满载。10t车搞P1和 P2的直送，二辆 5t车都搞配送：第一辆运行路线为： A－P2－P9－P10－P8－A；第二辆运行路线为： A－P4－P3－P5－P7－P6－A，总任务量为 2145t·km。
具体的运输计划出来后，详细的物流能力计划也就出来了，即计划用四辆车，二辆10t车，二辆5t车。交车队执行。
第五步：成本核算。具体运输计划确定后，就可以按计划执行。执行过程会实际发生成本和利润，假如知道各种车辆的单位成本和利润，就可以求出总的成本和利润。
例如 10t车单位t·km成本0．l元，单位t·km收入1元，则单位t．km利润为0．9元。则二辆10t车的工作量总共为1440·km，总共收人为1440元，其中扣除成本144元，则纯利润为1296元。同样也可以算出5t车的成本和利润，反馈给车队和仓库。
至此，DRPⅡ处理的全过程结束。
这是只有送货任务的情况。如果还有进货任务的情况，则要把送货和进货的任务量统一起来，进行统一调运。首先进行仔细分析，把小批量用户分离出来，实行配送，然后把大批量运输的生产企业和用户组织起来，统一调运。对实行配送的运输采用配送模型，对实行统一调运的采用调运模型。具体的配送、调运模型清查阅有关书籍。
至于仓储计划的制定，由仓储管理人员具体负责。他们要根据整个仓库的规划和布局，再根据进货商品的特点和数量，给人库商品安排存放方式和存放地点。然后根据存放的商品和地点面积，仓储管理人员可以给出单位商品的仓储费用，这样就可以求出仓储费用，进行成本核算。
