直线经理的HR管理（上）
著名企业家的报告
直线经理的首要任务
是通过员工去完成工作任务。这是也是管
理者的首要任务！
合格的经理、聪明的经理，会花更多的时
间来关注如何用人，而不是总想着，如何
让自己更完美！
经理不是单纯的技术员或业务员！如果不
会用人，他就只是个好的业务骨干而已。
培训目标
了解什么是人力资源和人力资源管理
清楚直线经理的人力源管理的角色和职责
掌握选拔人才的基本要领和知人善用的意识
学会培训人才的基本方法
了解对员工进行无成本激励的途径
清楚留住人才的方法
清楚部门绩效管理的具体操作内容
培训内容
人力资源管理的概述
直线经理的人力资源管理角色和职责
人才的招聘与选拔要领
人才的培养和开发的方法
人才的使用和配置
员工的无成本激励与留住人才的方法
部门绩效管理的具体内容
人力资源是指什么？
一定时期内组织中的人所拥有的能够被企
业所用，且对价值创造起贡献作用的，存
在于人的体能、知识、技能、能力、个性
行为特征与倾向等载体中的一种经济资源。
人力资源和其它资源一样也具有物质性、
可用性、有限性。
人力资源的特性
人力资源是“活”的资源。
人力资源是创造利润的主要源泉。
人力资源是企业唯一的战略性资源。
人力资源是可以无限开发和利用的资源。
人力资源管理的六大模块
人力资源管理是指人力资源的获取、整
合、激励、控制及调整的过程。
人力资源管理内容
人
力
资
源
规
划
招
聘
与
配
置
培
训
与
开
发
薪
酬
福
利
管
理
绩
效
管
理
劳
动
关
系
管
理
传统人事管理和人力资源管理的区别
平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系
变化的、挑战的例行的管理方案
更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度
强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点
主动开发型被动反应型管理活动性质
范围广泛范围狭窄HRM实践
战略性、决策层
事务性、实际
操作性、执行层
机构设置
视人力为资源视人力为成本管理视角
注重过程注重成果管理导向
现代人力资源管理传统人事管理对比项目
直线经理了解HR管理的好处
你将会有能力招聘到好员工
你将会培育出有能力的下属
你可以创造和谐的工作氛围
你将会有能力留住核心人才
你能够做出很好的团队绩效
直线经理在HR管理中的职责
直线经理大都是从专业技术或业务人员转化
而来，在他们到新岗位后的HR管理工作中，
实际操作常有发生不按照HR流程进行管理的
情况，或是把应履行的HR职责推给了人力资
源部门，造成了效率缺失。
而对于一个组织来说，人力资源管理不仅是
人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地
方就有人力资源管理。
直线经理的管理职责中应包涵人力资源管理
的每个部分。
直线经理在HR管理中的职责
直线经理的基本任务是完成本部门的组织
目标，因此在日常工作中更注重具体的工
作流程和结果。
但还需直线经理通过良好的沟通、有效的
激励、恰当的集权与授权、有计划的员工
培训和人才培养等方式，使部门在完成工
作目标的基础上，实现可持续发展。
直线经理的角色也应从对“事”的管理，
渐渐转到对“人”的管理上来。
直线经理在HR管理中的角色
人才的塑造者
只有当直线经理加强与人力资源部门之间
的互动与合作，才能使组织中的关键人才
“进得来、留得住、用得好”。
对全球500强企业的实践调研中，表明员工
70%的岗位工作技能，来自于直接上级的指
导！
直线经理在HR管理中的角色
目标的管理者
现实中的不少直线经理认为：绩效目标管
理应是人力资源部的事情，自己的工作就
是完成人力资源部“派发”的填表任务和
基本的“绩效沟通”。
事实上，直线经理才是绩效管理的主体，
如果直线经理不能转变观念，不能很好地
理解和执行，再好的绩效管理体系，也只
能是镜中花、水中月。
直线经理在HR管理中的角色
员工的绩效伙伴
直线经理的绩效要依靠员工来完成，员工
的绩效也需要直线经理的指导和支持。
直线经理在HR管理中的角色
激励的执行者
在考核过程中，直线经理客观的评价显得
至关重要，应结合记录的绩效整体表现，
客观、公平、公正地评价员工。
对员工进行的绩效奖励，直线经理结合考
核评定对不同员工的表现进行奖励，以此
改善员工的工作表现，提高员工的工作满
意度和成就感。
直线经理在HR管理中的角色
变革的促进者
直接经理在面对不确定的未来变动时，不
论是客户需求改变或外部竞争压力，都需
弹性地管理员工在面对变革时的犹豫，并
予以影响，帮助他们培养积极的变革态度。
直线经理与HR经理的区别
一般来说，组织中的HR部门是站在企业发展战略的
高度，分析与诊断人力资源现状，基于此制定具体
的人力资源计划，为直线部门提供实现目标的条件
和培训等增值服务，他们是组织与直线经理的战略
合作伙伴。
组织中的直线经理则是在明确界定下属员工的权力
和责任、员工绩效管理与激励、人才招聘、甄选和
离职管理、员工职业生涯规划，并建立学习型组织
等方面，都担负着重要的责任。
直线经理的HR管理职能
岗位工作分析
对你部门的各个岗位进行分析，它的工作
难度是什么，做这项工作需要的时间，这
个工作要怎样去做，什么样的人才能够去
做。这是您的第一个职能。
直线经理的HR管理职能
人力资源规划
根据部门的工作任务，根据部门的岗位设
置，你要依据整个公司的战略，依照整个
公司的人力资源的规划，去做好你部门的
人力资源的计划。
直线经理的HR管理职能
招聘与录用
你的岗位缺人，那么你要知道，去招聘什
么样的人，这个人的标准是什么，还要懂
得如何去面试，掌握这样的技巧，才能够
招到合适的人。
直线经理的HR管理职能
员工培育与成长
员工在您的团队，跟着你在你的部门，
作为你的属下，你如何让员工有效地去
成长，提升他们的技能，改变他们的态
度，让他们养成一个很好的工作习惯。
直线经理的HR管理职能
绩效管理
人力资源管理从根本上来讲就是绩效管理，
作为直线经理需要做好绩效管理，做到公
平与公正，给员工进行目标的制定，计划
的沟通，评估面谈，对绩效考评的结果有
效地去运用。
直线经理的HR管理职能
薪酬与激励
你部门的员工，部门的岗位，它的薪酬标准应该
是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，员工薪
酬的提升你有建议的权力。
为了让员工达到更好的绩效，你要不断地激励员
工。根据员工不同的需求，采取不同的激励手段，
运用不同的激励方法，让员工在工作中发挥最大
的潜能，提高其工作的积极性。
直线经理的HR管理职能
员工关系管理
直线经理要懂得员工关系管理的方法与技巧，才能
够留住优秀的员工。
劳动关系管理：劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续
办理，处理员工申诉事件。
员工纪律管理：引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪
律，提高员工的组织纪律性 。
员工人际关系管理：引导员工建立良好的工作关系，创建利
于员工建立正式人际关系的环境。
沟通管理：保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向
沟通，完善员工建议制度。
直线经理的慧眼识珠
直线经理选拔人才的原则
高度重视的原则
企业的管理者要把人才问题当成一种战略来考虑。
授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企
业专才和技术人员代表组成的专门评选机构。
根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和
要求，由人力资源部具体负责，直线经理配合严
格按照程序来执行。
直线经理选拔人才的原则
按工作岗位特点的原则
要搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业
各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，
针对岗位特点和工作性质的需要而进行人
才选拔。
要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适
用的便是人才。
直线经理选拔人才的原则
德才兼备的原则
人才的选拔必须把品德、能力、学历和经
验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、
绩效着陆。
在细节方面发现，从大事方面把握，争取
开发和培养“德才兼备”的能人。
直线经理选拔人才的原则
多渠道选拔人才的原则
信息时代的到来给企业人才的选拔提供
了更为广阔的空间，企业的人力资源管理
部门可以按照自己实际的需要，通过人才
市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟
人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘
到自己需要的人才。
直线经理选拔人才的原则
运用测评选拔人才的原则
科学技术的进步推动了人力资源管理的
科学性，通过利用科学的测评手段，如专
门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解
人员的素质结构、能力特征和职业适应性，
为量才用人、视人授权提供可靠的依据。
识人的3+2模式
面试前：观察其言行。
面试中：全面了解其动机、态度、技能等。
录用后：安排工作记录试用的工作情况。
硬件：学历、教育、形象、关系等。
软件：经验、能力、态度、理想、信念等。
找到识人“小标准”
有经验的
拿来就能用的
有工作缘的
谈的感觉好
能解决问题的
象优秀下属的
有培养价值的
符合招聘这个职位的
基本信息识人
姓名 性别 年龄
学历 血型 兴趣
爱好 脾气 性格
知识 技能 能力
经验 经历 价值观
薪酬 风格 ---
观其行为
其一，“问之以是非而观其志”，即从其对是
非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有
大志。
其二，“穷之以辞辩而观其变”，即提出尖锐
的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否
随机应变。
其三，“咨之以计谋而观其识”，即就某方面
的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，
具不具备分析问题和解决问题的能力。
其四，“告之以祸难而观其勇”，即观察其在
困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气
和处世不惊的良好心理素质。
诸葛亮曾提出七条知人的途径
诸葛亮曾提出七条知人的途径
其五，“醉之以酒而观其性”，即以美酒款待，
看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违；
其六，“临之以利而观其廉”，即观察其在金
钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利
益的诱惑，是否能保持良好的心态；
其七，“期之以事而观其信”，即托付其办事
以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河。
诸葛亮的这些观点很有现实意义。我们应该借
鉴古人的经验，拓宽知人的思路。
K、S、A、P、M、V 法识人
P：个性
M：动机
V：价值观
K：知识
S：技能
A：能力
选拔人才的七个窍门
1.知识学历
知识学历是目前衡量人才的主要标准之一，
具有与岗位相匹配的专业知识或相应的学
历的人，能更快地进入工作角色，特别是
技术岗位的人才要求更为严格。
但是，专业不对口，他如果有成果或经验
也不是不可以。
选拔人才的个窍门
2.经验
不是看他“干了多长时间”，而是看他“在
什么背景的企业、具体干过什么、怎么干的
”。
以往企业的背景能说明他的成长环境和职业
习惯。
在成长性企业往往成长速度快，涉及面广。
在成熟性企业的成长速度慢，涉及面窄，因
为这些企业的专业化分工较细。
选拔人才的七个窍门
3.技能
所谓技能是应聘者操作设施、设备、工具
所需要的能力。考察应聘者的技能最有效
的方式不是“问”而是“做”。
选拔人才的七个窍门
4.能力
一般能力指语言表达能力、理解能力、数
字运算能力、逻辑推理能力等做任何工作
都需要的基本能力，这些能力达标只能说
明应聘者是一个“正常的人”，并不能说
明他是“合适的人” 。
关键能力指在在具体岗位上完成任务所需
要具备的重要能力。跟其绩效成果有直接
关系。
选拔人才的七个窍门
5.兴趣与职业价值观
人生最大的幸福就是做自己感兴趣的事情。
兴趣对员工的工作态度产生重要影响，兴
趣是应聘者职业取向的重要体现。
不同的兴趣、职业价值观具有不同的行为
特点，适合不同类型的工作。
人的六类职业价值观
科学型：喜欢学习，接受新鲜事物，工作中注
意培养自己、锻炼自己、追求进步，对自己的
现状不满足，不断追求新知识。适宜技术与事
务性工作如：研发、会计、出纳等。
实用型：看中工作中的经济利益，办事讲究实
际，注重结果而不强调过程，比较注重工作报
酬。适宜销售、市场推广等。
社会型：能关心他人，同事与朋友之间可以相
互信任，善解人意。适宜客户服务、售货员、
前台等服务性工作。
人的六类职业价值观
政治型：愿意做人的工作，对组织管理他人有
很大的兴趣，通过管理他人，表现自己的成就
与能力，喜欢支配别人，对他人意见常常听不
进去。适宜管理性岗位，经理、督导等。
信仰型：追求精神上的充实和满足，将理想与
信念作为自己的精神支柱。适宜艺术性或宗教
性工作。
审美型：喜欢艺术欣赏与创作，具有创新意识，
工作中常表现出别出心裁。适宜设计、营销、
市场等创新性工作。
选拔人才的七个窍门
6.个性
有句古语称“积习成行，积行成性，
积性成命”。
性格决定命运。每个人都有个性化的性格
特点，不同的性格特点在不同的环境下会
有不同行为表现，这些表现决定了人们能
够产生的最终绩效的差异。
注意人性格中的五个方面
适应性：适应性差的人容易出现愤怒、焦虑、抑郁等消
极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪
的调节能力比较差。相反，适应性好的人则较少情绪化，
比较平静。
外向性：外向者乐于和人相处，充满活力，常常怀有积
极的情绪体验。内向者往往安静，抑制，谨慎，对外部
世界不太感兴趣。内向者喜欢独处，内向者的独立和谨
慎有时会被错认为不友好或傲慢。
开放性：开放性的人富有想象力和创造力，好奇，欣赏
艺术，对美的事物比较敏感。封闭性的人讲求实际，偏
爱常规，比较传统和保守。开放性的人适合教师等职业，
封闭性的人适合警察、服务性职业等。
注意人性格中的五个方面
随和性：随和的人重视和他人的和谐相处，体
贴友好，大方乐于助人，愿意谦让。不随和的
人更加关注自己的利益。他们一般不关心他人、
非常理性，很适合科学、工程、军事等此类要
求客观决策的情境。
谨慎性：情绪稳定的人被认为聪明和可靠。极
端谨慎的个体让人觉得单调、乏味、缺少生气。
情绪稳定性差的人则是有激情、灵活，但有时
做事不负责任。
选拔人才的七个窍门
7.动机
动机是人的外在行为表现得内在原因，心理学
家称之为内驱力。动机实际是人的需求真实反
映。
工作的过程和结果能否满足任职者的真实需要
非常关键。
人员配置的最高境界是给人才找到一个自动、
自发、自愿做好工作的岗位。
应聘者内心“真正的需求”能够通过工作过程
和结果得到满足是最关键的因素之一。
人的四种工作动机
成就动机：成就动机明显的人希望接受挑
战性任务，并且喜欢将个人目标定得较高；
喜欢对所发生的事情负责，例如，为他们
自己设定明确的目标，并愿意为事情的后
果负责，而且他们希望得到反馈。
亲和动机：亲和动机表现突出的人十分看
重友情，喜欢与朋友分享痛苦和快乐，但
易于回避矛盾，过于求同、迁就，甚至息
事宁人。容易放弃原则，甚至护短。
人的四种工作动机
权利动机：权利动机高的人经常试图去影
响他人，喜欢领导、指挥他人，喜欢出谋
划策，竞争意识强，善于左右大局，自信，
敢于承担责任。
风险动机：过去追求风险的人过于莽撞，
喜欢标新立异，做决策时对可能的失败估
计不足，缺乏对失败的应变策略。
模拟面试
要求：
1、面试官小组公示人才招聘标准、设计
面试题目（问题）、对人才进行初步评估。
2、应聘人员要了解招聘要求、准备能证
明与岗位相匹配的材料，展示你具备的能
胜任职位工作的条件。
课程总结
人力资源管理的概述
直线经理的人力资源管理角色和职责
人才的招聘与选拔要领
人力资源的培训和开发
即企业的育人工作，管理者对员工的培养。
员工培养不仅仅是对员工进行培训。
员工培养不仅仅是人力资源部的工作。
我们应该如何去培养员工？
人才的培养模式
复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培
养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂
职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多
种培养方式相结合的方式进行培养。
人才的培养模式
业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在
业务线和管理线上深度培养。公司采取线交
叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮
岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等
多种培养方式进行培养。
看看名企业的人才培训模式
IBM－－终身教育
不论是在职人员，
还是临近退休的职
工，甚至连已经离
开公司的人员也都
作为教育对象。
要的口碑：“此人
不愧曾是IBM的人，
各方面都很能干”
微软－－边干边学和
言传身教
在微软，新雇员通过
“试错法”来学习。
并由最好的专家来检
查，纠正错误，指导
新员工进步。
对于老员工，微软鼓
励他们不断地进行知
识更新和创新。
看看名企业的人才培训模式
摩托罗拉－－百年
树人
通过在大学开设教
学课程 ，通过在大
中小学的各种类型
数额不菲的奖学金
培养品学兼优的学
子，为将来效力摩
托罗拉 。
丰田公司－－岗位轮
换培训
一线工人采用工作轮
调的方式培养和训练
多功能作业员，提高
工人的全面操作能力。
通过工作轮换的方式，
使一些资深的技术工
人和生产骨干把自己
的所有技能和知识传
授给年轻人。
员工培养的一个要求
严是爱，
松是害！
员工培养的3要点
愿
经理人要关注员工的培养！
没有时间！
自己做比较快！
教会徒弟饿死师傅怎么办？
要么教不出来，要么教出来走了！
不知道怎么教，我师傅就是这样教我的！
培养的意愿：理念先行、技术在后
可口可乐把培养人才做为经营理念的一部分！
重视员工培训，是这家传统饮料公司之所以能
够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部负责
人说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳
酸饮料不过是我们的副业！”
培养的意愿：理念先行、技术在后
调整心态是关键
为老板打工
的文化
为自己工作
的文化
为团队做事
的文化
为信仰而战
的文化
没有激情
没有执行力
有执行力
个人英雄主义
有持续执行力
有敬业精神
有绝对执行力
无私无畏
直线经理要思考的问题
用什么方法教他
我为什么要教他
我有什么
他要什么
我要把他教到什么程度
能：基于学习路径图的人才培养
36hrs Training48 hrs Practice 24hrs Training70 hrs Practice 12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing 12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing 48 hrs Practice30 hrs Sharing
在岗培训 职业生涯
到岗7日内入职前
如何确定培训的内容？
培养内容
岗位绩效 管理目标
岗位职责
能力要求
如何指导和培训下属
工作指导方法
说给他听，做给他看
说给你听，做给你看。
示范如何操作
再示范并解释重点
让员工尝试
提出问题
让员工独立操作
反馈
工作岗位培训四阶段指导法
前期
准备
示范
说明
放松学员的紧张心理放松学员的紧张心理
告诉学员学习的内容与目的告诉学员学习的内容与目的
确定学员对该作业的掌握程度确定学员对该作业的掌握程度
使其处于正确的位置。使其处于正确的位置。
1
将主要步骤逐个给学员示范讲解；将主要步骤逐个给学员示范讲解；
强调重点耐心指导强调重点耐心指导
和蔼、清楚、有条理、易理解和蔼、清楚、有条理、易理解
2
工作岗位培训四阶段指导法
实际
操作
观察
跟进
请学员独自做并纠正错误
让学员边做边说明操作步骤
让学员进一步重申要点
做的好及时赞美增强学员信心直至学会。
3
观察：确认动作、程序要点已正确掌握观察：确认动作、程序要点已正确掌握
改善：纠正错误动作，修正不良习惯；改善：纠正错误动作，修正不良习惯；
疑问：指明可向谁请教，引导学员提问疑问：指明可向谁请教，引导学员提问
4
定量练习法
超量练习法
培养员工还可以这样做。。。
直线经理的用人之术
关于请客吃饭的故事。。。。。
古代帝皇用人故事
在一次宴会上，唐太宗让王珐评价身边的人才。
王珐回答说：
“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡是所知道的事没有
不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。”
“常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上
尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。”
“文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝
廷担任宰相的，这方面，我比不上李靖。”
“处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我
也比不上戴胄。”
“至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，这方面
比起其他几位能人来说，我也有一己之长。”
用人之长
容人之短
某刊物曾刊载这样一篇文章，题目叫“综合测评
”，文中给了三个人的大致表现，问哪个人能造
福全世界。
A、笃信巫医和占卜家，有两个情妇，有多年的吸
烟史，而且嗜好马提尼酒。
B、曾经两次被赶出办公室，每天要到中午才肯起
床，读大学时曾经吸食鸦片，每晚都要喝一夸脱
的白兰地。
C、曾是国家的战斗英雄，保持着素食的习惯，从
不吸烟，只偶尔来点啤酒，年轻时没有做过什么
违法的事。
文中给出的结果却绝对让所有的人瞠目，
有缺点的A和B分别是美国总统罗斯福和英
国首相丘吉尔。
而那个没有多少缺点的人竟是臭名昭着的
希特勒。
罗斯福和丘吉尔之所以能成为杰出的领导
者，绝不是因为上述缺点，而是因为他们
的智慧和才能。
用人之机
汉武帝有一次到郎署去视察工作，在那里见到一位老者，
衣服破烂，两鬓花白，步履蹒跚。
汉武帝非常惊讶，就问他：“你叫什么名字？什么时候
入的郎署？”老者答日：“我叫颜驷，是江都人，在文
帝的时候做的郎官。”武帝又问：“你怎么这样大年纪
还是个郎官呢？”，颜驷回答：“文帝喜欢文人而我好
武，景帝喜欢老人而我那时还年轻，而您喜欢青年我却
已老了，所以，我虽然三朝为官却始终未能得到提拔。
”武帝听了颜驷这番话，非常有感触，当即提升他为会
稽都尉，以谢他的一番直言。
这个历史故事告诉我们，用人的时机把握不好，就会埋
没人才、荒废人才。
用人不疑
战国初年，魏文侯派大将乐羊讨伐中山国，碰巧的是，
乐羊之子乐舒当时正在中山国为官。两军交战，中山国
想利用乐舒迫使魏国退兵，乐羊不为所动。为把握胜局
，乐羊对中山国采取了围而不攻的战略。消息传到魏国
，一些谗臣纷纷向魏文侯状告乐羊以私损公。魏文侯不
予轻信，当即决定派人到前线劳军，并为乐羊修建新宅
。乐羊围城数日，待时机成熟，一举破城。灭了中山国。
班师回朝后，魏文侯大摆庆功宴，酒足饭饱，众人离席
后，魏文侯叫住乐羊，搬了一个大箱子令其观看，原来
里面装满了揭发乐羊围城不攻，私利为重的奏章。乐羊
激动地对魏文侯讲：“如果没有大王的明察和气度，我
乐羊早为刀下之鬼了。”历史事件生动地表明，用人不
疑是多么的重要。
合理安排任务
勿以貌取人
用人唯亲与用人唯贤
从古到今，任人唯贤一直是我们所提倡的，
在企业的用人决策中，任人唯贤是企业生
存和发展的基本保证之一，大量地使用贤
才会使企业获得更多的收益，获得更好的
绩效，才能在激烈的市场竞争中长期立于
不败。
用人唯亲与用人唯贤
企业用人决策中的任人唯贤是有条件的，
在没有充分信息证明一个人的能力时，企
业的决策者很难做到真正的任人唯贤，没
有充分信息，企业很可能既要面临由于事
前非对称信息导致得逆向选择问题，又要
面临由于事后非对称信息而导致的道德风
险问题。
用人唯亲与用人唯贤
显然，知道一个亲近之人的信息量要充分得多，
任人唯亲有助于解决用人上的逆向选择和道德风
险问题。
然而，从古到今我们总是把任人唯亲与用人腐败
相联系。其实真正与用人腐败相联系的任人唯亲
成立必须具备两个条件。
“亲”者一定是不具备胜任能力的。
另一个条件是用人决策者追求个人利益的最大化。
如果上述两个条件同时成立，就是我们所不齿的
贬义的任人唯亲。
用人唯亲与用人唯贤
举贤不避亲
如果被雇佣者虽与决策者关系亲密，但他是具
备胜任能力的，这样的决策是能够为企业带来
更多绩效的，亲密的关系只能会使被雇佣者更
加服从领导、服从组织安排。
如果决策者追求的不是个人利益最大化，而是
整体企业利益最大化，那么企业会因此而受益。
事实上任人唯亲在企业中普遍存在，尤其是在
民营企业中，在我国最成功的民营企业大多是
家族式企业。
用人唯亲与用人唯贤
极端情况一，一个工作岗位能力至关重要且非常易于监
督或监督成本很少，那么任人唯贤是可取的，因为由于
便于监督，道德风险便不易发生。
极端情况二，能力完全不重要而极其不易监督或监督成
本过高，那么任人唯亲可能是最优的，因为亲人关系类
似一种长期合约关系，长期合约比短期合约更有效地约
束人的行为，并且欺骗亲人的成本要比欺骗其他人的成
本高得多，道德风险也不易发生。
实际企业中大部分工作岗位处于这两个极端之间，企业
只有根据实际在任人唯贤与任人唯亲之间权衡取舍，让
贤者能够尽其材，让亲者能够尽其力，才能提高企业的
绩效。
用人之道
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定
自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，
懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从
而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美
主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最
后只能做最好的技术人员，销售代表，成
不了优秀的领导人。
能者帮衬方为王！
课程总结
人力资源管理的概述
直线经理的人力资源管理角色和职责
人才的招聘与选拔要领
人才的培养和开发的方法
人才的配置和使用
