1、团队领导的影响力
一个领导者要实现有效的领导，关键在于他的影响力如何。所
谓影响力就是一个在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行
为的能力。但强度各不相同，而且随着交际对象的变化，环境的
变化，影响力所起的作用也发生相应的变化。影响力，人皆有之，
领导者的影响力在人际交往中表现得更为突出和重要。领导者影
响力的大小是由许多因素决定的。例如地位、权力、知识、能力、
品德和资历等因素。作为一个有效的领导者，他必须对权力和影
响力有正确的认识。一般人们把权力解释为一个人由于有某种地
位和素质而获得的一种力量，可用来影响别人，使别人根据他们
劝告、建议或命令办事。
领导影响力领导活动是有组织、有目的的社会活动，是领导者
和被领导者相互影响、相互作用的过程。在这个过程中，领导作
为一种指挥和控制行为，实际上就是领导者对被领导者施加影响
的过程，领导者要想对被领导者施加有效影响，就必须学习和研
究领导影响力。
一、 领导影响力的含义和特点
1、领导影响力，就是在领导活动中影响和改变他人心理和行为
的能力。2、 特点①、双向性领导影响力是双向的，是领导者与
追随者之间的相互作用。领导干部既是施力者，向追随者施加着
积极的影响力，又是受力者，主动地接受着追随者的影响力。领
导干部的影响力是双向的，这告诉我们一个道理：领导者只有积
极追随自己的追随者才可能成为真正的领导者；追随者只有积极
追随自己的领导者才能成为真正的追随者。领导者与追随者是相
互影响的。①、叠加性领导干部的影响力是多方面的。①、断续
性领导干部的影响力是随着领导事件的发生而产生，随着领导环
境的变化而变化的。①、频谱性领导者在施加影响的时候，其效
果往往因人而异。①、实效性作为一个心理学概念，影响力给人
的感觉似乎有些玄妙，仿佛看不见，摸不着，其实它是时时在在
地存在的。
二、领导影响力的构成领导者的权威是通过影响力的方式发生
作用的。领导者的影响力由两大系统构成，即权力性影响力和非
权力性影响力。（一）领导者权力性影响力的构成及特点权力性
影响力，又称硬权力，是指由于社会和组织赋予领导者一定的地
位、职务和权力而产生的影响力。这种影响力是以“法定”为支柱
的，是一种强制性影响力。
一般来说，掌权者都有一定的权力性影响构成权力性影响力的
因素主要有三个方面：1、 传统因素——服从感这是指人们对领
导者的一种传统观念。2、 职位因素——敬畏感这是一种社会性
因素，职位是一种社会分工，是一个人在组织中的职务和地位，
职位因素会使被领导者产生敬畏感。3、 资历因素——敬重感这
是指领导者的资格、经历与阅历的因素，这是一种历史性因素，
反映领导者过去历史状况。
领导者一旦拥有了合法权力，就同时拥有了不同程度的权力性
影响力，这种影响力在生作用过程中带有自身的特点：①对他人
的影响带强迫性、不可抗拒性。①以外部推力的形式发生作用，
对被领导者的激励作用不大。①领导者和被领导者的心理距离较
大，被领导者的心理和行为是被动服从的，缺乏自觉性、主动性
而和极性。因此，领导者要有效地影响被领导者，仅仅靠权力性
影响力是不行的，还必须运用非权力性影响力。
非权力性影响力的构成非权力性影响力，又称软权力，是指由
于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。它并非领导者专有。
构成非权力性影响力的因素主要有四个方面：1、 品格因素——
敬爱感这是领导者的本质性因素。2、 才能因素——敬佩感这主
要是指领导者的聪明才智和工作能力、专业能力。3、 知识因素
——信赖感现代领导活动对领导者的知识储量和水平提出了更高
的要求。4、 感情因素——亲切感感情是人对客观对象好恶亲疏
倾向的内心体验，是们情绪和情感的综合。非权力性影响力的特
点；①这种影响力是自然性的、非强制性的。①它不是单纯外力
的作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接
受影响的过程。①领导者与被领导者关系和谐、心理距离近。由
于上述特点，它的作用力更为持久。
领导影响力运用和提高的途径
一、正确运用权力性影响力领导活动要想正常开展下去，必须
要有统一的意志，统一的行动。如果各行其是，就无法实现领导
活动的目标。权力性影响力是以法定权力为支柱，因此领导者在
通过政策、程序、规定、命令等方式行使职权时，要做到使用职
权态度审慎，执法公正严明，不要滥用职权。要秉公自律，为政
清廉，赏不避仇，罚不避亲，不以权谋私。要善于用人授权，大
权集中，小权分散，不搞专权独断；要深入实际，调查研究，具
体指导，不当甩手掌柜。在运用权力性影响力的过程中，领导者
一是要正确认识权力性影响力，要充分认识到它有明确的目的性，
维护的是组织权威而非个人权威；还要认识到它有明显的局限性，
并非在任何情况下都发挥作用。二是要敢于运用权力性影响力敢
于坚持原则，敢于拍案而起，敢于当机立断，敢于知人善免。三
是要善于运用权力性影响力。通过分权授权，通过制度机制，明
确权责关系，有效发挥权力性影响力的作用。
二、努力提高非权力性影响力。列宁说：“保持领导不是靠权力，
而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作和卓越的才能”。
强调的就是非权力性的影响力，它是构成领导者威信的核心。领
导者一方面要学会运用权力性影响力，另一方面，更重要的，是
要努力提高非权力性影响力
三、以能立威领导能力是领导者履行自己的职责所必备的才能，
能力的高低是决定领导影响力大小的关键因素。领导者的才能是
多方面的，最重要的是两个：一是决策，二是用人。（1）、科学
决策决策关系到党和国家的兴衰，关系到领导工作的成败，是领
导者必须履行好的首要职能。科学决策要把握三个基本要点：调
查研究：深入实际，了解群众的利益、愿望、疾苦和要求，以此
作为决策的依据。集思广益：通过各种意见的交锋，使决策方案
更加完善。善于拍板：当机会来到的时候，或情况突然发生变化
的时候，能迅速而准确地作出反应。（2）、合理用人人才是事业
之本，邓小平说：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导
者是否成熟的重要标志之一。” 合理用人要把握三个基本要点：
德才兼备：既要有本领，还要有境界。敢于用人：领导用人要有
魄力。善于用人：把适当的人才放在适当的位置上。4、以情固威
“人为义气而感动”，领导者的影响力是在领导者与被领导者的人
际交往活动中实现的。人际关系状况，是关系到领导者实际影响
力高低的重要因素。领导者与被领导者深厚情感使被领导者对领
导者产亲切感。心理学的研究表明，在拥有亲近情感的人与人之
间，相互吸引力就大。群众对领导有了亲近感就会产生理解、体
谅、支持，化作积极执行领导决策的自觉行动。以情固威，领导
者要努力成为情感的发生器，作到情真、情实、情长；对群众要
尊重、信任、关怀。只有这样，人民群众才会把领导者看作自己
的精神支柱，才能自觉凝聚在自己的周围。
2、管理与创新
团队理论强调组织内部各个成员之间建立良好和谐的人际关系对
组织目标的实现具有重要作用，该理论是西方管理理论中人学思想的
集中体现。本文从团队理论的产生与发展问题入手,探讨了团队理论
的主要内容,以及团队理论在科技创新团队管理中的重要作用,同时分
析了我国科技创新团队建设管理中存在的一些问题，进而提出了创建
高效科技创新业绩团队的对策。
根据当前我国产业发展的现状和趋势,亟待建立跨学科、跨部门、
跨地域的开放式科技创新团队，合理设计创新团队的宏观布局。这需
要从管理体制和运行机制上加强新兴的科技创新团队的研究工作, 建
立健全灵活合理的选人 用人机制和激励约束机制，科学的实施科技
创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理。
一、 创新与团队基本理论
创新（innovation）一词的拉丁文为“innovare”，意指“to make
something new”，我们一般将创新定义为创造性地开发新产品、新技
术、新服务甚至于新的组织结构。一般来说，单独工作的个人不具备
成功创新所需要的广泛而多元的专业技能和知识，把具有相关知识的
个人召集起来组建为一个团队，才能更加有效的促进创新工作。
团队，又叫工作团队，是西方组织中广泛采用的管理形式之一，是
指由一定数量的员工根据功能性任务组成的工作单位。
采用团队创新，团队成员间可以发现彼此的谬误，可以在必要的时
候对彼此的方法进行评价，及时交流进而共同提高。
二、 科技创新团队管理
科技创新团队与一般的团队不同，其主要目的是面向经济发展和社
会进步的需求,提升科学技术创新能力,为经济发展和社会进步提供可
持续发展的动力。
（一） 科技创新团队是大科技时代科技创新的组织保证
大科技时代,科学研究的对象涉及多学科，研究的方法交叉综合,来
自经济和社会发展中的实践问题也需要多学科的知识才能够有效地
解决,单科孤立发展已经变得寸步难行。
创新主体呈现多元化，知识经济条件下与传统经济下的科技创新行
为主体由原来的纯粹的科技部门和科研人员转变为企业、大学、研究
机构、中介机构和政府等，企业则成为创新的核心，脱离企业和企业
行为的创新不可能具有持久的生命力。
创新过程的网络化。传统的技术创新过程被认为是“线性模型”，即
基础研究——应用研究——新技术、新产品开发与应用。而现今，创
新过程正演化为系统集成和网络模型，表现为各个子过程的相互作用
和反馈。
创新目标的效用化。知识经济条件下，科技创新主要是企业通过科
技创新追求市场效用的最大化，而不再是传统经济下科研单位的某项
发现或发明达到新的水平。
大科技时代科技创新团队是实现科技活动社会建制化的基本单元，
科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式。面对专业化带来的
个人知识和技能的有限性,科研人员必须转而应用集体智慧,采取团队
的方式。美国国家科学基金会的亨尼西指出, 在 1980 至 1995 年间国
际范围内合作发表的科学论文数量翻了一倍多。
（二）科技创新团队可以有效提高科技创新效率
1．科技创新团队内部各个成员之间在技能上可以互补,这为各成员
在彼此合作中受益提供了良好的基础,通过相互间帮助和支持,不仅对
增加工作的满意度有利,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的
创新能力;而且有助于促进工作的协同开展,减少了不必要的内耗和不
协同作业造成的延搁,产生比个体简单综合高得多的生产效率。
2．科技创新团队可以协调人际关系，规范科研人员的行为,提高科
研人员的归属感,进而通过他们相互理解完成共同目标,从而有效地把
个人目标融入和升华为团队目标;与此同时,那些工作敷衍塞责的人会
感到因团队工作气氛而产生的外在压力,促使团队成员承诺他们的共
同目标,为团队的荣誉努力工作。
3．科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作, 交流沟通
的频度极大地提高了,通过交流与共享,不仅能很好的完成研究课题,
而且有助于其他学科的研究成果在本研究领域的应用,发现新的学科
增长点，这与一般的科研群体相比有着明显的优势。
4．科技创新团队还能提高管理层的工作效率。采用团队形式,尤其
是自我管理工作团队形式,管理者可以将主要精力集中于具有前瞻性、
整体性的重大问题,搞好战略规划。
在科技创新团队管理形成初期，如何搭建这个团队是管理者首要完
成的事。为了确保团队运作过程的有效性，首先要确立团队的组织类
型和内部结构，明确团队角色的职责和任务。其次要明确团队目标，
假期，分配每天的任务，科研进程等。再次，在这个阶段，一定要把
团队的具体任务和目标告诉团队的每个成员，团队成员之间要逐步建
立起信任和合作的关系，让团队的成员共同构建团队目标。除此之外，
领导要对团队成员进行角色分类和职能分工，并告知他们如何做、做
什么、何时何地完成任务等。
一般来说科技创新团队管理也需要有不同技能类型的成员。具体来
说，第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决
策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然
后作出有效选择的成员。第三，还需要善于倾听，反馈，解决冲突及
其他人际关系技能的成员。 如果一个团队不具备以上三类成员，就
不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极
其重要的，一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效
就会降低。但在团队形成之初，并不需要三方面成员全部具备。一个
优秀的团队领导者常常细心地不断鼓励不同个体间的协同工作以及
他们见开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。
创新团队管理对队员的心理认知。咨询服务之夫卡尔.罗杰斯的观
点是，人具有两个基本但常常未被意识到的心理需要，两者都要得到
满足。第一个需要是积极关注来自他人的爱.感情.或可能在团队中显
得尤为重要的尊重。另一个需要是自我实现，发展并实现自己的能力
和潜质。罗杰斯认为，如果人的第一个需要没有得到满足，这个人就
会花时间来寻找认可，而且也伴随着他的自我实现愿望。在工作过程
中，自我实现是最有价值的，因为这种倾向会激励人们迎接挑战，提
高并达到最高技能并且学习新的技能。成功的管理者会不断提醒队员
确立一些专门目标，是他们明确任务取得了多大程度的进展，所以执
行任务的同时也在享受着人的自我实现带来的心理满足。
成功团队其重要因素之一就是拥有共同愿景，彼得.圣吉认为，共
同愿景是人们心中的一股深受感召的力量，也是组织中人们所共同持
有的意向或景象，它创造出众人一体的感觉。缺乏共同愿景的学习最
多是适应性学习，而只有在人们共同致力于实现他们共同关切的事情
时，创造性学习才会产生。愿景可以指出团队的生存领域，未来的发
展空间，能够促进团队资源产生整体感并对未来的前程达成共识，如
果把愿景看成精神动力那么目标即是具体的步骤和方向，是愿景实现
的途径和方法。共同的愿景说明了团队之所以存在的主观原因，而共
同的目标是共同愿景在客观环境中的具体化，并随着环境的变化而有
所调整。共同愿景是鼓舞成员斗志，协调成员行动的核心力量，具有
强大的凝聚力和吸引力，使团队中的每个成员都愿意为之而努力.奋
斗。
3、团队员工如何忠诚与敬业
2002 年 12 月，北京市社会心理研究所就北京市企业工作员工的工
作态度开展了一次调查结果显示，竟有 ％的被调查者对工作“比
较不满意”和“很不满意”，％的人表示自己没有在工作中投人大
部分或全部精力，仅仅有 ％的被调查者在业余时间“经常”或“总
是”考虑工作。在不满意者中，最不满意的地方集中在管理和利益方
面，％的人表示“如果可以重选择职业，要调到别的单位，做不
同的工作”，准备在一年内辞职或“跳槽”的竟达到 ％。对于不满
意于工作却仍留在目前岗位上的人进行进一步分析表明，只有 ％
的人“继续为单位效益的好转尽自己最大的努力”，而希望“尽快调到
一个好一点的单位”或“先等等看，如果单位状况没有好转就调走”的
达 ％，余下的人 ％认为自己“没有地方可去，只能留在单位”
等待，％是“没想过，不知道该怎么办”。
这份调查资料充分表明，目前在工作中人们缺乏忠诚敬业精神的问
题是相当普遍，相当严重的。这个问题是令当代企业家们所头疼的问
题，也是当今社会迫切需要解决的问题。
企业不能命令员工必须忠诚，却可以培养员工的忠诚度。在这里，
要提醒的是，只有首先拥有忠诚的员工，才能得到忠诚的顾客。通常
观察身边那些在公司里做到很高位置的人，你会发现，他们往往具备
的一个最重要的要素，就是在这家企业里待过很长时间。他们不仅在
专业技能上突出，能够独当一面，更重要的是，他们对于公司忠诚无
二，能够得到老板的高度信任。
李嘉诚的秘书洪小莲就是一个典型的例子。1972 年加入李嘉诚长
江实业集团的洪小莲才 24 岁，只有高中学历的她由一名秘书做起。
当时长实规模较小，才十几个职员，她努力协助李嘉诚打理生意，直
至后来长实由塑胶花及玩具生意逐步转向地产业务，她也随之转为专
门负责集团内的售楼事务并负责联络传媒的工作。十几年里她扶摇直
上，至 1985 年出任公司董事，年薪 1200 万港元。由一个秘书跃升为
一家市值 1000 多亿港元公司的执行董事，洪小莲的心得是：“和公司
共成长，共分享苦乐。”
是的，“和公司共成长”，是非常重要的一项职业素养。每一家公司
在成长的过程中，都需要大量优秀人才的加盟。对于老板而言，只有
他“信得过”的人，才有可能委以重任，进而才有可能为你的职业发展
提供广阔的平台。在这种情况下，高度忠诚于企业，成为一个“企业
化”的人才，则是你迈向成功的必经之路。试想，假如有一天你当了
老板，你愿意把重任委托给一个你信不过的人吗？
这些年间，由于经济的长期转型和巨大发展，引发了中国企业乃
至全球人力资源管理的深刻变化。中国企业虽生逢盛世，但在突破技
术屏障之后遇到的企业管理特别是人力资源管理的挑战却越来越严
峻，基于国内人才竞争的白热化，处于发展中的中国企业正同时面临
着生存人才甄选和留用的两大困扰。人力资源是当今中国绝大多数企
业需要解决的首要问题。
从 20 世纪走过来的中国企业，都经历了一个由小到大、飞速成长的
过程，企业在争夺市场份额的同时，建立优于竞争对手的关键能力之
一就是建立人力资源系统。国内优秀的企业，如海尔、华为、中兴通
讯、联想、TCL、美的、万科等，以及宝洁、柯达、IBM、戴尔、安
利、英特尔、LG 等跨国企业，它们除了拥有雄厚的资金、技术资源，
除了具有较强的战略营销能力，还有着非显性的能力，那就是员工对
企业的全身心投入及超越契约的奉献精神。但是作为国内大多数企业
来说，员工忠诚度提升，确实已经成为了一个显性问题——亟待解决！
忠诚贵于能力，做企业最可信赖的金牌员工！激发员工忠于事业的
精神，帮助员工从优秀迈向卓越。忠诚不仅是一种道德品质，也是一
种职业生存方式，更是优秀员工迈向卓越的必经之道。如果你选择了
为某一个企业工作，那就真诚地、负责地将自己的工作做好。忠于工
作，让你把握人生成功的先机。忠诚胜于能力——这是美国海军陆战
队 200 多年来最重要的作战箴言，世界 500 强企业选人、育人、用人、
留人的重要标准。忠诚既是一种品德，更是一种能力，而且是其他所
有能力的统帅与核心。缺乏忠诚，其他的能力就失去了用武之地。
作为员工，在任何一个公司里，如果你希望得到老板的赏识，得到
升迁的机会，第一条法则就是你必须忠诚于他。无论你的能力多么优
秀，无论你的智慧多么超群，没有忠诚，没有人会放心地把最重要的
事情交给你去做，没有人会让你成为公司的核心力量。忠诚是一种美
德，也是一种与生俱来的义务。忠诚可以使你在职场中发撵最大的价
值，获得最大的利益，忠诚也会让你得到企业的长久重用。忠诚最大
的受益人是自己，因为对企业忠诚，你不仅会获得财富和荣誉，还可
以不断的充实自己，使自己的价值得到体现。
“忠诚第一，能力第二”对现代员工提出了哪些具体的要求？谭小芳
老师认为应当包括勇于负责、忠诚于公司、忠诚于老板、忠诚于团队、
忠诚于自己、具有较强的执行力、自动自发、注重细节、敬业乐群等
诸多方面，具备了这一系列的优秀品质，就具有强大竞争力，就可以
使自己从容地走向优秀、卓越和成功。
一、忠诚于公司：多替公司想一想
1、维护公司利益是基本的职业道德
2、永远忠诚于自己的公司
3、时刻以公司的利益为先
4、公司就是你的船
5、为公司节约成本
二、忠诚于老板：做老板的得力助手
1、老板需要忠诚的员工
2、换位思考，多想想老板的难处
3、处理好与老板的关系
4、做老板最忠实的助手
5、为老板排忧解难
6、感谢老板的“折磨”
忠诚不是一个简单的概念，也不是单向的付出。员工的忠诚不是愚
忠，不是简单地为企业效命，而是要首先忠诚于自己的职责和事业，
把自己的职责、事业与企业的发展结合起来。另一方面，忠诚固然可
贵，但不等于有了忠诚就有了一切，真正的忠诚是有能力的忠诚，是
为了自己的忠诚而努力提高自己。
做个忠诚的员工，是信念，是态度，更是行动。
员工对企业的忠诚取决于两方面：物质激励和精神激励。物质激励
包括：薪酬制度、管理方式、企业文化和工作环境；精神激励则包括
地位和声望的满足、受尊重和被承认的要求等。如果员工这两方面的
要求能得到满足，同时，团队成员之间能够协调运作、同事之间能够
真诚相待，上下级之间能够互相沟通，员工有一个发展的空间，那么
员工的潜能就能充分地得到发挥。谭小芳老师建议企业：要解决忠诚
问题，就要处理好企业利益和员工自身利益之间的关系。只有企业对
员工忠诚，尊重员工的个人主体性，进行以人为本的情感管理和员工
自我价值的实现，才能赢得员工对企业的忠诚，双赢才是赢得员工忠
诚的基础。
现在的社会，经济发展迅速，工作机会很多，但千万不要以为到处
都有机会，而对目前的工作漫不经心，“做一天和尚，撞一天钟”的思
想;也不要因为不喜欢目前的工作而整天了无所事。每一个职场中人，
都应该磨练和培养自己的敬业精神，因为将来无论在什么岗位从事什
么样的工作，敬业精神都将是你一身中最大的财富。
4、团队如何打造执行力
21 世纪，执行力成为企业竞争力的重要一环。一个企业执行力如
何，将决定企业的兴衰。文章在简要分析了执行力概念后，对如何打
造团队执行力从三个方面进行了详细论述：构建良好的团队和执行文
化；提升管理者的执行力；培养部下的执行力。所谓“执行力”就是一
种通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对组织资源（人、财、
物、信息、时间）进行有效控制而实现组织目标的能力，通俗地说，
就是把事情做成功的能力。因为，战略的正确不能绝对保证企业的成
功。成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
营造执行力文化：企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互
理解、共识的产物，是企业精神、企业价值取向及行为方式的总和。
企业文化的建立有助于企业员工树立正确的价值观，形成良好的风气。
企业文化一旦形成，就会成为一只“无形的手”，实现对企业员工的
“软”管理，像海尔员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在
为消费者提供服务的时候会自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面
反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。
对现代企业而言，执行力文化的建设应从以下三个方面进行：
一、对员工进行企业文化培训
任何企业任何团队都是由每一个个体组成的，优良的团队行为都是
由团队成员中个人行为组成的，优良的行为必然由高尚的思想所支配，
而高尚的思想来源良好的习惯，但习惯的养成往往非一日之功，这就
要求团队的领导都要从百年企业、百年树人的高度，用向上的企业文
化熏陶员工，用非凡的人格魅力引导员工，用严明的纪律约束员工，
使员工真正形成用户至上，真诚服务的思想，从思想深处认识到执行
是对企业的一种应尽的义务，将自己的成败与企业的兴衰紧密联系在
一起。
二、建立赏罚分明的执行评价制度
执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把
企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理
学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反
应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现，若刺激对他不
利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员要能够通过
强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成
员的行为符合组织的目标。
此外，在企业内树立和培养典型人物，可以加强团队成员对执行文
化的理解和记忆，这也是促进执行文化建设的一个重要手段。
三、提升管理者的执行力
打造执行力团队，关键是要打造好核心团队，尤其是团队管理层，
因为核心团队的执行力很大程度上决定战略成功与否。
实现管理者角色定位的转变
作为现代管理者，应坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行力。
科学的策略是保证做正确的事情，而良好的执行力是正确地做事，再
好的策略只有成功执行后才能显示出价值。现代管理者角色定位的转
变，要求管理者应具备两种能力的要求：灌输思想的能力；贯彻行为
的能力。这两个能力缺一不可，否则许多宏伟规划只能空想。
四、注重管理举措的认同效果
一些企业试图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种
考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。最后
导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。一个执行力强的团队，
其制度的制定必须具备一个特征：全员参与。充分沟通，使下属在正
确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台应充分征
求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出
质疑。并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管
理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，在执行时不至于存在
逆反心理。只有员工正确认识和认同的东西，才能在自身的实践中更
好的执行它。
五、建立科学、规范的制度
科学、规范的管理制度，是企业内部的法规，是企业全体员工共同
遵守的规则。如果企业内部管理制度不健全，员工行为方式正确与否
就没有衡量尺度，久而久之，就会形成企业的内耗，影响团队的协作
力，从而影响企业整体工作效率。
在现代企业管理中，要真正实现制度管人，而且不是人管人，即实
现从人治到法治的根本转变，应抓好两个环节：
建立合理的管理规则 管理的真谛首先在“理”，其次才是“管”。管
理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，能让每个员工按照游
戏规则自我管理。管理规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个
人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三
根支柱，缺一不可。
制订有可操作性的工作标准 只有企业内每个员工都明确自己的岗
位职责，才不会产生推诿，扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，员
工的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求提出可操作
和执行的工作标准。工作标准是员工的行为指南和考核依据。
六、培养部下的执行力
管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者凡事都事必躬亲。管
理者角色定位转变很重要一点就是在重视自身执行力提升时，必须重
视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，
而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部下的执行力，将是企
业总体执行力提升的关键。
七、维护管理制度的严肃性
不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认
为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导
致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不了，形同虚设。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根
本利益方面也有着积极的意义。在实际工作中，对问题的纵容或失之
以宽会使每个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久
之，贻患无穷。
八、关注细节，强化监督
企业目标一旦确立，一切工作都要服从服务于这项目标，围绕这个
目标对参与整个经营活动的团队每一分子要确定明确的目标和任务，
制定有效地监督措施。企业管理关键就在于细节管理。
九、建立学习型组织
在知识经济时代，对新知识、新观念的学习能力，影响一个公司的
执行力，现代企业建立学习型组织可以从以下几个方面入手：
不断挑战自己 人们常说的一句老话：每个人最大的敌人是自己，
战胜自己是最困难的。其实，客观环境每天都在变化，过去正确的经
验今天可能就不对了，这是自然的，也是必然的。一个企业要想不断
发展，就要审时度势，经常重新评价自己，使自己处于不断思考、不
断学习、不断进步的良性循环状态。只要企业有这样一种机制，能挑
战自己，并及时调整，就能提升应变能力和竞争力。
员工间的相互学习 一个成功的企业一定有很多优秀人才，他们在
工作中总结出了行之有效的工作流程和工作方法，实行知识共享，畅
通内部信息交流，从而提高整个企业集体智商是衡量一个学习型组织
的重要标志。
不断总结执行实践中的经验教训 执行的过程就是将理念和设想付
之于实践检验的过程，企业在这一过程中不但会取得执行的成果，而
且会积累新的对执行工作本身认识的知识。象海尔提出的“管理无小
事”、隆鑫集团提出的“细节决定成败”都来源于对企业执行实践升华
形成的理念。这些理念通过企业系统的有组织性的收集、整理、加工
和再编辑工作，可以成为非常难得的企业内部共享知识和独特资源，
对于指导未来的执行工作乃至培育企业的核心竞争力都有着积极的
参考价值。
