（员工福利待遇）薪酬与
福利管理
第一部分、岗位评价与薪酬等级
重点知识
岗位评价的概念
岗位评价的目的
岗位评价的基础
岗位评价的方法
岗位评价的程序
薪酬等级类型
岗位评价与薪酬等级的关系
薪酬等级划分的工作程序
一、岗位评价
••岗岗位评价的概念•岗位评价是对企业所设的岗位的难易程
度、责任大小等相对价值相对价值的多少进行
评价。
•岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳
入薪酬等级。
•岗位评价是以岗位为对象，并评价担任
该岗位的人员。。
••岗位评价的目的：
发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具
有更加重要的地位；
哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现
有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求；
为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
••岗位评价的基础：基础：岗位分析岗位分析
岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任
务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工
作环境以及承担该职务所需
的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和
工作说明书等文件的过程。
列举岗位分析的方法列举岗位分析的方法：：
••岗位评价的岗位评价的原则原则：：
岗位评价的是岗位岗位而而不是岗位中的员工；；
让员工积极的参参与与到到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位
评价的结果；
岗位评价的结果应该公开公开
••岗位评价的程序
1、选择岗位分析的方法进行岗位分析(确定企业的策略和组
织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境
方法 概述
观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方
法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归
纳整理为适当的文字说明
面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一
种方法
工作日写
实法
让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而
获得有关岗位信息资料的方法
典型事例
法
对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法
问卷调查
法
通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问
卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括:基
本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的
知识技能、工作劳动强度、工作环境等
等)
2、成立岗位评价小组(确定 10-15个关键岗位作为基准岗位
进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择
岗位评价方法)
3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
1.选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点:
确定企业的战略和组织的目标
选择适当的分析方法进行岗位分析
确定进行岗位分析的具体方面
形成系统、规范化文件、即岗位说明书
2.岗位评价小组的职能
• 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价
• 确定其他岗位相对与基准岗位的价值
• 推荐确定薪酬的相关因素(最终由HR审定)
• 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
••列举并比较岗位评价的方法列举并比较岗位评价的方法：：
方
法
概述 实施步
骤
优点 缺点 适 用
企业
岗
位
根 据
各 种
岗 位
选择评
价岗位；
取得工
简 单
方便，
易 理
评价标准宽泛，很
难避免主观因素；
要求评价人员对每
岗 位
设 置
的 相
对 价
值 或
它 们
对 组
织 的
相 对
贡 献
进 行
排列
作说明
书；进
行评价
排序
解、操
作，节
约 成
本
个岗位的细节都非
常熟悉；只能排列
各岗位价值的相对
次序，无法回答岗
位之间价值差距
定 限
排 列
法
将一个企业相对价值中最高与最低
的岗位选择出来，作为高低界限的标
准，然后在此限度内，将所有的岗位，
按其性质与难易程度逐一排列，显示
岗位与岗位之间的高低差异。
排
列
法
成 对
排 列
法
将企业中所有岗位，成对地加以比较。
比 较
稳定；
规 模
小
方
法
概述 实施步骤 优点 缺点 适 用
企业
岗
位
分
类
法
将各种
岗位与
事先设
定的一
个标准
进行比
较来确
定岗位
的相对
价值
岗位分析并分类；
确定岗位类别的数
目；对各岗位类别
的各个级别进行定
义；将被评价岗位
与标准进行比较，
将它们定位在合适
的岗位类别中的合
适的级别上
简单明
了，易
理解、
接受，
避免出
现明显
的判断
失误
划分类
别是关
键；成
本相对
较高
各 岗
位 的
差 别
明显；
公 共
部 门
和 大
企 业
的 管
理 岗
位
要
素
比
较
法
它通过
不同的
薪酬要
素多次
对岗位
排序，
然后再
综合考
其工作程序：1、获取岗位信息(依据
工作说明书)。
2、确定薪酬要素(心理要求、身体要
求、技术要求、职责、工作条件)。
3、选择关键基准岗位(15-25个)。
4、根据薪酬要素将关键岗位排序。
5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。
6、根据工资率将关键岗位排序。
能 够
随 时
掌 握
较 为
详 细
的 市
场 薪
虑每一
岗位的
序列等
级，并
得出一
个加权
的序列
值，最
终确定
岗位序
列。
7、根据两种排序结果选出不便于利用
的关键岗位。
8、确定岗位薪酬等级。
确定标
尺性岗
位在劳
动力市
场的薪
酬标准，
将非标
尺性岗
位与之
相比较
来确定
选择普遍存在、工
作内容稳定的标尺
岗位确定报酬要素；
确定标尺性岗位在
各报酬要素上得到
的基本工资；将非
标尺性岗位进行比
较，确定其在各报
酬要素上应得到的
报酬
能够直
接得到
各岗位
的薪酬
水平
应用最
不普遍；
要经常
做薪酬
调查，
成本相
对较高。
既精确
又复杂。
酬 标
准
标尺性
岗位的
薪酬标
准
要
素
计
点
法
要求确
定几个
薪酬要
素 (如
知识经
验、对
决策的
影响、
沟通、
监督管
理、职
责、解
决问题
能力、
工作环
境等)，
每个要
素应分
操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。
2、搜集岗位信息。
3、选择薪酬要素。
4、界定薪酬要素。
5、确定要素等级。
6、确定要素的相对价值。
7、确定各要素及各要素等级的点值。
8、编写岗位评价指导手册。
岗 位
不 雷
同；岗
位 设
置 不
稳定；
对 精
确 度
要 求
较高
等，并
要求各
岗位中
每个要
素的等
级都是
目前岗
位的现
实情况。
选择关
键评价
要素和
权重，
对各要
素划分
等级，
并分别
赋予分
值，然
后对每
个岗位
进行估
选择评价标准和权
重；
各要素划分等级并
给予分值
能够量
化；可
以避免
主观因
素对评
价工作
的影响；
可以经
常调整
设计比
较复杂；
对管理
水平要
求较高；
成本相
对较高
值
二薪酬等级
（一）薪酬等级的类型
分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，
呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级
别向上发展
而提高的；这种等级类型在成熟
的、等级型企业中常见。
宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈
平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别
向上发展而提
高的，也可以是横向工作调整而
提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企
业中常见。
（二）岗位评价与薪酬等级的关系
岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可
以是排序形式
对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系
（三）薪酬等级划分的工作程序
1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级
不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在
两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个
岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不
同系列的岗位进行统一排序
分系列 ：按岗位评价结果排序
2、划分薪酬等级
将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数
相近的岗位划分为一个薪酬等级。
第二部分薪酬调查
重点知识
薪酬调查的作用
薪酬调查的类型
薪酬市场调查的工作程序
薪酬满意度调查工作程序
岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
一、薪酬调查的作用
外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动
态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业
各岗位薪酬水
平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外
竞争力,做到外部公平
内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员
工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配
公平性的看法，
了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工
的薪酬与市场水平大体相当；内部公平----员工
的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----
员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相
当
二、薪酬调查的类型
薪酬市场调查
企业员工薪酬满意度调查
一、 薪酬市场调查
市场调查方式的比较：
调查方式 适用范围
企业之间相互
调查
有着良好的对外关系的企业
委托调查 难以在类似(竞争性)企业中找到对等的岗位时或该企
业属于新兴行业时，首次设立某岗位
调查公开的信
息
用于宏观把握或思考
调查问卷 对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时
在统计分析调查数据时：
薪酬水平高的企业应注意 75%75%点点处薪酬水平；薪酬水平低的
企业应注意 25%25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处
薪酬水平。
如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到
该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法。频率分析法。
通过回归归分分析析可可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬
结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬
差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。
三、薪酬满意度调查的工作程序
• 确定调查对象：企业内全体员工
• 确定调查方式：常用问卷调查法
• 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬
福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬
福利的发放
方式等
薪薪酬调查的作用：
类型 作用
薪酬市场调
查
做到外部公平
薪酬满意度
调查
了解员工是否认为企业做到了外部公平（与市场
水平）、内部公平（与其工作价值）、个人公平（与
其个人、所在小组的业绩）
四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
第三部分、薪酬计划
重点知识
制定薪酬计划的准备工作及所需资料
一制定薪酬计划的方法
从下而上法
从上而下法
方法 程序 优点 缺点
从 下
向 上
法
根据部门的人力资源规划和企业的每
一位员工在未来一年的薪酬的预算估
计数字，计算出整个部门所需要的薪
酬支出，然后汇集所有部门的预算数
字，编制出企业整体的薪酬计划。
实际、灵
活，且可
行性较高
不易控制总体
的人工成本。
从 上
向 下
法
先由企业的高层主管根据人力资源规
划等决定企业整体的薪酬计划额和增
薪的数额，然后再将整个计划数目分
配到每一个部门。
可以控制
总体的薪
酬成本
缺乏灵活性，而
且确定薪酬总
额时主观因素
过多，降低了计
划的准确性
二制定薪酬计划的工作程序
通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位
的薪酬水平
了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪
酬水平
了解企业人力资源规划
画出薪酬计划计算表
根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬
总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该
比值或企业历年的该比值进行比较
各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总
部门计划与整体计划有出入,需调整
将确定的计划上报企业领导、董事会报批
三薪酬计划报告的撰写内容
本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额
人力资源规划情况
预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门
薪酬增长率
第四部分、薪酬结构
重点知识
• 薪酬结构概念
• 影响员工薪酬的主要因素
• 薪酬结构类型
• 确立薪酬结构的方法
一薪酬结构概念
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。
一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基
本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有
浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.
可能题型:选择题、判断题
二影响员工薪酬的主要因素
（一）薪酬结构类型
• 传统的薪酬结构类型
以绩效为导向的薪酬结构
以工作为导向薪酬结构
以能力为导向薪酬结构
组合薪酬结构
• 新型薪酬结构
薪
酬
结
构
类
型
特点 优点 缺陷 适用企业 举例
以
员工的薪酬主
要是根据其近
激 励 效
果好
重视眼前利
益，不重视长
任务饱满，有
超额工作的
计件工资、销
售提成工资、
绩
效
为
导
向
期劳动绩效来
决定，员工的薪
酬随劳动绩效
量的不同而变
化
期发展；
重视自己绩
效，不重视与
人合作、交流
必要；绩效能
自我控制，员
工可以通过
主观努力改
变绩效等
效益工资等
以
工
作
为
导
向
员工的薪酬主
要根据其所担
任的职务(或岗
位)的重要程度、
任职要求的高
低以及劳动环
境对员工的影
响等来决定
有 利 于
激 发 员
工 的 工
作 热 情
和 责 任
心
无法反映在
同一职务(或
岗位)工作的
员工技术、能
力和责任心
不同而引起
的贡献差别
适用于工作
之间责权利
明确的企业
岗位责任制、
职能工资制
以
能
力
为
导
向
员工的薪酬主
要根据员工所
具备的工作能
力与潜力来确
定
有 利 于
激 励 员
工 提 高
技术、能
力
忽略了工作
绩效及能力
的实际发挥
程度，企业薪
酬成本较高
于技术复杂
程度高、劳动
熟练程度差
别较大的企
业，或是处在
艰难期，急需
提高企业核
心能力的企
业
职能工资、能
力资格工资、
技术等级工
资
组
合
薪
酬
结
构
将薪酬分解成
几个组成部分,
分别依据绩效、
技术和培训水
平、职务(或岗
位)、年龄和工
龄等因素确定
薪酬
全 面 考
虑 了 员
工 对 企
业 的 投
入
各种类型的
企业
岗位技能工
资、薪点工资
制、岗位效益
工资
新型薪酬结构
长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术
的永久分成
（二）确立薪酬结构的方法
确定不同员工的薪酬构成项目
确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例
第五部分、薪酬制度的制定
重点知识
• 薪酬制度的内容
• 薪酬制度的设计程序
• 薪酬制度的设计要点
一薪酬制度的内容
薪酬分配政策、原则
工资支配方式
工资标准
工资结构
薪酬等级及级差
奖金
津贴
过渡办法
其他规定
二薪酬制度的设计程序
薪酬制度的设计要点
薪酬水平与薪酬结构设计
薪酬等级设计
固定薪酬的设计
浮动薪酬的设计
过渡办法
其他规定
薪酬水平与薪酬结构设计：
薪酬策略的三个层次的薪酬水平：
第一、 能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬
水平
第二、 企业有能力支付的薪酬水平
第三、第三、 实现企业战略目标所要求的薪酬水平
薪酬结构：
列举薪酬结构的类型比较其特点并举例：
薪酬结构
的类型
特点 举例
高弹性类 员工在不同时期个人收入的起伏
较大，绩效工资与奖金占的比重
较大
以绩效为导向的薪酬结
构
高稳定类 员工的薪酬与实际绩效关系不大，
而主要取决于年功及企业整体经
营状况，员工的薪酬相对稳定，
员工薪酬中基本工资所占的比重
相当大
日本的年功工资制
折中类 既有高弹性成分，以激励员工提
高绩效，又有高稳定成分，以促
使员工注意长远目标
以能力为导向的薪酬结
构、以岗位为导向的薪
酬结构
针对不同的发展战略采取不同的薪酬策略：
薪酬结构类型发展
战略
企业发展
阶段
薪酬
策略
薪酬水平
性
质
薪酬结构
以 投
资 促
合并或迅
速发展阶
以 业
绩 为
高于平均水
平的薪酬与
高
弹
以绩效为导向
进 发
展
段 主 高、中等个人
绩效相结合
性
高
弹
性
以绩效为导向
高
稳
定
年功工资
保 持
利 润
与 保
护 市
场
正常发展
至成熟阶
段
薪 酬
管 理
技巧
平均水平的
薪酬与中等
个人、班组或
企业绩效相
结合
折
中
以能力为导向、
以工作为导向、
组合薪酬
高
弹
性
以绩效为导向收 获
利 润
并 向
别 处
投资
无发展或
衰退阶段
着 重
成 本
控制
低于平均水
平的薪酬与
刺激成本控
制的适当奖
励相结合
折
中
以能力为导向、
以工作为导向、
组合薪酬
薪酬等级设计：
•薪酬等级类型:
为
了反映
在同一
级别上
的员工
在能力
上的差
别，企业
在实际
薪酬管
理中往
往在同
一薪酬
等级中
划分若
干个档次
过渡办法及其它规定
是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡
薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、
外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支
付办法做出规定。
薪酬等级
的类型
特点 常见企业
分层式薪
酬等级
企业包括的薪酬等级
比较多，呈金字塔形
排列，员工薪酬水平
的提高是随着个人岗
位级别向上发展而提
高的
成熟的、等级型企业
宽泛是薪
酬等级
企业包括的薪酬等级
少，呈平行形，员工
薪酬水平的提高既可
以是因为个人岗位级
别向上发展而提高的，
也可以是横向工作调
整而提高的
不成熟的、业务灵活
性强的企业
第六部分、薪酬制度的调整
重点知识
• 薪酬制度调整的类型与方法
• 薪酬制度调整时的注意事项
一、薪酬制度调整的类型与方法
工资定级性调整
物价性调整
工龄性调整
奖励性调整
效益性调整
考核性调整
（一）工资定级性调整
是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级
包括：
对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的
工资定级
军队转业人员
已工作但新调入企业的员工
（二）物价性调整
物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济
损失而实施的一种工资调整方法。
企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。
在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造
成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”
性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总
是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计
的好坏决定这个差距的大小。
（三）工龄性调整
如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业
普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。
随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员
工进行提薪奖励。
工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率
予以奖励的工资调整方法。
（四）奖励性调整
奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或
重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并
激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方
式。
奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性
的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，
也有分批享用和终身享用的
（五）效益性调整
效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等
比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。
由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作
用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，
他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭
便车”，奖金照拿不误。
（六）考核性调整
考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合
格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。
二薪酬制度调整时的注意事项
工资定级性调整时的注意事项：
(一)员工工资定级时应考虑的因素:
• 员工的生活费用
• 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。
• 新员工的实际工作能力
(二)内部公平与外部竞争力的平衡问题
调整薪酬时应注意与员工进行沟通
第七部分、人工成本核算
重点知识
人工成本的含义
人工成本核算的意义
人工成本核算程序
人工成本基本核算指标的核算方法
人工成本投入产出指标的核算
一人工成本的含义
人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生
的所有费用
包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、
教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本
不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后
利润中用于员工分配的部分
二人工成本核算的意义
了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产品成本和人工
成本的主要支出方向，从而有效地监督、控制生产经营过
程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产
品价格，提高市场竞争力
企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产
出点
三人工成本核算程序
• 核算人工成本基本核算指标
• 核算人工成本投入产出指标
四人工成本基本核算指标的核算方法
企业从业人员年平均人数
企业从业人员年人均工作时数
企业销售收入(营业收人)
企业增加值(纯收入)
企业利润总额
企业成本(费用)总额
企业人工成本总额
五人工成本投入产出指标的核算
销售收入(营业收入)与人工费用比率：销售收入(营业收
人)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入
(营业收人)需投入的人工费用的概念
劳动分配率：
劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪
酬分配的份额
第八部分、企业福利项目的设计
重点知识
福利的项目
福利的属性
福利管理的优点
福利项目设计的原则
一福利的项目
社会保险福利(法定福利)：基本养老保险、基本医疗保险、
失业保险、工伤保险
用人单位集体福利(企业福利)：经济性福利、非经济性福
利
二福利的属性
福利是间接的薪酬
各种福利项目特点各异：
低差异、高刚性
高差异、低刚性
三福利管理的优点
对企业而言：
增强竞争力
合理避税
适当缩小薪酬差距
对员工而言：
提供部分生活保障
这部分收入较稳定
四福利项目设计的原则
严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费
根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目
企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响
努力提高福利分配的激励作用
第九部分、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计
重点知识
补充养老保险设计程序
补充医疗保险设计程序
一补充养老保险设计程序
确定补充养老保险的来源
确定员工和企业的缴费比例
确定养老金支付的额度
确定养老金的支付形式
确定实行补充养老保险的时间
确定养老金基金管理办法
二补充医疗保险设计程序
确定补充医疗保险基金的来源与额度
确定补充医疗保险支付的范围
确定支付医疗费用的标准
确定补充医疗保险基金的管理办法
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