成功案例｜华恒智信助力电力高科技研究院构建任职资格双通道体系，破解技术人才激励与保留难题实践
【导读】
该研究院技术人员的发展路径是从初级技术职称晋升到中级技术职称，从中级技术职称晋升到高级技术职
称，且技术评级主要依赖学历、经验、年限、资历等因素。技术人员需要积累多年经验，才具备晋升的资格，
一些优秀的技术人员也往往会因为“经验不足”而不能得到晋升，再加上“能上不能下、能进不能出”的用人机制，
这些问题的存在严重打击了技术人员的积极性，也导致了技术人员的不断流失。
【客户评价】
技术人员的职业发展和晋升问题一直是困扰我们的一个难题，现在我们认识到员工任职资格和职业发展通
道设计方面可能存在一些不足，我们也经过了多次尝试改革，但是都没有取得好的效果。由于华恒智信是专业
的人力资源公司，在员工任职资格建设方面也做过很多成功的案例，于是我们开始了项目合作。
项目咨询服务团队在项目实施中，深入分析了目前技术人员在任职资格设计和晋升通道选择方面的现状和
问题，运用了丰富的经验和科学的方法，提出了技术人员横向、纵向双通道晋升的解决办法，另外项目咨询服
务团队还设计了人才测评模板，多次组织与项目相关的辅导培训，详细指导了项目实施。
这次与华恒智信的合作令我们非常满意。华恒智信的咨询团队一丝不苟的工作态度和专业的咨询服务令我
们印象深刻。其提供的服务和指导也令我们受益匪浅。希望能够在未来的项目中再次合作。
——某电力研究院
【客户行业】
电力高科技企业、科研院所、国有高新技术企业、电力技术研发、勘察设计行业、知识密集型组织
【问题类型】
双通道任职资格体系搭建、职业发展通道设计、技术人员职业晋升、任职资格体系设计、人才测评与评价、核
心人才保留、人岗匹配、国有企业三项制度改革
一、客户背景及现状问题
某电力科学研究院是由大型国有集团参股的高科技企业，技术人员占比超过 90%，技术实力雄厚。尽管研
究院高度重视人才，但近年来优秀技术人才外流、员工积极性差等问题日益凸显。现有的人才发展机制，特别
是任职资格体系，已严重滞后于企业创新发展的需求，具体表现为两大核心矛盾：
1.技术晋升通道单一僵化，严重依赖资历与年限。技术人员的职业发展被禁锢在“初级-中级-高级”的职称
评审单一路径上，评价标准偏重学历、工龄等硬性资历。这导致有能力的年轻骨干因“经验不足”被卡住，而部
分员工则滋生了“熬年头”的消极心态。加之晋升名额有限与“能上不能下”的机制，造成了严重的“晋升拥堵”，
使得真正优秀的技术人员个人价值无法及时获得认可，工作积极性严重受挫，甚至选择离职，给企业带来持续
性的人才压力。
2.人才配置与发展缺乏科学依据，“人岗错配”与培养失效并存。部分技术人员会转向技术管理岗位（如项
目经理），但目前的选拔完全依赖领导主观印象（“拍脑瓜”决策），缺乏对员工特质、潜力的科学评估。这常
导致技术专家被派到不擅长的管理岗位而水土不服，或具备管理潜质的人才被埋没。同时，研究院投入大量资
源的培训，也因无法精准匹配员工真实能力与发展方向而导致效果不佳，造成巨大的资源浪费。
二、华恒智信分析解读及解决方案
华恒智信项目组深入诊断后指出，问题的根源在于研究院为知识型员工提供的“价值实现路径”过于狭窄且
模糊。对于追求自我实现的技术人员而言，一套科学、多元的职业发展通道比单纯的薪酬激励更为重要。基于
此，项目组创新性地提出了以“双通道任职资格体系”为核心的解决方案。
1.设计“横向+纵向”双通道任职资格体系，拓宽技术人才发展空间。
华恒智信打破了原有的“单通道”禁锢，为技术人员设计了并行的两条发展路径：
纵向晋升通道（专业深耕）：鼓励在特定专业领域持续深化，设置更精细的技术等级（如助理工程师、工
程师、高级工程师、专家、首席专家），并建立以能力贡献和业绩成果为核心的新型评价标准，让潜心钻研技
术的专家能够获得与高层管理者相媲美的专业地位与回报，实现“技而优则荣”。
横向发展通道（一专多能）：为那些协调能力强、学习意愿高、兴趣广泛的技术人员，设计跨专业、跨领
域的发展路径。通过有计划的轮岗、参与复合型项目等方式，培养既懂技术又懂业务、管理的“T 型”复合人才，
满足研究院对项目管理、系统集成等岗位的人才需求。
这一设计充分尊重了员工的个人兴趣与能力优势，将职业发展的选择权部分交还给员工，实现了组织需要与个
人成长的有机统一。
2.开发定制化人才测评模板，为科学用人育人提供精准依据。
为确保双通道设计能够精准落地，避免再次陷入“凭感觉”的窠臼，华恒智信项目组专门研发了配套的“人
才测评模板”。该模板从“成就导向”、“性格特质”、“影响力”等多个维度设置测评题目与评价标准。员工可通
过自评，更清晰地认知自身优势与潜在发展方向，为个人职业生涯规划提供客观参考。同时，上级管理者在选
拔人才、分配任务或制定培养计划时，可依据测评结果与分析报告，实现更为科学的“人岗匹配”，大幅提升人
才配置的准确性与培养投入的有效性。
三、华恒智信思考与总结
对于以知识型员工为主体、以技术创新为生命线的电力高科技研究院而言，其核心竞争力的维系与提升，
从根本上依赖于能否持续激发技术人才的创造力与使命感。华恒智信在本项目中的实践再次证明，构建一个科
学的“任职资格体系”，本质上是在搭建一个将组织战略与个人价值相连接的“高速公路网络”。
通过实施“双通道任职资格体系搭建”，华恒智信不仅帮助该研究院解决了技术骨干晋升难、流失快的当务
之急，更重要的是，它为企业植入了一套能够持续鉴别人才、发展人才、激励人才的良性机制。这套机制让每
一位技术人员都能看到清晰、多元的未来，从而将“要我做”转变为“我要做”，从根源上激活了组织创新的内生
动力。本案例为面临类似人才发展瓶颈的国有高科技企业和科研院所，提供了极具借鉴价值的系统性解决方案
与实践范例。
